COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL ŞI COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

1. Noţiunea de organizaţie şi caracteristicile sale

Organizaţia poate fi definită ca un ansamblu de două sau mai multe persoane

care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv.
Indiferent de tipul organizaţiei, există câteva caracteristici ale acestora:
 obiectivele reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei respective;
 în vederea realizării acestor obiective orice organizaţie trebuie să-şi stabilească
un plan de acţiune, care va include resursele necesare (resurse materiale,
umane, financiare) realizării acestor obiective;
 organizaţiile contribuie la îndeplinirea unor scopuri ale societăţii, permiţând
astfel, dezvoltarea acesteia şi îmbunătăţirea continua a condiţiilor de viaţă;
 organizaţiile permit coordonarea eforturilor unui grup de persoane în vederea
realizării unor obiective care într-o abordarea individuală ar fi fost greu sau
imposibil de atins;
 organizaţiile sunt cele care permit acumularea de cunoştinţe la nivelul
societăţii şi transmiterea acestora către generaţiile următoare;
 organizaţia reprezintă mediul în care individul îşi poate dezvolta o carieră, îşi
poate atinge scopurile personale.

2. Comportamentul organizaţional. Necesitate şi importanţă

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele

indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Disciplină studiază sistematic aceste atitudini şi
comportamente, permiţând, astfel, cunoaşterea şi aplicarea acelor modalităţi prin care
pot fi conduse şi schimbate în mod eficace.

Studiul comportamentului organizaţional permite evidenţierea modului în care

pot fi structurate mai bine organizaţiile şi cum sunt acestea afectate de schimbările din
mediul lor extern.

Abordarea acestui domeniu de studiu vizează identificarea atitudinilor

existente la nivelul unei organizaţii, cum ar fi: satisfacţia indivizilor faţă de slujbele
lor, ataşamentul şi implicarea angajaţilor în cadrul organizaţiei, promovarea femeilor
în posturi de conducere, etc.

Totodată, comportamente precum inovarea, cooperarea, conflictul etc.

reprezintă zone de studiu ale comportamentului organizaţional.

Comportamentul organizaţional se referă la oameni şi natura umană. Studiul

său se dovedeşte necesar şi în acelaşi timp interesant, deoarece permite explicarea
succesului sau eşecului unor companii.

1
 Obiectul de studiu al acestui domeniu se vizează trei componente:
 individul. O organizaţie, înainte de toate, este un ansamblu de indivizi care
interacţionează. Fiecare persoana este unica şi se caracterizează prin
personalitate, valori, atitudini, aptitudini si abilitaţi, aşteptări si experienţe care
îi sunt proprii;

 grupul. Organizaţia tinde sa canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei

diversităţi de grupuri. Sa ne gândim, de exemplu, la diferitele compartimente
care constituie o structura organizatorica sau la echipele temporare care apar în
structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social în organizaţii nu se
limitează, însa, doar la construirea grupurilor si echipelor de munca astfel încât
sa se obţină un maxim de performanta organizaţionala, ci si la înţelegerea si
explicarea comportamentului social informal ca si a unor procese
organizaţionale care afectează grupurile, precum comunicare, conflict, putere,
leadership;

 organizaţia în ansamblu. Aceasta componenta înglobează studierea relaţiei

organizaţie-mediu si a unor aspecte organizaţionale generale precum cultura
organizaţionala, strategia, structura organizaţiei si legătura dintre acestea si
comportamentul indivizilor si grupurilor din organizaţie. Din cele menţionate
trebuie înţeles ca obiectul de studiu al comportamentului organizaţional nu se
reduce la a descrie fiecare componenta în parte, ci vizează dinamica care
exista între aceste elemente.

Importanţa studierii comportamentului organizaţional este legată de faptul că

aspectele vizate de acest domeniu nu au o acţiune limitată doar la nivelul unei
organizaţii, generând efecte şi în exteriorul acesteia. Pentru manageri, înţelegerea
acestor aspecte poate conduce la obţinerea unei eficienţe sporite la nivelul
organizaţiei. Totodată, diferenţele de comportament organizaţional pot explica
succesul sau eşecul anumitor companii. Altfel spus, trebuie să înţelegem că
problemele legate de oameni stau la baza succesului sau falimentului organizaţiilor.

Studiul comportamentului organizaţional prezintă un set de scopuri bine

definite, unanim acceptate în literatura de specialitate. Cel mai important dintre
acestea este cel legat de prevederea, explicarea şi determinarea comportamentului
organizaţional.

Anticiparea comportamentului organizaţional reprezintă un demers esenţial

în cadrul organizaţiilor. Deşi manifestarea unui comportament constant în cadrul unei
organizaţii conduce la ideea că evoluţia sa viitoare poate fi uşor anticipată, o abordare
sistematică, cu o fundamentare ştiinţifică, poate determina o îmbunătăţire a
previziunilor legate de evenimentele ce pot avea loc în cadrul organizaţiilor.

Studiul comportamentului organizaţional permite înţelegerea evenimentelor ce

au loc în cadrul organizaţiilor, a cauzelor ce le generează. Explicarea anumitor
evenimente din viaţa unei organizaţii se poate dovedi un demers mult mai dificil decât
cel de anticipare. De exemplu, într-un anumit caz, un comportament specific poate fi
generat de mai multe cauze. Oamenii pot demisiona deoarece nu sunt satisfăcuţi de
retribuţia primită, condiţiile de muncă sau pentru că au fost supuşi unui tratament
discriminatoriu.

2
 Fluctuaţiile de personal din cadrul unei organizaţii pot fi generate de mai
multe cauze, ce trebuie cunoscute şi analizate de către management înainte de luarea
deciziilor adecvate. Explicarea unei astfel de situaţii poate fi şi mai dificilă întrucât
cauzele ce o pot genera se pot modifica în timp. De exemplu, plecările pot fi
influenţate, în mare măsură, de starea generală a economiei şi de nivelul ratei
şomajului în domeniul de activitate respectiv.

Rolul managementului în cadrul organizaţiilor este acela de a determina

realizarea unor obiective bine definite prin intermediul oamenilor. Ca atare, controlul
şi conducerea comportamentului la nivelul unei organizaţii reprezintă o preocupare
majoră pentru managementul acesteia. Putem spune că prevederea şi explicarea
comportamentului organizaţional reprezintă analiza, iar managementul domeniului
reprezintă acţiunea.

3. Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional

Diferitele curente de gândire în domeniul managementului au evidenţiat

diverse puncte de vedere privind organizaţiile şi comportamentul organizaţional.
Dintre aceste curente, cele mai importante sunt cel clasic şi ce al relaţiilor umane.

Şcoala clasică a susţinut necesitatea introducerii în practica managerială a

organizaţiilor a acelor modalităţi de creştere eficientă a producţiei printr-o organizare
optimă, ştiinţifică.
Reprezentantul cel mai de seamă al acestui curent Fr. Taylor a promovat o
teorie bazată pe oferirea unor soluţii tehnice de eficientizare a organizării muncii în
cadrul organizaţiilor, punând accent pe mecanismele de supraveghere şi control.
În acest context, omul este văzut ca un simpli factor de producţie, o simplă
verigă a mecanismului economic al firmei. Motivarea oamenilor era văzută ca fiind
bazată doar pe interesul economic al indivizilor, singurul factor ce putea determina
performanţe economice înalte. Într-o astfel de viziune , omul era considerat a fiind
lipsit de sentiment, putând fi manipulat asemenea maşinilor.

În aceeaşi perioadă, sociologul german Max Weber e elaborat o teorie a

organizaţiilor birocratice ale cărei principale repere pot fi considerate:
- construirea organizaţiilor în baza unor reguli şi reglementări formale;
- existenţa unor structuri ierarhice în cadrul cărora autoritatea să prezinte un
caracter impersonal şi imparţial;
- promovarea în funcţie de vechime şi merite.
Respectarea acestor principii conduce la promovarea raţionalităţii şi eficienţei
în cadrul organizaţiilor.

Curentul de gândire , denumit generic şcoala relaţiilor umane, a deschis o

nouă cale în abordarea problematicii comportamentului organizaţional, prin orientarea
studiilor şi analizelor asupra înţelegerii şi interpretării relaţiilor dintre oameni şi orga
nizaţii. Idee a fundamentală promovată de reprezentanţii acestui curent este aceea că
există o influenţă directă şi reciprocă între organizaţie şi comportamentul
organizaţional. Altfel spus, organizaţia influenţează comportamentul uman, în aceeaşi
măsură în care acesta modelează procesele organizaţionale.

3
 Principalele critici aduse de noul curent de gândire faţă de reperele teoretice
propuse de şcoala clasică pot fi sintetizate astfel:
 specializarea strictă la nivelul organizaţiei, poate conduce la o plafonarea a
angajaţilor în raport cu organizaţia şi clienţii săi, fiind incompatibilă cu
nevoile de creştere şi realizare ale indivizilor;
 centralizarea puternică şi accentul pus pe autoritatea formală, generează , în
multe situaţii, blocaje în utilizarea creativităţii angajaţilor de pe nivelurile
inferioare, care se situează mult mai aproape de clienţi. Astfel în cadrul
organizaţiei se poate manifesta rezistenţa la schimbare, prin limitarea
capacităţii de inovare şi adaptare;
 aplicarea regulilor stricte, impersonale, specifice organizaţiilor birocratice,
poate determina manifestarea unui nivele de performanţă inferior celui
specificat de norme;
 specializarea puternică şi procedurile birocratice excesive promovate la nivel
de firmă pot determina probleme legate de identificarea scopurilor şi nevoilor
reale ale organizaţiei, clienţilor, consumatorilor.

Şcoala relaţiilor umane a pus accentul pe necesitatea promovării unor sisteme

manageriale mai flexibile şi proiectării unor posturi mai interesante. Totodată, au
susţinut promovarea unei comunicări mai deschise în cadrul organizaţiei, implicarea
angajaţilor în luarea deciziilor, forme de control mai puţin rigide.

Studierea comportamentului organizaţional implică analizarea impactului avut

de principalele schimbări ce au loc la nivelul societăţii în general, al mediului
economic în special. Intre acestea pot fi menţionate:
 procesul de globalizare, cu implicaţii multiple şi complexe asupra organizaţii
lor şi comportamentului organizaţional;
 competiţia şi schimbarea care reprezintă unele dintre cele mai mari provocări
cu care se confruntă organizaţiile în contextul economico-social actual;
 tehnologia informaţiei a cărei extindere a generat apariţia unor noi
concepte:societate informaţională, societate bazată pe cunoştinţe;
 diversitatea demografică din cadrul organizaţiilor care aduce în prim planul
analizelor privind comportamentul organizaţional diferenţele culturale dintre
oameni, grupuri, comunităţi sau societăţi.

4
 COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

1. Componentele comportamentului individual (Modelul MARS)

În vederea valorificării corespunzatoare a resurselor umane, managerii trebuie să

înțeleagă diferențele care exista între angajați, să știe cum pot fi ele identificate,
măsurate și legate de performanța în muncă. Numai în aceste conditii pot selecta
persoana potrivită pentru munca potrivită și vor ști ce stil managerial să adopte față de
fiecare angajat, pentru a obține din partea acestuia maximul de performanță în muncă.

Modelul MARS explică comportamentul voit, conștient și rezultatele acestuia,

respectiv performanța, pe baza influenței directe a patru factori:
 motivația (M),
 abilitățile (A),
 percepția rolului (R),
 factorii situaționali (S).

Motivația semnifică un ansamblu de forte interne ale unei persoane, care

influențează direcția, intensitatea și perseverența comportamentului său voluntar.
Direcția se referă la faptul că acțiunea este orientată spre un scop, intensitatea este
cantitatea de efort alocată realizării scopului, iar perseverența reprezintă continuitatea
efortului în timp.

Abilitatea presupune atât aptitudini naturale (talente înnăscute care permit

învățarea rapidă a realizării unei sarcini) cât și capabilități învățate, necesare realizării
sarcinii. În acest context, competența este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini,
cunoștințe, abilități, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de
performanță.

Perceptia rolului se referă la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie să

facă, precum și la comportamentele corecte sau necesare într-o anumită situație.
Percepția este corectă când individul înțelege sarcinile care îi revin, importanța
relativă a acestora și comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepția rolului
influențează orientarea, direcționarea efortului persoanei. Astfel, chiar dacă individul
are abilitățile necesare, dacă el nu face ce trebuie performanța așteptată nu este
realizată.

Factorii situaționali includ condițiile imediate care constrâng sau facilitează

comportamentul și performanța individului.

Acești patru factori au un efect combinat în ceea ce privește performanța

individuală. Dacă oricare dintre ei ar fi afectat, performanța ar scădea. Astfel, o
persoană cu motivație ridicată, care își înțelege bine sarcinile și responsabilitățile ce îi
revin și care dispune de resurse suficiente, nu va avea performanță ridicată dacă nu are
abilitățile potrivite sarcinilor de realizat.
La rândul lor, cei patru factori de bază ai modelului MARS sunt influențați de alte
variabile individuale:
 personalitatea și valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe
termen lung;

5
  emoțiile, atitudinile și stresul, caracteristici pe termen scurt;
 percepția și învățarea, apreciate ca situându-se între cele două termene.
Fiecare dintre aceste caracteristici influențează comportamentul individual în
diferite maniere. Astfel, valorile personale influențează motivația prin intermediul
emoțiilor, dar și percepția persoanei; învățarea transformă aptitudinile în abilități, etc.

2. Conceptul de personalitate

Diferentele dintre indivizi sunt datorate eredității și influențelor mediului în care

au trăit și au avut experiențe, iar urmare a combinării acestor două mari categorii de
factori putem afirma că diferențele individuale sunt infinite.

Principalele diferențe dintre indivizi privesc personalitatea, temperamentul și

caracterul, aptitudinile și abilitățile. Aceste caracteristici individuale influențează,
alături de alți factori, percepția persoanei, atitudinile acesteia, motivația în muncă.

Pentru întelegerea comportamentului individual ne vom opri, în continuare, asupra

uneia dintre cauzele sale explicative: personalitatea.

Personalitatea constituie un concept fundamental în psihologie. Pe măsura ce au

fost definite o serie de modele explicative ale personalității și au fost construite
instrumente de măsurare a acesteia, personalitatea a început sa trezească interesul
specialiștilor în teoriile organizaționale, astăzi ea constituind un subiect de analiză
important în cazul candidaților pentru un post, în situația construirii unei echipe de
muncă, etc.

Din punctul de vedere al comportamentului organizațional putem afirma că nu

există cea mai bună personalitate, unul și acelasi individ putând avea performanțe
excepționale în anumite situații, sau putând fi total inadecvat în alt tip de situații.
Deci, ceea ce contează este utilizarea sa adecvată, respectiv plasarea sa în postul
potrivit.

În literatura de specialitate nu există o singură definiție a personalității, acceptată

de toți specialiștii. Diferitele abordări ale personalității depind de curentele în care se
înscriu aceste definiții. Exista numeroase teorii ale personalității, dintre care amintim:
- orientarea biologistă, care accentuează rolul motivelor biologice și al
experienței timpurii, pre și postnatală, în formarea personalității;
- abordarea experimentalistă, care arată că oamenii diferă între ei prin ceea ce au
învățat, dezvoltând subiecte ca: procesele de învățare, de percepție și de
cunoaștere superioare;
- orientarea psihometrică, axată pe studierea trăsăturilor exprimate sub forma
unor liste de atribute ce caracterizează persoana în cadrul unei situații. În
cadrul acestei orientări au fost dezvoltate un număr mare de tehnici și
instrumente de mâsură: scale, chestionare;
- orientarea socio-culturală și antropologică, care se bazează pe ideea că
personalitatea poate fi înțeleasă numai luând în considerare și contextul social
în care trăiește individul, și numai comparând indivizii aparținând unor
populații și culturi diferite.

6
 Dintre numeroasele definitii întâlnite, pot fi menționate câteva:
- personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care
influențează modul în care individul interacționează cu mediul său, respectiv
stilul său personal de a trata lumea;
- personalitatea este combinația de trăsături care asigură natura unică a
persoanei și influențează modul în care persoana reacționează și
interacționează cu alții;
- personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme
psihofizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic;
- personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici și tendințe care
determină elementele comune și diferite din comportamentul oamenilor și care
au continuitate în timp.

Din aceste definiții se deduc urmatoarele:

- teoria personalității este o teorie generală a comportamentului. Influența
personalității nu este limitată numai la anumite comportamente, în anumite
situații;
- personalitatea nu constituie un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem
funcțional format din elemente interdependente (nu este nici exclusiv mentală,
nici exclusiv nervoasă; organizarea sa atrage dupa sine funcționarea atât a
spiritului cât și a trupului ca un întreg);
- personalitatea are în vedere atât aspectele comune tuturor oamenilor, cât și
aspectele prin care diferim unii de alții. Acest lucru înseamna ca unicitatea
individului se conturează într-o personalitate unică, însă asemănătoare, după
anumite criterii, cu personalitatile altor indivizi.
- relativa stabilitate și continuitate în timp. Deși după maturitate personalitatea
devine relativ stabilă, ea mai poate suferi modificari în timp ca urmare a
confruntării cu experiențele vieții. Altfel spus, pe parcursul timpului, deși o
persoană se dezvoltă, se transformă, ea își pastrează identitatea psihică. Omul
are conștiița identității sale personale de-a lungul întregii sale vieți.

3. Surse de diferențe de personalitate între indivizi

Acestea pot fi grupate în câteva categorii:

 ereditatea,
 cultura,
 familia,
 grupurile,
 experiențele individuale.

Ereditatea se referă la baza genetică a personalității. Datorită eredității, individul

primește de la părinții și strămoșii lui fondul nervos, endocrin și umoral. Majoritatea
oamenilor de știință sunt de acord cu ideea că acele caracteristici ale părinților care nu
sunt înscrise în gene, ci sunt dezvoltate pe parcursul vieții ca urmare a influențelor
mediului, nu se transmit genetic copilului.
Măsura în care factorii genetici influențează personalitatea este larg dezbătută.
Unele studii realizate pe gemenii monozigoți care au avut experiențe de viață diferite,
arată că 50-55% dintre atributele personalității sunt înnăscute.
Însă, regula larg acceptată este ca gradul în care personalitatea este determinată
genetic sau dobândită pe parcursul vieții diferă de la individ la individ.

7
 Cultura. Literatura sociologică și antropologică distinge, în formarea
personalității, două variabile: cultura și societatea. Uzual, termenul de cultură exprimă
valorile, credințele și concepțiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii
care caracterizează o comunitate umană. Termenul de societate se referă la instituții,
la relațiile sociale. Este greu de despărțit cultura de societate, deoarece ele se
subînțeleg și acționează împreună asupra individului.
Indivizii născuți într-o anumită cultură sunt expuși valorilor și normelor de
comportament considerat acceptabil, adecvat în societatea respectivă și recompensat
în cadrul acesteia. De exemplu, în SUA sunt recompensați oamenii pentru
independență, competitivitate; în Japonia pentru cooperare și orientare spre grup.
Desi cultura determină, în parte, similitudinile modelului comportamental, între
indivizii aparținând aceleiași culturi există diferențe mari de personalitate și
comportament, una și aceeasi valoare neinfluențând în aceeași măsura toți indivizii
aparținând aceleiași societăți.

Familia. Familia reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o anumită
cultura. Părinții joacă un rol important în dezvoltarea personalității copiilor din mai
multe motive:
- prin propriul lor comportament imprimă copiilor anumite comportamente.
Adică părinții servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se
identifică;
- recompensează și sanctionează selectiv anumite comportamente.
De asemenea, o importantă sursă de diferențe de personalitate o constituie și
situația familiei: nivelul socio-economic, nivelul educațional al părinților, mărimea
familiei, ordinea datelor de naștere a fraților, rasa, religia familiei.

Grupurile. De-a lungul vieții indivizii participă la o mare varietate de grupuri:

familia, grupuri de joacă, de școală, de muncă, etc. Numeroasele roluri și experiențe
avute ca membru al diferitelor grupuri reprezintă o altă sursă a diferențelor de
personalitate.

Experiențele vietii: viața fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor și

experiențelor specifice, care pot constitui determinați importanți ai personalității.

8
 ATITUDINILE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

1. Definirea atitudinilor. Componentele unei atitudini

O atitudine reprezintă predispoziția persoanei de a se poziționa pozitiv sau negativ

față de un obiect, persoană, situație, categorie umană specifică. De exemplu, atunci
când afirmăm că ne place sau nu ne place ceva sau cineva, exprimăm o atitudine.
Atitudinile sunt influențate de valori, însă sunt focalizate asupra unei ținte, de aceea
ele pot să prezică comportamentul persoanei față de acea țintă mai bine decât valorile.

Atitudinile se formează pe baza unor „antecedente”, care reprezintă componenta

cognitivă a unei atitudini. Antecedentele sunt credințe (idei, opinii despre ceva sau
cineva) și valori.

Credințele se formează pe baza cunoașterii și informațiilor pe care persoana le

posedă, au legatura cu percepția și exprima „ce e” ținta respectivă. Această ultimă
informație despre ținta atitudinii este apoi apreciată pe baza unei valori, ceea ce
conduce la un sentiment legat de țintă, sau la atitudinea propriu-zisă.

Atitudinea este urmată de un rezultat, numit componenta comportamentală a

atitudinii. Rezultatul unei atitudini este o intenție, o predispoziție de comportare într-
un anume sens, coerentă cu sentimentul resimțit.

2. Legătura atitudine - comportament

Problema care se pune este următoarea: în ce măsura atitudinile prezic

comportamentul. Multă vreme s-a crezut că actele individului sunt în concordanță cu
atitudinile sale. Dar între atitudini și comportament nu există în mod frecvent o
legatură directă: intenția de comportare nu se concretizeaz întotdeauna. De exemplu,
nu toți cei cărora le displace slujba lor demisionează.

Specialiștii Ajzen și Fishbein (Understanding attitudes and predicting social

behavior, 1980) au dezvoltat un model care explică apariția comportamentelor
specifice plecând de la atitudini, dar integrând și alti factori determinanţi.

Acest model susține ca atât atitudinile cât și normele sunt afectate de credințele
individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament
acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel:
- privind atitudinile, principalele credințe privesc legătura dintre comportament
și consecințele sale. De exemplu, intenția de demisie dintr-un post are șanse să
nu se concretizeze dacă individul estimează că, fiind prea în vârstă, nu-și mai
găsește alt loc de muncă. De fapt, această estimare conduce mai întâi la o
atitudine negativă față de comportamentul intenționat, care va influența
intenția de comportare;
- credințele individului privind normele reflectă percepția personală privind cum
crede el că ceilalți se așteaptă să se comporte. Adică, șansele de concretizare
ale intenției cresc când individul crede că ceilalți, respectiv grupurile din care
face parte, se așteaptă sa acționeze astfel, deci când individual percepe că

9
 normele grupului sunt favorabile comportamentului intenționat. Se explică
astfel apariția comportamentului social.

Autorii susțin că dacă atitudinea privind comportamentul și perceperea normelor

de grup este pozitivă, atunci intenția de comportare într-un anume sens este puternică.
Deci, dacă consecințele estimate ale demisiei sunt favorabile și individul crede că
grupurile din care face parte (familia, prietenii, colegii, etc) aprobă intenția sa de
demisie, atunci această intentie devine puternică și are șanse mari să se transforme în
act.

Modelul include, însă, și alte posibile explicații ale comportamentului social:

constrângerile percepute ale situației (de exemplu, individul crede că există penurie de
locuri de muncă, ceea ce îi afectează negativ intenția de demisie), ca și obstacolele
interne pe care persoana le percepe, și care pot favoriza sau împiedica o persoană să
realizeze comportamentul intenționat. De exemplu, persoana crede că nu posedă
abilități pentru oferta de locuri de muncă de pe piață, sau este neîncrezătoare în ea și
nu îndraznește să demisioneze, aspecte care corespund potențialului perceput al
individului.

3. Schimbarea atitudinilor

În organizații, modificarea și managementul atitudinilor sunt importante în special

când se pune problema introducerii unei schimbări, situație în care apar rezistențe la
schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordată atât din perspectiva componentei
sale cognitive, cât și a celei comportamentale.

A) Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea

credințelor și valorilor care stau la baza lor.
1. În organizații, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva
sau cineva se utilizează informarea și diverse programe de formare, discursul fiind
orientat rațional.

Explicația schimbării atitudinii dupa această logică constă în aceea că, atunci când
există contradicții între informațiile, cunoștințele, pe care o persoană le posedă, apare
disonanța cognitivă. Această disonanță provoacă tensiune internă pe care individul
încearcă să o reducă. Există mai multe modalități prin care oamenii pot reduce
disonanța:
- pot da o importanță mai mică acestor nepotriviri de informații: „am lucruri mai
importante de făcut”;
- prin schimbarea uneia dintre cunoștințele disonante pentru a o face să
corespundă cu cealaltă.

Este important ca în organizații să se accentueze, prin informare și formare,

cunoștițtele nepotrivite cu atitudinea actuală (nedorită sau neindicată) în speranța că
acest lucru va produce disonanța față de atitudine și va determina schimbarea acesteia
astfel încât să se potriveasca cu noile cunoștințe.

10
 2. Schimbarea valorilor persoanei este însă dificilă. Mobilizarea prin valori este de
natură emoțională, în consecință, discursul care urmărește schimbarea valorilor
trebuie orientat emoțional.

Factorii care influențează pozitiv încercarea de convingere pentru schimbarea

atitudinilor țin de emitentul mesajului și de tehnicile de convingere. Astfel, mesajele
care vizează schimbarea credințelor sau valorilor trebuie să provină de la o persoană
percepută ca fiind de încredere.

Tindem să-i percepem pe ceilalți ca fiind de încredere când îi considerăm ca fiind:

- experți în ceea ce priveste subiectul schimbării vizate, ca având abilități și
cunoștințe relevante despre subiectul în discuție;
- obiectivi și nepărtinitori în ce privește schimbarea vizată. De aceea, în
realizarea schimbărilor organizaționale și pentru reducerea rezistențelor la
schimbare, se recomandă mai degrabă să se facă apel la consultanți externi;
- persoane plăcute, cu carismă: ele pot determina mai ușor o schimbare de
atitudine deoarece creează mai întâi o atitudine favorabilă față de ei și mai
apoi față de mesajele lor.

În ce privește tehnicile de convingere, se recomandă comunicarea directă, față în

față, pentru că solicită mai multă atenție și dă posibilitatea contra-argumentării, pentru
a convinge privind veridicitatea și consisteța mesajului, a argumentelor. De asemenea,
este indicat ca schimbările vizate să fie moderate, adică mesajul să nu difere foarte
mult de punctul de vedere al auditorului pentru că, pe de o parte, pune o problemă de
percepție (diferă prea mult de cadrele noastre mentale și s-ar putea să nu-l înțelegem),
iar pe de altă parte, dacă valorile care stau la baza atitudinii sunt adânc înrădăcinate,
ele sunt greu de schimbat.

Privind conținutul mesajului, pentru a arăta că emitentul acestuia este obiectiv, ar

trebui ca acesta să prezinte nu numai avantajele schimbării ci și dezavantaje. Evident,
acestea există pentru că de aceea există și rezistența la schimbare. Ocolirea subiectului
ar naște suspiciuni.

B) Logica alternativă în schimbarea atitudinilor constă în schimbarea

comportamentului persoanei, făcându-se presupunerea că aceasta își va realinia
atitudinile pentru a sprijinii noul comportament. Disonanța se produce acum între
comportamentul nou și atitudinea veche.

Se utilizează, în acest sens, imitarea sau interpretarea repetată a comportamentelor

corecte și recompensarea acestora, respectiv principiile condiționării și motivării
personalului. Studiile apreciază că această abordare în schimbarea atitudinilor este
mai eficientă decât cea prezentată anterior.

4. Motivatie, satisfacţie şi implicare în muncă

În limbajul curent există o confuzie între motivație, satisfacție și implicare în

muncă: „credem ca atunci când întreprinderile declară că doresc să dezvolte motivația
(personalului), de fapt ceea ce doresc este implicarea. În schimb, când salariații
vorbesc de motivație, ceea ce ei vor de fapt este un plus de satisfacție”. Dar, din
punctul de vedere al întreprinderii, motivația, satisfacția și implicarea nu prezintă

11
interes decât dacă se leagă de performanță, aceasta din urmă reprezentând adevarata
preocupare a organizației.

Motivația a fost cel mai adesea definită prin intermediul componentelor ei: nevoi,
valori, dorințe, așteptări, aspirații, unele dintre ele ținând de inconștient, altele de
conștient. Se apreciază ca motivația nu poate fi redusă nici la așteptări, nici la valori
sau aspirații. Ea se referă la punerea în mișcare a acestor factori, ea va declanșa
așteptări și apoi comportamente.

În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între

motivație și performantță, între așteptări și performanță (legătura stimul - răspuns).

Satisfactia, în schimb, se definește prin realizarea așteptărilor, prin reducerea

tensiunii generată de o nevoie nesatisfacută.

Deci, satisfacția presupune compararea recompenselor efectiv obținute

(multiplicate cu valoarea, importanța lor pentru individ) cu recompensele așteptate
(înmulțite cu valențele lor). Așteptările (care țin de percepția individului) au legătură
cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate, au
legătură cu satisfacția.

Satisfacția poate să schimbe valența acordată unei recompense: faptul de a putea

obține usor o anume recompensă poate să-i diminueze valoarea, importanța, și în
consecință, să scadă forța motivațională a acestei recompense.
Deci, dorim mai puțin ceea ce suntem siguri că putem obține, decât ceea ce pare
mai inaccesibil.

Implicarea, cel de a-l treilea termen, reflectă atașamentul față de muncă, forța cu
care individul se identifică cu rolul de lucrător, cu sarcina sa de muncă; arată
importanța pe care o are munca în raport cu alte sfere ale vieții. Ea este, de fapt,
comportamentul pe care îl caută întreprinderea la angajații săi.

Atunci când există identificarea individului cu munca sa și mai apoi cu

organizația, obiectivele organizației sunt interiorizate de către salariat, ele devenind
propriile sale obiective.

Dintre termenii amintiți, implicarea are legăturile cele mai clare cu performanța
în muncă. Vroom asimilează implicarea cu nevoia de realizare în muncă și de utilizare
a capacităților proprii. El constată că, dacă lucrătorul are autonomie în muncă,
performanța crește odată cu implicarea. Implicarea poate să genereze, însă, și efecte
negative pentru individ, ca: boli, tensiuni familiale.

Privind legătura cu motivația, se apreciază că, în timp ce motivația conservă sub

forma liberă energia individului, implicarea o canalizează, o fixează în jurul unui
comportament așteptat și recunoscut din punct de vedere social. Implicarea este un
produs al motivației, o exprimare comportamentală precisă în contextul muncii. Dar
motivația nu declanșează numai un comportament – implicarea sau o atitudine –
satisfacția, ea are efecte mult mai variate și neașteptate pentru ca tine, în mare masura,
de nivelul inconștientului.

12
 Studii de specialitate au demonstrat ca nu există corelație directă între satisfacție
și performanță. Satisfacția nu este un determinant al performanței. Salariații
satisfăcuți pot fi neproductivi, fără ca acest lucru să le afecteze starea de spirit. A fi
mulțumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament mai
ridicat în muncă.

În schimb, nivelul performanței în muncă (ca rezultat sau recompensă intrinsecă)

influențează nivelul de satisfacție al individului. În ciuda faptului că satisfacția nu
influențează performanța, organizațiile se interesează de îmbunătățirea nivelului de
satisfacție al salariaților deoarece aceasta are influență asupra:
- nivelului de absenteism, care, în schimb, afectează productivitatea;
- ratei de turn over (sau intenției de demisie). Cu cât satisfactia este mai ridicată,
cu atât se reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;
- climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor și
percepțiilor salariaților cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte
asupra păcii sociale. În general, se poate afirma că atunci când nivelul de
satisfacție este ridicat, climatul social este bun.

13
 MOTIVAREA ÎN MUNCĂ

1. Conceptul de motivație

Motivația este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o

constituie latinescul „movere”, adica ceea ce pune în mișcare, ceea ce împinge la
acțiune. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de specialitate abordări
care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relație cu mediul său.

Prima abordare sustine ca forta motivationala este interioara individului si

depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trasaturi de
personalitate ca: hedonismul, aviditatea, gelozia.

În perspectiva situationala, comportamentul depinde si de factori exteriori

individului, respectiv de mediul sau de lucru, natura muncii, stilul de conducere al
superiorilor, etc.

Astfel, autori care se încadreaza în prima categorie (Maslow, Alderfer,

McClleland, Freud, etc), sub influenta psihologiei sau psihanalizei, defines motivatia
ca:
 forta care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de
nevoie;
 ceea ce împinge individul sa actioneze în functie de nevoile sale;
 stare de tensiune care pune organismul în miscare pâna la reducerea
tensiunii;

Se observa ca motivatiile ca si motivarea (adica crearea conditiilor care

împing la actiune), sunt gândite în afara grupului si a contextului în care individul
actioneaza, ca motivatiile au doar cauze individuale. Împotriva acestei abordari,
considerata cu valoare explicativa redusa, se ridica în special sociologii. Astfel, Ph.
Bernoux considera ca „motivatiile sunt în functie de rolul atribuit individului de catre
societate sau întreprindere si de relatia sa cu contextul social.”

În aceeasi ordine de idei se încadreaza si definitia lui Pinder, dupa care

„motivatia în munca este un ansamblu de forte (...) care provin atât din interiorul
fiintei umane cât si din mediul sau, pentru a suscita comportamentul legat de munca si
pentru a-i determina forma, directia, intensitatea si durata”; În aceasta abordare
motivatiile ca si motivarea sunt considerate atât din perspectiva individuala cât si
colectiva si contextuala

Astfel, retinând în principal idea ca motivatiile reprezinta „ceea ce împinge la

actiune” iar comportamentul reflecta actiunile întreprinse în vederea atingerii unor
scopuri, deducem ca motivatiile determina comportamentele individului.

Pe de alta parte, pentru a trece la actiune, pentru a face ceva, comportamentul

uman trebuie sa aiba un sens, o semnificatie. Sensul reprezinta sentimentul interior ca
lucrurile au o ratiune de a fi. Dealtfel, ceea ce diferentiaza comportamentul uman de
cel al altor organisme este semnificatia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. În
acest context vorbim de conduita.

14
 Privind situarea sensului în raport cu motivatiile, Sandra Michel afirma ca
acesta se situeaza în avalul motivatiilor, existând însa si un feed-back pozitiv, adica cu
cât motivatia declanseaza sens, cu atât sensul întareste motivatiile.

În consecinta, raportarea comportamentului unui individ, în întreprindere, doar

la un singur factor motivational explicativ este dificila, cauzele acestuia fiind multiple
si având un efect sinergic. Dificultatile de analiza a comportamentelor pe baza
motivatiilor au fost identificate de mai multi cercetatori. Astfel, Adriana Prodan,
considerând ca motivatia este compusa dintr-un ansamblu de motive care determina
comportamentele specifice, remarca urmatoarele:
 motivele pot fi deduse, ele nu se vad;
 o singura actiune poate exprima mai multe motive;
 motivele pot îmbraca diverse forme;
 motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;
 motive diferite pot conduce la actiuni identice;
 valorile culturale personale pot duce la modalitati de exprimare diverse;
 exista diferente considerabile între indivizi în ceea ce priveste maniera în care
selecteaza anumite motive dintre altele si intensitatea cu care urmaresc
obiectivele;
 atingerea obiectivului urmarit are impact asupra motivelor ulterioare si
comportamentului în sensul fie al reducerii intensitatii unor motive, fie al
cresterii intensitatii altora Astfel, satisfacerea unor nevoi, dorinte, asteptari
poate determina individul sa-si schimbe atentia catre alte motive, în alte cazuri
aceasta satisfacere conducând la cresterea puterii acelor motive.

2. Teorii ale motivatiei în muncă

2.1. Teorii motivationale de conținut

2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivatiei în

munca. Conform autorului, fiecare fiinta umana este animata de nevoi pe care cauta sa
le satisfaca. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dupa
Maslow, se realizeaza într-o anume ordine:
 nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata
supravietui si privesc hrana, apa, oxigenul, adapostul. Factorii organizationali
care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim si conditii de
munca care sa permita existenta. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece
la satisfacerea categoriei urmatoare, si anume nevoile de siguranta;
 nevoi de siguranta. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate, de un mediu structurat si ordonat. Conditiile organizationale care ar
putea sa satisfaca aceste nevoi se refera la: conditii de munca sigure, reguli si
regulamente corecte, siguranta postului, programe de pensii si asigurari.
Numai dupa acoperirea acestor nevoi omul manifesta interes pentru nevoile
sociale;
 nevoi de apartenenta. Acestea includ nevoi de relatii sociale, afectiune,
dragoste, companie si prietenie. Factorii organizationali care ar putea satisface
aceste nevoi cuprind lucrul în echipa ca si posibilitatile de a interactiona cu

15
 altii la locul de munca. Odata acoperite, atentia indivizilor este îndreptata spre
nevoile de stima;
 nevoi de stima. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoastere din
partea celorlalti. Factorii organizationali care ar putea satisface aceste nevoi
privesc promovarile, un nume prestigios al postului, premii, recunoastere
profesionala. Când individul a raspuns satisfacator acestei categorii de nevoi,
el va fi atras de nevoile de auto-realizare;
 nevoi de auto-realizare. Ele implica dorinta de dezvoltare a potentialului real
al persoanei pâna la posibilitatile lui maxime. Maslow sugereaza ca oamenii
care îsi satisfac nevoi de auto-împlinire au perceptii clare asupra realitatii, se
accepta pe ei însisi si pe ceilalti si sunt independenti, creativi si apreciativi cu
lumea din jurul lor. Conditiile organizationale care ar putea raspunde nevoilor
de realizare includ posturi care sa solicite un potential ridicat de creativitate si
progresul personal.

Privind ierarhia nevoilor, Maslow sustine urmatoarele:

 o nevoie satisfacuta nu mai constituie sursa de motivare eficace;
 nevoile de auto-realizare nu sunt niciodata satisfacute în întregime si îsi
pastreaza mereu forta motivationala;
 nevoia dominanta conditioneaza comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticata de studiile motivationale ulterioare

datorita faptului ca intensitatea cu care resimtim nevoile, chiar daca le purtam toti
în noi, variaza mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaza toti, de
aceeasi maniera, nevoile. În plus, oamenii pot cauta satisfacerea mai multor categorii
de nevoi deodata.

Principalele sale aporturi vizeaza faptul ca organizatiile trebuie sa asigure un

salariu minim si conditii de munca rezonabile înainte de a se lansa în metode
sofisticate de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezinta o întreaga arie de
nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel încât daca un muncitor nu raspunde la
stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le
pot lua în considerare. Si, în sfârsit, Maslow explica diferentele motivationale dintre
muncitori în functie de nivelul la care acestia se situeaza în ierarhia nevoilor.

2.1.2 Teoria ERG ( Existence, Relatedness, Growth )

Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa

reorganizeaza cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow în trei
categorii, astfel:
 nevoi de existenta. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) si nevoile
de protectie împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfacute de
anumite conditii materiale si corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia
lui Maslow;
 nevoi relationale. Ele cuprind nevoile sociale si de afiliere, ca si nevoile de
respect din partea celorlalti. Aceste nevoi sunt satisfacute prin comunicare
libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai
organizatiei;
 nevoi de dezvoltare. Ele includ nevoi de realizare a propriului potential si
corespund nevoilor de auto-împlinire din ierarhia lui Maslow dar si parti din

16
 nevoile de stima care implica responsabilitati si autonomie. Aceste nevoi pot fi
satisfacute prin implicare personala puternica în mediul de munca.
Teoria propusa de Alderfer are puncte comune dar si diferente fata de modelul
motivational al lui Maslow.

Astfel, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea ca nevoile nesatisfacute

motiveaza oamenii si ca, pe masura ce nevoile de ordin inferior sunt satisfacute,
dorinta de a satisface nevoile de ordin superior creste. Respectiv, Alderfer sustine ca
atunci când nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, ele devin mai putin importante si
ca, pe masura ce nevoile de ordin superior sunt satisfacute, ele devin si mai
solicitante. De exemplu, cu cât o persoana are mai multe oportunitati de crestere a
autonomiei într-un post, cu atât nevoia sa de realizare este mai satisfacuta si persoana
va cauta cresterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare.

În ce priveste diferentele dintre teoria ERG si teoria lui Maslow, Alderfer

ofera o versiune mai putin rigida a regulii „satisfactie – progresie”. Teoria ERG nu
presupune ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacutaâ înainte ca o necesitate
mai putin concreta sa devina operationala. În al doilea rând, modelul lui Alderfer
propune si o regula de „frustrare – regresie”. Astfel, daca o persoana este blocata în
satisfacerea nevoii de dezvoltare, atentia sa se va îndrepta spre satisfacerea mai
puternica a nevoilor de relatii, si asa mai departe. Deci, o nevoie aparent satisfacuta
poate constitui, în continuare, un factor motivator.

În final, Aderfer sustine ca toate cele trei categorii de nevoi pot fi operationale
în acelasi timp si ca motivatia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi
dominante.

2.2.Teorii motivationale procesuale

Spre deosebire de teoriile de continut, care explica de ce actioneaza oamenii,

teoriile procesuale ale motivatiei cauta sa faca înteles cum functioneaza mecanismul
sau procesul de motivare la om. Aceste teorii explica cum se înlantuie diferitii
determinanti ai comportamentului pentru generarea motivatiei în munca, ca si
optiunea persoanei pentru un anume comportament specific în cautarea sa de
satisfacere a nevoilor.

2.2.1. Teoria echitatii (Adams)

Conform ei, la locul de munca, indivizii se compara între ei si îsi formeaza o

opinie despre echitatea situatiei. Orice situatie perceputa ca inechitabila declanseaza o
actiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitatii constituie o
teorie a motivatiilor.

Teoria sustine ca în contextul organizational angajatul compara, pe de o parte,

câstigurile pe care le obtine (salariu, statut, recunoastere, etc) cu contributia pe care o
aduce organizatiei (energie, vechime, pregatire, randament, etc), iar pe de alta parte,
compara raportul propriu contributie/câstig cu cel al altor colegi. În functie de
perceptia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaza diverse comportamente
posibile:

17
  daca raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfacut, nefiind
incitat la a actiona pentru schimbarea situatiei;
 daca retributia este perceputa mai mare decât efortul, sau daca raportul
contributie/retributie este perceput superior celorlaltor persoane, atunci:
 angajatii vor încerca sa produca mai mult sau sa realizeze o munca de
calitate superioara, pentru adiminua inechitatea, comportament care apare
în cazul angajatilor loiali organizatiei si cu simtul responsabilitatii;
 se mentine sau scade productivitatea si calitatea în cazul angajatilor
neloiali
 daca, în schimb, câstigurile sunt percepute inferioare contributiei, sau daca
raportul contributie/retributie este perceput inferior celorlaltor colegi, se
instaleaza insatisfactia, care va conduce fie la diminuarea contributiei
individului, fie la încercarea de a-si spori, într-un fel sau altul, câstigurile.
Teoria sustine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de catre manageri, atât a
recompenselor cât si a pedepselor.

2.2.2. Teoria așteptărilor

Aceasta teorie cunoaste o evolutie a principalelor concepte cu care opereaza,

respectiv asteptari, instrumentalitate si valenta, de-a lungul unei serii de studii
efectuate de specialisti ca Vroom, Porter, Lawler, Nedler, etc.
Teoria expectantei (Vroom)

Teoria expectantei sau teoria VIE (Valenta - Instrumentalitate - Expectanta), a

fost propusa de Vroom în 1964. Teoria se preocupa de specificarea modului în care un
salariat încearca sa aleaga realizarea unui obiectiv de interes pentru organizatie. Ea
este centrata pe asteptarile si valentele individului legate de comportamente
particulare, din situatii particulare.

Vroom cauta sa înteleaga functionarea procesului de motivare în munca prin

studierea fortei motivationale care determina individul sa actioneze. Aceasta forta este
determinata de trei factori: asteptarile (expectanta), instrumentalitatea si valenta.

- Forța motivationala este definita ca intensitatea intentiei unei persoane de a actiona

într-un anume sens. Aceasta forta ar fi indicatorul care masoara motivatia în munca.
Conceptul a fost înlocuit mai târziu cu cel de efort, care ar însemna suma energiilor
fizice si intelectuale desfasurate în munca. În urma depunerii acestui efort s-ar
înregistra rezultate, împartite de teorie în:
 rezultate de ordinul întâi, adica acelea care prezinta interes pentru organizatie
(de ex., o productivitate înalta),
 rezultate de ordinul doi, adica consecintele relevante pentru individ în urma
rezultatelor de ordin întâi (de ex. bani, promovari, sentimentul împlinirii).

- Expectanța reprezinta probabilitatea estimata de individ ca un anume nivel de efort

i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu.Ea reflecta „opinia
pe care fiecare o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil sa faca” si care
„determina eforturile pe care fiecare este gata sa le faca”. Acestei probabilitati
subiective îi sunt atribuite valori între 0 si 1.

18
- Instrumentalitatea corespunde unei probabilitati percepute de individ (subiectiva)
ca un rezultat atins, de ordinul întâi, sa fie urmat de un rezultat de ordinul doi,
respectiv de o recompensa pozitiva sau negativa. Deci, instrumentalitatea este o
asteptare între doua rezultate, individul atribuindui valori între +1 si -1. Astfel:
 probabilitatea ia valoarea +1 când obtinerea recompensei este sigura din
momentul în care rezultatul de nivel întâi a fost atins;
 probabilitatea ia valoarea 0 când persoana percepe ca nu vor exista consecinte
între realizarile de ordinul unu si rezultatele de ordinul doi;
 probabilitatea poate fi –1 fie când atingerea rezultatului secund este sigura fara
realizarea rezultatului de ordin întâi; fie când obtinerea rezultatului de ordinul
doi este imposibila în ciuda atingerii primului rezultat.

Perceptia favorabila a legaturii dintre performantele dorite de întreprindere si

recompense nu este însa suficienta pentru ca individul sa desfasoare eforturile
necesare pentru a realiza obiectivele organizatiei. El trebuie sa atribuie o valenta
pozitiva recompensei propuse.

- Valența reprezinta gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru
individ. Vroom face distinctie între valenta asociata rezultatului de ordin întâi si
valenta rezultatului de ordin doi:
 valența privind rezultatele de ordinul doi, valenta este pozitiva când
recompensele sunt dorite; valenta este negativa când recompensele sunt
indezirabile; valenta este nula când persoana este indiferenta în fata
recompensei. În consecinta, valenta unei recompense depinde de capacitatea
rezultatului de a satisface nevoile pe care individul le are de acoperit;
 valenta rezultatelor de ordin întâi reprezinta suma produselor dintre valentele
rezultatelor de ordinul doi si instrumentalitatile asociate.

19
 INFLUENŢA SOCIALĂ, SOCIALIZAREA ŞI CULTURA ÎN
CADRUL ORGANIZAŢIILOR

1. Influenţa socială

Problema influenţei sociale în cadrul organizaţiilor se referă la modul în care

membrii acesteia au un impact asupra celorlalţi membri.

Şi în cazul grupurilor s-a putut vedea existenţa unei influenţe din partea
grupului asupra atitudinilor şi comportamentelor membrilor acestora.

Aceste aspect relevă faptul că oamenii sunt dependenţi unii de ceilalţi, ceea ce
determină cadrul în care apare influenţa socială.

Dependenţa faţă de ceilalţi membrii ai organizaţiei, îmbracă, deseori,

următoarele forme:
 dependenţa de informaţii;
 dependenţa de efect.

Dependenţa de informaţii se referă la influenţa informaţiilor primite de la

ceilalţi şi care influenţează modul în care gândim, simţim şi acţionăm.

Dependenţa de efect se referă la dependenţa faţă de ceilalţi, ca urmare a

capacităţii acestora de a acorda recompense sau pedepse. De exemplu, la nivelul
grupului putem vorbi de spre două situaţii complementare. În primul rând, grupul este
interesat de modul în care gândesc şi acţionează membrii săi deoarece aceste aspecte
pot influenţa capacitatea de atingere a scopurilor şi obiectivelor grupului. În al doilea
rând, fiecare membru al grupului doreşte frecvent să aibă aprobarea grupului pentru
acţiunile pe care le întreprinde.

La nivelul grupurilor există numeroase mijloace ce pot fi folosite pentru a

menţine membrii în sfera de influenţă a grupului, de exemplu:promovări, creşteri
salariale, distribuirea de sarcini mai mult sau mai puţin favorabile. La nivel informal
paleta acestor instrumente este mult mai largă.

Efectul cel mai important al dependenţei menţionate anterior este cel legat de
conformarea la normele sociale stabilite de către grup. Au fost identificate câteva
aspecte care contribuie la manifestarea conformării:
 acceptarea – conformarea la o normă socială, determinată de dorinţa
de obţine recompense sau de a evita pedepse. Acest aspect ţine mai
mult de dependenţa de efect menţionată anterior;
 identificarea – conformarea faţă de o normă socială determinată de
perceperea celor care o promovează ca fiind atractivi sau similari cu
noi. Această situaţie deşi implică şi o anumită dependenţă de efect, se
referă mai mult la dependenţa de informaţii. În situaţia în care o
anumită persoană este văzută ca fiind similară există motivaţia de a te
baza pe respectiva persoană cu privire la informaţiile despre cum
gândeşti sau acţionezi;

20
  internalizarea – conformarea la o normă socială, determinată de
acceptarea sinceră a credinţelor, valorilor şi atitudinilor pe care le
implică respectiva normă.

2. Socializarea în cadrul organizaţiilor

Socializarea reprezintă un proces prin care oamenii învaţă normele şi rolurile

care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle la nivelul uni grup sau unei
organizaţii. Prin intermediul acestui proces se obţine o anumită conformare din partea
membrilor grupului/organizaţiei.

Acest proces de socializare în cepe înainte de apartenenţa formală la un grup şi

se manifestă în mod continuu datorită interacţiunii permanente cu alţi oameni la locul
de muncă. Se apreciază totuşi că aceste proces se manifestă cu o intensitate sporită în
anumite etape ale schimbării apartenenţei individului la grup sau organizaţie, de
exemplu în momentul în care acesta se alătură organizaţiei sau este promovat sau
repartizat într-un nou grup de muncă.

Procesul de socializare cuprinde următoarele etape:

 Socializarea anticipativă – poate apărea în mare parte, chiar înainte ca
persoana să devină membru al unei organizaţii. Această etapă poate
presupune achiziţionarea la nivel formal, de abilităţi şi atitudini. La
nivel informal, aceasta se poate manifesta ca urmare a angajărilor
temporare sau imagini pe care ne-o formăm asupra organizaţiei din
emisiuni TV, filme. Din această perspectivă există grade diferite de
încurajare din partea organizaţiilor, dar şi un anumit grad de
corectitudine şi utilitate pentru un nou membru.
 Acomodarea – în această etapă noul venit, posedând anumite aşteptări
cu privire la organizaţia respectivă va fi confruntat cu realitatea. La
nivel formal, această etapă poate include programele de orientare
profesională, programele de instruire sau rotaţia pe posturi în cadrul
organizaţiei. Aspecte informale se referă la cunoaşterea şi înţelegerea
personalităţii şi stilului şefului şi colegilor de muncă. În această etapă
organizaţia şi membrii săi mai experimentaţi se aşteaptă la un grad
acceptabil de conformare la normele organizaţionale şi la
achiziţionarea graduală a unui comportament potrivit în cadrul rolului
asumat. Noii veniţi sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi
aşteptărilor personale.
 Managementul rolului – după parcurgerea etapei de acomodare, în
cadrul căreia şi-a însuşit comportamentul de bază asociat rolului său
din cadrul organizaţiei se încercă realizarea acelor ajustări prin care
acest rol să fie modificat astfel încât să servească cât mai bine
organizaţia.

Exista mai multe metode de socializare ce pot fi folosite ţinând cont de

specificul posturilor şi organizaţiilor:
 Încredere în agenţi externi – situaţia în care anumite organizaţii se
folosesc de alte organizaţii pentru a realiza, în special, o socializare
anticipativă, a viitorilor membrii (pregătirea în şcoli sau universităţi de
exemplu). Această metodă nu trebuie privită ca singura soluţie, ci ar trebui

21
 (în multe cazuri fiind) suplimentată cu instruiri şi orientări
formale/informale la locul de muncă.
 Colectiv/individual – organizaţiile pot utiliza o strategie de socializare
colectivă sau individuală. În cazul socializării colective, noii veniţi sunt
socializaţi ca un grup, parcurgând experienţe şi confruntându-se cu
provocări similare (instruirea personalul de vânzări). Socializarea
individuală este adaptată fiecărui nou membru, de exemplu instruirea la
locul de muncă, sistemul de ucenicie etc.
 Degradarea şi ridiculizarea – organizaţiile îi pot trece uneori pe noi
membrii prin anumite experienţe menite să le reducă încrederea de sine
iniţială. Prin degradare se testează angajamentul noilor membrii şi se
corectează o anumită socializare anticipativă eronată. Unele experienţe de
acest gen pot fi formalizate şi planificate, altele mai puţin.
 Gradul de socializare - anumite organizaţii pornesc de la caracteristicile
fiecărui nou venit în procesul de socializare, evitând un proces de
socializare radical. În practică, organizaţiile se situează între cele două
extreme. Se poate menţiona existenţa, în cadrul firmelor orientate spre
calitate şi serviciile oferite clienţilor, a unei tendinţe spre o socializare
extensivă şi riguroasă.
Scopul declarat al procesului de socializare este acela de a obţine o anumită
conformare şi un anumit angajament din partea membrilor organizaţiei.
Angajamentul organizaţional este o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre
angajat şi organizaţie. Specialiştii au identificat următoarele tipuri de angajament
organizaţional:
 angajamentul afectiv bazat pe identificarea şi implicarea persoanei cu
organizaţia. Oamenii care au un angajament afectiv înalt rămân în cadrul
organizaţiei pentru că aşa doresc;
 angajamentul de continuitate se bazează pe costurile implicate de părăsirea
organizaţiei. Acei oameni care manifestă un astfel de angajament rămân în
cadrul organizaţiei pentru că sunt nevoiţi să o facă;
 angajamentul normativ se bazează pe ideologie sau sentimentul de
obligaţie faţă de organizaţie. Cei ce manifestă un astfel de angajament
rămân în cadrul organizaţiei deoarece cred că aşa ar trebui să procedeze.

3. Cultura organizaţională

Conceptul de cultură organizaţională reprezintă un concept deloc uşor de

definit. În sens informal cultura organizaţională poate fi definită ca fiind stilul,
atmosfera sau personalitate unei organizaţiei. Marile organizaţii oferă medii de muncă
foarte diferite, conceptul de cultură organizaţională fiind cel ce asigură unicitatea şi
identitatea socială a organizaţiei.

Formal, cultura organizaţională poate fi definită ca fiind ansamblul

credinţelor, valorilor şi ipotezelor împărtăşite ce există în cadrul unei firme.
Aceste elemente determină normele care determină apariţia modelelor de
comportament. Noţiunea de împărtăşite poate însemna că membrii organizaţiei sunt
total de acord cu elementele menţionate sau au atins un anumit nivel de înţelegere a
acestora.

Cultura organizaţională implică câteva caracteristici:

22
  Cultura organizaţională reprezintă un mod de viaţă pentru membrii
organizaţiei, influenţa sa fiind de la sine înţeleasă. Acest concept devine
evident, în momentul în care se face o comparaţie cu alte organizaţiei sau
se în cearcă o schimbare a acesteia;
 Cultura unei organizaţii tinde să fie destul de stabilă în timp, chiar şi în
ciuda fluctuaţiei personalului, asigurându-se o anumită continuiate socială;
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţelor
organizaţionale şi satisfacţiei membrilor acesteia.

Specialiştii au demonstrat că în cadrul marilor companii pot apărea mai multe

subculturi. Acestea sunt culturi mai mici care se dezvoltă în cadrul unei culturi mai
mari şi care sunt bazate pe diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau
scopurile diferitelor departamente.

Un alt concept ce trebuie prezentat este acela de cultură puternică, aceasta

fiind o cultură caracterizată prin credinţe, valori şi ipoteze intense şi cu tendinţa
de a se răspândi.

Între factorii care contribuie la apariţia şi menţinerea culturilor organizaţionale putem

menţiona:
 Rolul fondatorului - în cazul multor companii de succes, culturile
organizaţionale au beneficiate de influenţa valorilor fondatorilor organizaţiei
(de exemplu Microsoft, Disney, Wal-Mart);
 Socializarea - reprezintă un proces cheie în formarea unei culturi
organizaţionale, prin intermediul său indivizii putând învăţa credinţele,
valorile şi ipotezele acelei culturi. În cadrul culturilor puternice există un
proces de socializare etapizat:
 Selectarea angajaţilor - alegerea acelora care sunt capabili să se
adapteze unei culturi existente;
 Degradarea şi ridiculizarea - având drept scop pregătirea noilor
angajaţi pentru asimilarea noilor norme;
 Instruirea directă – confruntarea cu noua cultură a angajaţilor;
 Recompensarea şi promovarea - ce vor viza acei angajaţi care
sprijină obiectivele organizaţiei;
 Expunerea la cultura esenţială – componentele culturii sunt
prezentate angajaţilor pentru a le fi oferite modele oferite;
 Folclorul organizaţional – povestiri ce au rolul de a consolida cultura
organizaţională;
 Modele de roluri – în cadrul organizaţiei acei oameni care sunt
destinaţi unei cariere rapide sunt prezentaţi drept modele celorlalţi
angajaţi, drept modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii. Aceste modele pot fi copiate de către noi membrii.

23
 LEADERSHIP ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

1. Conceptul de leadership

Leadership-ul – reprezintă influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra

atingerii obiectivelor altora într-un anumit context organizaţional. Leadership-ul
eficient exercită influenţă astfel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale
prin creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajarea morală a lucrătorilor.

Teoretic, orice membru al unei organizaţii poate exercita o anumită influenţă

asupra celorlalţi. Totuşi anumite poziţii în cadrul organizaţiilor sunt mai sunt mai
bune pentru exercitarea leadership-ului (manager, director executiv, şef de
departament). Aceste persoane sunt desemnate să îndeplinească anumite roluri
formale, potrivit cărora vor trebui să îi influenţeze pe ceilalţi, având şi autoritatea
necesară. Totuşi exercitarea unui anumit rol formal nu garantează existenţa
leadership-ului. Anumite persoane dintre cele menţionate anterior nu reuşesc să îi
influenţeze pe ceilalţi, fiind priviţi ca lideri ineficienţi. Practic, leadership-ul
presupune ceva mai mult decât cerinţele rolului formal.

În cadrul organizaţiilor pot exista şi persoane care să joace roluri de lideri

informali. Ei se bazează pe simpatia sau aprecierea profesională din partea celorlalţi
pentru a exercita influenţă.

O problemă importantă în definirea acestui concept este aceea legată de

identificarea trăsăturilor asociate cu leadership-ul eficient. Cercetările au evidenţiat
câteva trăsături asociate cu leadership-ul:
 inteligenţă;
 energie;
 încredere în sine;
 spirit dominator;
 motivaţie pentru a conduce;
 stabilitate emoţională;
 onestitate şi integritate;
 nevoia de realizare.

Ţinând cont de aceste aspecte, multe firme folosesc teste de personalitate şi

evaluarea pentru a determina trăsăturile de leadership atunci când iau decizii de
angajare şi promovare. Există însă şi limite ale abordării acestui concept pe baza
trăsăturilor, ceea ce îi poate limita utilitatea finală. Principala limitare a acestei
abordări este imposibilitatea de a lua în considerare situaţia în acre acţionează
leadership-ul.

Pornind de la abordarea menţionată anterior, s-a dezvoltat preocuparea pentru

ceea ce fac liderii în cadrul unui grup, altfel spus, pentru comportamentele care i-au
făcut să devină lideri.

24
 Cercetările au condus la identificarea a două categorii de lideri în cadrul unor
grupuri:
 Liderul de misiune – persoana interesată de îndeplinirea misiunii prin
organizarea celorlalţi, planificarea strategiei şi diviziune a muncii;
 Liderul socio-emoţional – persoana interesată de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.

În anumite situaţii cele două roluri pot fi jucate de aceeaşi persoană, însă de
cele mai multe ori este vorba de persoane diferite, caz în care cei doi îşi respectă
abilităţile complementare. Cele două roluri sunt la fel de importante la nivelul unui
grup, în special în cadrul celor nou formate. Pentru grupurile ce au atins o anumită
maturitate unul dintre roluri devine preponderent. De exemplu, dacă membrii grupului
au învăţat să se înţeleagă rolul socio-emoţional devine mai puţin important.

2. Comportamentul liderilor desemnaţi

În legătură cu acest aspect, studiile de specialitate au în cercat să stabilească

care este cel mai eficient stil de leadership. Analiza comportamentelor unor superiori
ierarhici a stabilit că sunt două trăsături importante de comportament:
 Consideraţia – măsura în care un lider este abordabil şi arată preocupare
personală pentru subordonaţi. Acesta este văzut ca prietenos, imparţial şi
protector al binelui grupului. Consideraţia este corelată cu rolul socio-
emoţional, menţionat anterior.
 Structurarea – gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii
obiectivelor de activitate ale grupului. Ceastă caracteristică este legată de
rolul de misiune prezentat mai sus.

Cele două caracteristici menţionate se completează, un lider cu nivel ridicat

pentru cele două va fi cel mai eficient. În funcţie de anumite situaţii caracteristicile
menţionate anterior îşi dovedesc importanţa:
 când subordonaţii se află sub presiunea termelor, a sarcinilor nedelimitate
clar sau a ameninţărilor externe structurarea măreşte satisfacţia şi
performanţa;
 când misiune însăşi dă satisfacţii intrinseci, nevoia de consideraţie şi
structurarea avansată este în general redusă;
 când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure
consideraţia este cea care generează satisfacţie, în timp ce structurarea
generează nemulţumire;
 când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare activitatea sau aceasta este
vagă în termenii obiectivelor şi metodelor, consideraţia devine mai puţin
importantă, structurarea dovedindu-se mai importantă.

Liderii desemnaţi pot prezenta şi alte caracteristici în afara celor menţionate

anterior. Ei pot fixa obiective pentru performanţelor angajaţilor, reproiecta posturile
pentru a le adecva nevoilor acestora sau să distribuie acestora activităţi în care sunt
mai eficienţi.

Aceşti lideri mai pot dezvolta şi alte comportamente faţă de subordonaţi, cum
ar fi:

25
 o Comportamentul de recompensă – prezentarea de către lider
subordonatului a complimentelor, beneficiilor tangibile şi tratamentului
special meritat. În această situaţie, recompensele sunt corelate cu nivelul
performanţelor, subordonatul obţinând rezultate mai bune şi satisfacţii
profesionale. Un astfel de comportament al liderului permite
subordonaţilor să aibă o imagine clară a cea ce se aşteaptă de la ei şi
înţelegerea faptului că vor apărea rezultate pozitive dacă vor confirma
aşteptările;
o Comportamentul de pedeapsă implică folosirea admonestărilor sau a
repartizării unor sarcini nefavorabile, renunţarea la măriri salariale,
promovări şi alte recompense. Studiile au demonstrat că folosirea
pedepselor este mai puţin eficientă decât recompensarea. Mai mult chiar
folosirea sa în mod aleatoriu sau fără a fi corelată cu un comportament al
subordonatului va fi generatoare de nemulţumiri.

Cele două tipuri de comportament menţionate anterior sunt diferite în funcţie

de posibilităţile de acces la recompense pe care le au liderii. Ca atare la nivelurile
superioare se poate folosi mai intens o paletă mai largă de recompense, în timp cel la
nivelurile inferioare, lideri vor fi mai tentaţi să folosească un comportament de
pedeapsă.

3. Leadership-ul participativ

Ledership-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor legate de activitatea desfăşurată. L an nivel minim această participare
implică opinia subordonaţilor înainte ca liderul să ia o decizie. La un nivel maxim,
subalternii vor fi cei care vor lua deciziile în cadrul unor limite stabilite. Această
limită maximă nu trebuie să însemne abdicarea de la leadership, situaţie ce poate fi
total ineficientă.

Participarea poate implica indivizi sau grupul în ansamblul său. Participarea

individuală poate funcţiona foarte bine în procesele de fixare a obiectivelor
individuale, planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor acestora.
Participarea grupului se referă la situaţii cum ar fi deciziile legate de programarea
concediilor, alocarea banilor pentru deplasări etc.

Utilizarea leadership-ului participativ poate aduce numeroase avantaje, dar şi

dezavantaje. Între potenţialele avantaje ale leadership-ului participativ pot fi
menţionate:
 motivarea – participarea conduce la amplificarea motivaţiei
subordonaţilor. De exemplu subalternii sunt cei care contribuie la stabilirea
obiectivelor şi a luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora;
 calitatea – participarea subalternilor poate conduce la creşterea calităţii. În
situaţia în care în luarea deciziei sunt implicate mai multe persoane
calitatea acesteia creşte (în special în situaţia în care angajaţii dispun de
cunoştinţe speciale). Totodată, participarea conduce la creşterea calităţii
datorită faptului că angajaţii vor acţiona direct pentru soluţionarea
problemelor, fără a se consulta de fiecare dată cu şeful;
 acceptarea – participarea determină o creştere a nivelului de acceptare a
deciziilor de către subordonaţi.

26
 Printre dezavantajele pe care le poate genera leadership-ul participativ pot fi
menţionate:
 timpul şi energia – participarea implică o serie de comportamente din
partea liderului consumatoare de energie şi timp. În cazul deciziilor care
necesită rapiditate participarea nu este o soluţie;
 pierderea puterii – unii lideri consideră că stimularea participării le poate
reduce puterea şi influenţa. Ca atare, aceştia solicită părerea subordonaţilor
în decizii ale căror consecinţe sunt nesemnificative. Aceeaşi situaţie se
întâlneşte în cazul în care managerul nu are încredere în capacitatea
subordonaţilor. Totodată, trebuie menţionată orientarea actuală spre
ierarhii mai plate şi munca în echipă, care favorizează o împărţire a puterii;
 lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe – există posibilitatea ca
subordonaţii să nu fie deschişi spre participare, atunci când nu au încredere
în manager sau nu există un climat de muncă adecvat. Chiar şi atunci când
există receptivitate, angajaţi pot să nu aibă cunoştinţele necesare pentru a
contribui eficient la decizii.

27
 COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este esenţială pentru

orice activitate. Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor
organizatorice şi al coordonării în cadrul organizaţiilor.

1. Definirea comunicării organizaţionale

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind procesul prin care

are loc un transfer de mesaje (informaţii) de la un emitent la un primitor, în
condiţiile înţelegerii corecte a lor de către primitor.

O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi

(emitent şi primitor) a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este
prezentă înţelegerea comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în
domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou şi schimbare etc).

2. Rolul comunicării în cadrul organizaţiei

Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva

aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei
pentru a atinge un ţel comun.
- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a
organizaţiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea
acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defecţiunilor, antrenarea personalului, se
bazează pe primirea şi transmiterea mesajelor.
- Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind
preţurile, concurenţa, tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi hotărârile
guvernului. Aceste informaţii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea
deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică şi calitatea
produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei etc.
- Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate,
facilitând dinamica schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a
firmei.
- Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le
informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci.
- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi de ansamblu ale organizaţiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între
şefi şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat
organizaţional favorabil cooperării şi colaborării şi orientând atitudinile,
comportamentul şi eforturile spre performanţe înalte.

28
 Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită
managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în
munca de conducere.

Problema reală a comunicării organizaţionale nu este cât de mult comunică

managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De calitatea comunicării
manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci,
în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.

3. Procesul de comunicare

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare

subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de informaţii. Fiecare angajat
transmite, primeşte şi interpretează mesaje. Procesul de comunicare constă în
ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor
(destinatar) un mesaj.

Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:

I Formularea mesajului

Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate fi orice
angajat care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmită altei
persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o
formă accesibilă înţelegerii primitorului.

Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi

subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul
stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege cu grijă limbajul adecvat, adică
formulează mesajul.

Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului

(receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.

II Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când

comunicarea nu este directă (emitentul şi receptorul nu se află faţă în faţă) se
folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul
tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon,
telex, telefax, aparatură video şi audio pentru conferinţe, reţele de computere,
televiziunea prin circuit închis. Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace
de transmitere pentru acelaşi mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la
telefon o înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).

Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia

făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de vehiculare a informaţiei, acurateţea
mesajului, costul comunicării. Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru
o comunicare efectivă, rapidă şi economicoasă.

29
 III Recepţia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care
primeşte mesajul. Importanţa primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca
a emitentului, întrucât a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite).
Reuşita comunicării este dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a
mesajului de către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a înţelege
mesajul în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este puternic influenţată de
nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit a receptorului. O comunicare
caracterizată prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi subiecţi ai comunicării
acordă acelaşi înţeles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară
adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înţelegere
a primitorului şi chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate
sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregătit,
deoarece comunicarea nu va fi înţeleasă corect.

Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau stingheresc
comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot deranja emitentul
în elaborarea unei idei clare, acesta putând face codificări greşite, folosind simboluri
sau cuvinte neclare.

Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de slaba fiabilitate a

mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).

Recepţia poate fi eronată datorită înţelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor

simboluri.

Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia inversă, de răspuns).

Prin intermediul lui se realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul
verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a
fost recepţionat şi înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces în ambele sensuri.

4. Contextul şi canalele de comunicare

Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă adiacentă a

comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la locul,
timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care
pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de

formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor organizatorice din
cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi
niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicării depinde de modul de funcţionare a
acestor canale. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală.
Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze
canalele oficiale, depăşind barierele de statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi,

30
informaţii mult mai rapid decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin
canalele informale sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul
rapidităţii şi abundenţei.

5. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor

După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orală; scrisă;

nonverbală.

Comunicarea orală (verbală)

Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea mai mare parte
(peste 70%) a informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În
mod frecvent comunicarea verbală cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări;
sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii,
presa, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de selecţie a
personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri
(şedinţe, adunări), în coordonări de proiecte etc.

Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii comunicării atât în

cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai capacitatea de a
emite mesaje ci şi capacitatea de a asculta.

Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje:

 rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată, favorizând o
mai mare viteză de acţiune;
 transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
 se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
 poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
 stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând
subordonaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi satisfacţia acordării
consideraţiei.

Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:

 produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa simultană a
interlocutorilor la procesul comunicării;
 transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoacă
pierderi apreciabile de conţinut informaţional. De exemplu, în medie, comunicările
descendente verbale emise de Consiliul de Administraţie, mai păstrează următoarele
procente din conţinutul informaţional integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor
executivi; 55% la şefii de compartimente; 40% la şeful de secţie; 30% la maiştri ;
numai 20% la muncitori. În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt şi
mai mari, doar 10% din conţinutul mesajelor transmise de muncitori ajung la
Consiliul de Administraţie;
 acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu poate fi
clar dovedită şi stabilită mai târziu.

31
 Comunicarea scrisă

Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să
citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizaţiilor. Ea este
utilizată cu preponderenţă pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, anunţuri (la panoul de afişare), scrisori către persoane din interiorul sau din
afara organizaţiei.

Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:

 nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare, reducând
costul comunicării (economie de timp);
 emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate
elabora mesaje luând în considerare o mai mare diversitate de idei;
 mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi
comprehensibile;
 mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe, privind
respectarea legalităţii;
 promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de
angajaţi.

Dezavantajele comunicării scrise sunt:

 depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei directe între
participanţii la comunicare;
 acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii)
asociată cu ideea de birocraţie, în sensul său negativ;
 în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi inexpresive,
neconvingătoare, neclare;
 reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.

Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă, un suport al

comunicării orale şi se realizerază prin expresia feţei (mimică), gesturi, mişcări ale
corpului, care reprezintă stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicării
interpersonale.

6. Bariere în comunicare

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională reprezintă cauzele

care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o blochează. Ele apar în toate
componentele procesului de comunicare şi pot fi grupate în două categorii:
 bariere în comunicarea interpersonală;
 bariere de natură organizaţională.

I. Bariere în comunicarea interpersonală

În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce
sunt datorate subiecţilor comunicării sau contextului în care se realizează aceasta.
Între acestea pot fi enumerate:

Aprecierea subiectivă a emitentului

32
 Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii
emitentului. Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult
interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau privită cu antipatie,
chiar dacă transmite un mesaj corect, informaţiile vor fi primite cu neîncredere, iar
comunicarea este limitată.

Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare

Folosirea incorectă a faxului, calculatorului, etc, pot determina formulări greşite
sau incomplete a unor mesaje, acestea putând fi receptate greşit sau deloc.

Percepţii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe şi sisteme de
valori diferenţiate. Toate acestea determină percepţii diferite, adică modalităţi de
recepţie şi interpretare a mesajelor diferite, care influenţează comunicarea. (Dacă un
manager spune unor subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie să
realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în cursul zilei de
lucru).

Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând înţelesul
mesajului. De exemplu, folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forţat”, în loc de
“întâmplător”, care este sensul corect al termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare
cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi
expresii prea pretenţioase.

Interferenţele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul (mediul)
comunicării. Ele pot deturna atenţia primitorului, sau pot împiedica realizarea
recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de comunicare ale subiecţilor comunicării,
procesul de comunicare este împiedicat.

II. Bariere în comunicare de natură organizaţională

Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai
frecvente fiind:

Nivelurile (treptele) ierarhice

Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau
recepţionate.
Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune şi filtraj.
 Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare (neintenţionată) a
conţinutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor).
Ea poate fi generată de :
 diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor implicate în
vehicularea informaţiilor;
 utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea
informaţiilor.
 Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă forma unei
trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să privească în mod
favorabil sau defavorabil mesajul.

33
 Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
 Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor informaţii.
 Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat ambiguă a
mesajului, pentru a determina interpretarea eronată a acestuia. Camuflarea
este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe negative asupra relaţiilor
dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea şi
calitatea comunicărilor ulterioare.

Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager)

influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:
 în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi controlului,
când numărul de persoane din subordine este prea mare;
 în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării coordonării
(numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei supracontrolului, când aria de
control este prea mică.

Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării

Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot afecta
conţinutul comunicării.

Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie, atunci când

mesajul conţine informaţii care relevă deficienţe în activitate, care pot atrage sancţiuni
şi pedepse din partea unui şef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat”
sau”golit” de informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un
mesaj “dorit”, dar neadevărat.

Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora informaţiile unui
angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte.
Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de regulă, corect şi bine informat) este emitent,
mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau
incomplete.

Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi

Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei doi subiecţi
ai comuncării, situaţi pe poziţii oficiale diferite în cadrul organizaţiei (manager şi
subordonaţi) generează obstacole în calea comunicării.
 Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc, involuntar, o
serie de obstacole artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din
următoarele cauze:
 dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită insuficientei
documentări;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere
în partenerul de dialog sau de interes faţă de părerea acestuia);
 stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează
atenţia interlocutorilor;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida
partenerul şi anula răspunsul;

34
  utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate sau prea
elevaţi) care diminuează posibilităţile de receptare integrală şi corectă a
informaţilor comunicate;
 lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul urmărit.

 Obstacole generate de subordonaţi

Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului, temperamentul
şi climatul de muncă din organizaţie şi se manifestă prin:
 reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi
crea neplăceri cu superiorii;
 convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima
în scris sau oral, subordonatul renunţă, din proprie iniţiativă, să dea curs unei
comunicări;
 tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare presupune existenţa
unei defecţiuni tolerată de manager. În acest context, o propunere de
perfecţionare ar părea un denunţ la adresa şefului, care i-ar putea declanşa
ostilitatea.

35
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE

1. Conceptul de schimbare organizaţională

Conceptul de schimbare organizaţională vizează efectuarea unor modificări

esenţiale ale organizaţiei, în ansamblul său, acestea fiind diferite de micile schimbări,
care presupun modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de
lucru etc.

Schimbarea organizaţională presupune:

 modificarea misiunii şi a viziunii unei organizaţii,
 introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activităţi,
 introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor şi reconceperea
sistemului de salarizare,
 modificări de esenţă în structura organizaţională,
 orientarea spre noi grupuri de clienţi-ţintă cu alte necesităţi şi
comportament total diferit decât al clienţilor avuţi în vedere până atunci,
 introducerea sistemului de management al calităţii totale (TQM) etc.

Schimbarea organizaţională corespunde unei noi orientări, fundamental

radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea,
având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor componenţilor unei
organizaţii, de la şeful executiv, până la personalul de execuţie.

Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acţiune,

mijloacele cu care operează individul, responsabilităţile şi competenţele de care acesta
are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaţională le
include pe cele anterioare, dar mai presupune şi multe alte caracteristici ce ţin de
funcţionarea organizaţiei ca sistem.

Schimbarea organizaţională presupune însuşirea unor noi competenţe şi

abilităţi de către resursele umane. Schimbarea organizaţională vizează modificarea
de proceduri şi sisteme, de structuri organizatorice şi responsabilităţi. Aceasta implică
dar şi schimbarea de competenţe. în noul context, oamenilor le sunt necesare noi
cunoştinţe şi abilităţi pentru a acţiona. De asemenea, , managerii au nevoie de noi
deprinderi pentru a sprijini salariaţii să traverseze schimbarea.

Dezvoltarea noilor competenţe reclamă o nouă atitudine a oamenilor şi o nouă

abordare a problemelor. într-o organizaţie, implicit un nou tip de comportament.

Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice

(comunicare, antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să
se obţină rezultatele scontate.

Schimbarea competenţelor la nivelul organizaţiei vizează asigurarea capacităţii

de a aplica cu succes noile practici şi proceduri. Schimbarea competenţelor necesită o
legătură strânsă cu valorile şi cultura organizaţiei. Pentru realizarea schimbării
competenţelor, iniţiatorii trebuie să-şi orienteze atenţia de zi cu zi asupra personalului
de execuţie.

36
 Deşi în majoritatea cazurilor practice, personalul de execuţie a constituit
principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici
şi multe eşecuri ale programelor de schimbare iniţiate în ultimii ani.

Problemele organizatorice ce se impun a fi soluţionate înainte de

declanşarea procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:
• stabilirea structurii grupurilor implicate în managementul schimbării;
• stabilirea rolurilor managerilor în procesul de schimbare organizaţională;
• identificarea barierelor critice în implementarea schimbării;
• selectarea strategiilor şi planificarea activităţilor ce vor fi întreprinse
pentru realizarea schimbării;
• conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenţei la
schimbare;
• elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională;
• elaborarea sistemului de promovare a schimbării organizaţionale de către
managerii superiori;
• elaborarea programelor de realizare a comunicării, prin identificarea
mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaţiilor şi a responsabilităţii
persoanelor implicate;
• crearea programelor educaţionale şi de perfecţionare a resurselor umane.

Consecinţele schimbării organizaţionale. Schimbarea organizaţională

poate determina modificări esenţiale în:
• maniera de a face lucrurile şi de îndeplinire a responsabilităţilor;
• sistemele, procedurile, relaţiile şi instrumente de lucru;
• sistemul de evaluare şi raportare a performanţelor individuale, de grup şi
organizaţionale;
• sistemul de motivare şi antrenare a resurselor umane;
• numărul, structura şi rolul posturilor de muncă;
• produsele şi serviciile oferite;
• amplasarea geografică a pieţelor şi a locurilor de desfăşurare a
activităţilor.

Principalele avantaje ale celor care se integrează procesului de schimbare

organizaţională şi se situează în acele poziţii în care schimbarea este esenţială
pentru succesul organizaţiei sunt următoarele:
• creşterea respectului şi a reputaţiei în cadrul organizaţiei;
• îmbunătăţirea oportunităţilor de promovare în cadrul organizaţiei (în
special, pentru susţinătorii activi ai schimbării);
• creşterea satisfacţiei în muncă (cunoaşterea şi ajutarea organizaţiei să
reacţioneze la schimbările rapide ale pieţei);
• creşterea siguranţei posturilor şi o mai clară perspectivă a carierei în
cadrul organizaţiei.

Dificultăţile cu care se pot confrunta organizaţiile care declanşează o

schimbare organizaţională sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente
cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfârşit a procesului
de schimbare, menţionăm:
• schimbarea necesită, de regulă, mai mult timp decât a fost alocat;
• pe parcurs, apar o serie de probleme neprevăzute şi sunt posibile o serie de

37
 deficienţe de coordonare a activităţilor;
• apariţia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;
• insuficiente abilităţi şi capacitate limitată pentru realizarea implementării
schimbării;
• sistem inadecvat de formare şi perfecţionare a personalului;
• acţiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
• susţinerea inadecvată a schimbării;
• deficienţe în definirea aşteptărilor şi nestabilirea cu claritate a
obiectivelor;
• neimplicarea celor care vor fi afectaţi de schimbare;
• decalaje mari între activităţile din cadrul procesului de schimbare şi obţinerea
unor rezultate aşteptate vizibile;
• deficienţe în procesul de planificare a schimbării, erori în stabilirea
priorităţilor şi în aprecierea reacţiilor adverse.

2. Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează

Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizaţi că nu

vor fi capabili să asimileze noile proceduri, dar şi de o serie de alte considerente
generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbările
organizaţionale presupun o serie de acţiuni deosebit de complexe, nefiind la
îndemâna managerilor neavizaţi.

Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt

următoarele:

a) Interesul personal îngust. Oamenii se aşteaptă la o pierdere importantă, ca

urmare a schimbării, se tem că vor pierde poziţia câştigată, că vor pierde prestigiul şi
competenţa, că vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbării sunt conştienţi că există riscul să-şi piardă
prestigiul şi competenţa pentru că ei ştiu bine numai vechile proceduri. Într-un nou
sistem este posibil să fie necesare noi competenţe cărora nu le-au acordat atenţie până
acum şi pentru a şi le însuşi au nevoie de timp şi de un volum apreciabil de muncă.

b) înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea fiind insuficient de

mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei. În acest caz, schimbările preconizate sunt
interpretate în mod deformat, iar zvonurile iau locul informaţiilor formale.

c) Evaluarea diferită a situaţiei, generată de diferenţele de percepţie a

situaţiei. Insuficienţa informaţiilor sau interpretarea diferită a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane să aibă o perspectivă diferită despre aceeaşi realitate. In
consecinţă, şi modalităţile de soluţionare sunt diferite.

d) Intoleranţa faţă de schimbare, care este generată de neîncrederea în

propria capacitate de a dobândi noile aptitudini şi competenţe. Ea este efectul undei de
şoc, determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a intenţiilor
creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă). Oamenii au nevoie de timp pentru
a analiza lucrurile în linişte. Este necesară elaborarea unei strategii pe o perioadă mai
mare de timp, a unui plan strategic care să fie cunoscut din timp.

38
 Intoleranţa apare îndeosebi atunci când schimbarea reprezintă o ameninţare reală
(de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare în funcţie de performanţe;
evaluarea performanţelor managerilor şi în funcţie de aprecierile personalului din
subordine).

e) Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca

manifestare a experienţei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului
cultural de esenţă dictatorială care a stat la baza funcţionării firmelor şi instituţiilor
româneşti decenii de-a rândul. Este o consecinţă a fricii de pierdere a controlului, a
dezechilibrării raportului dintre ce pot eu să fac altora şi ce pot ei să-mi facă mie.
Reacţia cea mai frecventă în astfel de situaţii se concretizează în încercarea de salvare
a aparenţelor, de regulă, nefiind invocate adevăratele motive.

f) Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a sesiza

adevărata situaţie şi de a propune măsuri eficiente de schimbare. Neîncrederea în
iniţiatorii schimbării poate viza fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o
schimbare care să ducă la ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei competitive
ale organizaţiei, fie bunele intenţii, corectitudinea şi sinceritatea iniţiatorilor. Dacă în
primul caz, rezistenţa la schimbare se poate diminua pe măsură ce rezultatele aşteptate
încep să apară, în cel de al doilea caz situaţia este mult mai dificilă deoarece oamenii
fac asocieri cu evenimente din trecutul organizaţiei, în care s-a dovedit că adevăratele
raţionamente ale unor acţiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.

3. Strategii de realizare a schimbării organizaţionale

Elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activităţi, exercitate în

scopul realizării schimbării organizaţionale, este de competenţa managerilor
superiori.

Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării

procesului de schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al
mijloacelor de atenuare a rezistenţei la schimbare, pot fi utilizate următoarele strategii
generale:
• Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării. O astfel de strategie
de schimbare se bazează pe elaborarea unui plan al schimbării, pe
comunicarea informaţiilor către cei implicaţi şi folosirea stimulentelor în
funcţie de rezultatele obţinute de participanţii la procesul de schimbare
organizaţională. Promovarea acestei strategii porneşte de la premisa că
oamenii vor avea un comportament raţional şi că vor urmări propriul lor
interes, dacă acesta este suficient de vizibil.

• Strategia normativă, cu rol de reeducare. Schimbarea organizaţională se

bazează pe redefinirea şi reinterpretarea normelor şi a valorilor existente,
precum şi prin iniţierea unui ansamblu de activităţi care să ducă la dezvoltarea
încrederii în acestea. în promovarea unei astfel de strategii se porneşte de la
premisa că oamenii vor adera la noile norme şi valori.

• Strategia coercitivă, bazată pe exercitarea puterii de către manageri şi prin

aplicarea de sancţiuni pentru cei care nu se conformează. Promovarea unei
astfel de strategii porneşte de la premisa că oamenii sunt îngăduitori şi, în

39
 general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot să facă. Strategia coercitivă
este indisolubil legată de promovarea stilului autoritar, de neîncrederea în
subordonaţi, dar şi de desconsiderarea capacităţii personalului privind
posibilitatea acestuia de a contribui, într-o formă sau alta, la conturarea
programului de schimbare organizaţională. Este de altfel şi strategia cea mai
comodă pentru managerii superiori: dau dispoziţii şi cer ca acestea să fie
aplicate întocmai. Rezistenţa neexprimată este foarte mare iar oamenii fac
lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sancţionaţi. Simpla
schimbare a managerului executiv poate determina ca totul să revină la situaţia
anterioară.

• Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazează pe efectuarea

unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la mutaţiile ce
intervin în mediul de afaceri. Această strategie are un caracter reactiv,
schimbările organizaţionale se produc numai după ce acestea au devenit
inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasă a activităţilor, nefiind
posibilă valorificarea unor oportunităţi. Se porneşte de la ideea că oamenii,
chiar dacă sunt tentaţi să se opună, se vor adapta la noile circumstanţe atunci
când vor vedea că nu mai au o altă soluţie.

4. Conţinutul procesului de schimbare organizaţională

Declanşarea unui proces de schimbare porneşte de la conştientizarea

necesităţii schimbării şi continuă cu manifestarea dorinţei de schimbare,
achiziţionarea cunoştinţelor necesare, formarea abilităţilor şi consolidarea schimbării.

Schimbarea organizaţională este un proces complex care presupune ample

cunoştinţe şi abilităţi manageriale pentru:
• analiza organizaţională pentru identificarea situaţiei actuale, a problemelor şi a
forţelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;
• analiza factorilor relevanţi în producerea schimbărilor necesare;
• alegerea strategiei schimbării, bazate pe analizele anterioare;
• monitorizarea procesului de implementare.

Etapele procesului de schimbare organizaţională sunt următoarele:

• Etapa 1. Analiza organizaţiei şi identificarea conţinutului şi a caracteristicilor
schimbării;
• Etapa 2. Pregătirea schimbării;
• Etapa 3. Efectuarea schimbării;
• Etapa 4. Monitorizarea şi consolidarea schimbării.

Fiecare dintre cele patru etape are un rol bine conturat în derularea, pe
ansamblu, a procesului de schimbare organizaţională, presupunând efectuarea unor
activităţi specifice în funcţie de caracterul şi conţinutul concret al schimbării
organizaţionale.

40