DISCIPLINA: COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

ANUL: II
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
TITULAR CURS: conf. univ. dr. Claudia Ogrean
OBIECTIVELE CURSULUI:
nelegerea i operarea cu terminologia specific;
anticiparea, explicarea i managementul comportamentului organizaional;
relevarea specificului comportamentului organizaional n diferite contexte culturale ;
plasarea comportamentului organizaional la nivel individual, de echip i al
organizaiei ca ntreg n ansamblul preocuprilor managementului firmei.
TEMATICA
PARTEA 1 INTRODUCERE
Management i comportament organizaional p. 3
nvnd despre comportamentul organizaional p. 12
PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL
nvarea n comportamentul organizaional p. 19
Personalitatea n comportamentul organizaional p. 27
Percepia, atribuirea i judecarea celorlali p. 31
Valori, atitudini i satisfacia n munc p. 35
Teoriile motivaiei n munc p. 41
Practica motivrii p. 46
PARTEA
A
3-A

COMPORTAMENTUL
SOCIAL
I
ORGANIZAIONALE
Grupurile i munca n echip p. 50
Influena social, socializarea i cultura organizationala p. 52
Leadershipul in comportmentul organizational p. 60

PROCESELE

BIBLIOGRAFIE:
Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, Ed. Economic, Bucureti,
2003, 2 volume
Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Allfa,
2001
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., Factorul uman si performantele
organizatiei, Biblioteca digitala ASE
Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organizations, 9-th ed., Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2008

Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n

procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998 i urm.
Le Saget, M., Managerul intuitiv. O noua forta, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Militaru, Gh., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005
Moldoveanu, G., Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti,
2005
Preda, M., Comportament organizational. Teorii, exercitii si studii de caz, Ed.
Polirom, 2006
Robbins, S., Judge, T., Organizational Behavior, Pearson International Edition, 2009
Stanciu, S., Cultura si comportament organizational, Ed. Comumnicare.ro, 2005
Ursu, M, Stresul organizational modalitati de identificare, studiere, prevenire si
combatere, Ed. Lumen, 2007
Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational, Ed. Polirom, 2003
Vlasceanu, M., Organizati: proiectare si schimbare. Introducere in comportamentul
organizational, Ed. Comunicare.ro, 2005

MANAGEMENT I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Ce sunt organizaiile?
Invenii sociale / sisteme sociale structurate
Realizarea scopurilor
Efortul de grup
Organizaiile sunt invenii sociale (ntruct au drept caracteristic esenial prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor) destinate realizrii unor scopuri
comune prin eforturi de grup.
Domeniul comportamentului organizaional = nelegerea oamenilor i conducerea lor
pentru a munci eficace. El se refer la modul n care organizaiile (de orice tip: mici / mari,
publice / private, urmrind profitul / nonprofit) pot supravieui (cci, de fapt, toate
organizaiile au ca scop supravieuirea) i se pot adapta la schimbare. Anumite
comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare.
Oamenii trebuie:
s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii;
s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete
productivitatea, calitatea i modul de servire;
s fie flexibili i inventivi.
Organizaiile se bazeaz pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general nseamn c,
pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea oamenilor i coordonarea
lor.
O mare parte din munca din cadrul organizaiilor este prestat de grupuri, fie c
acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor
proiecte pe termen scurt; de asemenea, n toate organizaiile apar grupuri informale
datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane
pentru a-i realiza munca.
De aceea, preocuparea comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni
s lucreze eficace n echip.
Ce este comportamentul organizaional?
Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele
indivizilor i grupurilor n organizaii.
Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i
comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le
schimbm. Ea studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum
sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern.
De ce s studiem comportamentul organizaional?
este interesant pentru c se refer la oameni i la natura uman;

este important pentru c ceea ce se ntmpl n organizaii are adesea un impact

profund asupra oamenilor (fie c acetia sunt salariai, manageri sau consumatori).
n final, se contientizeaz tot mai mult c problemele oamenilor sunt la baza
succesului sau falimentului organizaiilor;
conteaz CO este cel care face diferena: nu doar c explic ce cred oamenii
despre munca lor, dar i ct de bine performeaz ei. O cercetare recent a
descoperit c sunt 3 factori de baz ce determin performana la locul de munc:
managementul i organizarea;
tehnologia informaiei;
conceperea postului / a locului de munc.
Exemple ale modului concret n care CO conteaz pentru indivizi i organizaiile n care ei
lucreaz:
companiile ai cror manageri apreciaz corect munca subordonailor lor
nregistreaz costuri mai reduse i productivitate mai ridicat dect cele ce nu
apreciaz corect / cu acuratee munca salariailor;
oamenii care sunt mulumii de modul n care sunt tratai la locul de munc sunt n
general mai mulumii i de colegi sau efi, i e mai puin probabil ca acetia s
prseasc locul de munc dec cei nesatisfcui de modul n care sunt tratai de
ceilali;
oamenii care sunt instruii cu grij n lucrul n echip tind s fie mai bucuroi i mai
productivi dect cei ce sunt adui pur i simplu s lucreze mpreun, fr niciun soi
de suport organizaional n aceast direcie;
angajaii care consider c sunt tratai incorect la locul de munc e mai probabil s
fure de la angajatori i s resping politicile organizaionale dect cei ce consider
c sunt tratai n mod corect;
oamenii care sunt tratai necorespunztor de supervizori la locul de munc au mai
multe boli / probleme de sntate fizic i mental dect cei tratai cu demnitate,
respect, bunvoin;
companiile care ofer beneficii corespunztoare i condiii prietenoase de munc
salariailor lor sunt mai profitabile dect cele nu att de orientate ctre oameni.
Dac CO e att de important la nivel de organizaie, cine e responsabil cu el (neexistnd
nicieri un astfel de post formal)? Toat lumea (pentru c se intersecteaz cu toate laturile
funcionale ale organizaiei)!
Managerii tuturor departamentelor trebuie s tie:
cum s-i motiveze salariaii,
cum s-i fac s fie mulumii de locurile lor de munc,
cum s comunice onest,
cum s fac echipele s funcioneze eficace,
cum s conceap mai eficace posturile.
Orientarea centrat pe oameni este cea care predomin n abordarea comportamentului
organizaional. Teoreticienii i practicienii domeniului studiaz i ncearc s rezolve
problemele apelnd la cunotine derivnd din cercetri specifice tiinelor comportamentale
precum sociologia i psihologia.

Domeniul CO se bazeaz pe cercetare pentru a obine informaii valoroase despre

organizaii i procesele complexe ce au loc n interiorul lor. Aceste informaii sunt folosite ca
puncte de plecare pentru rezolvarea unei game largi de probleme organizaionale precum:
ce se poate face pentru a crete productivitatea i satisfacia oamenilor la locul de
munc?
cnd i cum ar trebui s fie organizai oamenii n echipe la locul de munc?
cum ar trebui s fie proiectate locurile de munc i organizaiile pentru ca oamenii s
se adapteze cel mai bine la schimbrile mediului?
CO este domeniul multidisciplinar care caut / ncearc cunoaterea comportamentului n
diferite tipare organizaionale prin studierea sistematic a proceselor ce au loc la nivel
individual, de grup i de organizaie ca ntreg.
Acesat cunoatere e important att pentru teoreticienii interesai n nelegerea
CO, ct i pentru practicienii interesai n creterea eficacitii organizaionale i a
bunstrii individuale.
Caracteristici ale CO
cercetarea CO are puternice fundamente metodologice tiinifice;
CO studiaz indivizii (ex.: atitudinile), grupurile (ex.: munca n echip) i organizaiile
(ex.: structura i cultura organizaional);
CO este interdisciplinar prin natura sa reunind:
psihologie percepia i nvarea, personalitatea, emoiile i stresul,
atitudinile, motivaia, luarea deciziilor, creativitatea;
sociologie dinamica grupurilor, socializarea, comunicarea;
antropologie cultura organizaional, leadership;
tiine politice conflictul interpersonal, puterea organizaional;
economie luarea deciziilor, negocierea, puterea organizaional;
tiina managementului tehnologie, calitate i schimbare organizaional.
Teoria X
(abordarea tradiional)

VARIABILE DEFINITORII

nencredere

atitudinea fa de oameni

n principiu lenei

supoziii privind oamenii

sczut (dezinteres)
lucreaz cnd sunt mpini

Teoria Y
(abordarea modern)
deschis

caracterizai de nevoia de
realizare
i
de
responsabilizare
interesul fa de munc
ridicat (foarte interesai)
condiii n care oamenii vor lucreaz cnd sunt instruii i
lucra din greu
recunoscui corespunztor

Scopurile domeniului comportament organizational

I. anticiparea comportamentului organizaional
n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea
comportamentul celorlali,
iar prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional
asigur fundamentarea tiinific a acestor preziceri,
ceea ce ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la
ntmplrile (o decizie neetic, crearea unui produs inovativ,
sau un comportament de hruire sexual) din organizaii;
II. explicarea comportamentului organizaional, a evenimentelor din organizaii
comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce
oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s
demisioneze;
s explici evenimentele e mult mai complicat dect s le prezici; pentru o
anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze
(oamenii pot demisiona pentru c sunt nesatisfcui de retribuie, pentru c li
se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc
cele mai bune soluii la o criz organizaional).
Organizaia ce se confrunt cu o astfel de problem trebuie s afle de
ce se ntmpl acest lucru nainte de a lua msuri corective (fiecare
cauz necesitnd alt soluie). Mai mult, explicarea devine i mai
dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau
evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp (de
exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur
de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut
al omajului n domeniul respectiv);
III. managementul comportamentului organizaional
n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi
controlat sau condus;
dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci
managementul (arta de a face ca lucrurile s se realizeze n
organizaii prin intermediul celorlali) constituie aciunea.
Supoziii fundamentale ale CO
Natura dinamic i n schimbare continu a organizaiilor organizaiile sunt
sisteme deschise, autoreglabile, care folosesc energie pentru a transforma
resursele din mediu (materii prime, de ex.) n diferite forme de rezultate (produs
finit, de ex.)
Nu exist un unic cel mai bun comportament organizaional i e nevoie de
abordri diferite pentru situaii diferite abordare contingency:
comportamentul ntr-un anume context organizaional e rezultatul complex al
interaciunii mai multor fore.

Prescripii referitoare la management

Viziunea clasic primele ncercri de a studia comportamentul n organizaii i au
originea n dorina experilor n eficacitate industrial de a mbunti productivitatea
muncitorilor.
ntrebarea lor era: ce se poate face pentru a determina oamenii s
munceasc mai mult (n termeni de rezultate) ntr-un timp mai scurt?
ntrebare pus ntr-o perioad a industrializrii rapide i schimbrii
tehnologice n SUA.
Aa cum inginerii ncercau s fac mainile mai eficiente, a fost o extensie
natural a eforturilor lor s se lucreze la partea uman a ecuaiei pentru a
face i oamenii mai productivi.
F. Taylor a avansat conceptul managementului tiinific (identificnd
modaliti mai eficiente de concepere a posturilor manuale, dar accentund i
asupra atentei selecii i instruiri a personalului), fiind primul care a studiat
comportamentul uman n munc. n ciuda succeselor sale, abordarea lui
Taylor a fost acuzat c a distrus sufletul muncii, dezumaniznd-o, fcnd
din oameni automate.
Micarea relaiilor umane Mayo este fondatorul micrii relaiilor umane, care
subliniaz faptul c condiiile sociale existente n organizaie modul n care sunt
tratai salariaii de ctre management i relaiile dezvoltate n cadrul organizaiei
influeneaz performana la locul de munc.
Dezvolt studiile Hawthorne n ncercarea de a determina cum poate fi
conceput mediul organizaional astfel nct acesta s conduc la creterea
performanei.
Pentru aceasta, n mod sistematic a alterat aspecte cheie ale mediului
de munc (lumina, durata pauzelor, a zile i sptmnii de munc),
pentru a observa efectele asupra performanei n munc. Concluzia:
eficacitatea muncii depinde nu doar de caracteristicile fizice ale
condiiilor de munc, ci i de condiiile sociale ntlnite.
Birocraia dup M. Weber, birocraiile sunt formula organizaional ideal. Pentru a
funciona eficace, ele ar trebui s ntruneasc urmtoarele caracteristici: reguli i
reglementri formale, tratament impersonal, diviziunea muncii, structur ierarhic,
structur autoritar, angajament privind cariera pe termen lung, raionalitate.
CO ca tiin social din anii 1940, ca urmare a cercetrilor n domeniul CO, au
nceput s fie dobndite titluri de doctor i s fie publicate primele cri.
La sfritul anilor 50 i nceputul anilor 60 CO a devenit cu certitudine o
preocupare general.
Pn n anii 70 s-au derulat o serie de programe de cercetare investigaii
avnd n centrul preocuprilor procese cheie precum motivaia i leadershipul,
impactul structurii organizaionale. Din nefericire ns, dezvoltarea investigaiilor
tiinifice n domeniul managerial i organizaional a fost inegal i nesistematic.
Ca urmare, Fundaia Ford a sponsorizat un proiect prin care economiti au
analizat atent natura educaiei economice n SUA. Ca urmare, a fost publicat

Raportul Gordon & Howell, ce recomanda ca studiul managementului s se

bazeze n mai mare msur pe disciplinele sociale. Raportul a avut un impact
major asupra curriculei i a promovat dezvoltarea domeniului CO n coli.
CO azi, n era infotehnologiei azi, tehnologiile informatice au fcut posibil
eliminarea muncilor plictisitoare, monotone, periculoase din punct de vedere fizic,
ceea ce a schimbat i modul n care managerii i subalternii lor lucreaz: n mod
tradiional, salariaii de la nivelurile inferioare culegeau informaii i le transmiteau
celor de la nivelurile superioare, care le analizau cu atenie i luau toate deciziile pe
care s le duc apoi la ndeplinire cei dinti.
Azi, accesul facil la informaiile din bazele de date ale computerelor a fcut
posibil pentru aproape orice salariat s adune informaiile de care are nevoie
pentru a lua singur deciziile.
Astfel, pentru c managerii nu mai trebuie s fie implicai direct n munca
subordonailor lor, ei pot s se concentreze asupra tabloului complet al
organizaiei, cutnd ci inovative pentru a o dezvolta.
Managementul contemporan abordarea contextual. Ce fac managerii?
Rolurile manageriale
Informaionale
Monitor
Difuzor
Purttor de cuvnt
Interpersonale
Figur reprezentativ
Lider
Legtur
decizionale
antreprenor
factor de soluionare a conflictelor
factor de alocare a resurselor
negociator
Activiti manageriale
Comunicare de rutin trimiterea formal i recepionarea de informaii,
manipularea documentelor
Managementul tradiional planificarea, luarea deciziilor i controlul
Aciunea asupra reelelor interacionarea cu oamenii din afara
organizaiei, socializarea informal i aciunea politic asupra celor din
interior
Managementul resurselor umane motivarea i consolidarea,
disciplinarea i pedepsirea, stpnirea conflictelor, angajarea de
personal, calificarea i dezvoltarea subordonailor
Programe manageriale
Stabilirea programului
Aciunea asupra reelelor
Implementarea programului

Mini manageriale intuiie

Manageri internaionali
CO rspunde provocrilor globalizrii i creterii diversitii
Afacerile internaionale i economia global
Organizaiile opereaz azi n cadrul unui sistem economic internaional, n care naiunile
lumii nu sunt izolate din punct de vedere economic; dimpotriv, ceea ce se ntmpl ntro ar are efecte n alte ri tendin ce este cunoascut drept globalizare procesul
interconexiunilor dintre oamenii de pe glob n privina aspectelor culturale, economice,
politice, tehnologice, de mediu ale vieilor lor.
Trendul globalizrii a fost alimentat de 3 factori majori:
Tehnologia ce a redus dramatic costurile transportului i comunicaiilor,
dezvoltnd oportuniti pentru comerul internaional
Liberalizarea comerului
Deschiderea pieelor rilor n curs de dezvoltare n direcia exporturilor i
promovrii ISD.
Dac comerul internaional e principalul facor al globalizrii, vehiculul su principal l
reprezint companiile multinaionale CMN organizaii care dezvolt operaii
semnificative (de regul mai mult de 25% din capacitatea lor productiv) n cadrul a mai
multor ri, dar care au sediul central ntr/o singur ar (n 2007, primele 4 cele mai mari
CMN: Exxon Mobile, Wal-Mart Stores, General Motors i Ford Motor Company. GE are
313,000 salariai n companii aflate n peste 100 de ri).
Dezvoltarea CMN a condus la un mare numr de oameni expatriai, care sunt ceteni
ai unei ri locuind i lucrnd n alt ar. Cnd lucreaz n afara rii, oamenii sunt
expui diferitelor culturi seturi de valori, obiceiuri, credine, pe care indivizii le au n
comun cu ali membri ai aceleiai comuniti - i devin de multe ori confuzi i
dezorientai. Acesta e un fenomen cunoscut ca oc cultural el rezult din
recunoaterea faptului c alii pot fi diferii n privine i moduri inimaginabile, ceea ce
cere timp pentru a te obinui (ocul apare de regul ca urmare a faptului c predomin
gndirea parohial de tipul toi sunt la fel ca mine - i cea etnocentric chiar dac
suntem diferii, modul meu de a face lucrurile e cel mai bun). De asemena, oamenii au
un oc cnd se ntorc n rile de origine dup ce au petrecut ceva vreme n alt cultur
repatriere.
Schimbrile demografice i impactul asupra forei de munc
Mult mai multe femei sunt angajate dect oricnd ca urmare se
ofer/dezvolt la nivel de firm: faciliti pentru ngrijirea copiilor i a
persoanelor n vrst, politici de suport personal ce ajut salariaii s
fac fa nevoilor vieii profesionale i personale

Diversitatea rasial i etnic e o realitate dac acum 1 din 4 salariai

americani aparine unei minoriti, se estimeaz c n 2050 raportul va fi
de 1 la 2.
Oamenii triesc i lucreaz mai mult dect pn acum generaia baby
boom ce a urmat celul de al doilea rzboi mondial a ajuns la 50-60 de ani,
pensionarea are loc undeva la 65, sperana de via crete iar populaia
mbtrnit e n cea mai rapid cretere (SUA)
Justiie/dreptate organizaional, etic i CSR
CO rspunde progresului tehnologic
Restructurare organizaional
Downsizing reducerea numrului de salariai ca urmare a informatizrii
proceselor de munc
Outsourcing eliberarea firmei de activitile secundare, i pstrarea
doar a acelor competene de baz, capabile s ofere avantaj competitiv.
Organizaia virtual o organizaie temporar, foarte flexibil, format
dintr-un grup de firme care i unesc forele pentru a exploata o anumit
oportunitate ex. proiecte speciale n industria de divertisment (producia
de filme), sau n construcii (centru comercial)
Telemunca munca la distan (acas, sediul clientului, main, vacan,
tren sau avion, etc.) (s-a estimat c n 2005 fiecare teleworker a
economisit aprox. 20,000 $/an cheltuieli cu transportul, mbcmintea,
mncarea, etc. La HP se economisesc anual 230 mil. $ - cheltuieli
faciliti birouri)
CO rspunde schimbrilor n ateptrile salariailor
Dorina de angajament a angajailor i angajatorilor dedicarea reciproc n
direcia de a face lucrurile astfel nct s se ajute unii pe alii n atingerea
scopurilor i aspiraiilor prin:
Implicarea salariailor n luarea deciziilor
Oferirea de oportuniti ctre salariai de a-i exprima ideile i opiniile
Oferirea de oportuniti salariailor de a-i dezvolta propriile locuri de
munc
Manifestarea preocuprii fa de bunstarea individual a salariailor.
Flexibilitate adaptarea conceperii postului la nevoile proprii ale celui care l
ocup (aranjamente de munc idiosincratice i-deals):
programe de munc flexibile,
for de munc temporar part-time,
comprimarea sptmnii de lucru,
job sharing 2 salariai mpart acelai post,
programe cu timp de munc redus voluntar.

10

Presiunea ridicat a calitii nalte a produselor/serviciilor revoluia calitii

aduce noi provocri CO:
TQM,
Benchmarking,
Auditul controlului calitii

11

INVND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

Bunul simt / Experienta (directa sau indirecta): oamenii sunt surprinzator de buni in a
da explicatii rationale pentru ce aceeasi afirmatie e adevarata sau falsa:
Salariatii satisfacuti de slujbele lor tind sa fie mai productivi decat cei nesatisfacuti
(Fals)
Liderii organizationali eficace tind sa aiba trasaturi de personalitate similare (Fals)
Majoritatea salariatilor prefera posturi interesante, stimulatoare. (Fals)
Ce determin opiniile incorecte cu privire la CO?
1. suprageneralizarea
indivizii au tendina s presupun c experina lor individual ntr-o anumit
organizaie e tipic pentru cea a altora;
n plus, oamenii presupun adesea c experiena proprie n organizaie e
mprtit i de ali oameni;
2. practica organizaional i atenia mediilor de informare anumite idei pot fi
general acceptate deoarece sunt vizibile.
vizibilitatea poate s provin din:
practici organizaionale reale:
folosirea referinelor;
oamenii consider c creterile de salariu i alte drepturi trebuie
s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei.
Aceste presupuneri nu iau n considerare aciuni iraionale ale organizaiilor, care sunt
mult mai dese dect s-ar crede
atenia acordat unei chestiuni de ctre mass-media
prezentrile din reviste sau de la televiziune ale unor evenimente
i oameni de mare calibru au un efect puternic asupra prerilor
noastre despre munc;
Totui, un observator critic ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenia sau
atenia e cea care creeaz problema
avantul cartilor populare despre afaceri si management adesea
popularitatea provine din furnizarea a ceea ce cititorul crede ca e
adevarat, si nu de ceea ce e adevarat
3. judecile de valoare valorile noastre simmintele noastre despre ceea ce e bun
sau ru, corect sau greit influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se
ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii.
Aceste valori difer adesea n funcie de:
trecutul nostru
poziia noastr n structura social

12

valorile societii i ale subgrupurilor sale se schimb, de asemena, n timp, i

acest schimbare se reflect n gndirea despre comportamentul organizaional

CERCETAREA N DOMENIUL CO

Cercetarea = cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de

informaii.
Cercetarea n domeniul CO: oameni de tiin n domeniul comportamentului cu pregtire
n domeniul psihologiei aplicate n management sau al sociologiei aplicate.
Cercetarea ncepe cu o problem despre munc sau organizaii.
Cteodat, problema provine dintr-o teorie formal existent n domeniu (de ex., teoria
echitii, ce se ocup de reaciile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia: ce fac oamenii
atunci cnd percep retribuia lor ca fiind prea mic n raport cu cea a altor oameni?)
Adesea, chestiunile de cercetat se formuleaz ca ipoteze exprimri formale ale relaiei
ateptate ntre dou variabile (variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai
multe valori de exemplu: retribuia, corectitudinea, absenteismul)
o ipotez provenind din teoria echitii: cu ct mai muli oameni vor percepe
retribuia lor ca fiind incorect, cu att mai probabil vor demisiona din
posturile lor.
Aici, o variabil ce poate lua mai multe valori, corectitudinea perceput, e legat de o
variabil cu 2 valori, a sta sau a pleca.
Managerul de resurse umane va putea dezvolta aceast ipotez: introducerea unei mici
bonificaii pentru prezena la munc va reduse absenteismul.
Aici, o variabil cu 2 valori, cu sau fr bonificaie, e legat de una care poate lua mai
multe valori, absenteismul exprimat n zile).
Cercettorii buni msoar cu atenie variabilele pe care le-au ales.
Msurtorile trebuie s prezinte un grad mare de:
ncredere - indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii
de ex.: dac punem cuiva mai multe ntrebri despre ct de corect sau
incorect e retribuirea sa, persoana ar trebui s rspund n general n
acelai fel la fiecare ntrebare, iar rspunsul ar trebui s fie acelai i
sptmna sau luna viitoare, dac nu a aprut nici o schimbare n retribuire
valabilitate - indiciu al msurii n care o msurtoare reflect ntr-adevr ceea ce se
presupune c msoar.
de ex.: o bun msurare a corectitudinii percepute a retribuiei nu ar trebui s
fie influenat de senzaiile de corectitudine ale salariailor fa de ali factori

13

de la locul de munc, cum ar fi supravegherea. n plus, un cercettor s-ar

atepta ca oamenii care sunt pltii mai puin, din motive obiective, s
raporteze o incorectitudine mai mare n retribuire i corespunztor s
raporteze o corectitudine crescut dac retribuia lor crete
1. Tehnicile de observare
sunt cele mai directe ci de a nva despre comportamentul organizaional i astfel sunt
foarte apropiate de cile prin care dezvoltm viziunile noastre bazate pe bun sim asupra
acestui comportament.
in acest caz, cercettorul trece la la examinarea activitilor naturale ale oamenilor n
mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac n mod
sistematic (cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set
particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea) i
obiectiv (innd o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le
observ imediat ce apar sau ct se poate de repede dup aceea; bine informat
asupra pericolelor influenrii comportammentului celor ce sunt observai i instruit
s trag concluzii rezonabile din observaiile fcute).
Rezultatele cercetrii prin observare : studiu de caz. Aceast naraiune specific natura
organizaiei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de ctre
observator, problemele de cercetat i evenimentele observate.
1.a. Observarea prin participare
cale evident prin care cercettorul poate studia comportamentul organizaional
cercettorul devine un membru activ al unitii organizaionale pe care o studiaz
pentru a realiza cercetarea.
cercettorul pariaz contient pe faptul c avantajele participrii depesc
problemele legate de pierderea obiectivitii sau de influenarea comportamentelor
celor observai, pentru c uneori nu exist nlocuitor pentru experien.
avantaj: posibilitatea ca ea s rmn secret potenial ce ridic, totui, cteva
probleme etice.
1.b. Observarea direct
cercettrorul observ comportamentul organizaional fr s participe la activitatea
observat.
motive: situaiile n care introducerea unei persoane noi ntr-un anumit cadru de lucru
ar afecta sever i ar schimba natura activitilor din acel cadru;
sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne ateptm ca un cercettor s le
nvee pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limiteaz
sever ocaziile n care cercettorul poate nregistra informaiile.
Slbiciuni ale cercetarii prin observare:
lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea;
numrul mic de observaii i situaii dintr-un studiu organizaional clasic ridic
probleme;

14

cu un singur observator exist un potenial foarte mare de percepii i interpretri

subiective ale evenimentelor observate;
atta timp ct se analizeaz un numr redus de situaii, comportamentele observate
se pot generaliza numai n mod limitat la alte cazuri.
n concluzie, tehnicile observaionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare
iniial a unui eveniment organizaional despre care exist prea puine informaii, urmnd
s producem idei pentru investigaii viitoare cu tehnici mai rafinate
Ex. Studiul efectuat prin observare de catre Mintzberg asupra a 5 directori generali:
utilizarea de catre acestia a timpului de munca zilnic:
Analiza a 36 materiale primite prin corespondenta;
5 convorbiri telefonice;
8 sedinte;
1 tur de intreprindere.
din activitati - <9 minute;
90% din activitati - < 1 h.
Concluzii:
Munca fragmentata
Implicare in rezolvarea problemelor curente
Accent asupra comunicarii verbale
2. Tehnicile de corelaie
caut s msoare precis variabilele i examineaz relaiile dintre aceste variabile fr
s introduc nici o schimbare n cmpul de cercetare.
sacrific o parte o parte din anvergura i bogia tehnicilor de observaie pentru o msurare
mai precis i un mai mare control, implicnd n mod necesar o anumit abstractizare a
faptului real care este sub observaie n scopul de a atinge aceste deziderate (precizia i
controlul).
n timp ce datele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului, datele
studiilor corelaiei implic
interviuri i chestionare, dar i
date concrete existente in firma (ce provin din nregistrrile organizaionale i includ
productivitatea, absenele, informaii demografice, etc.).
Printre variabilele cel mai des msurate prin chestionare:
percepia subordonailor despre comportamentul legat de post al managerilor;
gradul de satisfacie n munc a salariailor;
relatrile salariailor despre gradul de autonomie pe care l au n realizarea sarcinilor

15

IPOTEZE:
salariaii care sunt satisfcui de munca lor vor tinde s fie mai productivi dect
cei mai puin satisfcui.
Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s administreze un chestionar valabil i
de ncredere i s obin date privind productivitatea din nregistrrile companiei;
angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi.
Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s obin date privind
salariailor i absenele lor din nregistrrile de personal ale companiei

vechimea

salariaii care i percep supraveghetorul ca prietenos i de treab vor fi mai

satisfcui de munca lor dect cei care nu au aceast percepie.
Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s utilizeze msurtori prin intervievare
sau chestionare valabile i de ncredere pentru ambele variabile;
CORELARE I CAUZALITATE
ipotez: supraveghetorii prietenoi, grijulii, vor avea subordonai mai
productivi dect cei neprietenoi, neateni; cercettorul ar trebui s obtina:
descrierea de ctre subordonai a prieteniei pe care le-o arat
supraveghetorii lor utiliznd un chestionar
nregistrrile companiei privind nivelul de productivitate a subordonailor.
n general, ipoteza e confirmat subordonaii care i descriu supraveghetorii ca
fiind prietenoi tind s fie mai productivi dect cei ce-i descriu supraveghetorul ca
fiind neprietenos.
Ar trebui ca organizaia s ncerce s selecteze supraveghetorii prietenoi i chiar
s-i antreneze pe cei existeni pentru a fi mai prietenoi n vederea obinerii unei
productiviti mai mari?
NU, cci propunerea de selectare i instruire presupune c supraveghetorii prietenoi i
determin pe subordonai s fie mai productivi i se poate ca acesta s nu fie cauza.
Simplu, supraveghetorii ar putea fi prietenoi dac subordonaii lor ar fi mai
productivi.
Aceasta e o interpretare posibil a datelor, i ea nu sugereaz c, prin selecie i
instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoi, vom atinge productiviti
crescute.
Acest mod de a argumenta nu trebuie s rmn necunoscut.
Fumtorii nrii i susintorii companiilor productoare de igri prefer s afirme c
fumatul e asociat cu apariia cancerului pulmonar deoarece predispoziia la cancer provoac
fumatul, mai degrab dect viceversa.

16

Important ns aici e de reinut c nu corelaia implic cauzalitatea. Pentru a afla care

factori determin un anumit comportament organizaional trebuie fcut un experiment.
3.Tehnica experimentului.
Dac
cercetarea prin observaie implic observarea naturii, iar
cea de corelaie implic msurarea naturii,
cercetarea experimental manipuleaz natura.
ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat n condiii controlate, i
consecina acestei manipulri asupra unei alte variabile este msurat.
Dac toate celelalte condiii sunt cu adevrat sub control i o schimbare n cea de-a
doua variabil urmrete schimbarea care a fost indus n prima variabil, putem
deduce c prima schimbare e cauza celei de-a doua.
n termenii experimentului, variabila pe care cercettorul o manipuleaz sau o schimb se
cheam variabila independent. Variabila care este de ateptat ca s fie afectat de ctre
variabila independent e numit variabila dependent
ntorcndu-ne la ipoteza potrivit creia supraveghetorii prietenoi, ateni, vor tinde s
aib subordonai mai productivi, cnd vrem s determinm dac supraveghetorii
prietenoi contribuie la productivitatea subordonailor lor
stilul supraveghetorilor devine variabila independent i
productivitatea devine variabila dependent.
Asta nseamn c cercettorul va trebui s manipuleze sau s schimbe amabilitatea
unor supraveghetori i s observe ce se ntmpl cu productivitatea subordonailor
lor.
Practic, aceasta se poate realiza prin expunerea efilor la o anumit form de
instruire n domeniul relaiilor umane.
Fcnd acest experiment se observ c ntr-adevr, productivitatea medie a
salariailor a crescut i a rmas ridicat dup introducerea instruirii.
nseamn asta c amabilitatea crete, ntr-adevr, productivitatea, i c ar trebui s
se treac la instruirea n acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru c nu
putem fi siguri c nu a aprut altceva n timpul instruirii care s afecteze
productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguran asupra
postului indus de zvonuri privind concedieri iminente.
Pentru a controla aceast posibilitate avem nevoie de un grup de control de
supraveghetori (un grup de control este un grup de subieci ai cercetrii care nu au fost
expui tratamentului experimental, care s nu fie expui instruirii), precum i de date
referitoare la productivitatea subordonailor acestora.
Rezultatele experimentului mbuntit n acest fel arat c productivitatea subordonailor
ai cror supraveghetori au fost instruii a crescut n urma instruirii, n timp ce aceea
din grupul de control a rmas constant. Putem deduce c instruirea n domeniul
resurselor umane a afectat productivitatea salariailor.

17

Experiment pentru determinarea efectelor scurtarii saptamanii de lucru asupra

salariatilor
4 zile x 10 ore de munca pe zi sa inlocuiasca formula cu 5 zile x 8 ore de
munca pe zi?:
Chestionare privind
satisfactia in munca si
stresul organizational
Corelate cu
Date privind absenteismul si
Aprecieri ale supraveghetorilor
Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aezate ntr-un continuum ntinzndu-se de la bogat,
larg i puin controlat (observarea), pn la specific, precis i riguros (experimentarea).
Metoda pe care o utilizeaz cercettorii pentru a investiga comportamentul
organizaional este dictat de natura problemei care intereseaz
Probleme i preocupri n cercetarea organizaional
eantionarea
efectul Hawthorne
preocuprile etice

Ipoteza:
comportamentul placut, prietenos, din partea vanzatorilor ar fi asociat (direct /
invers) cu volumul vanzarilor magazinului ?
Verificare prin corelatie + observatie
Observatie amabilitatea vanzatorilor + lungimea cozilor
Corelatie cu volumul vanzarilor
Concluzia: Rezulta ca magazinele neprietenoase au vanzari
mai mari!!!

18

NVAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

INVATAREA apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ
permanent n potenialul comportamental.
Schimbarile de comportament datorate maturizarii biologice sau administrarii de
medicamente NU reprezinta invatare!!!
nvarea operant presupune c subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a
ajunge la anumite consecine; consecinele depind de comportamentul nvat i aceast
conexiune este ceea ce de fapt se nva
Soareci inchisi intr/o cutie prevazuta cu o maneta care elibera bucati de mancare la
apasarea ei de catre soareci... La inceput, soarecii au ignorat maneta dar, la un
moment dat, ei au actionat/o din greseala si hrana a aparut... In timp, ei au invatat
sa apese maneta
Ex: personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga
comisionul i a evita criticile din partea efilor. Consecinele reprezentate prin
comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii.
nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea consecinelor
pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce li s-ar putea ntmpla lor nii dac
ar aciona n acelai mod
Maimute
Ex: n domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere s dea telefoane alturi de
un veteran. Numai prin observarea aciunilor acestuia din urm recrutul va cpta un
numr mare de abiliti fr s fac personal o singur vnzare).
Teoria invatarii operante si teoria invatarii sociale se completeaza una pe alta in
explicarea CO.
Consolidarea
= procesul prin care stimulii ntresc comportamentele;
= una dintre cele mai importante consecinte care sustin comportamentul
Un consolidator
= un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau
menine probabilitatea acelui comportament

19

Ex: comisioanele din vnzri, criticile. n fiecare din aceste cazuri, consolidarea
servete la ntrirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vnzare potrivite care
satisfac scopurile organizaiei.
In general, organizatiile sunt interesate in mentinerea sau cresterea probabilitatii
comportamentelor de tipul
unei activitati corecte
unei prezente bune la lucru
unei luari precise a deciziilor
Consolidatorii pozitivi actioneaza prin aplicarea lor intr/o anumita situatie, iar
consolidatorii negativi actioneaza prin indepartarea lor intr/o anumita situatie.
Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie
In ex cu soarecii, aparitia consolidarii s-a datorat cresterii in timp a probabilitii
acionrii manetei; Mai mult, pastilele de hrana = consolidatori pozitivi, pt ca erau
introduse dup ce se aciona maneta
Cazul unui analist de valori mobiliare care are tendina s citeasc regulat un set
anume de ziare financiare. Dac am fi putut observa dezvoltarea cestui obicei de a
citi am fi descoperit probabil c el a aprut ca rezultat al unei serii de reuite decizii
de afaceri. Adic, el nva s treac n revist acele ziare a cror lectur e
consolidat pozitiv de ctre deciziile de succes care au urmat.
In general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute: alimente, apreciere, bani,
succes n afaceri. Totui, caracterul intrinsec al stimulilor nu determin dac sunt sau nu
consolidatori pozitivi vezi curcanul de Crciun
Consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin
ndeprtarea unui stimul din cadrul situaiei n discuie sau cnd un rspuns previne apariia
unui eveniment sau stimul.
Presupunem c echipai o cuc cu o podea legat de la o surs de curent electric,
a.i. s asigure un uor oc electric animalului aflat nuntru; n plus, vom instala o
manet care ntrerupe alimentarea cu energie electric. La primele cteva ncercri
oarecele aflat nuntru va fi foarte nelinitit ca urmare a ocurilor. Mai devreme sau
mai trziu, el va aciona din ntmplare maneta i va ntrerupe alimentarea cu
energie. n mod gradat, el va nva s acioneze maneta imediat ce va simi ocul.
ocul servete astfel drept consolidator negativ pt apsarea manetei, crescnd
probabilitatea comportamentului prin ndeprtarea sa.
Cicleala ar putea servi drept

20

consolidator negativ pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri

productive (dac singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal e s
munceasc din greu i s fie asculttori),
consolidator pozitiv pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri
neproductive (dac un subordonat are nevoie de atenie, iar cicleala e
singura atenie pe care eful i-o acord).
Erori organizaionale implicnd consolidarea
1. confundarea recompenselor cu consolidatorii organizaiile i managerii i
recompenseaz adesea muncitorii cu salarii, promovri, beneficii suplimentare, concedii
pltite, i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua totui n a servi
drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente
specifice care prezint interes pentru organizaiei cum ar fi prezena la munc, inovarea sau
productivitatea;
De ex., multe organizaii acord orele suplimentare mai mult pe baza vechimii
dect a performanei sau a unei prezene bune la lucru. Dei ansa de a ctiga
nite bani n plus ar putea avea un mare potenial de consolidare, este
condiionat rar de un anumit comportament dorit
Cazul unui manager din domeniul pub al crui artist grafic are probleme cu
respectarea termenelor pt finalizarea proiectelor. Cnd, n cazul unei prezentri
foarte importante, artistul i-a terminat treaba mai devreme, managerul a ateptat 2
sptmni pentru un sezon mort pt a-i acorda drept recompens o dup-amiaz
liber. Nu numai c managerul a uitat s-i specifice pt ce a primit orele libere, dar n
timpiul celor 2 sptmni artistul nu a reuit s finalizeze la timp alte 2 proiecte!
2. neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori organizaiile nu reuesc adesea
s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. Chiar dac managerii
administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de
consolidare;
Ore suplimentare in funcie de vechime; ori, salariaii cu vechime mare sunt de
regula cel mai bine pltii i au mai puin nevoie de venituri suplimentare rezultand
din ore lucrate peste program
Individ foarte interesat de munca comportament a carui consolidare se doreste prin
acordarea de ore suplimentare desi, poate, el ar prefera incredintarea unei sarcini
dificile, dar solicitante, la un proiect important
3. neglijarea unor importante surse de consolidare concentrndu-se pe consolidatorii
poteniali de natur formal, cum ar fi salariile sau promovrile, organizaiile i managerii
neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai de colegii de munc sau sunt intrinseci
muncii nsei.
A. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit muncitor persist n
comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de

21

penalizare sau concediere frecvent, o astfel de activitate e consolidat pozitiv

de atenia acordat de colegii de munc,
iar ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot
aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndeprtarea
plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire.
B. Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea e cea care
nsoete realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare e disponibil n
cazul muncilor care ofer feed back referitor la ct de bine corespunde
performana cu ateptrile.
in cazul anumitor posturi, feed back-ul dependent de performan e disponibil
imediat (mecanicii pot testa automobilele reparate conducndu-le de prob);
n alte cazuri, organizaiile trebuie s prevad posturile cu anumite
mecanisme de feed back.

Strategii de consolidare i efectele lor

Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii e necesar consolidarea
continu i imediat adic consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare
comportamentul de interes i el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere.
de dorit in:
corectarea comportamentului unor angajai problem,
calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen,
rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului
(de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendina s ntrzie:
sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrtor, eful ar trebui s ncerce
serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri.
Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede,
supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea
pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat).
Care sunt situaiile cnd cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidare continu i
imediat?
Simplu, comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii tinde s nu
persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau sau aceasta e oprit (n exemplul
anterior, nevoia de nvare rapid justific folosirea consolidrii imediate i continue. n
circumstane mai normale ns, vom spera c vom obine punctualitatea la serviciu fr a-i
acorda o importan att de mare).
Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd e nvat n condiii de consolidare
parial i amnat
(n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la
serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i
complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, el va luda
punctualitatea ocazional, probabil mai trziu, n cursul zilei. Aceasta va crete persistena
punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului).

22

Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea

amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.
Nu e posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur
strategie de consolidare!!!
Multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu,
astfel nct n multe cazuri e profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n
procesul de nvare.
Managerii ar trebui s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situaiei
concrete. Adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza
o nvare eficace i stabilitatea comportamentului
(de exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s folosesc
probabil o strategie de consolidare n linii mari continu i imediat. n acest caz, este potrivit
privirea peste umrul angajatului pentru a obine achiziia rapid a comportamentului. Treptat
ns, supraveghetorul ar trebui s reduc frecvena consolidrii i s prevad poate o
anumit ntrziere n privitul peste umr, pentru a reduce dependena salariatului de atenia
sa).
Programe de consolidare parial
A. n cazul programelor cu interval trebuie s treac o anumit perioad de timp dup un
rspuns consolidat pn cnd e disponibil un alt consolidator.
Numrul de rspunsuri ce urmeaz unei consolidri nu e relevant n privina rapiditii cu
care devine posibil urmtoarea consolidare, atta vreme ct programele cu interval sunt
dependente de timp.
o

n cazul programelor cu interval fix, ntre un rspuns consolidat i momentul

disponibilitii urmtoarei consolidri apare o anumit perioad de timp fix

(ex.: dac ar trebui date, la intervale regulate, n cadrul semestrului de studii, 3 teste de
verificare, individul supus unui astfel de program nva s anticipeze momentul n care
consolidarea devine disponibil i tinde s rspund mai rapid pe msur ce acest moment se
apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate deoarece individul a nvat c
nu va aprea nici o nou consolidare pentru un anumit timp).
o

n cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de

rspuns mai ncet i mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul
cnd apare consolidarea i nu-i poate influena apariia rspunznd mai repede

(ex.: chestionarul surpriz aleator, n care studenii nu tiu momentul n care vor trebui s
susin o verificare n cursul semestrului).
B. n cazul programelor cu raie, dup un rspuns consolidat trebuie s apar un anumit
numr de rspunsuri nainte de a fi disponibil o alt consolidare. Aici, numrul de
rspunsuri care urmeaz unei consolidri determin rapiditatea cu care devine disponibil
urmtoarea consolidare.

23

n cazul unui program cu raport fix, dup un rspuns consolidat, trebuie s existe
un numr fix de rspunsuri nainte ca o alt consolidare s mai fie disponibil. Acest
program duce la un ritm nalt de rspuns urmat de o scurt pauz dup consolidare
(de exemplu, compania care acord funcionarilor si o zi de concediu
suplimentar pentru fiecare 40 de zile lucrtoare fr absene).
n cazul programului cu raport variabil se ajunge n mod tipic la un ritm de rspuns
foarte nalt cu pauze foarte mici sau deloc dup consolidare (comportamentul
personalului implicat n vnzarea direct e consolidat dup un program cu raie
variabil: cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe
anse s fac o vnzare, dar numrul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru
o vnzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaional

Exemplu: consolidarea prezenei la lucru
O companie interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si a procedat
la urmtorul experiment: muncitorii din 4 secii au servit drept subieci de control, n timp ce
muncitorii din cealalt secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a
comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag
o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de 5 zile, el va avea 5
cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 20 $.
Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s
afieze pe un panou mare minile de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce
trecea sptmna.
Dup 4 luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii inclui n programul
de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a
sczut puin.
Cel puin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai nti, cei 20
dolari ce puteau fi ctigai dup o schem cu raport variabil (adic, o bun punctualitate a
crescut probabilitatea de a ctiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta
ctigul n niciuna din sptmni); apoi, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia
minilor aa cum erau prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i
continue. Aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat cei 20
dolari.
Imitarea
Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea
contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui,
o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de
ctre manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi.
De cele mai multe ori, comportamentul pare s apar automat, fr s profite de
modelarea gradual prin ncercare i eroare i de consolidare selectiv. Un factor

24

important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlali. n cazul

imitrii, nvarea apare ca urmare a observrii sau imaginrii comportamentului
celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale directe.
n procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaterea experienei cuiva model
pe care l apreciem pozitiv are efect consolidator; n plus, atunci cnd imitm
comportamentul cuiva, suntem capabili s ne imaginm consolidatorii pe care i-a utilizat
modelul nostru atunci cnd a parcurs aceeai etap.
Proporiile imitrii ca mijloc de nvare folosit n organizaii ne sugereaz c managerii
ar trebui s acorde mai mult importan acestui proces.

Scderea probabilitii comportamentului

n multe situaii ne ntlnim cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim, cci
astfel de comportamente sunt duntoare funcionrii organizaiei i pot fi duntoare
sntii i securitii individului angajat. Exist 2 strategii care pot reduce probabilitatea
unui comportament nvat:
extincia ncetarea consolidrii care menine un anumit comportament nedorit;
dac nu exist consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dat.
Extincia acioneaz cel mai bine atunci cnd e cuplat cu stimularea unui
comportament alternativ dorit.
sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui
comportament nedorit.
Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci
cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine
nedorite.
Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului
nedorit.
Totui, sanctiunea are cteva caracteristici care i limiteaz adesea eficacitatea:
dei sancionarea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu
demonstreaz singur care sunt activitile care ar trebui s nlocuiasc
rspunsul sancionat.
Atta timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va
suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista
supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu e o mare
consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul
potrivit pentru a-i continua activitatea interzis secretara va inva repede care e
momentul cel mai bun pt a da telefoane fr a fi descoperit
Sanciunea are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea
celui sancionat. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la
mnie sau e perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii trebuie s se

25

asigure ca propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite n general
pedepsirea n faa altora.
Alte principii ce pot crete eficacitatea sanciunii:
asigurai-v c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator de ex.,
nu sancionai absenteismul cronic prin eliminarea de la lucru o anumit perioad,
sau nu pedepsii pe cei cu realizri inferioare cu ore suplimentare pltite;
sancionai imediat comportamentele nedorite nesancionate imediat devin mai
puternice prin repetare;
nu recompensai comportamentele nedorite nainte sau dup sancionare
uneori managerii se simt vinovai pt pedepsele acordate subordonailor ca urmare a
nclcrii unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie
i afeciune;
nu sancionai din neatenie comportamentul dorit de ex., managerii care nu siau consumat tot bugetul intr-un anumit an fiscal se pot trezi cu bugetul anului
urmator diminuat, sanctionndu-li-se astfel prudena.

Autoconducerea = utilizarea principiilor nvrii pentru dirijarea propriului comportament.

Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care
comportamentul atinge standardul.

26

PERSONALITATEA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

PERSONALITATEA ESTE setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz

modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
personalitatea unui individ rezum stilul su personal de a trata cu lumea.
const ntr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de ctre
predispoziia genetic i
trecutul de nvare pe termen lung al persoanei.
Desi este relativ stabila, ea e susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta

I ntotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de personalitate.

Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut s apreciem potenialul lor unic de a
contribui la succesul unei organizaii.
II anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaii organizaionale.
Nu exist cea mai bun personalitate i managerii ar trebui s aprecieze avantajele
diversitii angajailor de unde necesitatea adecvrii.
III avem adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului
organizaional.
Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile slabe: cele cu roluri
definite lejer, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe.
Trasaturi de baza ale personalitatii:
Aptitudini
Temperament
caracter
Aptitudinile particularitati individuale care se constituie ca si conditie a realizarii
unor activitati la un nivel superior
--- talent
--- geniu
Generale memorie, spirit de observatie, atentie, inteligenta
Speciale tehnice,psihomotorii, senzoriale, de conducere si organizare
Temperament forma de manifestare a personalitatii sub aspectul energiei,
rapiditatii, regularitatii si intensitatii proceselor psihice

27

Sangvinic rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a emotiilor si superficialitate a

sentimentelor, nazuinta spre schimbare, instabilitate a intereselor si inclinatiilor,
distributie si comutare usoara a atentiei, maxima adaptabilitate, rezistenta,
mentinere a rezistentei si echilibrului psihic
Flegmatic - calm, lentoare, slaba reactivitate afectiva, durabilitatea
sentimentelor, rabdare naturala, inclinatie spre rutina, refuz pt schimbari
Melancolic capacitate de lucru redusa in conditii de suprasolicitare, slaba
rezistenta neuropsihica, sensibilitate acuta
Coleric nestapanire de sine, impulsivitate, agitatie, tumultuozitate, nerabdare,
explozivitate emotionala, oscilari intre activism impetuos si depresie, inclinatie
spre stari de alarma si angoasa
Caracter motivele si scopurile actiunilor omului fata de munca si societate, sau
fata de sine insusi
Trasaturi cardinale 1-2
Trasaturi centrale / principale 20-30
Secundare
Ascultare/incapatanare;
Atentie/neatentie;
Autocontrol/indulgenta;
Blandete/manie;
Bunatate/severitate;
Cinstire/lipsa de respect;
Compasiune/indiferenta;
Constiinciozitate/indiferenta;
Creativitate/neafirmare;
Cumpatare/extravaganta;
Curaj/teama;
Determinare/lasitate;
Discretie/naivitate;
Disponibilitate/egocentrism;
Elocventa/cearta;
Ordine/confuzie;

entuziasm/apatie;
fermitate/amanare;
flexibilitate/rigiditate;
generozitate/zgarcenie;
harnicie/lene;
iertare/respingere;
ingeniozitate/risipa;
initiativa/trandavie;
intelepciune/prostie;
justitie/coruptie;
loialitate/infidelitate;
marinimie/egoism;
meticulozitate/ineficienta;
multumire/lacomie;
onestitate/inselare;
ospitalitate/izolare

Dimensiunile personalitii
extraversiunea gradul n care cineva e sociabil n opoziia cu cel care e timid;
extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit;
stabilitatea emoional msura n care o persoan are un grad corespunztor de
control emoional; oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele
proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii, iar cei cu stabilitate emoional redus
tind spre ndoiala de sine i deprimare;
gradul de agreare msura n care o persoan e prietenoas i abordabil; oamenii
mai agreabili sunt calzi i grijulii, cei mai puin agreabili tinznd s fie reci i distani;

28

contiinciozitatea gradul n care o persoan e responsabil i orientat spre

realizri; oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv, n timp ce aceia
mai puin contiincioi nu sunt de ncredere;
deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i e receptiv la
idei noi; oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare, iar cei mai puin deschii
sunt favorabili meninerii status-quo-ului.
Observatii:
Aceste dimensiuni sunt relativ independente;
Ele tind sa se mentina in diferite medii culturale;
Exista dovezi ca fiecare din aceste dimensiuni are legatura cu performanta in munca:
Pentru manageri si personalul din vanzari e importanta o extraversiune mare
Pentru toate ocupatiile, constiinciozitatea usureaza performanta
Locul controlului
variabila se refer la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le
controleaz comportamentul.
La un capt al axei se afl internitii, care cred c ansa de a-i controla
comportamentul se afl n ei nii.
La cellalt capt se afl externitii, care cred c forele externe le determin
comportamentul.
Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca lor i nivelul
de performan pe care l ating;
n plus, ei percep ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va
lsa neobservat performana nalt i c o va recompensa.
Deoarece se percep ca fiind capabili sa controleze ceea ce li se intampla, sunt mai
satisfacuti de munca lor, castiga mai multi bani si ajung in pozitii mai inalte in
organizatie.
In plus, se pare ca sunt mai putin stresati, suporta mai bine stresul si se angajeaza in
planificari mai ingrijite ale carierei
Cercetarea arat c internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii.
internistii par mai degrab s acioneze mai bine n munci ce necesit iniiativ,
inventivitate, n timp ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor de
rutin si cu supraveghere directa.
Automonitorizarea
este msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul n cadrul
social i n relaiile umane.
Oamenii care i pun inima pe tav au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu
sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur.

29

Opuii lor sunt cei cu automonitorizare nalt, care se preocup s observe i s

controleze imaginea pe care o las, comportndu-se oarecum ca nite actori /
vanzari, PR, avocatura, politica --- adaptare, comunicare, convingere.
n contextele sociale care necesit mult interaciune verbal, cei cu automonitorizare
nalt tind s accead la poziii de lider. Mai mult, ei par s aib flexibilitatea
comportamental pentru a-i adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete.
DAR, cei cu automonitorizare nalt se vor simi probabil neconfortabil n situaii
sociale ambigue n cazul crora e dificil s alegi comportamentul cel mai potrivit
social. Ei tind s fie slabi inovatori i s reziste greu la presiunea social.
Autostima
e gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.
Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii, n timp ce
oamenii cu o autostim sczut au o imagine nefavorabil despre ei nii, tinznd
s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente.
Una din cele mai interesante diferene dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o
autostim sczut e cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor.
Oamenii care au o autostim sczut tind s fie mai susceptibili la influene externe i
sociale dect cei care au o autostim nalt sunt mai uor de modelat:
nefiind siguri asupra propriilor vederi i a comportamentului lor, ei se uit la ceilali
pentru informaii i confirmare, caut aprobarea social de la alii (i o ctig mai
uor dac le adopt prerile), i e mai probabil s-i asume personal feed back-ul
negativ dect cei cu autostim nalt. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast
schimbare nu e ntotdeauna spre mai bine.
n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan; totui,
salariaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feed back-ul negativ
ceea ce le scade performana ulterioar.
Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilitilor de
negociere i inhibarea oamenilor n a cere ajutorul, evitarea cutrii de informaii critice
pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaiile vor profita n general de pe urma
unei fore de munc cu o autostim nalt, cci astfel de oameni tind s ia decizii mai
ambiioase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfacie n munc i sunt n general
mai rezisteni la tensiunile muncii de zi cu zi.
Ce trebuie s fac organizaiile pentru a susine autostima?
oferirea ansei de a participa la luarea deciziilor,
autonomia,
o munc interesant,
evitarea crerii unei culturi cu reguli de lucru excesive i lipsite de relevan, care ar
transmite angajailor semnale negative referitoare la competena lor i ncrederea de
care se bucur.

30

PERCEPIA, ATRIBUIREA I JUDECAREA CELORLALI

PERCEPTIA = procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i

o semnificaie mediului nostru nconjurtor
Ajut s selectm i s organizm intrrile primite de cele 5 simuri
Componente:
Observatorul
Experiena genereaz ateptri ce afecteaz percepia curent ex.
discriminarea
Nevoile ne fac s percepem ceea ce dorim s percepem ex. foamea
Emoiile furia, fericirea, teama si comentariile sefului; salariatul
nepromovat vs consolarile colegului; apararea perceptuala: vedem /
auzim ceea ce vrem --- orbire
inta percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie; de
aceea, intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i
adugare
contextul adaug informaii despre int
Modelul procesului perceptual
Model

Exemplu

ntlnirea unei inte nefamiliare

Un nou coleg de munc

Deschiderea spre indiciile intei

Observare, cutare de informaii

ntlnirea indiciilor familiare

Colegul de munc a obinut o diplom la Univ. Stanford,

unde a avut note foarte bune

Clasificarea intei

Colegul de biat bun i de perspectiv

Selecia indiciilor

Activitatea slab a colegului e ignorat sau distorsionat

ntrirea clasificrii

Colegul continu s fie biat bun i de perspectiv

31

CARACTERISTICI ale percepiei:

Selectivitatea observatorii nu utilizeaz toate indiciile pe care le au i astfel pun
un accent deosebit pe cele pe care le utilizeaz efectiv
Stabilitatea tendina de a percepe inta n acelai fel, indiferent de momentul n
timp n care ne aflm sau de situaia pe care o traversm
Consecvena tendina de a selecta, ignora i distorsiona indiciile n aa fel nct
acestea s se potriveasc unele cu altele pentru a forma o imagine omogen a
intei.
Acelai comportament poate fi interpretat drept ncredere n sine de ctre o
persoan i arogan de ctre alta depinde de perceptia generala asupra
persoanei analizate
PREDISPOZITII DE BAZ N PERCEPTIA PERSOANEI
Prima impresie ncrederea n prima impresie datorit tendinei de de a ne baza pe
pe indiciile ntlnite la nceputul relaiei
Impresia cea mai recent oamenii acord o pondere necorespunztoare indiciilor
pe care le-au ntlnit cel mai recent
ncrederea n trsturile principale oamenii tind s-i organizeze percepiile n
jurul unor caracteristici personale ale intei care prezint un interes deosebit pentru
ei.
Baza pt formarea perceptiilor consecvente
Trstur principal foarte comun: aspectul fizic: cei frumoi sunt
percepui ca buni
Teoria personalitii implicite fiecare dintre noi are o teorie personal implicit
referitoare la caracteristicile de personalitatea ce se potrivesc unele cu altele,
chiar in absenta unor indicii obiective
Proiecia tendina de a atribui altora propriile gnduri i sentimente
De altfel, oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i
simt adeseori la fel, dei
uneori proiecia poate conduce i la dificulti perceptuale
Stereotipizarea tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie
social i de a ignora variabilitatea lor
Categoriile pe care se bazeaz: rasa, sexul, mediul etnic, clasa social,
ocupaia, ...
Aspecte:
Distingem o anumit categorie de oameni
Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi
Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi
Observaii:
Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine
informaii
Nu toate stereotipurile sunt nefavorabile
Limbajul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii
neutre sau chiar favorabile n baz pentru stereotipuri nefavorabile

32

Cnd cunoatem ocupaia unei persoane facem adesea presupuneri

despre personalitate sau comportament
Nu toate stereotipurile sunt imprecise
De ce persist stereotipurile imprecise?
Ele ne ajut s procesm repede i eficient informaiile despre ceilali
Ele sunt deseori consolidate prin percepia selectiv i aplicarea selectiv a
limbajului

ATRIBUIREA

= procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o

explicaie comportamentului oamenilor
E important pentru c multe din recompensele i pedepsele existente n
societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care e determinat o persoan
s se comporte ntr-un anumit fel
Poate fi:
Temperamental sugereaz c anumite caracteristici ale proprii de
personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile
de comportamentul acesteia i c, drept urmare, comportamentul reflect
persoana adevrat
Situaional sugereaz c situaia extern sau mediul sunt
responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea
dect un grad redus de control asupra propriului comportament
Pe msur ce ctigm experien n legtur cu comportamentul unei persoane,
deciziile privind atribuirea comportamentului unor cauze temperamentale sau
situaionale sunt ghidate de 3 ntrebri implicite:
Se angajeaz persoana n acest comportament in mod regulat i consecvent?
indicii de consecven --- o mare consecventa conduce la atribuiri
temperamentale
Se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el e specific
numai acestei persoane? indicii de consens --- persoana care actioneaza
diferit de majoritatea oamenilor e privita ca dezvaluind mai mult din
adevaratele sale motivatii; efectele informationale ale comportametnului care
intruneste un consens redus sunt amplificate cand ne asteptam ca persoana sa
sufere consecinta negative ca urmare a neconformitatii
Se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el e
specific numai unei anumite situaii? indicii de specificitate --- cand un
comportament apare intr/o mare varietate de situatii, ii lipseste
specificitatea, si observatorul e tentat sa gaseasca o atribuire
temperamentala pt cauza sa: intrucat se mentine intr/o varietate de situati, ne
gandim ca reflecta adevaratele motivatii
nclinaii legate de atribuire:

33

Eroarea de atribuire fundamental tendina de a supraaccentua explicaiile

temperamentale n defavoarea celor situaionale cand facem judecati referitoare
la comportamentul altora
Pt ca ignoram efectele rolurilor sociale asupra CO
Pt ca vedem acele persoane in situatii standard la munca si nu ni le
inchipuim in altele, extrapoland CO
Efectul actor-observator nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea
diferit cauza comportamentului actorului
nclinaia spre auto-favorizare tendina de a lua asupra noastr rezultatele
favorabile i de a refuza responsabilitatea pentru eecuri
Percepia persoanei i diversitatea forei de munc
Diversitatea = diferene printre angajai i candidai la angajare n caracteristici
precum sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizic, orientarea sexual,...
Locul de munc n schimbare
Aprecierea diversitii
Stereotipurile i diversitatea forei de munc
Rasiale i etnice
Legate de sex
Legate de vrst
Managementul diversitii cu reducerea stereotipiei
Perceperea persoanei n cadrul interviului de selecie
Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Etaloane obiective i subiective
Erorile evaluatorului
Blndee tendina de a percepe activitatea celor apreciai
ca fiind n mod special bun
Asprime tendina de a percepe activitatea celor apreciai
ca fiind n mod special ineficace
Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea
celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu
Efectul de halo evaluarea unui individ din punct de
vedere al unei trsturi sau caracteristici tinde s
denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici
Efectul la fel ca mine un evaluator face aprecieri mai
favorabile despre oamenii care sunt similari cu el din punct
de vedere al pregtirii sau atitudinilor

34

VALORI, ATITUDINI I SATISFACIE N MUNC

VALORI

(intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendina

general (de unde rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine comportamentul n anumite
situaii specifice) de a prefera (preferin rezultand din sentimente i emoii motivaionale)
anumite stri de lucruri n raport cu altele.
Ex.: productivitatea, sanse egale, pace, egalitate, libertate
ele genereaz diferene ocupaionale derivand n:
stereotipuri ocupaionale i
conflicte inter i intra organizaionale (valorile sociale ale medicilor: in disputa cu
valorile economice ale administratorilor spitalelor);
Intrucat valorile sunt relativ stabile si multe din ele sunt achizitionate de timpuriu s-ar
prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor
importana acordat muncii n diferite culturi - diferente transculturale marcante:
Ai contina sa lucrezi dupa ce ai castiga la loto?
Cate ore de munca pe zi esti dispus sa prestezi?
16-40% din managerii ce primesc nsrcinri n strintate se ntorc nainte de termen
fie datorit slabei activiti,
fie datorit inadaptabilitii culturale;
negocierile de afaceri internaionale euate sunt alt ex. din care rezult lipsa de
apreciere a diferenelor culturale n legtur cu valorile legate de munc;
Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariai IBM din 40 de ri identificand 4
dimensiuni culturale definitorii:
distanta fa de putere (mare mic) gradul in care membrii societatii accepta o
distributie inegala a puterii: in culturile cu diferenta mica fata de putere inegalitatea e
minimizata, superiorii sunt accesibili;
evitarea incertitudinii gradul in care oamenii se simt neconfortabil in situatii
nesigure si ambigue: culturile cu evitare slaba a incertitudinii accentueaza regulile si
reglementarile, munca din greu, conformitatea si siguranta;
masculinitate vs feminitate culturile masculine diferentiaza clar rolurile sexelor,
sprijina dominanta barbatilor si subliniaza performanta economica;
individualism vs colectivism societatile individualiste tind sa sublinieze
independenta, initiativa individuala si intimitatea;
la aceste 4 dimensiuni a fost adugat ulterior orientarea pe termen scurt vs lung
culturile orientate pe termen lung tind sa subliblinieze staruinta, perseverenta si o
mare atentie fata de diferenetele de pozitie.

35

Implicaiile diferenelor culturale:

exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional:
Managerii din SUA tind sa incurajeze participarea
In SUA: atragerea atentiei asupra realizarilor personale rasplatita
Tehnicile manageriale japoneze: cercurile de calitate, TQM, just-in-time
Firmele de succes: imbina valorile culturii org. de la sediul central cu cele
ale natiunilor gazda
aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora
Inceputurile Disneyland in Franta diferente in alimentatie, stil de viata,
spectacol --- reteta / modelul de afacere;
Calendar Samsung (Coreea de Sud) in SUA: Miss July bluza
transparenta, ofensatoare pt americani
dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor
astfel ncat ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor
acestora asupra comportamentului Ex Gilette.

ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la

un obiect,
o situaie,
o persoan,
o categorie uman specifica.
Caracteristici:
presupun emoie dirijat spre inte specifice (atitudinea fa de ef: place sau nu
place);
sunt mai specifice decat valorile (poti aprecia munca f. mult, dar sa-ti displaca
activitatea ta specifica)
sunt relativ stabile n timp (daca azi nu-ti place seful, nici maine nu-ti va placea);
reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (de a luda sau critica eful).
Atitudinile se formeaz n funcie de gandire i simire:
(credina + aprecierea) determin atitudinea i conduce la comportament
Ex.: Daca seful e un bun sfatuitor (credinta)
si consilierea este buna (apreciere)
atunci seful este bun (atitudine).
Schimbarea atitudinii:
Exemple de atitudini ce se poate dori sa fie schimbate:
Atitudinea fata de diversitatea fortei de munca
Atitudinea fata de practicile de afaceri etice
Atitudinea fata de schimbare

36

Atitudinea fata de practici sigure de munca si utilizarea echipamentului de

protectie
e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere - caracterizat prin
expertiz,
lipsa prtinirii,
faptul de a fi plcut
ce ncearc convingerea
prin comunicare direct,
schimbri moderate,
artarea ambelor fee ale schimbrii
pentru modificarea credinelor sau valorilor.
disonana cognitiva senzaie de tensiune simit cand anumite cunotine sunt
contradictorii sau nepotrivite unele cu altele
ex. Cunoasterea faptului ca ai cheltuit o mare suma de bani pentru o masina ce
s/a dovedit a fi o rabla;
aceasta face necesar reducerea disonanei, prin:
o importan mai mic acordat nepotrivirii am lucruri mult mai importante
care sa ma preocupe
adaugarea de noi informatii care sa reduca disonanta cel putin masina
arata bine
schimbarea uneia din cunotine, care s conduc la schimbarea atitudinii
pana la urma nu e o masina asa rea.

Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile

Credinte si/sau valori schimbate
Atitudini schimbate
Comportament schimbat
Abordare alternativa:
Ar fi rezonabil sa schimbam mai intai comportamentul unei persoane, facand
presupunerea ca persoana isi va realinia atitudinile pentru a sprijini acest
comportament?
Teoria disonantei sugereaza ca angajarea intr-un comportament care nu se
sprijina pe atitudinile noastre poate sa ne conduca la schimbarea
atitudinilor pentru a reduce tensiunea provocata de nepotrivire.
Modele:
Tradiional: dac atitudinea conduce la comportament, schimbarea
atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului
Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c) atitudinea conduce la
comportament, schimbarea va avea urmtoarea succesiune:

37

Imitarea comportamentelor dorite +

jucare de roluri reprezentand comportamente corecte+
consolidare a comportamentelor jucate
conduc la
schimbare comportamental, care conduce la
schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbrii
comportamentale.

SATISFACIA N MUNC
= colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca lor.
Poate fi:
parial (de faete):
munca nsi,
salariul,
promovrile,
recunoaterea,
beneficiile,
condiiile de lucru,
colegii,
politica organizaional;
general: indicator nsumat al satisfaciei.
Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete:
munca,
oamenii,
promovrile,
supravegherea,
Salariul;
Factori determinani ai satisfactiei in munca:
1. Discrepana
Oamenii difera in legatura cu perceptiile lor in ceea ce priveste natura reala a muncii
sau
Chiar daca indivizii percep muncile lor ca echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor
de la munca lor
satisfacia este n funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le
vor i cele pe care le percep c le obin;

38

Ex. Individul ce doreste o munca avand interactiune cu publicul si caruia i

se cere sa stea singur intr-un birou ar trebui sa fie nesatisfacutr de acest
aspect al muncii lui
2. Corectitudinea
distributiv are de-a face cu rezultatele primite oamenii primesc ce cred ei c
merit;
de aici rezult teoria echitii: rezultatele mele / intrrile mele =
rezultatele altuia / intrrile altuia teorie ce are valoare n culturile
individualiste, cci n cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru toi
(intrari = educatia, instruirea, vechimea, munca grea, munca de calitate)
(rezultate = salariu, promovari, supraveghere, natura muncii)
procedural procesul ce conduce la anumite rezultate;
factori:
explicaiile oferite pentru deciziile luate;
utilizarea informaiilor corecte i obiectivitatea;
permite comunicarea n dublu sens;
permite intrebari referitoare la procedura sau la alocare
3. Caracterul (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt predispui n virtutea
personalitii lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce
privete discrepana i corectitudinea.
Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau care i au originea n nvarea
timpurie contribuie decisiv la satisfacia n munc a persoanei adulte.
De ex.:
tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv sau negativ la
mediu;
procesul de gandire disfuncional ce caracterizeaz depresia, conducand la
negativitate si insatisfacie n munc.
Contribuii la creterea satisfaciei n munc:
munca stimulatoare mental probeaza indemanarile si abilitatile salariatilor si le
permite stabilirea propriului ritm de munca;
salariul mare reactiile la munca peste program;
promovrile contin semnale referitoare la valoare personala ce sunt bine apreciate;
oamenii prietenosi, grijulii, toleranti.
Consecinele insatisfaciei n munc:
sntatea mental exist corelaie directa atitudinea pozitiva;
absenteismul (concedii medicale, pierderi de productivitate) relaia mai degrab se
leag de frecven, nu de durat;
fluctuaia de personal corelaia nu este puternic (vezi procesul);

39

performana relaia e redus;

n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana (explicat prin faptul
c relaii umane bune conduc la satisfacie, care determin performana) a fost
nlocuit cu ipoteza performana determin satisfacia (explicat prin faptul
c performana conduce la recompense ce determin apoi satisfacia n munc);
comportamentul civic organizaional (voluntar sau spontan): ajutorare, contiinciozitate,
comportament de biat bun, curtoazie, cooperare.
Procesul de decizie de la insatisfactia muncii la fluctuatie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Perceperea insatisfactiei muncii

Gandul la plecare
Evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post, precum si a costului plecarii
Intentia de a cauta alternative
Cautarea de alternative
Evaluarea alternativelor
Compararea alternativelor cu postul curent
Intentia de a pleca sau de a ramane
Plecarea sau ramanerea

40

TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC

MOTIVAIA = msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop.
Ea poate fi:
extrinsec provenind din mediul extern sarcinii i referindu-se la elemente
externe precum
retribuia,
supravegherea,
adaosurile si suplimentele,
politica firmei;
intrinsec rezultnd din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; e autoaplicat
i e dat de sentimentele de
realizare,
mplinire,
provocare,
competen
provenite din indeplinirea atributiilor
Distinctie intre motivatie si performanta!
PERFORMANA = msura n care un membru al unei organizaii contribuie la
realizarea obiectivelor organizaiei;
factori:
cantitatea de efort;
persistena efortului;
direcia efortului.
Aceti factori conduc la motivaie, iar
nelegerea sarcinilor,
norocul,
nivelul aptitudinilor i al abilitilor grefate peste aceasta
conduc la performan.
I. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi
Incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor
fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta
nevoile = cerinte / dorinte psihologice / fiziologice pe care indivizii le pot satisface
procurandu-si anumite stimulente / indeplinind anumite scopuri

41

se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii, fata de teoriile de proces, care se ocupa de

modul cum motiveaza exact fiecare din acesti factori.
I. A. Ierarhia nevoilor a lui Maslow fiintele umane au 5 seturi de nevoi, care sunt aranjate
intr-o ierarhie, incepand cu cele mai de baza si mai imperative:
fiziologice salariu + condiii de munc minime;
siguran condiii de munc sigure, reguli, sigurana postului, mediu
confortabil;
apartenen posibilitatea interaciunii cu alii la locul de munc, ansa lucrului
n echip, posibilitatea dezvoltrii de noi relaii sociale;
stim premii, promovri, recunoastere profesionala;
automplinire potenial de creativitate i cretere, relaxare structural care
conduc la autodezvoltare i progres personal.
Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfcute aflat la cel mai sczut nivel are
potenialul motivaional cel mai nalt ==== niciuna dintre nevoi nu este cel mai bun
motivator.
Regula: o nevoie odat satisfcut nu mai este un motivator eficace;
Excepia: nevoile de automplinire / dezvoltare.
La nivel inferior predomina motivatia extrinseca
I. B. Teoria ERD Alderfer
necesiti de existen nevoi satisfcute de anumite condiii materiale nevoi
fiziologice + nevoi de siguranta satisfacute mai degraba de conditiile materile
hrana, adapost, plata, conditii sigure de lucru;
necesiti legate de relaii comunicare liber i schimb de sentimente i
concepii nevoi de apartenenta + stima ce implica feed-back;
necesiti de dezvoltare satisfcute de implicarea personal puternic n
mediul de munc utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale +
dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi autoimplinire + stima ce
implica realizare si responsabilitate.
Teoria nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca
una mai puin concret s devin operaional.
ERD afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina
indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior.
Toate cele 3 categorii de nevoi pot fi operationale in acelasi timp
I. C. Teoria necesitilor McClelland
nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin
experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social.

42

Teoria nu ierarhizeaz nevoile, ci se preocup de consecinele comportamentale

specifice ale necesitilor = in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste
modele particulare ale motivatiei.
Managerii cei mai eficace au
nevoie redusa de afiliere
mare nevoie de putere
abilitatea de a dirija puterea in scopuri organizationale.
Nevoi studiate:
de realizare
dorina puternic de a realiza sarcini provocatoare
preocupati de a depasi propriile recorduri si pe ale celorlalti
satisfactie intrinseca
preferinta pentru situatiile in care se poate asuma responsabilitatea
personala pentru rezultate;
tendita de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor
riscuri calculate;
dorinta de feed-back asupra rezultatelor.
de afiliere
dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile
abilitate de a invata repede retelele sociale si o tendinta de a comunica frecvent
cu ceilalti
prefera evitarea conflictelor si a competitiei cu ceilalti si uneori arata o puternica
conformitate cu dorintele prietenilor lor.
de putere
doresc mult s aib influen asupra celorlali
cauta medii sociale in care sa poata avea influenta.
Oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe ce se potrivesc cu
nevoile lor.
Nu exista o corespondenta unu la unu intre structura de nevoi a unei persoane si
comportamentul sau, caci nevoile sunt doar unul din determinantii comportamentului,
care e influentat si de
valori personale,
obiceiuri,
abilitati, sau
ocaziile din mediu.
Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi:
apreciai diversitatea
apreciai motivaia intrinsec

43

II. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii

II. A. Teoria ateptrilor
motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare
a aciunilor lor la locul de munc;
modelul Vroom are urmtoarele componente:
rezultatele consecinele comportamentului n munc
de ordin I: productivitatea nalt / medie importante pentru organizatie;
de ordin II: bani / sentimentul mplinirii / oboseal / acceptarea egalilor
importante pentru individ
instrumentalizarea probabilitatea ca un rezultat de ordin I (productivitatea) s
fie urmat de un rezultat particular de ordin II (retribuia);
valena valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care ele sunt atractive sau
nu pentru individ; valena unor rezultate de ordin I depinde de gradul n care ele
conduc la rezultate favorabile de ordin II;
ateptarea probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat
particular de ordin I;
fora gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordin I; e
egal cu valena de ordin I X aeptarea.
Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe
care au sentimentul c le pot realiza.
Atractivitatea e n funcie de gradul n care diferitele activiti conduc la consecine
personale favorabile.
Implicaii manageriale ale teoriei ateptrilor:
cresteti asteptarile;
clarificai posibilitile de recompensare avnd ca premis asigurarea de ctre
manageri c subordonaii lor se ateapt s fie capabili s ndeplineasc
realizrile de nivel I ce sunt de interes pentru organizaie;
apreciai nevoile diverse (preferinele individuale).
II. B. Teoria echitii
motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit
post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei
persoane / grup.
Indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil, inechitatea fiind
neplcut, genernd tensiune i facnd ca oamenii s consume o energie considerabil
pentru a reduce inechitatea.
Tactici:

44

distorsionarea percepiei asupra propriilor eforturi i recompense sau a persoanei

cu care se face comparaia
alegerea altei persoane pentru comparaie;
modificarea eforturilor i recompenselor personale;
prsirea relaiei de schimb.
Probleme ce pot s apar:
sexul persoanei i echitatea: tendina de a se face comparaiile ntre persoane de
acelai sex;
confirmarea cercetrii:
in general, cercetarea confirm foarte bine teoria echitii atunci cnd
inechitatea apare din cauza subretribuirii, consecina fiind demisia;
se confirm mai puin prediciile referitoare la supraretribuire: aceasta e mai
bine tolerat, se utilizeaz distorsiunea perceptual pentru reducerea
inechitii supraretribuirii,
Implicaii manageriale:
subretribuirea perceput conduce la productivitate mica, calitatea sczut,
furt, fluctuaie de personal;
a ncerca rezolvarea problemei organizaionale prin supraretribuire s-ar putea
s nu aib efectul motivaional dorit.

45

PRACTICA MOTIVRII

I. BANII CA MOTIVATOR salariu + suplimente (asigurri, concedii de boal, de odihn)

conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el
are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care e legat clar de
performan
pentru locurile de munc direct productive programe de stimulare salarial
plata n acord individual
salariul orar de baz + diferen proporional cu numrul de buci
realizate de un lucrtor
salariu orar + bonificaie lunar pentru tot ce depete o cot minim
adresat echipei
aceste programe conduc la creterea productivitii, dar ridic
i o serie de probleme poteniale legate de:
scderea calitii,
ansele diferite,
cooperare redus,
conceperea incompatibil a posturilor,
restricii asupra productivitii muncii
pentru munca intelectual scheme de plat dup merit periodic (anual)
managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor
scale de evaluare n baza creia apoi recomand acordarea unei pli dup merit
(deasupra sau sub salariul de baz) ncorporat de regul n salariul urmtor;
probleme poteniale:
departajarea redus conduce la egalizare
creteri prea mici pentru a fi motivatori eficace formul:
bonificaia unic, pltit o singur dat i neinclus n
salariul de baz
confidenialitatea salariului ca urmare, salariaii
inventeaz salariile altora
pentru munca n echip formule:
participarea la profit bonificaie anual
mprirea ctigurilor rezultnd din reducerea costurilor cu manopera,
materialele, stocurile
retribuirea bazat pe calificare solicitnd flexibilitate, viziune aplicabil
echipelor autoconduse.

46

II. CONCEPEREA POSTURILOR CA MOTIVATOR

ncercarea de a profita de motivaia intrinsec spre deosebire de utilizarea banilor
A. extensia muncii i motivaia
extensia muncii se refer la anvergura (numrul de activiti diferite desfurate
ntr-un post) i profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului
realizrii sarcinilor) postului
conform teoriei motivaiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui
s asigure o mai mare motivare intrinsec
conform teoriei motivaionale a ateptrilor, muncile cu extensie mare pot asigura
motivaie intrinsec dac rezultatele ce deriv din ele sunt atractive
modelul caracteristicilor postului: exist 5 dimensiuni eseniale ale posturilor
ce au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei:
diversitatea aptitudinilor ansa de a presta o mare varietate de activiti
utiliznd diferite aptitudini;
identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei munci
complete;
importana sarcinii impactul postului asupra celorlali;
autonomia libertatea de a programa activitile i de a decide asupra
procedurilor;
feed-back-ul.

Scorul potenial motivaional = [(diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii +

importana sarcinii) / 3] X autonomia X feed-back-ul
B. imbogatirea muncii si motivatia = proiectarea postului astfel incat sa creasca
motivatia intrinseca si calitatea vietii in legatura cu munca.
Ea implica in general cresterea potentialului motivational al posturilor prin actionarea
asupra caracteristicilor lor esentiale
Schemele cuprind:
Combinarea sarcinilor
Stabilirea de relatii externe directe cu clientii
Stabilirea de relatii cu clientii interni
Reducerea supravegherii si a dependentei de altii

47

Formarea de echipe de lucru

Un feed-back mai direct.
Probleme:
Un diagnostic deficitar
Lipsa de dorinta sau aptitudine
Cererea de recompense
Opozitia sindicatelor
Opozitia supraveghetorilor

III. STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR

obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt:
specifice precizeaz nivelul exact de realizare ce trebuie atins ntr-o perioad
de timp;
stimulatoare nu imposibile;
acceptate contient ceea ce se poate obine teoretic prin participare,
recompense, sprijin;
nsoite de un feed-back privind progresul realizrii lor.
Cum motiveaz?
oferind sentimente de realizare, competen, stim;
concurnd cu propriile recorduri sau cu cele ale altora
Imbunatarirea acceptarii obiectivelor prin: participare, recompense, sprijin
Managementul prin obiective program managerial detaliat, sistematic, continuu,
destinat:
facilitrii stabilirii i realizrii obiectivelor;
dezvoltrii salariailor.

IV. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATOR

programul flexibil de lucru
orele de venire / plecare sunt flexibile, atta timp ct salariaii sunt prezeni la
anumite ore eseniale i lucreaz un anumit numr de ore pe zi
e preferat de salariati orelor fixe
atitudinea fata de munca devine in general mai pozitiva
absenteismul si intarzierile arata o descrestere
s-au observat mici cresteri de productivitate probabil datorita unei mai bune
utilizari a resurselor sau a echipamentelor decat unei motivatii superioare;
sptmna de lucru comprimat 4- 40
Bariere tehnice: posibilitatea de a reduce nivelul servirii clientilor; efectele
oboselii;

48

mprirea postului 2 salariai cu program redus i mpart munca unui post normal.

TQM (managementul calitatii totale) si motivatia

TQM=incercare sistematica de a ajunge la imbunatatirea continua a calitatii
produselor/serviciilor unei organizatii
Caractristici:
Preocupare privind satisfactia clientilor
Preocupare de a avea relatii bune cu furnizorii
Cautare de imbunatatire permanenta a proceselor
Prevenirea erorilor de calitate
Masurare si evaluare frecventa
Instruire extensiva
Implicare inalta a angajatilor si munca de echipa
TQM si stabilirea obiectivelor
Benchmarking proces sistematic de examinare a produselor, serviciilor
si proceselor de munca ale firmelor care sunt recunoscute ca ilustrand
cele mai bune practici de imbunatatire a aorganizatiei
TQM si conceperea posturilor
Imputernicirea acordarea catre oameni a autoritatii, oportunitatii si
motivatiei pentru a lua initiativa si a rezolva problemele organizationale
TQM si banii
Probleme cand se incearca echilibrarea recompenselor individuale cu
cele orientate spre echipele de lucru
Firmele care urmaresc calitatea pun accent deosebit pe recunoasterea
nonmonetara vizand nevoi inalte, precum stima de sine
TQM si programele de lucru alternative
Organizatiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii incrucisate astfel
incat chiar si in conditiiile programului de lucru flexibil sa fie prezent
intotdeauna cineva capabil
Organizatiile pot instrui oamenii sa foloseasca in modul cel mai potrivit
programele de lucru alternative

49

GRUPURILE I MUNCA N ECHIP

grupurile pot fi
formale sau
Informale
Echipa = 2 sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru a realiza un
scop comun;
formarea echipei se face n funcie de:
oportunitile de interaciune;
potenialul de atingere a scopurilor;
caracteristicile personale ale membrilor grupului.
Apartenenta la grup e importanta pt ca:
Grupurile exercita influenta asupra noastra
Grupurile asigura contextul in care noi putem exercita influenta asupra altora
stadii de dezvoltare a echipei:
formarea;
rbufnirea;
normarea;
funcionarea;
destrmarea.
Teoria echilibrului ntrerupt susine c exist poriuni de stabilitate ntrerupte de o ntlnire
critic la nceput, o schimbare a activitii la mijlocul drumului i o goan final.
structura lor poate fi apreciat n funcie de:
mrime corelat cu satisfacia i performanele;
diversitate cultural;
ateptri unii de la alii norme de loialitate, de inut, de alocare a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, responsabilitatea social), de performan;
nelegeri privind cine ce face roluri / poziii n cadrul grupurilor crora le e ataat
un set de comportamente ateptate:
desemnate sau alocate: manager sau subordonat;
emergente: clovn, brfitoare, lider informal.
Ambiguitatea n privina rolurilor poate rezulta din lipsa claritii (rezultnd din factori
organizaionali, de la emitor sau de la persoana vizat) n privina scopurilor sau
metodelor aferente unui post.
Conflictul deriv din faptul c individul e pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul
su. El poate aprea intraemitor, interemitori, ntre roluri sau poate fi de tipul
persoan rol.
recompense i prestigiu statut rangul, poziia social, prestigiul acordat
membrilor grupului formal sau informal;

50

coeziunea atractivitatea echipei pentru membrii si este n funcie de: ameninare

i competiie; succes; diversitate; duritatea iniierii; mrimea echipei. Consecine:
participare, conformare, succes.
Performana real a echipei rezult din diferena dintre performana potenial i pierderile
de proces (acestea din urm fiind dificulti aprute ca urmare a problemelor de motivare
sau coordonare). Ea se msoar n funcie de
sarcinile aditive (+),
disjunctive (cel mai bun) i
conjunctive (cel mai slab) ale echipei.
Chiulul social tendina de a se evita efortul atunci cand se realizeaz o sarcin de grup.
Rezult 2 efecte:
Blatistul m bazez ca va face cineva;
Fraieritul reduc efortul pentru c am sentimentul c sunt luat de fraier.
Ci de reducere:
facei vizibil activitatea individual;
asigurai-v c munca este interesant;
cretei sentimentul de indispensabilitate;
cretei nivelul feed-back-ului referitor la performan;
rspltii performana grupului.
Echipe eficace:
rezultatul activitii e acceptabil pentru management i toi cei care-l utilizeaz;
nevoile membrilor grupului sunt satisfcute;
experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze
mpreun.
Echipele:
Autoconduse ce asigur membrilor ansa de a face o munc stimulatoare
n condiiile unei supravegheri reduse fapt ce marcheaz ruptura de rolurile
clasice;
Multifuncionale ce adun mpreun oameni cu specialiti funcionale
diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau serviciu.

51

INFLUENA SOCIAL, SOCIALIZAREA I CULTURA

ORGANIZATIONALA

Grupurile/echipele exercita

INFLUENTA

asupra atitudinilor si comportamentelor

membrilor lor.
Ca rezultat al influentei sociale, oamenii simt si actioneaza adeseori diferit de
modul in care ar face-o ca operatori independenti.
Care este cauza unei astfel de influente?
DEPENDENTA de ceilalti:
de informatii
de efect.
Conduce la CONFORMAREA LA NORMELE GRUPULUI
Aspecte ale dependentei pentru informatii referitoare la cat de potrivite si suficiente sunt
comportamentele, gandurile si sentimentele noastre:
Cat de satisfacatoare e munca pe care am prestat/o?
Cat de prietenos e seful?
Cat de mult ar trebui sa/mi iau de lucru pentru week-end?
Ar trebui sa protestez in cadrul sedintei pentru organizarea ei defectuoasa?
Indivizii sunt motivati adeseori sa/si compare propriile ganduri, sentimente si actiuni cu
cele ale altora ca un mijloc de a culege informatii referitoare la gradul lor de adecvare.
Efectele informatiei sociale pot fi foarte puternice, putand exercita adeseori la fel de multa
sau chiar mai multa influenta decat realitatea obiectiva.
Dependena de informaii (informatii primite de la altii, si referitoare la modul in care
gandim, simtim si actionam) si dependena de efect (dependenta de altii, ca urmare a
capacitatii lor de a ne acorda recompense sau pedepse) conduc la conformare social
prin:
acceptare rezultnd din dorina de recompens sau de evitare a sanciunii;
identificare rezultnd datorit perceperii celor care promoveaz o norm ca fiind
atractivi similari; admirare ------ imitare
internalizare rezultnd din acceptarea sincer a credinelor, valorilor i atitudinilor
aflate la baza normei respective considerate corecte.

52

Experimentari asupra influentei sociale

1. Studiul Asch experiment asupra perceptiei vizuale:
subiectii asezati in randuri de cate 7-9 oameni; li se cerea sa indice care din cele
3 linii din zona de comparatie era egala in lungime cu linia standard.
Primele 2 incercari: OK. La a 3-a incercare, daca toate persoanele pana la
subiectul experimentului au dar acelasi raspuns fals , intr/o treime din cazuri
subiectul s-a conformat normei.
Subiectii se indoiau atat de perceptiile majoritatii, cat si de propria
capacitate de apreciere
Ei erau in stare de dependenta de efect, anticipand respingerea
sau o alta pedeapsa in cazul in care nu erau de acord.
2. Studiul Sherif a cerut subiectilor sa estimeze cat de mult s-a deplasat un punct
luminos intr-o camera intunecata, lumina fiind de fapt absolut stationara.
Totusi, observatorii au raportat invariabil o anumita miscare = efectul
autocinetic.
Se datoreaza unor anumite procese psihice: deoarece intr-un mediu
complet intunecos nu exista un sistem de referinta, indivizii fac de obicei
evaluari foarte diferite ale distantei parcurse de lumina.
Prima data s-au testat subiectii individual pentru a se vedea estimarile lor
in lipsa unei influente sociale.
Apoi acestia au fost adunati in grupuri de 2-3 si li s-a cerut sa
aprecieze miscarea intr-o serie de incercari. La fiecare incercare
trebuiau sa faca aprecieri simultane.
Dupa o serie de incercari, membrii grupului aveau
tendinta sa convearga = dezvoltarea unei norme, fata de
care membrii grupului s-au conformat.
Efectul a persistat dupa interactiunea de grup.

Factorii conformrii sociale:

Vizibilitatea public daca intr-o firma sunt 2 reguli informale la fel de puternice: sa nu
se triseze in legatura cu decontarea cheltuielilor si sa nu se paraseasca birourile inainte
de ora 6 e mai probabila respectarea mai ales a celei de-a 2-a mai vizibila.

53

Mrimea opoziiei orice tendinta de a fi in pas cu lumea e intensificata atunci cand

lumea e mai mare: nonconformistii din grupurile mai mici se simt mai liberi sa-si
memtina punctul de vedere.
Disensiunile nonconformistii asigura surse alternative de informatii fata de consensul
celorlalti si schimba modelele referitoare la pedepsele sau recompensele potentiale.
Problema n discuie aspectele dificile, ambigue, cresc in general tendinta de
conformare la normele de grup.
Statutul platindu-si datoriile fata de grup, membrilor cu statut inalt li se permite uneori
sa devieze fara frica de cenzura. Pe de alta parte, izolatii si tapii ispasitori au putin de
castigat prin conformarea intr-un anume caz specific, in timp de noii membri ar trebui
sa dovedeasca o puternica tendinta de a se conforma, fiind dependenti atat de
informatii, cat si de efect.

SOCIALIZAREA / INTEGRAREA

proces prin care oamenii nva normele i

rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul grupului / organizaiei;
proces continuu.
Etapele socializarii:
socializarea anticipativ achiziionare de abiliti i atitudini (formal si/sau
informal) inainte ca persoana sa devina membru al organizatiei respective;
acomodarea noul recrut, inarmat cu o serie de asteptari cu privire la viata
organizationala, se intalnesteb cu viata adevarata de zi cu zi; poate avea loc prin
programe de orientare, instruire, rotaie a posturilor;
managementul rolului reglajul fin si managementul rolului in organizatie, dupa
ce recrutul a supravietuit procesului de acomodare si a capatat comportamentele
de baza referitoare la rol.
Noul membru inocent
oamenii se altur adeseori organizaiei fr s aib ateptri concrete asupra a
ceea ce implic calitatea lor de membru; de fapt, tocmai aceste asteptari ii
conduc la alegerea profesiei sau a unui post anume;
ca urmare, oamenii care intr n organizaiei au multe ateptri incorecte i
adesea nerealist de mari rezultnd din proliferarea stereotipurilor ocupaionale
prin intermediul presei, al scolii sau al persoanelor superzeloase insarcinate cu
recrutarea de personal.
Dilemele socializarii

54

Noii membri: pe de o parte, ei doresc sa-si mentina identitatea individuala si

respectul de sine prin mentinerea calitatilor lor unice si construirea a ceea ce
urmeaza pe baza lor; pe de alta parte, sunt preocupati de invatarea tuturor
dedesubturilor organizatiei si de utilizarea acestor calitati unice pe care le au
intr-o maniera acceptabila pentru sefi si colegi.
Organizatia si membri mai vechi: pe de o parte, ei considera ca noii membri
au nevoie de incurajare pentru a sprijini normele si cerintele referitoare la rol
impuse de organizatie; pe de alta parte, loialitatea completa si totala fata de
normele existente si fata de cerintele rolului vor impiedica adaptarea organizatia
de la a se adapta unui mediu in miscare.
Metode de socializare:
ncrederea n ageni externi organizatiile difera in ceea ce priveste gradul in
care se folosesc de alte organizatii (scoli, de ex.) pentru a le ajuta la socializarea
membrilor lor;
Colectiv mai multi noi membri sunt socializati ca un grup, parcurgand
aceleasi experiente si facand fata acelorasi provocari (instruiri pentru personalul
comercial ---- comportament uniform) sau individual pt fiecare nou membru
in parte (ucenicie); socializarea colectiva e urmata intotdeauna de o
socializare individuala.
Degradarea i ridiculizarea cale de testare a angajamentului noilor membri si
de corectare a unei socializari anticipative eronate printr-o serie de experiente
de socializare destinate sa umileasca persoana si sa-i reduca increderea in
sine dupa care membri sunt gata sa invete normele organizatiei.
Obinerea angajamentului organizaional (atitudine ce reflect tria legturii dintre
angajat i organizaie, cu implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana in
organizatie):
Afectiv angajament bazat pe identificarea i implicarea persoanei cu
organizatia; acesti oamenii raman in organizatie pt ca asa vor ei;
De continuitate angajament bazt pe costurile implicate de prsirea
organizaiei; acesti oamenii raman in organizatie pt ca sunt nevoiti sa o faca;
Normativ angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment al obligaiei;
acesti oamenii raman in organizatie pt ca cred ca asa ar trebui sa faca.
Organizatiile ar trebui sa fie atente la felul de angajament pe care il vizeaza.
Angajamentul afectiv e corelat pozitiv cu performanta, iar
angajamentul de continuitate e corelat corelat negativ cu performanta.

55

O combinatie foarte rea atat pt individ, cat si pt organizatie este un

angajament de continuitate inalt, cuplat cu un angajament afectiv
scazut oameni blocati in organizatii pe care le detesta.

CULTURA ORGANIZAIONAL
consta intr-un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite
de toi membrii organizaiei;
acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i
le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri,
reprezentnd stilul de via specific acesteia.
Adeseori se dezvolta subculturi in cadrul organizatiei care reflecta diferentele
dintre departamente sau diferentele ocupationale, sau cele de instruire.
Factorii culturii organizaionale:
personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei,
mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic,
faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei,
sistemul de management,
mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional.
Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe
2 niveluri principale:
practicile culturale:
simbolurile
normele de comportament;
ritualurile i ceremoniile
valorile culturale:
fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr,
bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;
practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care
determin comportamentul social.
Dimensiunile culturii organizationale, dupa G. Hofstede:
1. orientarea spre proces / rezultate:
n culturile orientate spre proces, angajatii se concentreaz asupra
activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate.
n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe realizarea
anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop;
2. orientarea spre salariai / munc:

56

caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este

preocuparea susinut pentru luarea n considerare a problemelor personale
cu care acetia sunt confruntai;
n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiv este spre activitatea profesional a salariailor;
3. orientarea cuprinztoare, centrat intra-organizaional / orientarea
profesional intra i extra-organizaional:
cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea
intens a salariailor cu firma n care lucreaz; ei consider c firma se
preocup i este interesat att de competena lor profesional, ct i de
situaia lor familial i, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului
personal ntruct consider c acesta reprezint o preocupare major a
firmei.
Cel de-al doilea tip: viaa i activitatea salariatilor au 2 componente majore:
prima este munca n cadrul firmei, considerndu-se c firma i are n vedere
numai prin prisma activitilor din cadrul acesteia, interesnd-o n mod
special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Secunda, salariaii
consider c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de
datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul;
4. orientarea de tip sistem deschis / sistem nchis:
Culturile deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai, n timp ce
culturile nchise sunt secretoase i distante n raport cu acetia;
5. orientarea spre un control redus / intens:
n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i
sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un
folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la firm i munca n
cadrul su;
n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru
normare i standardizare sunt precumpnitoare;
6. orientarea pragmatic / normativ:
culturile pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului
comportament organizaional n firm obinerii unor performane bune pe
pia; se manifest o flexibilitate ridicat n gndirea, deciziile, aciunile i
comportamentele salariailor, subordonat obinerii unei poziii bune pe pia,
reflectat n rezultate financiar-comerciale superioare.
Culturile normative situeaz n prim plan, prin mijloace formale i informale,
respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie n mare
msur de cerinele pieei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor i
aciunilor sunt primordiale n funcionarea firmei, chiar dac se reflect
negativ asupra poziiei pe pia i a rezultatelor financiare.

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

57

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova

anumite valori i comportamente n cadrul firmei.
denumirea organizaiei: Philips simbol al calitii de vrf n domeniul
televizoarelor;
emblema sau logosul firmei: Mercedes stelua triunghiular ncadrat ntrun cerc;
proverbe sau comandamente ce sintetizeaz concepia organizaiei privind
desfurarea activitilor, devenind ghiduri de informale de conduit: cea mai
important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd
produsele;
modul de amenajare, mobila, tablourile folosite n organizaie: dotarea slii de
edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de
aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens
i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie.
Normele comportamentale
formale implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: ROI,
manualul organizrii, ROF, descrierile de funcii i posturi;
ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n
situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i
performanei organizaiei:
securitatea muncii,
prezena n firm,
asigurarea confidenialitii informaiilor, etc.;
informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce
prezint mare importan pentru majoritatea salariailor:
relaiile dintre efi i executani,
srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (cstorie,
pensionare, etc.).
Ritualul = set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie
cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul
organizaiei.
Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor
de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se valori i comportamente
majore din cadrul culturii organizaionale.
Tipuri de ritualuri:
de pasaj: ceremonii de avansare a efilor;
de degradare: concedierea unui ef;

58

de mplinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor n

cadrul unei festiviti;
de rennoire: ceremonia acordrii diplomelor de absolvire a unui
program de dezvoltare profesional;
de reducere a conflictelor: desfurarea i celebrarea finalizrii
negocierilor dintre managementul firmei i sindicate, prin semnarea
acordului ntr-un cadru festiv;
de integrare: srbtorirea Crciunului sau Patilor n cadrul firmei.
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul
organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si.
Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o firm are o
tripl determinare:
funcional ce reflect profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu,
un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor
necalificat);
ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera
competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un
director are un statut ierarhic superior unui ef de birou);
personal / informal ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i
deprinderile salariatului respectiv
Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le
exercit efectiv, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al
rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este
mai ridicat.
Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un
moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor
umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz
anumite ateptri comune, mprtite de toi salariaii sau de o mare parte
dintre acetia sub form de evenimente derulate cndva n firm.
Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizat prin aceea c se refer
de regul la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat
s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre
salariai este forte mare.
O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd
angajailor o protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai
uor i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore
i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor implicate.

59

LEADERSHIPul in COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

LEADERSHIP

= influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupra atingerii

obiectivelor altora, intr-un context organizational
procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe
persoane si-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n
vederea realizrii lor.
La baza leadershipului = spiritul de echip = starea ce reflect dorina oamenilor de a
gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. El este rezultatul
integrrii a 4 procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ele ader;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor
comune.
Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp:
n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed leadership numai
persoanele care s-au nscut cu el: este epoca n care leadership-ul era asociat
marilor personaliti;
dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii
leader;
dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au
modificat substanial: se consider c dei leadership-ul presupune anumite
caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui
leadership competent;
printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed un minim de
caliti poate s ajung n situaia de a exercita un management
eficace.
transformarea managerului n leader nseamn mai mult a antrena dect a
controla, a ndeprta obstacole mai mult dect a le judeca, i mai presus de
orice, mai mult a conduce modul n care firma este condus, dect de a ncerca
s conduc detaliile afacerilor.

60

Managerul
se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor aprute.
Liderii
stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune
dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei,
mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i
ctigndu-le devotamentul,
i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile,
nevoile i emoiile.
Att managementul, ct i leadership-ul eficient sunt eseniale pentru succesul pe
termen lung al organizaiei.
Diferene ntre managerul clasic i managerul leader:
Elemente
majore
Optica general
a abordrii

Managerul clasic bun

-

Prioritile finale

Concepia
pe
care
se
bazeaz
leadership-ul

Analizeaz, optimizeaz,
deleag, organizeaz i
controleaz;
eu tiu cel mai bine ce
trebuie
Ctigul pe aciune;
cota parte din pia;
obinerea de resurse
materiale
avantajoase
firmei;
promovarea personal;
toate
exprimate
numeric
Centrat pe strategie;
decide,
deleag,
monitorizeaz
i
revizuiete;
cheltuiete
timpul
pentru
probleme
importante;
gospodrete timpul;
cu civa oameni buni
rezolv totul

Managerul leader actual concentrat pe

schimbare
-

Realizeaz, ncearc, schimb, i

toate acestea nc o dat;
nici o persoan nu cunoate cel
mai bine ce trebuie fcut
Furnizarea de valoare clienilor,
salariailor i proprietarilor;
asigurarea loialitii clienilor;
avantajul de a poseda personal cu
abilitile eseniale;
dezvoltarea personal;
satisfacerea
clienilor
i
muncitorilor
Centrat pe aspiraiile umane;
realizeaz munc efectiv;
cheltuiete
timpul
pentru
problemele
ce
intereseaz
oamenii;
amplific capacitatea leadershipului;
trebuie s fac toi oamenii s dea
ce au mai bun

61

Sursele
productivitii i
inovrii

Obinerea
responsabilitii

Riscuri,
recompense,
avantaje

rezultatul
investiiilor
anterioare i actuale;
tehnologii superioare;
controlul proceselor;
manipularea oamenilor;
oamenii sunt o resurs
ce trebuie exploatat
msuri
cuprinztoare
aplicate n toate zonele
organizaiei;
stabilirea
clar
a
responsabilitilor
individuale;
tu pori responsabilitatea
evit
eecurile
i
greelile cu orice pre;
bazeaz-te pe abordri
verificate;
limiteaz
riscurile
carierei proprii;
analizeaz pn eti
sigur de rezultate;
eu nu pot s-mi permit
s greesc sau s
prsesc firma

productivitatea
anterioar
i
actual;
superioritatea personalului;
inovarea proceselor;
dezvoltarea oamenilor;
oamenii reprezint o resurs
esenial critic ce necesit un
tratament special;
un numr redus de msuri, aplicate
n zonele critice ale firmei;
mbinarea
responsabilitilor
individuale i de grup;
noi avem responsabilitatea

ateapt-te la eecuri, nva i

construiete pornind de la ele;
ncearc ori de cte ori se prezint
posibilitatea de a realiza scopurile;
asum-i riscurile pentru propria
carier;
dac dup analize ai ndoieli,
ncearc i vezi ce iese;
eu pot munci n aceast firm sau
n oricare alta

Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor i serviciilor
Productivitatea muncii
Intensitatea inovrii
Loialitatea clienilor
Principalele
elemente
influenate
leadership

Caracterul participativ al managementului

de

Intensitatea antrenrii personalului

Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei

62

Cercetari asupra trasaturilor de leadership:

Trasaturi = caracteristici personale ale individului cuprinzand:
particularitati fizice (inaltime)
statut social
abilitate intelectuala, si
personalitate (maturitater, responsabilitate, initiativa, motivare, abilitate de
lucru cu altii)
abilitati sociale.
Trasaturi asociate leadershipului:
inteligenta
energie
incredere in sine
spirit dominator
motivatie pentru a conduce
stabilitate emotionala
onestitate si integritate
nevoia de realizare.
Liderii (sau cei mai reusiti dintre ei) tind sa fie peste medie in termenii acestor
dimensiuni, desi nu sunt conexiuni foarte puternice.
Lista portretizeaza o persoana foarte energica, dorindu-si sa aiba impact asupra
altora dar, in acelasi timp, inteligenta si suficient de echilibrata pentru a nu abuza
de puterea sa!!!
Chiar daca unele trasaturi par sa fie legate de leadership, exista cateva motive pentru
care aceasta abordare nu e cel mai bun mijloc de intelegere si imbunatatire a
leadershipului.
In multe cazuri, e dificil de determinat daca trasaturile fac un lider sau ocazia
de a se afla la conducere produce trasaturile liderului.
Problema esentiala a abordarii prin trasaturi a leadership-ului este
incapacitatea sa de a lua in considerare situatia in care actioneaza
leadershipul.
Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi si supraveghetorii
muncitorilor sa aiba nevoie de trasaturi diferite pentru a-si asigura
succesul la nivelul ieraric respectiv.
Astfel, superioritatea fizica poate fi utila la conducerea unei echipe
de taietori de lemne, dar irelevanta in managementul unei echipe
de oameni de stiinta.

63

Leadershipul spontan
Abordarea prin trasaturi se preocupa in special de ceea ce liderii aduc intr-un cadru de
grup.
Limitarile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii intr-un astfel de
cadru.
De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor anumiti membri
ai grupului care i-au facut sa devina lideri.
Lider de misiune = lider care e interesat de indeplinirea misiunii prin organizarea
celorlalti, planificarea strategiei si diviziunea muncii.
Lider socio-emotional = lider care e interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului.
In multe cazuri, ambele roluri sunt interpretate de catre acelasi membru al grupului. In
unele cazuri, insa, se ivesc 2 lideri in cele 2 roluri.
Evolutia celor 2 roluri de leadership a fost observata de repetate ori intr-o mare varietate
de grupuri, ceea ce sugereaza ca leadershipul de misiune si cel socio-emotional
sunt 2 functiuni importante ce trebuie sa activeze in grupuri:
Pe de o parte, grupul trebuie sa fie structurat si organizat spre a-si indeplini
misiunea.
Pe de alta parte, grupul trebuie sa fie unit si sa functioneze bine ca unitate
sociala, altminteri cea mai buna structura sau organizare devenind inutila.
Liderul desemnat in mod formal trebuie sa se preocupe de echilibrarea
exigentelor celor 2 roluri distincte.
In momente / situatii deiferite, e mai important unul sau altul dintre cele 2
roluri.
Comportamentul liderilor desemnati
Consideratia = masura in care un lider e abordabil si arata preocupare personala
pentru subordonati.
E legata de functiunea socio-emotionala descoperita in studiile despre
leadershipul spontan.
Liderul ce are consideratie pentru subordonati e vazut ca:
prietenos
impartial
protector al binelui grupului.

64

Structurarea = gradul in care un lider se concentreaza asupra atingerii obiectivelor de

activitate ale grupului.
Se leaga de functiunea de misiune.
Liderul ce structureaza pune accent pe:
procedurile standard,
programarea muncii
distribuirea oamenilor pe activitati.
Teoretic, consideratia si structurarea nu sunt incompatibile, iar liderul cu scor mare in
ambele dimensiuni va fi cel mai eficient,
insa efectele consideratiei si structurarii depind de caracteristicile misiunii,
subordonatului si contextului,
ceea ce face ca liderul cu scor mare la ambele dimensiuni sa nu
actioneze neaparat mai bine decat alti lideri.
Comportamentele de recompensa si pedeapsa ale liderilor
Comportamentul de recompensa ofera subordonatului complimente, beneficii tangibile
si un tratament special meritat.
Cand astfel de recompense sunt leagte de performanta, subordonatul
munceste performant si cunoaste satisfactii profesionale.
Sub acest leadership, subordonatii au o imagine clara a ceea ce se asteapta de
la ei, intelegand ca vor aparea rezultate pozitive in masura in care confirma
asteptarile.

Comportamentul de pedeapsa implica folosirea admonestarii sau a repartizarii unor

sarcini nefavorabile si abtinerea activa de la mariri de salariu, promovari si alte
recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecintele pedepsei :
In cel mai bun caz, pedeapsa pare sa aiba slab impact asupra
productivitatii si satisfactiei profesionale
In cel mai rau caz, cand pedeapsa e perceputa ca aleatoare si fara
legatura cu comportamentul subordonatului, acesta reactioneaza cu mare
nemultumire
Liderii difera considerabil in ceea ce priveste accesul pe care il au la recompense, si
aceasta afecteaza recurgerea la pedeapsa.
La nivelurile inferioare ale organizatiilor,
liderii exercita prea putin control asupra posibilitatilor de promovare si
deciziilor salariale.
liderii pot avea atat de multi subordonati incat recompensele individuale
sa fie dificil de administrat.

65

Tehnologiile rigide pot impiedica reproiectarea posturilor sau repartizarea

de sarcini favorabile.
Limitati de timp, de tehnologie sau de absenta recompenselor tangibile,
supraveghetorii vor recurge la cautarea comportamentelor negative
pentru a le pedepsi.
Comportamentul de pedeapsa al liderilor nu se rezuma la esaloanele ierarhice
inferiore, dar acesta nu e un stil care sa inspire loialitatea secondantilor.
Teoriile situationale despre leadership
1. Teoria contingentei a lui Fiedler afirm ca asocierea dintre orientarea liderului si
eficienta grupului este dependenta (contingenta) de masura in care situatia insasi e
favorabila exercitarii influentei.
Adica, unele situatii sunt mai favorabile pentru leadership decat altele si ele
cer orientari diferite din partea liderului.
Orientarea liderului e masurata prin descrierea CMICM (cel mai indezirabil
coleg de munca) pe 18 scale de tipul:

Placut_ _ _ _ _ _ _ _ _ neplacut
8----------1
Prietenos _ _ _ _ _ _ _ _ _ neprietenos
8-----------1
Liderul care descrie CMICM relativ favorabil (scor mare) poate fi
considerat ca fiind orientat spre relatia sociala; adica, in ciuda faptului ca
a fost dificil de lucrat cu persoana respectiva, tot ii gaseste insusiri
pozitive.
Liderul ce face o descriere defavorabila poate fi considerat orientat spre
misiune. Aceasta persoana admite ca scazuta competenta in realizarea
misiunii de catre CMICM sa-i coloreze viziunea asupra calitatilor sale
personale (daca nu e bun la serviciu, atunci nu e bun si gata).

Fiedler a argumentat ca scorurile CMICM arata o trasatura de personalitate ce

reflecta structura motivationala a liderului:
Liderii cu scor mare sunt motivati sa mentina relatii interpersonale,
Liderii cu scor mic sunt motivati sa indeplineasca misiunea.
Favorizarea situationala specifica in care caz o anume orientare CMICM contribuie mai
mult la eficienta grupului.

66

Dupa Fiedler, o situatie favorabila de leadership exista in cazul cand liderul

are un grad ridicat de control si cand rezultatele controlului sunt foarte
previzibile.
In ordinea importantei, factorii ce afecteaza favorizarea situationala sunt:
Relatiile lider-membri cand acestea sunt bune, liderul e intr-o situatie
favorabila pentru exercitarea influentei.
Structura misiunii asumate obiectivele precise, procedurile clare si
posibilitatea de a masura direct performanta ii dau liderului capacitatea de
a fixa standardele de performanta si de a-i responsabiliza pe subordonati.
Puterea pozitiei este autoritatea formala, garantata de organizatie, de
a spune altora ce sa faca. Cu cat liderul detine mai multa putere prin
pozitia sa, cu atat e mai favorabila situatia de leadership.
Situatia e cea mai favorabila pentru leadership atunci cand relatiile lidermembri sunt bune, misiunea e structurata si liderul are o putere de pozitie
puternica.
2. Teoria rutei spre obiective a lui House
Dupa House, cele mai importante activitati ale liderilor sunt cele legate de clarificarea
rutelor spre diferite obiective de interes pentru subordonati:
promovare,
realizare personala,
climat placut de munca....
Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va promova
satisfactia personala,
acceptarea liderului si
disponibilitate pentru efort.
Astfel, liderul eficient formeaza o conexiune intre obiectivele subordonatului si
cele ale organizatiei.
Comportamentul liderului:
Directiv programeaza munca, mentin standardele de performanta si ii
incunostiinteaza pe subordonati despre ceea ce asteapta de la ei; comportament
identic cu structurarea.
De sprijin liderii de sprijin sunt prietenosi, abordabili si preocupati de relatii
interpersonale placute. Consideratia e identica cu acest comportament.
Participativ se consulta cu subordonatii in probleme legate de munca si iau in
consideratie opiniile lor.

67

Orientat spre realizari ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile si

sa se straduiasca pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Isi exprima
increderea in capacitatea subordonatilor.
Factorii situationali:
A. Caracteristicile subordonatilor
Subordonatii ce simt mare nevoie de realizare profesionala vor lucra bine
cu un lider orientat spre realizare
Subordonatii ce prefera sa li se spuna ce au de facut vor raspunde cel
mai bine stilului directiv
Cand subordonatii simt ca nu se prea pricep la ceea ce au de facut, vor
aprecia mult un leadership directiv si un comportament de instructor.
Cand se vor simti capabili sa-si faca munca, vor considera astfel de
comportamente inutile si iritante.
B. Factorii de mediu
Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonatii vor
percepe leadershipul directiv ca o impunere redundanta, ceea ce reduce
satisfactia profesionala si acceptarea liderului. Analog, leadershipul
participativ nu va parea prea util cand sarcinile sunt clare, pentru ca nu
exista obiectul participarii.
Cand sarcinile sunt incitante dar ambigue, subordonatii vor aprecia atat
leadershipul directiv cat si pe cel participativ. Aceste stiluri lamuresc
calea de urmat spre performanta si demonstreaza preocuparea liderului
in a-i ajuta pe subordonati sa faca o treaba buna.
Activitatile frustrante, lipsite de satisfactii, vor mari aprecierea
subordonatilor pentru comportamentul de sprijin. Intr-o anume masura,
un astfel de comportament va fi o compensare pentru munca neplacuta,
desi probabil ca nu va contribui prea mult la cresterea efortului depus de
angajat.
Leadershipul participativ = implicarea subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca
Participarea subordonatilor este variabila: de la leadership centrat pe sef la leadership
centrat pe subordonati:
Managerul ia decizia si o anunta
Managerul vinde decizia
Managerul primeste ideile si invita subordonatii sa puna intrebari
Managerul prezinta o tentativa de decizie posibil a fi modificata
Managerul prezinta problema, primeste sugestii si ia decizia

68

Managerul defineste limitele si le cere participantilor sa ia decizia

Managerul permite subordonatilor sa actioneze, in cadrul limitelor definite de
superior
Avantaje potentiale ale leadershipului participativ
Motivarea
Calitatea
Acceptarea
Probleme potentiale ale leadershipului participativ
Timpul si energia
Pierderea puterii
Lipsa de receptivitate sau de cunostinte
Leadershipul transformational si charisma
Leadership tranzactional = leadershipul bazat pe un schimb destul de direct intre lider
si secondanti
subordonatii se poarta bine si liderul ii recompenseaza
liderul foloseste un stil participativ si subordonatii vin cu idei bune.
Leadership transformational = punerea la dispozitia secondantilor a unei noi viziuni
care sa le insufle o reala angajare
Liderul schimba in mod decisiv convingerile si atitudinile secondantilor pentru a
corespunde noii viziuni.
Calitati ale liderului transformetional:
Stimularea intelectuala a subordonatilor pentru a se gandi la strategii,
probleme, aspecte, intr-un mod nou
Consideratia individuala = tratarea subordonatilor ca indivizi distincti
Charisma = abilitatea de a obtine o loialitate puternica si devotament de
la adepti astfel incat sa se exercite o puternica influenta asupra lor.
Carisma este creat de
trsturi,
comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit.
Trsturile proeminente cuprind
ncrederea n sine,
spiritul dominator i
fervoarea propriilor convingeri.
Carismaticii:
acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului realizrilor
personale.
au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n acelai timp, i
manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe
propriile decizii i aciuni

69

obiectivele propuse de ei au deseori o tent moral sau ideologic

au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i
nenelegeri.
Stadiile manifestrii carismei:
n primul stadiu, liderul
evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare
acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor
organizaionale
caut deficienele situaiei existente.
n stadiul al doilea, liderul
formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia
existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz.
Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri
actual.
pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie
puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii
ncrederii n cei din jur.
n al treilea stadiu, liderul
i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni,
ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete
sacrificiu de sine, experien i talent.
lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei
care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile.
Gen, cultura si stil de leadership
Tind barbatii si femeile sa adopte stiluri diferite de leadership?
Cartile de popularizare argumenteaza de regula ca femeile lider sunt
mai intuitive
mai putin orientate spre ierarhie
mai colaborative
Dar,o analiza foarte atenta a probelor ajunge la concluzia ca sunt putine
diferente de stil de leadership intre femei si barbati intr-o organizatie, cu o
exceptie: femeile tind sa fie mai participative sau mai democratice decat
barbatii. De ce?
O teorie sustine ca femeile au abilitati sociale mai bune, care le dau
posibilitatea sa conduca cu succes procesul de a ceda ceva pentru a
castiga altceva pe care il presupune participarea
Alta teorie afirma ca femeile evita stilul mai autocratic pt ca el incalca
teoriile despre sexul slab si provoaca reactii negative

70

DE FAPT, chiar exista probe solide care atesta ca oamenii evalueaza negativ
femeile care adopta stiluri de leadership stereotipizate ca fiind masculine (adica
directive si autocratice).
Barbatii au mai multa libertate decat femeile in alegerea stilului.

Pe de alta parte,
stilurile mai dierctive de leadership vor fi mai acceptabile in culturile care
favorizeaza diferente de putere mari, cum sunt culturile din unele tari latinoamericane,
In timp ce abordarile mai participative au inflorit in culturile care s-au
indepartat atat de individualism cat si de diferentele mari de putere, cum sunt
cultura japoneza si cea scandinava.
Conteaza leadershipul?
A. Argumente pro si contra influentei liderului
Argumente pro: organizatiile au multe hiatusuri si rataciri in hatisurile
functionarii, care pot fi rezolvate numai printr-un leadership eficient:
Organizatiile nu au o regula sau o politica pt fiecare situatie in parte
Mediile organizationale se schimba, iar cineva trebuie sa reactioneze la
aceste schimbari
Membrii organizatiilor au nevoi si obiective diferite.
Deci, exista un considerabil spatiu de manevra pentru actiuni de leadership care
pot ajuta / impiedeca organizatia in atingerea obiectivelor sale
Ideea ca leadershipul nu e atat de important pleaca de la premisa ca exista factori
care restrictioneaza indivizii-interpreti ai rolurilor in leadership adica potentialul de
influentare este inhibat si libertatea de actiune a liderului este mai degraba aparenta
decat reala:
In cele mai multe organizatii, selectia rigida si politicile de promovare dicteaza ca
aceia care ajung in pozitii de conducere sa aiba stiluri foarte asemanatoare;
Performanta liderului poate fi puternic afctata de factori externi, asupra carora nu
are niciun control.
B. Factorii neutralizanti si substituentii leadeshipului
Agenti neutralizanti ai leadershipului = factori prezenti in cadrul profesional
care reduc posibilitatile liderului de a exercita influenta:
Caracteristici ale subordonatilor:
Abilitate, experienta, cunostinte

71

Orientare profesionala
Indiferenta fata de recompense
Caracteristici ale misiunii de indeplinit:
Clara si rutiniera
Dispune de propriul feed-back
Intrinsec satisfacatoare
Caracteristici ale organizatiei:
Reguli si proceduri inflexibile
Grupuri de munca unite
Distanta spatiala intre lider si subordonat
Unii factori neutralizanti pot servi ca substituenti pt leadership:
unii subordonati, unele unele activitati si caracteristici organizationale pot opera
spre a face leadershipul redundant.
In timp ce factorii neutralizanti reduc eficacitatea tentativelor de leadeship,
substituentii ii reduc necesitatea
Leadershipul conteaza cel mai mult atunci cand agentii neutralizanti si
substituentii sunt absenti in abilitatile si atitudinile subordonatilor, in designul
misiunii de indeplinit sau in cel organizational.
Prezenta agentilor neutralizanti si a substituentilor reduce impactul
leadershipului formal.
Rolurile liderilor sunt multiple:
de vizionar,
strateg,
administrator,
constructor al culturii,
de a procura i aloca resurse,
de a forma aptitudini i capaciti,
de urmrire i coordonare a proceselor,
de stabilire a sarcinilor,
de mentor,
de rezolvare a crizelor,
de purttor de cuvnt,
de negociator,
de a obine consensul,
de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii.
Dintre aceste roluri ale liderilor, cteva sunt eseniale:
Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupun
stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin
discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu
clienii, urmrirea evoluiei concurenilor.

72

Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea

strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din
mediu.
Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la
oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct
ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai
repede dect la concureni.
Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei.
Stabilirea codului etic al organizaiei
ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a
performanelor organizaiei.
Stilul abordat de lider difer de la o situaie la alta; in orice caz, el trebuie s
ndeplineasc urmtoarele funcii:
S fie expert n domeniul su de activitate i s se conving c membrii colectivului au
calitile necesare. S le acorde atenie i consideraie celor cu care lucreaz,
asigurndu-le condiiile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile
de conducere i situaiile n care trebuie utilizate acestea
S comunice permanent pentru a explica, influena, dar i a afla, a se perfeciona.
S administreze n mod creativ procesele, astfel nct s se reduc risipa de timp, s
creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent
eficiena acestora.
S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartiznd sarcinile ntre
membrii echipei i efectund ajustri atunci cnd este necesar
S ncurajeze schimbarea, ca factor esenial al succesului viitor, comunicnd
imediat necesitatea ei i ncercnd s obin adeziunea colectivului.
Ce face un lider eficient?
1. Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate
eforturile n vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeasc mndria subalternilor
i admiraia celor din afar.
2. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze
continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca
metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a
gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al
climatului de lucru, ct i al sistemelor existente.

73

4. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern.

Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a
problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt
s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i
pune n practic sarcinile n intervalul dorit.
Echipa trebuie s aib n componena sa persoane care ndeplinesc
urmtoarele roluri:
coordonator asigur coeziunea activitii grupului;
critic analizeaz permanent eficacitatea grupului;
generator de idei asigur inovativitatea;
organizator asigur condiiile ca activitatea s se desfoare fr probleme;
persoan responsabil cu relaiile externe asigur contactele echipei cu cei din
afara ei;
inspector vegheaz la meninerea standardelor de calitate;
factor de coeziune asigur meninerea spiritului de echip.
5. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile
i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau
posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri
corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz
asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu
oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea.
6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care
numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea
disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea,
ntlnirile cu subordonaii.
7. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai.
8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul
c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a
se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i
trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor.
9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea
grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal.
Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le
rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i neprtinind
pe nimeni. Implic de obicei un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul
i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu-i poate schimba
atitudinea, trebuie invitat s plece.
10. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele
decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor,
prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea.

74

11. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele
de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul
la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda
stabilit i evit digresiunile.
12. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat
necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete
cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor.
Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina
printr-un rezumat i printr-un plan de aciune.
13. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri
cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre
patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz
ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea.
Liderii vizionari
au capacitatea / darul de a crea sau reorienta organizaia de/nspre succes.
au capacitatea de a prevedea modul n care va trebui s arate firma i modul n
care ei vor trebui s acioneze pentru a se asigura c viziunea lor se va realiza.
dup Bill Richardson, ei:
se simt relativ confortabil n situaii de ambiguitate i accept rspunsuri
provizorii pn cnd se definesc clar trendurile i soluiile;
rareori originali: i fundamenteaz viziunea pe observaii i ascultare;
noile lor abordri se bazeaz pe conexiunile pe care le fac ntre ceea ce
s-a ntmplat altundeva modul n care aceast situaie se poate aplica
cazului analizat;
caut excelena, urmrind decalajele ntre modul de aciune prezent i
modalitile n care acesta poate fi mbuntit;
sunt orientai ctre aciune: prefer s vorbeasc dect s scrie sau s
planifice;
sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura c scopul i implicaiile
viziunii lor sunt mprtite n rndul firmei;
i asum riscuri calculate;
sunt independeni: ascult, dar iau propriile decizii;
sunt orientai ctre realizri: determinai s obin rezultate i s
gseasc moduri n care s ocoleasc obstacolele ce apar inevitabil;
stabilesc /determin ceea ce este ru n orice loc prin care trec;
sunt orientai ctre recompense financiare i nefinanciare, care s le
recunoasc realizrile;
sunt optimiti: consider c lumea este plin de oportuniti i c cele mai
multe lucruri sunt posibile

75