Motto: “Stilul nu il ai, ci il esti” (Mircea Cartarescu)

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile
care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului,
natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul său personal care nu este
transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală
faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de
cooperare cu componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor
interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor

caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se
comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor,
capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui

ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de
acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea
şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.

Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este:“ modul personal, specific
de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu
scop bine determinat… de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea
lor activa” (E. Mihuleac).

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere

de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este
conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:

􀂃 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,

aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
 􀂃 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de
munca si

atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si

personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv;

􀂃 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului

de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate,
prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii
competentei decizionale.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita

numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza
clasificarii lor.
1.2 Factori care generează sau influenţează stilurile de
management 
 

Pornind de la considerentele teoretice şi metodologice ale modelului mixt,

putem afirma că formarea şi dinamica stilurilor de management sunt
determinate şi influenţate de următoarele grupuri de factori:

 factori ce ţin de particularităţile persoanei care exercită activitatea de

management (tipul de personalitate, pregătire profesională, nivelul
motivaţional, pregatirea în domeniul conducerii, şi experienţa în
activitatea de management);
 factori ce ţin de particularităţile muncii ( organizarea tehnologică a
muncii, diviziunea muncii);
 factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară
activitatea de management (tipul societăţii, formele de organizare,
cultura, nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului).

Personalitatea cuprinde ansamblul trăsăturilor, însuşirilor, capacităţilor şi

aptitudinilor individuale care se manifestă comportamental şi sunt valorificate
social. Personalitatea este unitatea însuşirilor individuale, a comportamentului
şi a aprecierii sociale a acestui comportament. Psihologia consideră că
personalitatea are trei dimensiuni: temperament, aptitudini şi caracter.

Trăsăturile personalităţii influenţeaza modul de acţiune al fiecărui individ, deci

şi modul de comportare al cadrelor de conducere, stilul de management.

Pregătirea cadrelor influenţează într-o măsură importantă stilul şi eficenţa

activităţii de management. Pregătirea constă în totalitatea cunoştiinţelor,
deprinderilor şi priceperilor necesare îndeplinirii unei activităţi. Pregătirea
mangerilor se realizează prin forme de şcolarizare generală şi studii de
specialitate, efort propriu de perfecţionare, experienţă de muncă şi de viaţă,
receptivitatea faţă de ce este nou.

Pregătirea unui manager trebuie să includă: pregătirea de specialitate sau

profesională, cultura generală, pregatirea politico-ideologică, cunoştinţe de
management. Dispunând de o bună pregătire profesională, managerul va ştii ce
trebuie şi ce poate să ceară subordonaţilor, se va bucura de prestigiu, îţi va
consolida autoritatea formală prin autoritate personală dobândită.

Nivelul pregătirii managerului influenăează stilul de management pe mai multe

direcţii. Un manager cu o pregătire profesională slabă va opta mai curând
pentru un stil autoritar. Un manager care nu posedă cunoştiinţe în domeniul
relaţiilor interumane va ignora aceste aspecte şi se va axa pe aspecte tehnico-
productive, pe sarcin*. Un manager competent profesional va ştii să aprecieze
capacităţile profesionale ale subordona*iilor, va favoriza promovarea celor
competenti.

Nivelul motivational constituie un factor personal-situational important în

configurarea stilurilor de management. Motivatia este o stare ce implica trei
trasaturi de baza: orientarea spre un scop, implicarea profunda în realizarea
acestuia, straduinta intensa în atingerea scopului.

Motivatia apare ca un ansamblu de trebuinte si dorinte care mobilizeaza,

determina organismul sa desfasoare o serie de comporatmente care sa duca la
satisfacerea lor adecvata. Intensitatea motivatiei este data de tipul si
particularitatile individului si de particularitatile stimului..

Particularitatile mediului social influenteaza puternic stilurile de mangement.

Fiecare tip de societate va favoriza si promova anumite stiluri de mangement si
va contracara alte tipuri . 
 Criterii de clasificare a stilurilor de management

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care

le apreciem mai semnificative.

În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management

sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de

management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior;
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin
forţa împrejurărilor un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii
puţin eficiente.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament

orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un
climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat
de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept",
numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului.
Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a
deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul
de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi
perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de

propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele
cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de
management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea
lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea
funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când
ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere,
având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări
pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate
eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele

stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea

subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor
managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de
realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea
obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management va declanşa
rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace
pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această
atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin
exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului
subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea

colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de
mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii
proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere

semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în
punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la
dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au
posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în

coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta
realizându-se aproape spontan.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor,
mai ales a celor cu caracter de noutate.

După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării,

modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte
în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ –
consultativ si extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele

unităţii; relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să
exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral

obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe
care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se
mai menţine o atmosferă

tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de

antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă
altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.

Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a

discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în
unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune,
asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management; se
reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare

a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde
atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi
executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea
unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca
ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei
neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară
aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un
sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor

manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme -
stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de

caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui
număr mare de criterii de clasificare, cărora le corespunde un număr variat de stiluri
manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă complexă, ea
trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de
factori care influenţează activitatea acestuia.

Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si

eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si
ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:

􀂃 Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de

conducere, sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca
sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate
(tehnice, tehnologice, manageriale etc.).

􀂃 Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul

plan

problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-
un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.

􀂃 Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in

consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de
recunoasterea de

catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe

care o are un manager capabil si eficient.

􀂃 Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura

intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o
stransa colaborare

cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a

organizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

􀂃 Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele

doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a
interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o
uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.

􀂃 Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape

exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza
spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de
creatie;

􀂃 Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis

de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant
fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai
pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei
rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

􀂃 Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult

sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata
in adoptarea

deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de
conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe
care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele

concluzii generale:

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si

democratic –in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l
aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a
actiona”.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-
a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam
in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem,

indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci
specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in
functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa
corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un

cadru de

conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator,

coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.

3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.

Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un
climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si
fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama

suficient de

larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
“dimensiune” a stilului de conducere.

5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata

de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,
respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului
pe care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in

cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de
un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in
toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare
a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata

si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului
omplex pe care-l reprezinta organizatia.

7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe

care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a
deciziilor:

A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat –

participative;

8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care

il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de
neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere
analizate.

9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.

10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in

care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care
sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete
de a controla munca colaboratorilor.

11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele

colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.
Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu
poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai
multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei
cu care este confruntat.

Bibliografie

1. “Managementul firmei” – Prof.univ.dr.Emilian RADU

2. Ov. Nicolescu, I. Verboncu “ Fundamenele managementului
organizatiei”, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.
3. D. Constantinescu, “Managementul intreprinderii”, Editura Sitech,
Craiova, 2005