LUCRARE DE DISERTATIE EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

CUPRINS INTRODUCERE Capitolul 1. ORGANIZTIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI 1.1. 1.2. 1.3. Definiie si tipologie Evoluia teoriilor despre organizatii Structura organizatiilor

Capitolul 2. ACTIVITTI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Evaluarea performantelor - coordonate teoretice Analiza si proiectarea postului Planificarea R.U. Recrutare si selecie Managementul carierei

Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR LA S.C. ORANGE S.A.. 3.1. 3.2. 3.3. S.C. ORANGE S.A. - istoric si prezentare Designul cercetrii Evaluarea performanelor n cadrul S.C. ORANGE S.A.

CONCLUZII BIBLIOGRAFIE ANEXE

INTRODUCERE Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i poate pune n valoare virtuile dect cu i prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar i se dezvolt aciuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii n cea de executani. Desigur, n funcia de ierarhia din organizaie, de concepia privind conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc., cele dou poziii, n foarte multe cazuri se suprapun. Este firesc s se ntmple acest lucru n organizaiile moderne, mai ales dac avem n vedere organizaiile de tip economic, unde nevoia de eficien a dus i duce la schimbri de substan n structurarea lor, n distribuirea competenelor i a rspunderii n modalitile de implicare a tuturor i obinerea unor performane ct mai ridicate. n vederea cunoaterii posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare a salariailor se impune desfurarea unei aciuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat const n emiterea de judeci de valoare cu privire la activitatea desfurat de ctre fiecare lucrtor din organizaie, cu privire la comportamentul lui n munc, la atitudinea acestuia fa de obiectivele i sarcinile ce i revin, fa de colectivul de munc din care face parte etc. Evaluarea personalului salariat servete nu numai la cunoaterea cu mare precizie a potenialului uman al organizaiei, ci i ca suport de informaii pentru manageri n vederea lurii deciziilor privind repartizarea i utilizarea judicioas a fiecrui salariat, modalitile de perfectionare care se impun i utilizarea unor metode adecvate de evaluare. Carte de Vizita Orange Romnia: Nume companie: Orange Romnia S.A. ; Orange Romnia este parte a grupului Orange, detinut de FranceTelecom ; Chief Executive Officer Bernard Moscheni ; Companie lansata la 6 decembrie 1996 (re-brandata pe 5 aprilie2002); Numar de abonati: aproximativ 7 mil de abonati; Segment de piata detinut n prezent: 48.5%; Numar de angajati: peste 1.500 ; Cifra de afaceri 2005: 617 mil euro;

Orange are ncheiate acorduri de roaming cu 212 de operatori din103 tari pentru abonatii Orange, cu 21 de operatori din 15 tari pentruutilizatorii PrePay, si cu 2 operatori de telefonie mobila prin satelit .In acest an Orange a lansat si serviciul roaming GPRS, pana acum ncheind acorduri cu 11 operatori din 11 tari; Orange ofera cea mai larga arie de acoperire: 96% din populatie si78% din teritoriul Romniei; Orange lanseaza n permanenta produse si servicii de ultima ora ,cele mai recent lansate fiind serviciul de mobile Banking,rencarcarea unei cartele PrePay de catre un abonat Orange; Orange are o retea proprie de magazine n toata tara Bucuresti,Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Trgu Mures, Timisoara,Ploiesti, Sibiu, Brasov, Arad, Suceava

Capitolul 1. ORGANIZAIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI 1.1. Definiie i tipologie

C. Zamfir definete organizaiile drept "grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective."1[1] ntreprinderile economice, partidele politice, colile, instituiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizaii. Dei foarte diferite ntre ele din punctul de vedere al tipului de finaliti urmrite i, n consecin, al procesului "tehnologic" utilizat, organizaiile prezint foarte multe aspecte comune din punctul de vedere al formei lor sociale. Din acest motiv, s-a constituit o sociologie a organizaiilor care trateaz aspectele comune tuturor organizaiilor. Se pot distinge dou mari domenii problematice ale sociologiei organizaiilor : analizarea organizaiilor ca sisteme sociale i relaia dintre organizaii i societatea global din care aceasta face parte. Privind organizaiile ca sisteme sociale, putem identifica dou abordri distincte, dar complementare : a) structurile organizaionale, respectiv modalitile specifice ale organizrii activitilor membrilor organizaiilor n aa fel nct s se realizeze performane ct mai ridicate i b) organizaiile ca sisteme sociale umane, compuse din indivizi, cu motivaiile lor, care intr n relaiile interpersonale, formnd grupuri sociale. n analiza structurilor organizaionale putem desprinde mai multe etape. n primele decenii ale secolului alXX-lea s-a elaborat managementul tiinific clasic (Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick) al crui principal obiectiv a fost formularea principiilor unei organizri eficiente, raionale a organizaiei. Problemele examinate erau : diviziunea muncii i a responsabilitilor, organizarea ierarhic a conducerii activitii, modaliti de realizare a controlului etc. Paralel cu aceast micare, se contureaz influenta teorie a birocraiei a lui Max Weber2[2]. Soluiile identificate erau i ele,n mare msur, similare : formularea de reguli generale i impersonale, disciplin strict n aplicarea regulilor i procedurilor, sistem ierarhic de difereniere a autoritii, cu competene strict delimitate, carier n care promovarea se bazeaz pe vechime i merit, salariu fix, difereniat n raport cu poziia n organizaie. Weber utiliza pentru a desemna acest mod raional de organizare considerat de a fi unica posibilitate de atingere efectiv a obiectivelor, termenul de birocraie. n 1940, R. Merton3[3] argumenta c cerina de a impune reguli generale i impersonale genereaz inevitabil ritualism, orientare defensiv, rigiditate, dificulti n a rspunde adaptat cerinelor publicului. Din anii '60 ncep s apar proiecte alternative de organizare. Tom Burs i G. M. Stalker4[4] introduc dou modele distincte de organizare : modelul mecanicist, aproximativ
1[1] Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicionar de sociologie", Bucureti, Editura Babel, pag 406 2[2] Weber, Max (1921), "Wirtschaft und Gesellschaft" 3[3] Merton, R. (1940), "Bureaucratic Structure and Personality" 4[4] Burs, T. i Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

modelul promovat de managementul tiinific clasic i de Weber, i modelul organic, caracterizat printr-o organizare mai flexibil, care se definete i se redefinete rapid n funcie de problemele de soluionat i de solicitri, care evit structurile rigide, fundate pe norme i pe reguli fixe, flexibilizeaz relaiile ierarhice scurtcircuitndu-le atunci cnd este nevoie. Cutarea unor structuri organizaionale flexibile, care s stimuleze inovativitatea i totodat obinerea de nalte performane reprezint o tem central a sociologiei actuale. Paralel cu cutarea unor structuri organizaionale adecvate, sociologia organizaiilor i-a concentrat atenia asupra organizaiei ca sistem socio-uman. Studiile ntreprinse la nceputul anilor '30 la uzinele din Hawthorne sub conducerea lui Elton Mayo5[5] au scos n eviden nc o limit important a modelelor clasice de organizare : ele se fundau pe o imagine simplificat asupra omului (homo oeconomicus), utiliznd doar motivatori extrinseci (recompense i pedepse) ; n plus, ele ignorau complexele procese psihosociale care au loc n interiorul organizaiei. Micarea "relaiilor umane" a pus problema crerii unui climat uman pozitiv, suportiv, conducerea esenial a unei ntreprinderi cu performane ridicate. Studiile de psihologie social a grupurilor, iniiate n mod special de Kurt Lewin n anii '40 - '50, au oferit un mediu favorabil de dezvoltare a unei asemenea abordri. Ceea ce se caut este promovarea unui nou mod de organizare socio - uman a organizaiei, fundat pe principiile tiinifice sociale i umane care s ofere o motivaie ridicat i o orientare activ, creativ. Dup rzboi, orientarea relaiilor umane va fi amplificat i cunoscut mai ales sub denumirea "utilizare a resurselor umane ale ntreprinderii" reprezentat de Rensis Likert 6[6]7[7]. n acest text se cristalizeaz ideea Dezvoltrii Organizaiei ca proces controlat, orientat de specialiti, de transformare a organizaiilor existente ntr-un nou tip de organizaie fundat pe principiile tiinelor socio - umane, care s utilizeze eficace resursele umane. n procesul tranziiei la economia de pia, ntreprinderea romneasc se confrunt cu un proces complex nu numai tehnic - economic, ci totodat i social : privatizarea. n societile contemporane, organizaiile sociale au cunoscut o puternic expansiune i diversificare. Pe lng organizaiile economice, politice, educaionale, religioase au aprut i alte tipuri de organizaii care tind s acopere ntreaga sfer a relaiilor sociale. Organizaiile sociale se difere 16416b124q niaz dup mrimea lor, dup natura activitilor pe care le desfoar, dup modul lor de organizare i funcionare. Dup ultimul criteriu, se deosebesc organizaii formale i informale. Organizaii informale. Un grup de prieteni, un grup de cunotine care merg ntr-o excursie sunt organizaii informale. Aceste organizaii acioneaz n vederea realizrii unor scopuri, dar normele lor de aciune nu sunt definite printr-un regulament sau lege. Ele sunt organizaii pentru c posed un scop i o structur. Ele
5[5] Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", n "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4 6[6] Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill 7[7] Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill

pot avea norme, lideri, tabu-uri, dar nu au o structur formal, nu au reguli scrise, titluri, ierarhie prestabilit sau rezultat din alegeri formale. Organizaii formale. Acest tip de organizaii apar cnd grupurile sunt prea mari pentru a-i soluiona n mod informal problemele. Organizaiile formale sunt constituite n mod deliberat, urmresc realizarea unor scopuri definite i acioneaz potrivit unor norme i reglementri precis stabilite. Organizaiile formale conin i elemente informale : grup de prieteni, grupuri de interese, lideri informali. "Organizaiile formale sunt legate de instituii i adesea, sunt subordonate acestora. Spre exemplu, instituiile economice acioneaz prin diverse tipuri de organizaii economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizaiile formale acioneaz potrivit normelor i valorilor stabilite de instituii. Ele posed o anumit autonomie funcional, dar sunt puternic conectate cu cellalte elemente ale organizrii sociale"8[8]. Organizaiile formale, la fel ca instituiile sociale, pot fi clasificate i n funcie de natura activitii lor. Dup acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri : organizaii economice - productive (care produc bunuri i servicii), organizaii de putere politic (care influeneaz atribuirea i folosete puterea politic : partide politice, grupuri de presiune), organizaii integrative (care menin ordinea i coeziunea social), organizaii de meninere a modelelor (care se ocup cu transmiterea culturii i modelelor comportamentale de la o generaie la alta: coli, biserici, organizaii culturale).9[9] La clasificarea lui Parsons pot fi adugate i organizaiile de distracii i de petrecere a timpului liber care au luat o mare extindere n societile contemporane. Asociaii voluntare. Acestea sunt organizaii formale n care toi membrii sau majoritatea lor activeaz voluntar i folosesc doar un fragment din timpul lor de activitate. Aceste organizaii au i un grup de persoane care lucreaz n mod permanent n vederea rezolvrii sarcinilor. Reglementrile sunt flexibile, iar deciziile se iau n mod obinuit prin consens. Elementele informale joac un rol principal, nct asociaiile voluntare pot fi clasificate ntre organizaii informale i cele formale. Asociaiile voluntare permit satisfacerea unor probleme cu minim de birocraie. Criteriu fundamental de difereniere a organizaiilor este reprezentat de axa public - privat. Domeniul public se refer la bunurile utilizate n comun, imposibil de a fi vndute sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare, iar domeniul privat este cel al separrii, al punerii de o parte sau al executrii cu costuri personale a unui bun. Domeniul public aparine poporului i este gestionat de stat, pe cnd cel privat se constituie n cadrul general al pieei, presupunnd proprietatea privat i obinerea de profit. Organizaiile nonprofit se contituie de fapt prin convergena sectorului public cu cel privat, ntruct ele sunt private din perspectiva proprietii i a generrii profitului, dar publice prin finaliti, deoarece ofer spre consum "bunuri colective"; profitul obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei pentru a-l investi n producerea calitativ superioar i eficient a "bunului colectiv". Organizaiile existente ntr-o societate aparin astfel celor trei sectoare : public, privat pentru profit i privat nonprofit.

8[8] Mihilescu,I.(2000), "Sociologie general", Editura Universitii din Bucureti, pag. 238 9[9] Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press, pag 45-46

1.2.

Evoluia teoriilor

Sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului trecut au fost dominate de micarea "managementului tiiific clasic", a crei preocupare fundamental viza cutarea unor modaliti de cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim, tiinific. Fr. Taylor, "printele managementului tiinific", a formulat o teorie care oferea soluii tehnice de eficientizare a organizrii muncii i metode optime de supraveghere i control. Principiile promovate de Taylor i de ali adepi ai acestei micrii au avut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n acest proces. Toat aceast perioad a fost dominat de conceptul de "om economic", un om interesat n primul rnd de ctigurile financiare i ale crui capaciti trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. n aceeai perioad, sociologul german Max Weber elabora propria teorie a organizaiilor birocratice, descriind beneficiile organizaiilor construite pe sisteme de reguli i reglementri formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal i imparial al autoritii i ai cror funcionari sunt promovai n funcie de vechime i merite. Weber a argumentat raionalitatea acestor organizaii prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhic i eficien tehnic. Rigiditatea abordrii manageriale n analiza organizaiilor a condus, prin anii 1920-1930, la apariia unor critici vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i impersonalizrii organizaiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unor noi micri n teoria organizaiilor i a managementului, i anume cea a relaiilor umane. Aceast micare a dominat studiul comportamentului organizaional pn la jumtatea secolului trecut. Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-a adus psihologul George Elton Mayo (1949) i sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercettori i-au nceput experimentele n anul 1924 la uzinele Hawthorne (productoare de materiale telefonice) i au continuat studiile pn la sfritul deceniului patru. Concluzia tras dup aceste experimente a fost c "soluiile umane" nu pot fi gsite dect prin considerarea aspectelor umane ale muncii. Pentru interpretarea n acest spirit a rezultatelor cercetrii era necesar nlocuirea conceptului taylorist de om economic (om motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de om social (om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si). Individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor prsonale i al implicrilor emoionale. La nceputul secolului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman sau o via social mai bogat. Ei au argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale omul aspir ca munca pe care o realizeaz s-i ofere i recunoatere social, mplinire, posibilitatea exprimrii potenialului i capacitilor sale. C. Argyris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor (1960) sunt civa dintre principalii teoreticieni ai micrii resurselor umane. Una dintre cele mai importante contribuii aduse de micarea resurselor umane vizeaz introducerea conceptului de management participativ, ca i preocuparea pentru folosirea practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficient a fondului resurselor umane dintr-o organizaie. Unele din aceste practici se refer la : mbogirea muncii, acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de munc, managementul prin

obiective etc. O alt reuit a teoreticienilor resurselor umane este recunoaterea necesitilor de unire a eforturilor superiorilor i subordonailor n scopul rezolvrii responsabilitilor impuse de structura organizaiei i activitile de munc. n acest sens, se consider c deosebirea fundamental dintre promotorii relaiilor umane i cei ai resurselor umane este dat de modul de raportare la oameni: primii susineau necesitatea implicrii oamenilor n aspecte rutiniere ale muncii exclusiv n scopul determinrii sentimentelor personale de importan i de cooperare, ultimii vedeau practicile participative ca modaliti de determinare a angajamentului real al oamenilor n organizaie i n realizarea personal. Din perspectiv managerial, ateptarea era ca prin obinerea loialitii i angajamentului i, totodat, prin desctuarea de practicile organizaionale tradiionale ar crete ansele folosirii mai eficiente a fondului resurselor umane. Ideea fundamental promovat de teoreticienii resurselor umane a fost aceea c organizaia nu este o variabil independent ce poate fi manipulat n scopul schimbrii comportamentului (interpretat ca variabil dependent), ci ea trebuie neleas ca reprezentnd contextul n care se produce comportamentul. Altfel spus, organizaia influeneaz comportamentul uman n aceeai msur n care acesta modeleaz procesele organizaionale. Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas McGregor, n aprilie 1957, celei de-a cincea conferine aniversare a colii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. n mesajul respectiv, intitulat n mod sugestiv "Faa uman a ntreprinderii", McGregor a reuit s suprind i s descrie cele mai semnificative aspecte ce difereniaz coala relaiilor umane de paradigma raionalist de abordare a organizaiilor. Propunndu-i s identifice principalele opiuni ale managementului din perspectiva nelegerii naturii umane, McGregor definete dou concepii manageriale ce ar ghida modul de raportare al conductorilor la oameni : teoria X i teoria Y. Supoziiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de coala managementului iinific, referindu-se la ndrumare i control prin exercitarea autoritii. Aceast strategie motivaional i are raiunea n nerecunoaterea altor necesiti umane dincolo de cele fiziologice i de securitate. Supoziiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesena abordrii relaiilor umane, prin opoziie cu cea a managementului tiiific. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condiiilor organizaionale i a mecanismelor prin care oamenii s-i poat realiza cel mai bine propriile necesiti i scopuri, orientndu-le n acelai tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaionale. n 1981, William Ouchi, un cercettor interesat de modul n care diferenele culturale dintre diferite contexte de munc influeneaz adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o nou teorie, pe care a denumit-o, n spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. n dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a ncercat s identifice valorile dominante ce prevaleaz n cultura american, pe de o parte, i n cea japonez, pe de alt parte. n urma unor cercetri aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinrii unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane, elabornd astfel abordarea managerial sintetizat n ceea ce el a numit teoria Z. n concepia lui Ouchi, corporaiile ce adopt "tipul Z de organizare" ar avea urmtoarele caracteristici : acord contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel nct s scad temerile cu privire la intrarea n omaj ; combin accentul pus de japonezi pe grupul de munc cu recunoaterea contribuiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de munc a cror realizare s faciliteze recunoaterea performanelor individuale n cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoatere i recompense raportabile

nu doar la performana individual de munc, ci i la abilitile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare i de luare a deciziei de grup. ntr-o ncercare de revizuire i sintetizare a principalelor supoziii pe care le fundamenteaz ntreaga literatur teoretic i de cercetare asociat comportamentului organizaional, Bolman i Deal10[10] identific urmtoarele laitmotive: 1. Organizaiile exist pentru a servi necesitilor umane (i nu invers).

2. ntre organizaii i oameni exist o relaie de reciprocitate (organizaiile au nevoie de idei, energie i talente - oamenii au nevoie de cariere, salarii i oportuniti de munc). 3. Cnd armonizarea dintre individ i organizaie este sczut, fie una, fie ambele pri vor avea de suferit : oamenii ori vor fi exploatai, ori vor ncerca s exploateze organizaia, fie se vor ntmpla ambele lucruri. 4. O bun armonizare ntre individ i organizaie va produce beneficii ambelor pri : oamenii vor descoperi sensul i satisfacia muncii, iar organizaiile se vor bucura de talentele i energia ce le sunt necesare. Se vorbete astzi din ce n ce mai mult de "organizaia inteligent" (J.B. Quinn,1992), "organizaia care nva" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizaia relaional" sau de tip "reea" (Peter Keen, 1991), "organizaia democratic" (R.L. Ackoff), "organizaia apreciativ" (R.D. Hames, 1994), "organizaia expresiv" (M. Schultz, 2000), n general despre o lume organizaional ce valorizeaz ntr-o mult mai mare msur dect n trecut cunoaterea, talentele, motivaiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizaii "va depinde de folosirea eficient a oamenilor talentai. Organizaiile centrate pe talent, vor cuta n permanen noi talente, le vor menine satisfcndu-le necesitile i le vor crea un mediu de munc provocator"11[11].

1.3.

Structura organizaiilor

Termenul de structur provine din latinescul "structura" = a construi, a cldi, a alctui (termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura pe care se fondeaz firma respectiv, indiferent de specific. Definind n sens larg, structura se refer la relaiile existente ntre prile unui ntreg organizat, care se constituie astfel nct confer, prin ntreg, noi proprieti fiecrei componente.

10[10] Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", Jossey-Bass, pag. 102-103

ediia a II-a, San Francisco,

11[11] Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", n Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente materiale i sociale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe departamentare, subordonri, nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiai scop. Din perspectiva analizei organizaionale este important diferenierea ntre dou tipuri de structuri : structura fizic a organizaiilor i structura lor social. Structura fizic se refer la relaiile dintre elementele fizice ale unei organizaii ( cldirile i localizrile lor geografice, mobilier, echipament, decor etc.). Structura social se refer la relaiile existente ntre elementele sociale ale unei organizaii, respectiv membrii organizaiei (participanii), poziiile i unitile organizaionale crora acetia le aparin. Structura social este identificabil, pe de o parte, prin natura ei intrinsec (respectiv ca structur de participani i relaii) i, pe de alt parte, prin norme i comportamente, toate avnd anumite surse de generare. Structura social a unei organizaii, ca i structura social a oricrei alte grupri umane, poate fi analizat prin considerarea a dou componente distincte i totui strns relaionate : structura normativ (raportabil la valori, norme i ateptri de rol) i structura comportamental (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activiti i interaciuni ntre participani ce se produc cu o anumit regularitate i care, n consecin, manifest o anumit constan i consisten). Structura normativ se constituie ntr-un set relativ coerent i consistent de reguli generale (nescrise), de credine comune sau ghiduri orientative ce reglementeaz comportamentul participanilor n diferitele lor interaciuni i n activitile practicate n cadrul organizaiilor. Structura comportamental a unei organizaii d seama de periodicitatea producerii aceluiai comportament al unei persoane sau de similaritile comportamentelor iniiate de persoane ce aparin aceleiai categorii. Ea rezult nu att din diferitele manifestri ale comportamentului individual, ct din modelele sau din reelele mai cuprinztoare ale comportamentului organizaional. n organizaiile formale se constituie, pe lng structura normativ, prestabilit, i structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. n cercetarea organizaiilor formale este important compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de suprapunere sau de difereniere. Apariia structurilor comportamentale n cadrul organizaiilor formale este datorat faptului c indivizii simt nevoia de a - i exprima, n relaiile dintre ei, ntreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspiraiile lor). n cazul structurilor normative, indivizii se raporteaz unii la alii numai cu o parte a personalitii lor i din perspectiva unui singur rol. Relaiile informale permit o "umanizare" a structurilor normative. Diferenierea celor dou structuri apare pe baza disocierii autoritii de influen. Autoritatea este capacitatea de a afecta aciunea altora i se bazeaz pe status, iar influena pe stim. Autoritatea este un drept oficial, prevzut n structura normativ. Dac autoritatea este asociat cu influena, structurile organizatorice funcioneaz eficient. Dac ntre ele se produce o separare, n cadrul organizaiei apar disfuncii. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de satisfacerea unor nevoi de care nu se ocup structurile normative. n acest caz, ele sunt utile i de dorit. n alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea acelorai obiective ca i structurile normative, iar apariia lor este un indicator al existenei unei separri ntre autoritate i influen.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme Structura de organizare a firmei se exprim prin 3 documente: A. B. C. R.O.F. - ul; Fia postului; Organigrama12[12].

A. R.O.F.-ul Reprezint documentul ce realizeaz reprezentarea, cuprinztoare i detaliat, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul de funcionare a firmei prin: 1. 2. stabilirea atribuiilor fiecrui departament; precizarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor tuturor funciilor existente n companie.

Un ROF este alctuit din mai multe pri: I. Organizarea i funcionarea firmei, care cuprinde: 1. dispoziii generale ce se refer la: baza legal a constituirii i funcionrii firmei; obiectul i domeniul de activitate; tipul firmei. 2. structura organizatoric - enumerarea n ordine descresctoare a nivelelor ierarhice i a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun. II. Atribuiile firmei; III. Conducerea firmei: 1. 2. atribuiile AGA; atribuiile Consiliului de Administraie;

3. atribuiile conducerii executive (Comitetul de Direcie i directorii executivi) i responsabilitile fiecrui organ; IV. Compartimentele funcionale i de producie:

12[12] Marian Liviu (1994), "Management general i industrial", Trgu Mure, Ed. Universitii Tehnice

1. se procedeaz la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei i a funcionilor ncorporate n fiecrare din ele; 2. se descriu compartimentele n ordinea succesiunii lor n organigram - compartimentele se grupeaz pe module portivit subordonrii lor fa de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de producie, economic, etc.); 3. se precizeaz atribuiile fiecui compartiment din stuctura funcional i din cea operativ, i se ilustreaz prin diagrama de relaii. ROF ndeplinete un dublu rol: 1. rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pentru organele colective de conducere i pentru directori, precum i pentru celelaltate funcii de conducere i pentru diferite compartimente i funcii de execuie; 2. rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii, de ctre fiecare salariat, a atribuiilor i sarcinilor specifice compartimentului n care lucreaz i relaiile cu celelate compartimente din cadrul structurii. B. Fia postului - este un document important al ROF-ului, ce cuprinde: a) b) c) d) e) f) denumirea postului; obiectivele individuale ale postului; compartimentul n care este cuprins; cerinele specifice ale postului (studii, vechime, vrsta, aptitudinile, deprinderile, calitile); relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de cooperare, de reprezentare); sarcinile, autoritatea i responsabilitile fiecrui post.

Este nevoie ca fiecare fi de post s fie revzut periodic i adaptat n funcie de obiectivele generale ale firmei. C. Organigrama - este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a firmei. De obicei, este constituit din csue dreptunghiulare - care reprezint compartimentele sau posturile de conducere i linii - care definesc relaiile organizatorice dintre prile componenta ale structurii (posturile i compartimentele). Organigrama este o anex la ROF i ndeplinete un dublu rol: a) b) rolul de instrument pasiv - de vizualizare, de reprezentare schematic a structurii organizatorice; rolul de instrument activ - de analiz a modului de proiectare.

n funcie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

generale sau de ansamblu - ilustreaz structura organizatoric a firmei n ansamblu; pariale - redau n detaliu componena organizatoric a unor subuniti ale firmei. Dup forma reprezentrii organigramele pot fi: piramidale; ordonate de la stnga la dreapta; circulare. Este necesar ca ntre structura de organizare i organigram s nu se pun semnul de egalitate. Organigrama nu reprezint dect desenul structurii. Organigrama trebuie adaptat n timp, n funcie de factorii prezentai anterior. Structura de organizare nu este fix. Structura social a unei organizaii este generat, n esen, de trei factori : diviziunea muncii, ierarhia autoritii i coordonarea. Diviziunea muncii const n diferenierea, ordonarea, clasificarea i ierarhizarea sarcinilor de munc n funcie de specificul i contribuia lor la realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de munc i de atribuire a acestora membrilor organizaiei, diviziunea muncii se refer, de asemenea, i la modalitile n care diferitele sarcini sunt grupate n uniti organizaionale de genul seciilor, departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autoritii reflect modul de distribuire a autoritii n lanul vertical al poziiilor organizaionale. Necesitatea distribuirii autoritii decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specific, pe dimensiunea orizontal, responsabilitile asociate fiecrei activiti de munc la fiecare nivel organizaional, iar pe dimensiunea vertical, modul n care sarcinile de munc sunt coordonate i integrate la diferite niveluri organizaionale, respectiv modul de alocare a autoritii. Cnd fiecare poziie dintr-o organizaie este subordonat unei alte poziii, autoritatea ierarhic i comunicarea vertical se combin pentru a permite persoanelor plasate n poziii ierarhice nalte s colecteze informaiile, dar i s direcioneze, s controleze i s ncurajeze obinerea unor performane nalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonarea const n armonizarea sarcinilor specializate dup criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple i puin numeroase, coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat individual. Coordonarea se poate realiza n cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate i cu reguli sau proceduri clare de aciune sau n mod informal, prin consultri succesive sau colaborri deschise bazate pe o circulaie liber a informaiilor. Comunicarea ntre poziiile i unitile constituite prin aplicarea principiului diviziunii muncii este considerat esenial pentru coordonarea activitilor organizaionale. "Structura social a fost msurat prin folosirea unei largi varieti de variabile dintre care ns cteva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizaiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativ i mrimea. Complexitatea structural se refer la gradul de difereniere a muncii att pe dimensiunea orizontal, ct i pe cea vertical. Diferenierea orizontal poate fi msurat prin considerarea numrului de activiti (specializarea) i de uniti funcionale. Diferenierea vertical se msoar prin calcularea numrului de niveluri ierarhice, pornind de la poziia cea mai nalt din organizaie pn la ultima (cea mai sczut) poziie din lanul ierarhic. ntr-o faz iniial, procesul de difereniere are n

vedere gruparea activitilor-cheie din organizaie i distribuirea acestora membrilor organizaiei sub forma sarcinilor de munc. Diferenierea este realizat de obicei n funcie de patru factori : tipul de activitate (difereniere funcional); tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produs); tipul de clieni sau consumatori (difereniere n funcie de clieni); localizare geografic (difereniere geografic)."13[13] Formalizarea se refer la gradul n care organizaia specific, printr-un sistem de reguli, proceduri i reglementri formale, normele de comportament ale membrilor si. Totodat, ea are n vedere gradul de constrngere al regulii, respectiv msura n care organizaia va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se refer, de obicei, la locul geometric al autoritii de luare a deciziilor n organizaie. Se consider, n general, c atunci cnd autoritatea lurii deciziei se afl concentrat n vrful ierarhiei, organizaia este centralizat. Cnd ns autoritatea lurii deciziei este delegat spre nivelurile inferioare, organizaia este descentralizat. Componenta (intensitatea) administrativ se refer, n principal, la procentul persoanelor (din totalul angajailor unei organizaii) care au responsabiliti administrative. Intensitatea administrativ este calculat de obicei prin compararea a dou proporii : o proporie "administrativ" i una de "conducere". Aceste dou proporii reflect cantitatea forei de munc administrativ (de execuie) i a celei de conducere (de control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de control i coordonare. Mrimea organizaiei se refer, ntr-o accepiune frecvent utilizat, la numrul membrilor sau angajailor ei. Analiza mrimii organizaiilor este important nu numai pentru c mrimea este legat de multe alte caracteristici organizaionale (formalizare, complexitate, difereniere etc.), dar i pentru c influeneaz o reea de ali factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Cteva din concluziile cercetrilor privind relaiile dintre caracteristicile menionate i structur pot fi rezumate astfel : Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va avea un compotament mai formalizat (de exemplu, un numr mai mare de reguli i proceduri scrise, o formalizare mai accentuat a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuat a procedurilor de selecie i promovare a personalului etc.). Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va dispune de o mai mare complexitate structural, ceea ce nu nseamn totui c dou organizaii de acceai mrime vor fi n mod necesar la fel de complexe. Este de ateptat ns ca mrimea organizaiei s influeneze o serie de caracteristici ce reflect diferenierea structural (incluznd, de exemplu, numrul de categorii ocupaionale, numrul de niveluri ierarhice sau dispersia spaial). Participanii sau membrii organizaiilor sunt acele persoane care, n schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin aciunea social de cooperare, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976). ntr-o definire extreme de simpl i concis, scopurile organizaiei se refer la proieciile (ateptrile) oamenilor cu privire la finalitile activitilor pe care i propun s le realizeze. Aceasta nseamn c ele ofer direcia pe care organizaia este de ateptat s o urmeze astfel nct s acioneze eficient. Scopurile pot fi formulate i prin raportare la potenialul acestora de a furniza criterii de evaluare a activitilor organizaionale sau a comportamentului participanilor. Accentuarea funciilor evaluative ale scopurilor
13[13] Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Ed. Polirom, pag.103

implic ns necesitatea adecvrii ntre criteriile folosite pentru ndrumarea participanilor n realizarea sarcinilor de munc, pe de o parte, i cele folosite pentru evaluarea lor, pe de alt parte. De asemenea, este de ateptat ca cei ce ndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul funcional la care se afl, s foloseasc i s promoveze scopurile din perspectiva capacitii lor de generare a criteriilor de evaluare a participanilor. n acelai spirit, membrii organizaiei vor tinde s accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica aciunile trecute, n special atunci cnd sunt pui n situaia de a rspunde pentru acestea. Astzi, n principiu, se accept c tehnologia se refer la intrumentele utilizate n producie pentru transformarea unor "materii prime" n produse sau servicii cu o anumit utilitate. Desigur, c aceste "materii prime" se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Aadar, tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implic ns considerarea a dou aspecte : pe de o parte, uneltele i tehnicile folosite ntr-o organizaie pentru scopuri productive i, pe de alt parte, cunoaterea necesar pentru utilizarea acestora. Cu ct gradul de elaborare tehnic a instrumentelor este mai nalt, cu att crete nevoia de cunoatere pentru utilizarea acestora. "Structura social este analizabil atunci cnd considerm organizaia ca "sistem complex" (Leavitt), astfel c accentul este pus pe caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizaiei, la gradul de satisfacie, tipurile lor de motivaie etc.)."14[14]

Capitolul 2. ACTIVITI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR 2.1. Evaluarea performanelor - coordonate teoretice

Problematica privind eveluarea performanelor implic att consideraii practice referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat. Consideraiile practice i filosofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult, cu ct evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.
14[14] Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Editura Polirom, pag. 98

Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. De aceea, indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizat aceast activitate managerial, se impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora, precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu att mai mult, cu ct sunt unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consider c evaluarea performanei este una dintre maladiile inevitabile, de nenlturat, ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast controvers are n vedere faptul c evaluarea performanei are o influen negativ datorit percepiei eronate a faptului c variaiile performanei sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce realitatea dovedete c variaiile respective ale performanei sunt datorate existenei sistemelor de evaluare create i controlate de manageri. n acest sens, Edward Deming considera c: indivizii nu difer semnificativ n ceea ce privete performana n munc; diferitele variaii trebuie atribuite observaiilor realizate i erorilor de evaluare; variaiile performanei sunt datorate n principal factorilor exteriori sau din afara controlului indivizilor; managerii nu pot efectiv s realizeze diferenierea ntre indivizi i sistemele de evaluare n ceea ce privete cauzele variaiei performanei. Datorit faptului c aceast incapacitate a evalurilor de a aprecia ct mai obiectiv performana angajailor a fost constant, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact nsemnat sau o larg influen. n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n condiii mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se manifest ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile sindicalizate, evaluarea performanei este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri. Toate aceste consideraii conduc clar la necesitatea abordrii evalurii performanei ca un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei. Evaluarea performanelor trebuie, de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum subliniaz C.D.Fisher15[15], un nou element de important strategic a evalurii performanei l constituie concordana evalurii cu cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem mai mult spre munc n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a performanei, care are n vedere compararea angajailor
15[15]Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 453

ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd, competiia ntre angajai i mai puin activitatea n echip. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaiei. Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare16[16]. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c, i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor, i se ateapt ca acestea s fie evaluate. De aceea, literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evalurilor care se dovedete din ce n ce mai ridicat. Cu toate c este necesar, evaluarea performanelor reprezint o ameninare potenial pentru angajai, constituind, totodat, o activitate destul de dificil i, uneori, controversat sau chiar detestat, cu att mai mult, cu ct, adesea, preocuprile n acest domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea i utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizaional, care s cuprind valori general acceptate i recunoscute de toi angajaii organizaiei. Evaluarea performanei are un rol central i constituie un element important sau o component de baz a sistemului managementului performanei, cu att mai mult cu ct mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanei. De asemenea, din perspective unei asemenea abordri, evaluarea performanei are un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performanei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementul resurselor umane desfasurt n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin17[17]. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei

16[16] Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston, pag. 273 17[17]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas, pag. 277

persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. De aceea, evaluarea performanei angajailor reprezint, dup cum menioneaz G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii i subordonaii lor pot discuta de o manier sistematic problemele de munc importante. De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic, i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora. n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului i a persoanei; evaluarea comportamentului; evaluarea performanelor. Evaluarea potenialului, i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date, i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau realizrile anterioare, respectiv, performana "trecut", evaluarea este orientat spre viitor. Aceast activitate ns aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere unor sperane false sau nerealiste. Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor

obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitiloranterioare. Dup prerea unor specialiti ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi : aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii; aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora ; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai. Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor Practic managerial n domeniul resurselor umane dovedete c evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitile de recrutare, selecie, promovare i remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajailor impun unele forme de evaluare a performanelor. Astfel, n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor : sistemul formal i sistemul informal. Dup cum este cunoscut, n relaiile lor zilnice, managerii sau superiorii i-au

observat, i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd, totodat, numeroase ocazii pentru a-i forma unele impresii despre meritele acestora, cu att mai mult cu ct una dintre preocuprile de baz ale managerilor sau superiorilor a fost i este legat de modul n care se comport i acioneaz angajaii din subordine. 0 opinie asemntoare este exprimat i de G. A. Cole, care menioneaz c evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Fiind influenate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz, dup cum s-a artat, ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informal a performanelor este folosit, ndeosebi, n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii angajailor respectivi. Cercetrile i practic managerial n domeniu dovedesc c organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta. Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi n conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date sau informaii ct mai corecte i mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevrat dect n cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizaiile mari, dei nu elimin total evaluarea informal, acord o deosebit atenie evalurii formale (convenionale), care, dup G. A. Cole, presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat. Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul c presupune, n primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor ; n al doilea rnd, este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect un sistem sau un program informal. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele : 1. desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane ;

2.

recompensarea echitabil a personalului ;

3. asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu - le ncredere n propriile fore ; 4. identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia ; 5. 6. 7. 8. 9. precum i evaluarea

discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora ; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal ; validarea progamelor de selecie ; sporirea motivaiei angajailor ; mbuntirea relaiei manager - subordonai ;

10. mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai ; 11. aplicarea principiului oportunitilor egale. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor. Dei, n ceea ce privete evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase preocupri semnificative, teoria i practic managerial n domeniu evideniaz o serie de critici destul de severe, deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme poteniale i surse de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de empirismul sau absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea performanelor sau a comportamentului angajailor are la baz n general percepia evaluatorului care, la rndul su, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite. Cu toate acestea, teoria i practic managerial n domeniul resurselor umane au dus la numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor ca de exemplu : efectul criteriul unic ; efectul recent ; efectul sau eroarea halou ; eroarea de contrast ;

eroarea evalurii "logice" ; eroarea similaritii ; standarde neclare de performan; erorile neintenionate ; eroarea din indulgen i eroarea de severitate ; erorile intenionate ; ncrederea n evaluatori ; ameninarea individual ; ajustarea informaiilor ; ameninarea pentru supraveghetori ; efectul de succesiune ; eroarea tendinei centrale ; suma problemelor-zero ; gradul sczut de difereniere ; fetiul numerelor ; nclinaia spre evaluri subiective.

Toate aceste probleme poteniale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor, care pot produce att n mod neintenionat, ct i n mod intenionat, reprezint aspecte deosebit de importante care trebuie s fie tratate ca probleme rezolvabile i nu ca obstacole de netrecut. n acest sens, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, ca, de exemplu18[18] : folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizrii caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ; practicarea evalurilor selective ; pregtirea evaluatorilor. Metode i tehnici de evaluare a performanelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc indifferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la eleborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, literature de specialitate evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor19[19], ca, de exemplu : scalele de evaluare : grafice ; cu pai multipli ; standardizat ; pe puncte ; axate pe comportament ; de observare a comportamentului ; metodele comparative de evaluare : compararea simpl sau ierarhizarea, pe perechi i prin distribuie forat ; tehnica incidentelor critice ; metoda listelor de verificare de control ; eseurile scrise ; analiza unui anumit domeniu ; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan ; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relative mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. 2.2. Analiza i proiectarea postului Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezint unele dintre cele mai importante i, totodat, deosebit de complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului "omul potrivit
18[18] Cherrington,D.J.(1991), op. cit., pag. 275 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag. 579 19[19] Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale", Bucureti, Ed. ALL, pag. 43 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag.575 ; Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 426

la locul potrivit" presupune, n primul rnd, cunoaterea cerinelor sau exigenelor fiecrui post, pentru ca acesta, la rndul su, s poat fi comparat cu posibilitile, capacitile sau trsturile multidimensionale ale omului. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c analizele posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, ct mai complet i mai complex, ntr - o viziune interdisciplinar, permit o nelegere mai profund a coninutului acestora, a cerinelor comportamentale pe posturi, crend, totodat, o baz ct mai real pentru elaborarea deciziilor de personal, care, la rndul lor, operaionalizeaz strategiile i politicile din acest domeniu. Dei n general necesit mult timp i un efort nsemnat, activitile de analiz i proiectare a posturilor trebuie realizate cu mult grij i profesionalism, deoarece de rezultatele obinute depinde, n primul rnd, evaluarea corespunztoare a performanelor organizaionale n general i a celor individuale n special. De asemenea, fr o cunoatere ct mai exact a cerinelor sau exigenelor fiecrui post, un pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activiti din domeniul managementului resurselor umane. Se mai poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi sau angajai, ct i pentru organizaie. Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de exemplu : sentimentul realizrii, respectul de sine, stima etc. Pentru organizaie, posturile sunt dup cum menioneaz i G.A.Cole, elemente fundamentale ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au, n primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, fiecare organizaie trebuie s ofere angajailor si posturi ct mai adecvate i se asigure c posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, nct un permite ndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe un numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale. n ceea ce privete terminologia folosit, termenul de "munc" a fost considerat pera general, fiind operaionalizat prin introducerea mai multor noiuni, ceea ce a fcut ca denumirea de "post" s aib, uneori, n limbajul curent, diferite nelesuri n funcie de cum, cnd i de cine este folosit.

n unele lucrri de referin din literatura de specialitate20[20], postul este definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv. n literatura de specialitate din ara noastr, postul este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritaii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitiile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti; prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie. Prin urmare, indiferent dac un post este nou sau vechi, o atenie deosebit trebuie acordat scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar n condiiile n care este bine definit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis ; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul atribuiei, aceasta din urm cuprinznd ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate. Atribuia, la rndul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene, adecvate (cunotine, experiene). Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a ntreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competen sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor. Dup cum se poate constata, conceptul de autoritate este stns legat de cele de influen i putere, dezvoltate de psihologia i sociologia organizaional. Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane, sau a unui grup de persoane, redus n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup. Puterea reprezint potenialul de influenare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane, sau altui grup. Semnificativ este i faptul c, n viziune contemporan, putera este
20[20] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134

vzut cel mai bine n conceptul de mputernicire, ceea ce nseamn c trebuie s dm oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiative i de a rezolva problemele organizaiei21[21]. Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd responsabilitatea este cerut. Proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte. Analiza posturilor constituie, totodat, o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, ntr-o anumit msur, de analiza sistematic a posturilor. Avnd n vedere importaa analizei posturilor pentru marea majoritate a activitilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, n primul rnd, compartimentului de resurse umane ; totodat, sunt implicai managerii operaionali i managerii celorlalte compartimente, deoarece, n multe situaii, acetia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza creia se desfoar celelalte activiti din domeniul resurselor umane. n organizaiile mici, analiza posturilor se efectueaz sumar de ctre patron sau de ctre un colaborator a1 acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, orgaizaiile respective nu au un compartiment de resurse umane. Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu - zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i semnificaiei postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului22[22] sau prezentarea funciilor postului23[23]. Descrierea postului se concentreaz asupra postului, deoarece prezint ceea ce este sau necesit postul, sarcinile i responsabilitile asociate sau repartizate acestuia, precum i echipamentul folosit sau condiiile generale i specifice de munc. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete.

21[21]Johns, G.(1998), "Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii", Ed. Economic, Bucureti, pag.393 22[22] Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", dition Vuibert Gestion, Paris, pag.144 23[23] Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs, pag.45

Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Totodat, descrierea postului trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, nct s acopere urmtoarele elemente ale postului : denimirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic ; superiorul direct ; relaiile organizatorice ; sarcinile - cheie ; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ; resursele disponibile ; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.). Cu toate c majoritatea firmelor mari i mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezint dect un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualzate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei. Descrierea postului este, n cele din urm, reflectat ntr-un document operaional sau instrument de lucru, citat frecvent tn literatura de specialitate cu denumirea de fia postului sau fia de descriere a postului24[24]. Prin urmare, fia postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale, i care este indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constitute baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fia postului poate avea o utilizare limitat dac conine numai enumerarea sarcinilor i responsabilitilor necesare fr a exista o corelare ntre ele. De asemenea, managerii trebuie s neleag c nu putem avea fie de post cu utilitate, dac nu se acord atenia cuvenit analizei postului. n general, folosirea descrierilor de post este susinut, deoarece, n multe organizaii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului, evaluarea performanelor i recompensele, pregtirea i dezvoltarea personalului etc. Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. De aceea, relevana specificaiei postului depinde de tipul i sfera de acoperire a postului, aa cum au fost formulate acestea n descrierea postului. Specificaia postului contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri25[25]. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc : educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n

24[24] Peretti, J.M., op. cit., pag. 147. 25[25] Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134

primul rnd prin vechimea n munc i n specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i speciale etc. Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor i metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirea calitii vieii profesionale n general i a condiiilor de munc n special, iar n al doilea rnd, furnizarea informaiilor necesare mbuntirii numeroaselor din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutare i selecie, pregtire i dezvoltare, evaluare i recompensare etc. Dup opinia unor specialiti n domeniu, ca, de exemplu Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick E. Schuster26[26], obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele categorii : simplificarea muncii (reproiectarea postului), stabilirea standardelor de munc i susinerea altor activiti de personal. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu : 1. 2. 3. 4. analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.

Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile asociate acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc. Coninutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activitii desfurate i de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului l constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt n general susinute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activiti din domeniul resurselor umane. Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. n cadrul acestor analize se evideniaz, n primul rnd, procesele executiv - motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor i, mai puin, activitile ce se efectueaz. Pentru a prentmpina unele situaii sau evenimente mai puin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei s fie ct mai obiective i s reflecte nevoile reale ale organizaiei. Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituie specificaia postului care, dup cum s-a mai menionat, deriv din analiza postului i se deterinin din descrierea acestuia.

26[26] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney, pag.149

Analize combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele, abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului postului. Aceasta nseamn c datele i informaiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, ns situaia invers nu este posibil. Analizele strategice presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaz, ndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul n care schimbrile rapide i semnificative vor afecta coninutul muncii sau natura posturilor. Astfel, treptat, viziunea strategic din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocuprile pentru problemele viitorului i n ceea ce privete analiza i proiectarea posturilor. Proiectarea posturilor. Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care definete noul rol, n continu schimbare, al managerilor de personal este acela al proiectrii muncii n general i al definirii sau proiectrii posturilor, n special, activiti care, n opinia unor specialiti n domeniu27[27], reprezint procesul dezvoltrii posturilor. Proiectarea muncii n general i proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor n special sunt activiti interdependente care, desfurate n mod corespunztor, permit sporirea eficacitii individuale i organizaionale. Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor necesare, precum i de grupare i repartizare a acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaionale i individuale. Procesul deosebit de complex a1 proiectrii muncii i a1 posturilor ncepe cu deciziile manageriale privind organizarea procesual i structural a organizaiei, i continu cu proiectarea detaliat a acestora. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific a1 posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei. n concepia lui John M. Ivancevich si William F. Glueck, proiectarea posturilor reprezint modul de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor posturilor ntr-o manier care s permit obinerea satisfaciei i performanei optime. Prin urmare, proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n vedere lgirea sau mbogirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor. De asemenea, o bun proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil timpul necesar pentru analiza i reproiectarea ulterioar a acestora. Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific a1 posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

27[27] Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., op. cit., pag.132

Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai fecvent ntlnite n literatura de specialitate amintim : 1. 2. 3. Modelul clasic al proiectrii posturilor ; Modelul caracteristicilor postului ; Modelul conceptual al proiectrii posturilor.

Modelul clasic al proiectrii posturilor. Datorit proprietii criteriului eficienei i a abordrii simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasic a posturilor are n vedere, n primul rnd, sarcina tehnic i raionalizarea muncii n general i a posturilor n special. Prin urmare, abordarea clasic are n vedere urmtoarele aspecte : grad maxim de specializare a muncii ; nivel minim de calificare ; timp minim pentru ndeplinirea sarcinilor ; grad maxim de utilizare a mainilor ; grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post. Abordarea clasic a proiectrii posturilor este o metod raional - analitic, tehnicist, deoarece nu are n vedere problematica motivrii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Cu timpul s - a constatat c sporirea eficienei muncii n general i a productivitii n special, nu poate fi obinut prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesitilor, speranelor sau ateptrilor angajailor. n consecin au sporit preocuprile n legtur cu definirea sau proiectarea unor posturi mai complexe i mai interesante, mai atractive i mai motivante. Modelul caracteristicilor postului reprezint o abordare comportamental a proiectrii posturilor. Acest model i propune s demonstreze, dup cum menioneaz A.G.Cowling, J.K.Stanworth i colaboratorii28[28], n ce mod potenialul motivaional al angajailor poate fi transformat n rezultatele dorite. Modelul conceptual a1 proiectrii posturilor are n vedere un numr de surse complexe ale proiectrii i recunoate, n cadrul postului, reaciile individuale diferite. De exemplu, n timp ce o persoan poate obine unele satisfacii de la un post, este posibil ca o alt persoan s nu aib asemenea satisfacii. n cadrul modelului conceptual a1 proiectrii posturilor, este recunoscut, totodat, atenia care trebuie acordat realizrii unei concordane ct mai depline ntre necesitile individuale i cele organizaionale. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor Potrivit literaturii de specialitate29[29] i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exist numeroase abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor, dintre care amintim:

28[28] Cowling,A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, pag.89 29[29] Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London, pag. 242. Robbins,P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc., pag. 268. Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London, pag. 25.

rotaia posturilor; lrgirea posturilor; mbogirea posturilor; abordarea combinat; echipe (grupuri) de lucru autonome; alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor. Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie presupune micarea sau schimbarea angajailor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a diversitii n munc. Prin urmare, rotaia posturilor implic creterea varietii sau diversitii sarcinilor printr-o schimbare periodic a muncii, sau prin mutarea angajailor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de munc sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfoar activiti fizice, sau lucreaz n poziii incomode, nenaturale sau neergonomice. Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea atribuiilor const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr - un singur post, pentru a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor repetitive. Aceast dimensiune a coninutului postului se refer la numrul i varietatea sarcinilor similare pe care deintorul postului trebuie s le realizeze. mbogirea posturilor. Aceast metod de definire sau proiectare a posturilor acioneaz, dup cum afirm M. Armstrong30[30],dincolode lrgirea posturilor, deoarece acord mai mare importan autonomiei i responsabilitii posturilor i este bazat pe abordarea caracteristicilor. Prin urmare, mbogirea posturilor sau a coninutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competenelor i responsabilitilor posturilor. De asemenea, posturile pot fi mbogite prin creterea coninutului motivaional al sarcinilor de munc sau prin sporirea participrii implicrii deintorilor posturilor. Echipe (grupuri) de lucru autonome. Aceast abordare presupune crearea unor grupuri autoreglabile care, n mare msur, lucreaz fr supraveghere direct. Astfel reflect o viziune mult mai cuprinztoare a proiectrii muncii n general i a posturilor n special, deorece adaug mbogirii posturilor "dimensiunea social"31[31] i are n vedere o astfel de grupare a sarcinilor, nct s se realizeze o mai bun nelegere a limitelor sociale ale organizrii muncii dect a limitelor artificiale bazate pe tehnologie. Alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor. Schimbrile produse pe piaa muncii au oblgat patronatul i sindicatele s adopte noi modaliti de organizare i renumerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru tradiionale, ca, de exemplu : programe de lucru flexibile, sptmn de lucru comprimat, norm de timp anual, timp parial de lucru, mprirea postului, munca la domiciliu.
30[30] Armstrong,M., op. cit., pag. 242 31[31] Cowling,A.G.(coord.), op. cit., pag. 90

2.3.

Planificarea R. U.

Dup cum menioneaz Lloyd L. Byars ,i Leslie W. Rue32[32], o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina apariia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu : cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau n anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuiilor acestora, muli dintre ei prsesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de timp care exist ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund postului respectiv. Cu alte cuvinte, n general, nu este posibil s recrutm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroi sau competitivi exact n momentul n care au nevoie. De asemenea, unele organizaii nu privesc ntotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de important a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care s contribuie la identificarea unor msuri urgente care trebuie luate dac exist un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situaiile de urgen, dezechilibrele sau disproporiile majore ofer ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificrii resurselor umane ca parte component a planificrii strategice a organizaiei. Importana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau a1 consecinelor destul de neplcute asupra activitii organizaiilor, ca, de exemplu : creterea costurilor datorit unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc. Definirea planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane (PRU), denumit i planificarea personalului sau planificarea forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, diferenele ntre acestea reflectnd, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca, de exemplu :

32[32] Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin, pag. 112.

procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit; procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanen schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei; cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai. Conform definiiei dat de Ministerul Muncii a1 Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea, mbuntairea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi", ceea ce nseamn c planificarea resurselor umane este o activitate strategic care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate i, totodat, existente n literatura de specialitate, se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului planificrii resurselor umane. De asemenea, autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale planificrii resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestei activiti, precum i pentru a evita apariia de confuzii n tratarea problematicii respective. Principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei care, n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bhner33[33], are dou dimensiuni principale:dimensiunea funcional i dimensiunea temporal. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. n acest sens, avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia.Cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex a1 planificrii resurselor umane. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane, i se refer, dup cum menioneaz George Milkovick i John Boudreau, la modul n care trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei.

33[33] Bhner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg, pag. 55-56.

Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp). Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile organizaionale. Din acest punct de vedere, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L.Byars si Leslie W. Rue34[34], lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate. Dup ali specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului pot fi ntre 3-5 ani pentru ,,planificarea strategic" i ntre 1-3 ani pentru aa-numita ,,planificare operaional". Modele de planificare a resurselor umane Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere mai complet i mai complex a proceselor sau a relaiilor considerate eseniale n acest domeniu de activitate. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale : determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor sau programelor de aciune. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Avnd n vedere faptul c planificarea resurselor umane (PRU) este parte integrant a planificrii organizaionale, pentru a fi eficient PRU trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale care, la rndul lor, pot fi realizate numai dac organizaia dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare a1 oricrei planificri n domeniul resurselor umane. Aceast etap a procesului de planificare a resurselor umane se justific cu att mai mult cu ct, dup cum menioneaz Michael Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i
34[34] L. L. Byars, L. W. Rue, op. cit., p. 125.

sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Prin urmare, planificarea resurselor umane ncepe i se termin, dup cum subliniaz G. A. Cole, cu o analiz a obiectivelor organizaiei. Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt cu determinarea necesitlor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, n cele din urm, const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: metode logice, intuitive i metode matematice. De-a lungul timpului, previziunile sau estimrile necesitilor de personal bazate pe metode intuitive sau estimri manageriale (brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent dect previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, n general nu presupun analize sofisticate i nu sunt limitate de lipsa de date i informaii cu caracter istoric, deoarece permit folosirea, n egal msur, att a intuiiei, ct i a experienei. Cu toate acestea, pe msur ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, ns cele mai frecvent folosite sunt urmtoarele: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii. Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitilor de personal estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de munc. Prin urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor sau a necesitilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale : analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern) i analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern). Previziunea cererii nete de resurse urnane Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin urmare, avnd n vedere cererea de resurse umane, informaiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificrilor, precum i schimbrile anticipate, se pot determina necesitile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii

prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

2.4.

Recrutare i selecie

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri etc., precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. De asemenea, dei n mod tradiional se acord mai muli atenie seleciei personalului, n opinia acelorai autori, ca i a altor specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient un se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul creia att organizaiile, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare, pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele cele dou pri. Aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile i atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor minime. Sursele de recrutare a personalului. O etap deosebit de importante a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi intrne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a indentifica i de atrage candidai ct mai competitivi. Ca regul general, pentru ocupare posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite priorizar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, un este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Dac se apreciaz c posturile vacante un pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorspunztoare pentru cerinele posturilor. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Dac se are n vedere definiia prezentat, se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trbuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr sufucient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz a procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:

metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionnd i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca, de exemplu: analiz grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de character ale unei persoane; frenologia (gr. phren "gndire, spirit" + logos "studiu") care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau, tiina studiului minilor, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene cereti. Aceste practici controversate iau amploare, bineneles, fr tirea candidailor. Practici controversate, care au generat numeroase nemulumiri, sunt, de asemenea, poligraful sau detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, ca, de exemplu : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievare pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post.

Cu toate acestea, n practic nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecie. Sunt situaii n care, dei candidatul dovedete c posed calitile corespunztoare cerinelor postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup primul interviu. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a allege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un process de comunicare n dublu sens, precum i ca pe o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare, n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. n consecin, este necesar ca organizaia s stabileasc nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite n acest prim interviu. Dac, n momentul interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie, cunoscut i sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecie, singurul obiectiv al acestuia este s obin ofert de angajare. De aceea, cnd sunt mai muli candidai acetia trebuie s tie c sunt numai aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce ntre fiecare candidat i reprezentantul organizaiei. Deci nu trebuie s intereseze care este rezultatul candidailor, ci propria pregtire. Un individ poate fi unicul candidat i totui poate s nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli candidai, iar el s obin postul. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacane. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. Asupra referinelor personale sau a recomandrilor care reprezint scurte declaraii cu privire la un anumit candidat, fcute de o ter parte, exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Cu toate acestea, scopul recomandrilor sau a declaraiilor respective este, n

principal, de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de muncii anterioare. Scopul examenului medical este aflarea strii de sntate a solicitanilor. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unei discuii-interviu sau a desfurrii interviului final. n sfrit, angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu. 2.5. Managementul carierei

n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu idea de micare ascendent sau de avansare a unei personae ntr - un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere35[35].treptat, conceptual de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global.astfel, devenind deosebit de complex, conceptual de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, mame, muncitori, voluntari etc.), deoarece capacitatea unei personae de a face fa unor servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s - i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusive educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. Numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele
35[35]Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), op. cit., pag. 521

interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei. De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct i identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze n strintate. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiza a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele36[36]: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscut i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai. Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune", crora li se acord o asistent sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul, drum rapid". Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii, oameni de baz", care au anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management (AMA), abordrile cel mai frecvent folosite sunt :
36[36]Armstrong,M.(1991), op. cit., pag. 485

consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere; consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor. Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Baza planificrii carieirei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus37[37]. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu maninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite, de exemplu : situaia de omer. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt urmtoarele : 1. modelul "ans i noroc" const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul "ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. 2. modelul "organizaia tie cel mai bine" : angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, ncercnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.

37[37] Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc., pag. 925

3. modelul autoorientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Stadiile carierei. nelagerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i cunoaterea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respective fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i se schimb. Stadiul 1 : explorare. Este un timp al descoperirii i opiunii, individual exploreaz anumite alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr - o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun att autoevaluarea ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ post - organizaie, raport n cadrul creia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic. n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii, ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via, i de munc dorit de un individ, i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu. Stadiul 2 : stabilire. Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani sau ntre 30-45 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relative mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realize independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. Stadiul 3 : mijlocul carierei. Unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre 30 - 40 de ani. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional devine important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier. Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printro perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, n unele situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca, de exemplu : situaii familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc. Stadiul 4 : eliberare. Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c individual este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaza posibilitile i valorile. De aceea, unii specialiti n domeniu38[38] privesc
38[38]Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London, pag. 438

dezvoltarea carierei ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat ndeosebi n ara noastr. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mat corect a potenialului i performanelor angajailor. Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: stabilirea scopului i a acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR LA S.C. ORANGE SA 3.1. S.C ORANGE . SA-prezentare i istoric

2.1. Descrierea firmei In anul 2000 France Telecom a achizitionat Orange de la Mannesmann si a reunit toate activitatile sale in domeniul telecomunicatiilor mobile sub marca de Orange. Grupul Orange este unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume, fiind prezent in 19 tari si avand peste 19.000.000 de clienti in intreaga lume. 2.2. Scurt istoric In Romania, Orange este prezenta pe piata din anul 1997, avand ca principal actionar Orange S.A. cu 73.26% din actiuni. In data de 5 aprilie 2002 Mobilrom devine Orange. Lansarea Orange Romania aduce cu sine o gama de servicii, performante cai si performante excelente in ceea ce priveste acoperirea in retea si asistenta pentru clienti. Trecerea la Orange demonstreaza succesul inregistrat de firma pe piata romaneasca unde detine un segment de 44.7% din populatia care foloseste reteaua mobila ca sistem de telecomunicatie. In perioada anului 2003 Orange Romania a obtinut prelungirea pe inca o perioada de trei ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima si singura companie de telecomunicatii mobile din Romania careia i-a fost acordat acest certificat. Orange Romania parte din Orange Group, este o companie dinamica si tanara care ofera clientilor sai o gama larga de produse si servicii de telecomunicatii de cea mai buna calitate. Sediul central al companiei este in Bucuresti Europa House, avand birouri si operatiuni distribuite in toata tara. Astfel sunt impartite : centrele de relatii cu clientii Bucuresti, Cluj-Napoca si Timisoara care asigura fluxul informational (Orange client) prin coordonarea calitatii si dezvoltarea retelei tehnice precum si echipe care se ocupa de extinderea comerciala. In ceea ce priveste distributia, Orange ofera produsele sale prin reteaua celor 17 magazine proprii din toata tara : Bucuresti, Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Tg. Mures, Timisoara, Ploiesti, Sibiu, Brasov, Arad, Suceava si prin reteaua de parteneri Orange

3.2. Designul cercetrii Ca tem general de lucru am ales evaluarea performanelor profesionale ca activitate specific resurselor umane. Mai precis, am dorit s cunosc strategia de evaluare a performanelor profesionale n cadrul "ORANGE ROMANIA, obiectivul lucrarii de dizertatie fiind investigarea strategiei de evaluare a performantelor resurselor umane. Analiza de caz reprezint o metod de cercetare exhaustiv a unei uniti sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alctui un tot structurat. Sunt i teoretizri ale metodei analiza de caz n care se subliniaz caracterul su empiric, ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, n care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, Case Study Research , 1984). Ipoteza temei de cercetare este ca in compania Orange exista o strategie bine conturata bazata pe metode tehnici specific care corespund organizatiei in sine.Pentru a realiza acest analiz de caz am folosit ca tehnici de investigaie interviul nestructurat i documentarea n arhiva societii. Interviul este tehnica de obinere prin ntrebri i rspunsuri a informaiilor verbale de la indivizi i grupuri umane n vederea verificrii ipotezelor sau pentru descrierea tiinific a fenomenelor socioumane. 39[41] Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizat n cercetarea sociologic (T. Caplow, 1970). Documentarea este tiina nregistrrii, clasrii i conservrii cunotinelor referitoare la o problem sau la un domeniu de activitate, pentru a le ine la dispoziia celor interesai. Rezultate Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea ORANGE dorete aprecierea abilitilor i a potenialului salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de carier ; stabilirea unor programe de instruire pentru mbuntirea performanelor salariailor ; creterea motivrii i satisfaciei n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei.

3.3. Evaluarea performanelor n cadrul ORANGE ROMANIA Cu scopul de a realiza acest lucrare, am luat un interviu doamnei Ioana Marcu, fost director RU n cadrul ORANG EROMANIA i doamnei Roxana Rotaru, actual director RU, acetia oferindu - mi att informaii, ct i documente eseniale studiului de caz realizat. n opinia doamnei IOANA MARCU, performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fia postului ; performana se refer la contribuia pe care o aduc angajaii la ndeplinirea

obiectivelor organizaiei. Iar evaluarea performanei reprezint procesul prin care se face analiza rezultatelor n munc nregistrate de angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai. n opinia doamnei doamnei Roxana Rotaru,actual director RU in cadrul companiei Orange Romania performanta reprezinta realizare deosebit in domeniu de vanzari sau orice alt domeniu de activitate.

Evaluarea performanelor profesionale este un proces de motivare i dezvoltare a salariailor din cadrul Orange. Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea ORANGE dorete aprecierea abilitilor i a potenialului salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de carier ; stabilirea unor programe de instruire pentru mbuntirea performanelor salariailor ; creterea motivrii i satisfaciei n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei. Descrierea procedurii de evaluare a performanelor profesionale (E.P.P.) Evaluarea performanelor personalului se face n scopul : cunoaterii de ctre salariai a punctelor slabe i tari din activitatea proprie n scopul mbuntirii performanelor individuale ; mbuntirii comunicrii ; dezvoltrii resurselor umane prin progame adecvate de perfecionare profesional ; dezvoltrii carierei profesionale, stimulrii personalului, rezolvrii litigiilor legate de promovare, premiere i redistribuire ; evalurii eficacitii instruirii i formrii profesionale.

Evaluarea se face n raport cu 6 criterii i cu parametrii corespunztori acestora coninui n Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale (Anexa 1), astfel alei nct s oglindeasc ct mai fidel performanele profesionale ale salariailor. Evaluarea n raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul n a crui fi de post este trasat responsabilitatea rspunde de confidenialitatea datelor i informatiilor clasificate . Fiecrui criteriu i corespund mai multe niveluri de performan clar definite i punctate n mod corespunztor, conform Fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale . Sistemul de aplicare a evalurii performanelor profesionale n cadru ORANGE ROMANIA are n vedere 6 criterii si parametrii corespunztori acestora dup 5 standarde de performan stabilite de la excelent la nesatisfctor cu 3 standarde intermediare. Cele 6 criterii de evaluare sunt : 1.Gadul de ndeplinire a standardelor de performan individuale.

Parametri : 2. 3. Calitatea muncii ; Termenul de realizare al lucrrilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de realizare si prezentare a lucrrilor.

Initiativa. Comportamentul.

Parametri : 4. Munca n echip ; Comportamentul etic ; Disciplina n munc ; Adaptarea la condiii noi.

Autoperfecionarea.

Parametri : 5. 6. Participarea la cursuri de formare profesional ; Autoinstruirea.

Grija pentru patrimoniu. Pstrarea secretului profesional.

Dup cum observm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza att a "Codului de conduit", ct i a fiei de post care conine denumirea postului, cunotine i experien, relaii de serviciu, atribuii, sarcini, limite de competen i responsabiliti. Criteriile de evaluare, standardele de performan, perioada evaluat i data la care se efectueaz evaluarea se aduc la cunotina salariailor prin note interne. Algoritmul apreierii de ctre evaluator : a) b) c) completeaz cu un X csua din rubrica ce caracterizeaz cel mai bine persoana evaluat ; procedeaz identic pentru toate criteriile enumerate ; nsumeaz punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d) totalul obinut reprezint punctajul care situeaz salariul la unul din cele 4 nivele de performan profesional.

Nivele de performan

Punctajele pentru salariaii evaluai n raport cu criteriile 1 - 5 60 - 52

Punctajele pentru salariaii evaluai n raport cu criteriile 1 - 6 65 - 58

Performan profesional excelent Performant profesional foarte bun Performan profesional bun Performan profesional nesatisfctoare

51 - 48

57 - 52

47 - 36 35 - 12

51 - 39 38 - 13

Procedura de evaluare a angajatilor : Seful ierarhic al evaluatorului stabilete msuri, conform recomandrilor fcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul performan excelent , propune participarea la cursuri i seminarii de top management i nscrierea n rezerv de salariai propui pentru promovare n funcii de conducere ; pentru nivelul performan foarte bun , propune instruire periodic i promovare ; pentru nivelul performan bun , propune participarea la cursuri de formare profesional ; pentru nivelul performan nesatisfctoare , propune programarea unui interviu de reevaluare. Propunerile pentru participarea la instruiri i cursuri de formare profesional se realizeaz conform procedurii operaionale pentru activitatea de instruire i dezvoltare a personalului. Seful locului de munc face evaluarea anual, n perioada 01.02 - 01.03 a anului urmtor, sau ori de cte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic tuturor salariailor. Salariaii care se consider nedreptii de calificativul acordat, semneaz fia de evaluare cu obieciuni putnd contesta lipsa de obiectivitate a evalurii n termen de 24 de ore din momentul n care i - a fost prezentat i nmnat o copie a fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evalurii fcute de eful locului de munc la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane. Responsabilitile procesului de evaluare se mpart ntre eful locului de munc, eful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, eful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu i Inspectorul nvmnt sau compartiment Resurse Umane. Astfel, eful locului de munc 1. Completeaz fiele de evaluare pentru salariaii din subordine.

2.

Face aprecierea bazndu - se numai pe fapte i n conformitate cu prezenta procedur.

3. Face recomandri de mbuntire a activitii i propune participarea la cursuri de formare profesional. 4. nainteaz fiele de evaluare pentru avizare efului su ierarhic.

eful ierarhic al evaluatorului Prelucreaz evaluatorii din subordine cu cerinele prezentei proceduri i o aplic aa cum este prevzut. 1. Avizeaz Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , i o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. 2. Prezint salariatului Fia individual de evaluare a performanelor profesionale , pentru a cunoate modul n care a fost apreciat i pentru a clarifica anumite aspecte. i nmneaz acestuia o copie. 3. Ia act de contestaiile depuse i dispune rezolvarea lor.

4. Rspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesional, de instruirea i contientizarea personalului din subordine. 5. Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munc a personalului n condiiile legii.

Liderul sindical al sediului particip ca observator la reexaminarea Fielor individuale de evaluare a performanelor profesionale a salariailor pe care i reprezint, atunci cnd acetia contest n scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evalurii. Sef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane 1. 2. 3. 4. Primete i analizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale ale salariailor. Avizeaz programele de instruire elaborate de inspectorul de nvmnt. Stabilete strategii generale de cretere a performanelor profesionale ale salariailor. Prezint directorului rezultatele evalurii i face propuneri i recomandri.

5. Stabilete cadrul organizatoric pentru soluionarea contestaiilor salariailor nemulumii de obiectivitatea evalurii. 6. Criteriile din "Fia de evaluare a performanelor profesionale" devin anexa fiei postului.

Director Divizie 1. Primete i analizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale pentru personalul din subordine. 2. Aprob programele de instruire i de participare la acestea la nivel de divizie.

3.

Stabilete promovrile n baza propunerilor primite la nivel de divizie.

Inspector nvmnt / compartiment Resurse Umane 1. Centralizeaz rezultatele evalurii performanelor profesionale pentru prsonalul salariat.

2. nregistreaz i urmrete rezolvarea contestaiilor depuse de salariaii nemulumii de evaluare n termen de 15 zile. 3. Pentru nivelul performan nesatisfctoare organizeaz interviul de reevaluare, propunn msuri pentru reintegrarea profesional a salariatului. nregistrrile se difuzeaz la toate persoanele cu atribuii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la efii compartimentelor funcionale, iar pentru agenii la directorii care o prelucreaz ca procedur proprie de evaluare i o vor difuza tuturor persoanelor implicate n activitatea de evaluare. Fia individual de evaluare a performanelor profesionale se arhiveaz o perioad de 3 ani n cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se ntocmete un Centralizator rezultate evaluare . (Anexa 2). nainte de a elabora acest tip de fi individual de evaluare a performanelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o "Fi de apreciere" (Anexa 3). Aceast fi cuprinde 11 criterii de evaluare i o rubric de "Alte penalizri", dar nu msoar dect existena standardelor de performan, nu i nivelul acestor standarde. Astfel, avem urmtoarele criterii : 1. Pregtire profesional

Parametrii : Teoretic ; Practic ; Iniiativa profesional ; Capacitatea de a lucra mai multe activiti ; Interes pentru perfecionarea i aplicarea metodelor moderne de munc. 2. Capacitate i putere de munc

Parametrii : Capacitate i putere de munc ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunvoin i interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea n primirea sarcinilor de serviciu, precum i operativitatea n realizarea lor ; Volum de munc ; Capacitatea de a nelege sarcinile de serviciu i de a - i corecta evantualele greeli. 3. Calitatea lucrrilor

Parametrii : Modul n care i organizeaz locul de munc, lucrrile, activitatea; Realizarea n termen a lucrrilor ; Pstrarea ordinei i cureniei la locul de munc ; Respectara indicaiilor, regulilor, dispoziiilor ; Cunoaterea i aplicarea legislaiei. 4. Importana i dificultatea activitii ; gradul de rspundere n desfurarea activitii

Parametrii : Gradul de pericol i dificultatea activitii ; Gradul de rspundere n desfurarea activitii.

5.

Punctualitatea i disciplina

Parametrii : Punctualitatea i prezena la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija fa de aspectul vestimentar, de curenie, grad de civilizaie. 6. Vechimea n munc

Parametrii : Vechime n unitate i Vechime n meserie. 7. Grija fa de interesele diviziei

Parametrii : Grija fa de interesele diviziei ; Grija fa de locul de munc ; Grija fa de bunuri ; Cinstea i corectitudinea. 8. Activiti auxiliare

Parametrii : Realizarea unor sarcini n afara atribuiunilor de serviciu. 9. Norme P.M. i P.S.I.

Parametrii : Cunatrea normelor P.M. i P.S.I. ; Respectarea normelor i urmrirea respectrii acestora i de ctre ceilali colegi. 10. Aprecierea colectivului Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de eful direct. 11. Iniiative Parametrii : Propuneri pentru mbuntirea activitii sectorului unde lucreaz sau a altor sectoare. Se face media aritmetic a calificativelor i se scrie n csua "Total". La seciunea "Not" sunt nscrii doi itemi : "Sunt observaii speciale pentru sntate ?" i "Mai sunt i alte date care pot influena asupra calificativului ?". Rubrica "Alte penalizri" conine 5 itemi i punctajele maxime ce pot fi acordate n funcie de comportamentul salariatului : Sanciuni - penalizri - reclamaii (5) ; Absene nemotivate (5) ; Concedii fr plat peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres n desfurarea activitii (3). Din totalul obinut iniial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizri" i se definete nota de evaluare a performanelor profesionale ale salariatului. Dup cum se poate observa, Fia individual de evaluare a performanelor profesionale este mult mai complex din punct de vedere calitativ dect "Fia de apreciere" folosit pn n anul 2004 de ctre evaluatori.

Pe baza "Centralizatorului de rezultate evaluare" (Anexa 2), se ntocmete un raport numit "Realizri Propuneri privind aciunile de formare profesional a salariailor pentru anul respectiv" (Anexa 4). Acest raport cuprinde : "Ocupaia / funcia pentru care se asigur pregtirea / perfecionarea" ; "Felul pregtirii" ; "Domeniul de pregtire propus" ; "Organizator" ; "Numr persoane propuse" ; "Cost estimativ" ; "Perioada realizrii". Pregatirea profesional a angajailor se realizeaz fie n cadrul companiei, fie n colaborare cu instituii educaionale de profil de stat (licee de Petrol i Gaze, Universitatea de Petrol i Gaze Ploieti), sau n cazul angajailor administrativi de diverse instituii particulare.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Orange este cunoscuta pe piata romaneasca ca fiind singurul operator de telefonie mobila care acopera in intregime toate orasele tarii. Rezultatele excelente pe care le detine sunt determinate de personalul bine instruit in domeniul managementului cat si specializate: vanzari si relatii cu clientii, marketing, management; gama larga de produse si servicii adresate clientilor cu diferite categorii de venituri. In prezent compania a reusit cu succes sa-si promoveze si sa distribuie produsele si serviciile sale, astfel atingand la sfarsitul anului 2006 cifra de afaceri record si un numar mare de clienti 6 milioane. Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care ntreprinderea i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Ca atare, susinem prerea conform creia legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi : 1.legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii; 2.-legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc.; 3.-legi care protejeaz interesele generale ale societii mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (V. Munteanu (cond.), op.cit., p.52), ele avnd consecine nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de ctre fiecare ntreprindere.

Protecia concurenei a devenit o necesitate deoarece concurena n afaceri este n interesul consumatorului, ncurajnd productorii s-i concentreze atenia pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este n prezent reglementat n Romnia prin: Legea nr.11/1990 privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996.

Protecia consumatorului constituie o preocupare major n rile dezvoltate mai ales, ntruct firmele ncearc prin nenumrate mijloace s profite de pe urma consumatorilor. De aceea, prin legislaie se asigur un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt vndute, un control al informaiilor oferite consumatorilor, al preurilor pentru condamnarea practicilor necinstite. De asemenea, prin ncurajarea i protejarea concurenei se asigur un nivel acceptabil al preurilor. Ca urmare n ara noastr sau adoptat cteva acte normative importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana Guvernului nr. 21/1992 i care instituionalizeaz Oficiul pentru Protecia Consumatorului i reglementeaz organizarea i funcionarea unor Asociaii i Consilii pentru protecia consumatorilor pe plan local i central; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de calitate etc.

Propuneri: Mai multe oferte accesibile studentilor si oamenilor de afaceri.In momentul de fata, pentru studenti exista optiunea Orange-Student iar pentru oamenii de afaceri abonamentul Shared minutes . Tarifarea la secunda (in primul minut) Serviciul SMS scrise de la un telefon fix prin intermediul operatorului telecompager Dorina mea a fost s aplic cteva formulare de evaluare a performanelor profesionale pentru a realiza o descriere complet a specificului acestui tip de activitate n cadrul departamentului Resurse Umane a Ornage S.A., dar, contrar bun voinei manifestate iniial, am ntmpinat obstacole la aprobarea solicitrii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiz de caz descriptiv exploratorie folosind cele dou interviuri nregistrate i documentele puse la dispoziie de ctre organizaie.

BIBLIOGRAFIE

1.

Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicionar de sociologie", Bucureti, Editura Babel

2. Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" - editia a II-a, Editura Fundatiei culturale Libra, Bucuresti 3. Burs, T. i Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

4. Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", n "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4 5. 6. 7. 8. Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill Mihilescu,I.(2000), "Sociologie general", Editura Universitii din Bucureti Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

9. Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediia a IIa, San Francisco, Jossey-Bass 10. Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", n Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited. 11. Marian Liviu (1994), "Management general i industrial", Trgu Mure, Ed. Universitii Tehnice 12. Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Ed. Polirom 13. Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper & Row 14. Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organization", New York, The Free Press 15. Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrrii originale "Administration Industrielle et General",1916) 16. Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press 17. Mihu I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universitii "1 Decembrie 1918" 18. Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic 19. Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizaiei", Bucureti, Ed. All Back 20. Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

21. Blake, R. R. i Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les ditions d'Organisation" 22. Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France" 23. Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic 24. Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltrii sociale", Bucureti, Ed. Politic 25. Mihuleac, E. (1977), "tiina conducerii i profilul conductorului", Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic 26. Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston 27. Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", dition Vuibert Gestion, Paris 28. Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs 29. Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney 30. Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London 31. Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London 32. Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc. 33. Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London 34. Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin 35. Bhner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg 36. Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston 37. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas 38. Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale", Bucureti, Ed. ALL 39. Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc. 40. Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicat n Monitorul Oficial nr. 72/05.02.2003

Contract Colectiv de Munc ncheiat ntre "PETROM" S.A. i salariai, reprezentai de FSLI PETROM nregistrat la D.G.M.S.S. cu nr. 4631/30.05.2003 Procedura operaional pentru activitatea de formare profesional n cadrul PETROM S.A.

ANEXE

Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicionar de sociologie", Bucureti, Editura Babel, pag 406 Weber, Max (1921), "Wirtschaft und Gesellschaft" Merton, R. (1940), "Bureaucratic Structure and Personality" Burs, T. i Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock ] Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", n "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4 Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill Mihilescu,I.(2000), "Sociologie general", Editura Universitii din Bucureti, pag. 238 Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press, pag 45-46 Bolman, L.G. i Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", San Francisco, Jossey-Bass, pag. 102-103 ediia a II-a,

Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", n Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

Marian Liviu (1994), "Management general i industrial", Trgu Mure, Ed. Universitii Tehnice Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Ed. Polirom, pag.103 Vlsceanu, M. (2003), "Organizaii i comportament organizaional", Iai, Editura Polirom, pag. 98 Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 453 Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston, pag. 273 Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas, pag. 277 Cherrington,D.J.(1991), op. cit., pag. 275 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag. 579 Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale", Bucureti, Ed. ALL, pag. 43 ; Robbins,P.S.(1993), op. cit., pag.575 ; Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., op. cit., pag. 426 Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134 Johns, G.(1998), "Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii", Ed. Economic, Bucureti, pag.393 Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", dition Vuibert Gestion, Paris, pag.144 Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs, pag.45 Peretti, J.M., op. cit., pag. 147. Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston, pag.134 Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney, pag.149 Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., op. cit., pag.132 Cowling,A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, pag.89 Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London, pag. 242. Robbins,P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc., pag. 268.

Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London, pag. 25. Armstrong,M., op. cit., pag. 242 Cowling,A.G.(coord.), op. cit., pag. 90 Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin, pag. 112. Bhner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg, pag. 55-56. L. L. Byars, L. W. Rue, op. cit., p. 125. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), op. cit., pag. 521 Armstrong,M.(1991), op. cit., pag. 485 Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc., pag. 925 Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London, pag. 438 Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 25 Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 36 - 37 Zamfir, C. (coord.), op. cit., pag. 310 - 312

Bibliografie

www.orange.ro www.markmedia.ro www.bizcity.ro www.wall-street.ro L. Anghel Marketing, ed. ASE Bucuresti Virgil Balaure - Marketing Philip Kotler Managementul marketingului Philip Kotler Principiile marketingului

C. Lefter, C. Bratucu - Marketing Ana Lucia Ristea Marketing -premise si provocari ale economiei inalt competitive