Capitolul 1

MANAGEMENT ŞI COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

1.1 Organizaţiile şi comportament organizaţional

Acest capitol se constituie ca bază de pornire în studierea culturii şi a integrării organizaţionale.
El îşi propune să definească organizaţiile şi comportamentul organizaţional, să examineze relaţia
comportament organizaţional – management, explorând concepţiile mai vechi sau de actualitate
asupra managementului şi pornind de la ceea ce fac managerii şi cum gândesc ei.
Mai întâi vom defini organizaţiile.
Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup.
Caracteristica lor esenţială este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor.
Astfel, în domeniul serviciilor (firmele de consultanţă de exemplu) multe organizaţii deţin un
capital fizic redus. O altă caracteristică a organizaţiilor o reprezintă existenţa unuia sau a mai multor
scopuri comune.
Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru
a munci eficace.
Indivizii se adună în organizaţii pentru un scop, respectiv pentru realizarea unui obiectiv.
Tocmai acest scop şi mijloacele prin care acesta este realizat diferenţiază organizaţiile.
Astfel unele organizaţii au ca şi scop ajutorarea celor săraci, promovarea artelor, educarea
oamenilor sau protejarea naturii, ele intitulându-se organizaţii non-profit, deoarece membrii lor nu
intenţionează să obţină neapărat un câştig material.
Alte organizaţii au ca şi obiectiv obţinerea unor câştiguri financiare desfăşurând în acest sens
activităţi ca: vânzarea unor produse sau prestarea unor servicii.
De fapt, putem spune că toate organizaţiile au ca şi scop supravieţuirea. Pentru realizarea
acestui scop sunt necesare anumite comportamente. Oamenii trebuie :
 să fie motivaţi pentru a adera şi rămâne în organizaţii;
 să-şi îndeplinească munca de bază prezentând încredere în ceea ce priveşte productivitatea,
calitatea şi modul de servire;
 să fie flexibili şi inventivi.
Domeniul comportamentului organizaţional se referă la modul în care organizaţiile pot
supravieţui şi se pot adapta la schimbare. Se mai referă la toate activităţile de bază dintr-o
organizaţie. Inventivitatea şi flexibilitatea, care ajută la adaptarea la schimbare sunt foarte
importante pentru organizaţiile contemporane. Tom Peters consideră că “ firmele trebuie să inoveze
sau să moară ”. Acest lucru este evident la ora actuală.
Având în vedere definiţia organizaţiilor, care precizează că acestea sunt invenţii sociale care
urmăresc realizarea unui anumit scop, nu putem omite din această definiţie noţiunea de efort de
grup.
Pentru a-şi realiza scopurile, organizaţiile se bazează pe un efort de grup. Aceasta înseamnă că,
în realizarea scopurilor, ele depind de interacţiunea oamenilor şi coordonarea lor. O mare parte din
munca fizică şi intelectuală din organizaţii este prestată de grupuri, fie că sunt echipe permanente de
lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt. În organizaţii apar grupuri
informale datorită faptului că se dezvoltă legături de prietenie şi angajaţii formează alianţe pentru a-
şi desfăşura munca. Calitatea acestui contact informal în termeni de comunicare şi morală poate avea
un impact puternic asupra realizării scopurilor organizaţiei.
Pentru aceste motive una dintre preocupările esenţiale ale comportamentului organizaţional
este de a-i face pe oameni să lucreze eficace în echipă.
 Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele indivizilor şi
grupurilor în cadrul organizaţiei. Comportamentul organizaţional studiază sistematic aceste atitudini
şi comportamente şi asigură capacitatea de a înţelege cum să le gestionăm eficace şi să le schimbăm;
studiază de asemenea cum putem structura mai bine organizaţiile şi cum sunt acestea afectate de
evenimentele din mediul lor extern. Comportamentul organizaţional este interesat de atitudini – cât
de mult sunt satisfăcuţi oamenii de slujbele lor, cât sunt de dedicaţi scopurilor organizaţiei, cât de
bine s-au integrat în mediul organizaţional. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul,
resemnarea sau căderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizaţional.
Se poate pune problema de ce ar trebui să studiem comportamentul organizaţional şi ce impact
are acesta asupra managementului firmei. Comportamentul organizaţional trebuie studiat din cel
puţin două motive:
 Comportamentul organizaţional este important
 Comportamentul organizaţional este interesant
Dacă avem în vedere primul motiv al studierii comportamentului organizaţional este evident
faptul că ceea ce se întâmplă în organizaţii, respectiv în firme, are adesea un impact profund asupra
oamenilor. Comportamentul organizaţional nu se regăseşte doar în interiorul organizaţiei.
Consumatorii produselor sau serviciilor firmei, sunt de asemenea afectaţi şi ei existând riscul de a
pierde încrederea lor în organizaţie.
În acest mod comportamentul organizaţional este la fel de important atât pentru manageri, şi
salariaţi cât şi pentru clienţi, consumatori.
Există o imensă variabilitate în comportamentul organizaţional. De exemplu, personalul de
vânzări din domeniul asigurărilor dacă este bine antrenat poate face mult mai multe vânzări decât
unii dintre colegii lor. Există o multitudine de organizaţii cu activităţi similare însă o parte din
acestea au eşuat în activitatea lor. Sfera comportamentului organizaţional priveşte explicarea acestor
diferenţe şi, pe baza acestor explicaţii, urmăreşte să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa
organizaţională.
Trebuie conştientizat că “problemele oamenilor” şi modul în care acestea sunt rezolvate se află
la baza succesului sau eşecului organizaţiilor.
În al doilea rând, comportamentul organizaţional este interesant deoarece se referă la oameni si
natura umană. Astfel este interesant de observat cum au putut anumiţi oameni experimentaţi,
capabili, să facă anumite greşeli care au dus în final la eşecul organizaţiei lor, mai ales deoarece
pornim de la premisa că aceşti oameni au acţionat în propriul lor interes.
Aici intervin însă conceptele de “ bine ” şi de “ rău “, care ţin de sistemul de valori al fiecărui
individ, de modul cum percepe realitatea sau o anumită situaţie, adoptând un anumit comportament
şi luând anumite decizii în funcţie de propriile convingeri.
Comportamentul organizaţional cuprinde însă şi exemple interesante de succes, nu numai de
eşec. Un exemplu edificator în acest sens este cel al companiei Lincoln Electric care a trebuit să
interzică angajaţilor să-şi înceapă munca prea devreme.
Se poate observa că, la toate companiile care au avut succes, comportamentul organizaţional ne
poate ajuta să înţelegem de ce.
Comportamentul organizaţional este interesant prin însăşi natura sa. Oricine şi-a pierdut
răbdarea cu un funcţionar recalcitrant sau a avut un şef dezinteresat sau din contră capabil, s-a
întrebat care au fost motivele acestor comportamente. Comportamentul organizaţional ne asigură
instrumentele pentru a afla aceste motive.

Scopurile domeniului
Dintre scopurile domeniului cele mai importante sunt prevederea, explicarea şi determinarea
comportamentului ce apare în organizaţii.
Anticiparea comportamentului organizaţional
Atât în interiorul cât şi în afara organizaţiei, pentru viaţa de zi cu zi, este esenţial să putem
anticipa comportamentul celorlalţi. Comportamentul constant ce apare în organizaţii permite
prezicerea viitoarelor sale apariţii. Totuşi prezicerile lipsite de instruirea necesară nu sunt
întotdeauna aşa de precise. Prin studiu sistematic domeniul comportamentului organizaţional asigură
fundamentarea ştiinţifică care ne ajută să ne îmbunătăţim anticipările referitoare la întâmplările din
organizaţii.
Explicarea şi determinarea comportamentului organizaţional
Explicarea comportamentului organizaţional reprezintă un alt scop al domeniului.
Comportamentul organizaţional este interesat în a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai
puţin motivaţi, satisfăcuţi sau hotărâţi să demisioneze. Să explici poate fi uneori mult mai complicat
decât să prezici. Pentru o anumită activitate un comportament particular poate avea mai multe cauze.
Angajaţii pot demisiona pentru că sunt nesatisfăcuţi de retribuţia lor, fiindcă li se aplică un tratament
discriminatoriu sau pentru că nu au reuşit să găsească cele mai bune soluţii la o criză
organizaţională.

1.2 Managementul Comportamentului organizaţional

Managementul este definit ca fiind ştiinţa şi arta de a face ca lucrurile să se realizeze în
organizaţii prin intermediul celorlalţi. În măsura în care comportamentul poate fi prezis sau
explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta înseamnă că, dacă putem înţelege motivaţia
prestării unui serviciu de înaltă calitate, ale unui comportamentul etic, sau orice altceva, atunci
putem acţiona corect pentru a-l conduce eficient. Dacă prevederea şi explicarea constituie analiza
atunci managementul constituie acţiunea.
Comportamentul organizaţional nu este util numai pentru manageri. O bună înţelegere a
domeniului poate fi utilă şi pentru consumatori sau oricine altcineva care trebuie să interacţioneze cu
organizaţiile sau trebuie să realizeze ceva cu ajutorul lor. Managerii pot avea un rol covârşitor
asupra a ceea ce se întâmplă cu organizaţiile sau în interiorul lor. Ei influenţează şi sunt influenţaţi
de către comportamentul organizaţional, şi rezultatul acestei interacţiuni poate avea consecinţe
importante pentru eficacitatea organizaţională.
Conform literaturii de specialitate există un set relativ complex de roluri jucate de manageri:
figură reprezentativă, lider, legătură, monitor, difuzor, purtător de cuvânt, antreprenor, factor de
soluţionare a perturbărilor, factor de alocare a resurselor, negociator.
De asemenea, se consideră că managerii se angajează în patru tipuri de activităţi de bază:
 comunicarea de rutină - aceasta include trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii şi
manipularea documentelor.
 managementul tradiţional - planificarea, luarea deciziilor şi controlul sunt tipurile principale
de management tradiţional.
 acţiunea asupra reţelelor - înseamnă interacţionarea cu oamenii din afara organizaţiei,
precum şi socializarea informală şi acţiunea politică asupra celor din interior.
 managementul resurselor umane -operează cu concepte ca: motivarea şi consolidarea,
disciplinarea şi sancţionarea, managementul conflictelor, angajarea de personal şi calificarea şi
dezvoltarea subordonaţilor.
Dacă definim succesul ca fiind eficacitatea organizaţiei însoţită de satisfacţia şi devotamentul
subordonaţilor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare şi
timp mai mult managementului resurselor umane decât acţiunii asupra reţelelor.
John Kotter a studiat modelele comportamentale ale unui număr de manageri generali de
succes. Deşi a descoperit câteva diferenţe între ei, a găsit importante similitudini, pe care le-a grupat
în trei categorii :
 Stabilirea programului. Toţi managerii, fiecare la nivelul său ierarhic, au dezvoltat, în
mod gradual, programe referitoare la ceea ce voiau să îndeplinească pentru organizaţia
lor. Mulţi au început aceste programe înainte de a fi numiţi pe post. Aceste programe


Gary Johnes – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1998, pag.33
 erau în general informale şi nescrise şi, spre deosebire de majoritatea planurilor
strategice, se refereau în special la “ problemele cu oameni ” şi mai puţin la alte aspecte.
 Acţiunea asupra reţelelor. Managerii au stabilit o reţea largă formală şi informală cu
oameni cheie din interiorul cât şi din afara organizaţiei lor. Cei din interior au inclus
egalii, subordonaţii şi şefii. Din afara organizaţiei au fost incluşi clienţii, furnizorii,
competitorii, oficialii, autorităţile, presa. Această reţea a asigurat managerilor informaţii
şi a stabilit relaţiile de colaborare necesare în desfăşurarea activităţii.
 Implementarea programului. Managerii uitlizează reţeaua pentru a-şi implementa
programul. Ei acţionează în reţea pentru ajutor – pe verticală sau pe orizontală, în
organizaţie sau în afara ei. Ei au utilizat un spectru larg de tactici de influenţare, de la
ordine directe la limbajul subtil şi istorioare care au transmis indirect mesajul lor.
Pentru a fi siguri, managerii au utilizat puterea lor organizaţională formală dar ei s-au descoperit
dependenţi de oameni asupra cărora nu aveau nici o putere. O înţelegere a comportamentului
organizaţional ne ajută să recunoaştem şi să stăpânim astfel de realităţi.
Anumiţi oameni consideră comportamentul organizaţional şi implicaţiile sale pentru
management ca fiind doar bun simţ. Nu este vorba numai de bun simţ când ne referim la
comportamentul organizaţional.
Cu toţii am acumulat o considerabilă experienţă directă în legătură cu comportamentul uman,
organizaţiile şi comportamentul în organizaţii. Încă de la naştere ne “comportăm” în organizaţia
informală a familiei sau în organizaţii formale ca şcoli sau locuri de muncă. Marea majoritate am
reuşit să facem faţă provocărilor pe care aceste organizaţii ni le-au pus. Mai târziu, în calitate de
consumatori ai produselor şi serviciilor produse de organizaţii, am avut posibilitatea să observăm
acele comportamente care pot duce la o execuţie eficace a sarcinilor (de exemplu McDonald’s) sau
ineficace. Experienţa indirectă influenţează opiniile noastre despre natura muncii şi organizaţiilor.
Sistemul nostru de valori, concepţia despre ce este bun sau rău, corect sau greşit, influenţează
adesea opiniile noastre despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste
valori pot diferi de la o persoană la alta în funcţie de trecutul fiecăruia şi de poziţia lui socială.
Astfel, de exemplu este puţin probabil ca managerii şi sindicaliştii să aibă viziuni similare asupra
muncii angajaţilor.
Valorile societăţii se schimbă peste timp şi această schimbare se reflectă în gândirea despre
comportamentul organizaţional. În prezent accentul se pune pe flexibilitate şi munca în echipă.
Această orientare spre valoare influenţează adesea vederile noastre despre comportamentul în
organizaţii. Favorizăm ceea ce percepem ca “bun” chiar dacă această percepţie nu este susţinută de
fapte sau este contrară valorilor altora. Dacă privim ca un lucru bun munca stimulativă, atrăgătoare
vom aştepta să întâlnim astfel de condiţii de muncă în organizaţii.
Bunul nostru simţ este adesea produsul supra-generalizării, influenţei unor factori exteriori
(mass-media, persoane) şi a judecăţilor de valoare. Managerul care presupune că oamenii preferă
munca stimulativă, provocatoare, va proiecta posturile subordonaţilor într-un mod diferit de cel care
presupune contrariul. În mod cert, opiniile noastre despre comportamentul organizaţional
influenţează practica managerială.

1.3 Cercetarea comportamentului organizaţional

Cercetarea este o cale de a învăţa despre lume prin colectare obiectivă şi sistematică de
informaţii.O bună cerecetare în domeniul comportamentul organizaţional presupune o pregătire
riguroasă în domeniul psihologiei aplicate în management sau al sociologiei aplicate.

1.3.1Bazele cercetării comportamentului organizaţional

Orice cercetare a comportamentului organizaţional începe cu o problemă despre muncă sau
organizaţii.
Există două tehnici de cercetare de bază a comportamentului organizaţional – observaţia şi
corelaţia, la care se adaugă şi o a treia, mai puţin utilizată, şi anume, experimentarea.
 1. Cercetarea prin observare
În ceea ce priveşte cercetarea prin observare există două tehnici de a o realiza - observarea prin
participare şi observarea directă.
Cercetarea prin observare este calea cea mai directă de a învăţa despre comportamentul în
organizaţii şi, astfel este foarte apropiată de căile prin care dezvoltăm viziunile noastre bazate pe
bun simţ asupra acestui comportament. Metoda observării presupune că cercetătorul trece la
examinarea activităţilor naturale ale oamenilor în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi
privind ceea ce fac. Observarea făcută de un cercetător instruit este caracterizată de cele două
atribute: sistematică şi obiectivă.
În primul rând cercetătorul „atacă” cadrul organizaţional cu o instruire extensivă privind natura
comportamentului uman şi un set particular de întrebări la care trebuie să răspundă cercetarea.
Aceşti factori asigură un cadru sistematic pentru desfăşurarea observării.
În al doilea rând, cercetătorul va încerca să ţină o evidenţă permanentă şi îngrijită a
evenimentelor pe care le observă, imediat ce acestea apar. El nu trebuie să influenţeze sub nici o
formă comportamentul celor observaţi.
Rezultatele cercetării prin observare sunt rezumate într-o formă narativă, numită uneori studiu
de caz. Acesta specifică natura organizaţiei, oamenii şi evenimentele studiate, rolul particular şi
tehnicile utilizate de observator.
A. Observarea prin participare
Presupune participarea activă cercetătorului la comportamentul studiat. In acest caz el devine un
membru activ al unităţii organizaţionale pe care o studiază. Observarea prin participare poate
rămâne secretă – nu este necesar ca subiecţii să ştie că sunt observaţi. Uneori păstrarea secretului
este importantă pentru a realiza scopul cercetării aşa cum o arată şi următorul studiu al
comportamentului industrial “ilegal”.
Doi cercetători, Bensman şi Gerver au investigat o problemă organizaţională importantă : ce
se întâmplă atunci când activităţile necesare pentru a îndeplini o anumită sarcină vin în conflict cu
politica oficială a organizaţiei ?
Ei erau interesaţi de folosirea ilegală a tarozilor de către muncitorii dintr-o fabrică de avioane.
Un tarod este o sculă de mână de oţel utilizată pentru a tăia un filet în metal. Deţinerea unui astfel de
dispozitiv de către montorii de avioane a fost interzisă complet deoarece muncitorii ar fi putut-o
folosi pentru a ajusta piese necorespunzătoare sau dificil de asamblat, care în final ar fi putut duce la
diminuarea rezistenţei structurii metalice sau la probleme de întreţinere.
Deţinerea unui tarod era o violare strictă a politicii companiei şi un muncitor putea fi concediat
pe loc pentru aceasta. Pe de altă parte era necesar menţinerea unei anumite cote de lucrări, iar
utilizarea unui tarod ar fi putut salva ore întregi de demontare şi aliniere.
Acest conflict a fost rezolvat prin cooperarea dintre supraveghetori şi inspectori pentru
încurajarea folosirii precaute şi adecvate a tarozilor. Noii angajaţi erau introduşi gradat în misterele
filetării de către muncitorii mai bătrâni şi supraveghetorii asigurau desăvârşirea abilităţilor.Tarozii
nu erau folosiţi în faţa inspectorilor sau pentru a corecta lucrări necorespunzătoare cronice.
Dacă era prins, cel care folosise ilegal tarodul trebuia să primească supus pedeapsa de la
supraveghetor chiar dacă acesta era cel care sugerase utilizarea tarodului.
Toate acestea au avut ca rezultat dezvoltarea unui ritual social pentru a utiliza această unealtă.
B. Observarea directă
Cercetătorul observă comportamentul organizaţional fără să participe la activitatea observată.
Utilizarea sa este determinată de faptul că există multe situaţii în care introducerea unei noi persoane
într-un anumit cadru de lucru ar afecta sever şi ar afecta natura activităţilor din acel cadru. Apoi mai
există unele sarcini de lucru pe care un cercetător nu le poate învăţa în scopul cercetării ( dacă s-ar
transpune în situaţia unui bancher, de exemplu). Atât observarea prin participare cât şi cea directă


Gary Johnes – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1998, pag.45
urmăresc amploarea, adâncimea, bogăţia, spontaneitatea şi realismul comportamentului
organizaţional.
Punctele slabe ale acestora ar fi :
- lipsa de control asupra mediului în care se desfăşoară cercetarea.
- atât timp cât se analizează un număr redus de situaţii, comportamentele observate se pot
generaliza numai în mod limitat la anumite cazuri şi nu se poate face o generalizare absolută.
- cu un singur observator există un potenţial foarte mare de percepţii şi interpretări selective ale
evenimentelor (subiectivism).
2. Tehnici de corelaţie
Cercetarea corelaţiei caută să măsoare precis variabilele şi examinează relaţiile dintre aceste
variabile fără să introducă nici o schimbare în câmpul de cercetare.
3. Combinarea tehnicilor de cercetare
Robert Sutton şi Ana Rafaeli au verificat ceea ce părea o ipoteză evidentă – o atitudine
prietenoasă a vânzătorilor determină creşterea volumului vânzărilor. Studiul a combinat metode de
corelaţie şi observare. Au fost analizate 576 de magazine de cartier ale unui lanţ de distribuţie
american, şi cercetătorii jucând rolul cumpărătorilor au evaluat amabilitatea vânzătorilor folosind
scale de evaluare. Ei au mai înregistrat şi alţi factori cum ar fi lungimea cozilor la casele de marcat.
Analizându-se cifra anuală de afaceri s-a ajuns la un rezultat surprinzător: magazinele
“neprietenoase” înregistrau vânzări mai mari.
Acestui fapt cercetătorii i-au dat următoarea explicaţie: când magazinul era aglomerat vânzătorii
tindeau să întrerupă micile discuţii şi serveau consumatorii cât mai repede. Acest comportament
corespundea aşteptărilor clienţilor care aşteptau o deservire rapidă şi economie de timp. Când
vânzarea era redusă vânzătorii tindeau să devină prietenoşi şi să se angajeze în mici discuţii pentru a
îndepărta plictiseala.
Deoarece magazinele mai aglomerate generau vânzări mai multe nu era de mirare că
vânzătorii lor erau mai puţin prietenoşi.

1.3.2 Probleme şi preocupări în cercetarea organizaţională

În comportamentul organizaţional există o serie de cazuri particulare. Trei din acestea se referă
la eşantionare, efectul Hawthorne şi preocupările etice.
Eşantionarea
Cercetătorii care vor să generalizeze rezultatele cercetării lor dincolo de frontierele cadrului în
care au realizat-o recurg la eşantioane mari, aleatoare. Se pune problema aici a reprezentativităţii
eşantioanelor pentru întreaga populaţie.
Efectul Hawthorne a fost descoperit în urma unor studii desfăşurate la uzinele Hawthorne ale
companiei Western Electrict din Chicago. Aceste studii vizau modificarea productivităţii muncii
montorilor de componente electrice în funcţie de intensitatea iluminării din secţie. Pe parcursul
desfăşurării experimentului subiecţilor le-a fost redus gradul de iluminare a încăperii. De-a lungul
experimentului subiecţii şi-au îmbunătăţit treptat productivitatea în ciuda înrăutăţirii condiţiilor de
muncă.
Astfel, s-a născut efectul Hawthorne care ar putea fi definit ca un răspuns favorabil al
subiecţilor unui experiment organizaţional la un alt factor decât variabila stipulată în mod formal. În
acest caz s-a considerat că acest “alt factor” este de natură psihologică: muncitorii respectivi erau
stimulaţi de atenţia ce le-a fost acordată simţindu-se importanţi.
Efectul Hawthorne poate apărea dacă angajaţii vor să-şi arate recunoştinţa faţă de conducere
pentru că au fost selectaţi să participe la anumite programe sau experimente.
Probleme etice
Cercetătorii în comportamentul organizaţional au obligaţia de se desfăşura o activitate riguroasă
şi de a comunica corect rezultatele cercetării. Este neapărat necesară integritatea fizică şi psihică a
subiecţilor cercetării şi o bună cooperare cu aceştia.


Gary Johnes – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1998, pag. 50
 1.3.3 Modificarea comportamentului organizaţional
Constă în utilizarea sistematică a unor metode şi tehnici pentru a influenţa comportamentul
organizaţional. In studierea modificării comportamentului organizaţional trebuie să pornim de la
definirea noţiunii de consolidare.
Consolidarea ( reinforcement ) este procesul de stimulare şi întărire a unor comportamente.
Un consolidator este un stimul care urmează un anumit comportament şi care creşte sau menţine
probabilitatea acelui comportament. Organizaţiile sunt interesate în dezvoltarea şi menţinerea unor
comportamente de tipul unei activităţi eficiente, a unei prezenţe bune la lucru şi a unei luări precise a
deciziilor.
Factorii consolidatori sunt de două tipuri: pozitivi sau negativi. Cei pozitivi determină apariţia
şi/sau menţinerea unui anumit comportament prin aplicarea unor stimuli plăcuţi, atrăgători pentru
angajaţi cum ar fi: recompense materiale sau băneşti, apreciere, promovare etc. Consolidarea
negativă creşte sau menţine probabilitatea unui anumit comportament prin îndepărtarea unui stimul
în cadrul situaţiei în discuţie. Consolidatorii negativi sunt reprezentaţi de stimuli neplăcuţi şi au ca
scop prevenirea repetării unor comportamente considerate nepotrivite.
De exemplu managerii care îşi „cicălesc” permanent angajaţii încearcă să folosească
consolidarea negativă, singurul mod în angajaţii pot scăpa de „cicăleală” este să muncească bine şi
să fie ascultători.
Obţinerea unui anumit comportament organizaţional se face tocmai cu ajutorul acestor stimuli
numiţi consolidatori.

Exemple de modificare a comportamentului organizaţional

A. Consolidarea prezenţei la lucru

Orice firmă este interesată de prezenţa la deprogramul lucru a angajaţilor săi. În acest sens intr-
o întreprindere muncitorilor dintr-o secţie li s-a aplicat următorul program de modificare a
comportamentului: în fiecare zi în care un angajat soseşte la lucru la timp, el are voie să aleagă o
carte dintr-un pachet de cărţi de joc. La sfârşitul săptămânii de lucru el va avea cinci cărţi, adică o
mână normală de poker. Cel care întruneşte cel mai, are punctaj primeşte 20 de dolari.
Supraveghetorii trebuiau să monitorizeze prezenţa, să distribuie cărţile şi să afişeze pe un panou
cărţile pe care le avea fiecare angajat. După patru luni gradul de prezenţă a crescut cu 18 %.
De acest succes au fost responsabili cel puţin doi factori consolidatori. Mai întâi este vorba de
cei 20 de dolari care puteau fi câştigaţi iar în al doilea rând este vorba de însăşi discuţiile purtate
referitoare la cărti şi la evoluţia “mâinilor” de joc afişate pe panou.

B.Consolidarea securităţii muncii

Acest al doilea exemplu al modificării comportamentului organizaţional se referă la o
înteprindere din industria alimentară. La prima vedere se părea că accidentele de aici se datorau
întâmplării sau unor factori obiectivi cum ar fi defecţiunile echipamentelor.
Totuşi exista convingerea că numărul acestor accidente putea fi redus dacă se identificau
anumite practici de lucru mai sigure. Aceste practici au fost identificate cu ajutorul rapoartelor
referitoare la accidentele din trecut şi al consultării supraveghetorilor. S-a observat că angajaţii
urmau practici sigure numai în 74 % din timp. A fost pregătită o scurtă prezentare pe diapozitive
pentru a ilustra practicile sigure în opoziţie cu cele nesigure. Au fost introduşi apoi doi consolidatori
ai practicilor sigure. Primul a constat într-un grafic amplasat la loc vizibil în secţie şi care indica
procentajul de comportamente sigure înregistrat. Acest grafic cuprindea atât procentajele realizate
înainte de prezentarea diapozitivelor cât şi evoluţia procentajelor din trei în trei zile.
O a doua sursă de consolidare au fost supraveghetorii, care au fost instruiţi să laude lucrul în
condiţii sigure ori de câte ori îl observau.
Aceste intervenţii au avut succes în ridicarea aproape imediată a procentului de practici de lucru
sigure la 97%.
 C. Imitarea
Programele de modificare a comportamentului organizaţional implică utilizarea conştientă a
consolidării pentru managementul comportamentului organizaţional. Totuşi o parte din procesele de
învăţare pot apărea în organizaţii fără folosirea conştientă de către manageri a consolidatorilor
pozitivi şi negativi. De cele mai multe ori, comportamentul poate să apară “automat” , fără să fie
necesară acţiunea consolidatorilor.
Un factor important în acest proces este imitarea, adică copierea comportamentului celorlalţi. Se
pune problema dacă în acest caz avem de-a face cu factori consolidatori. Putem spune că aici este
vorba despre auto-consolidare. În primul rând, cunoaşterea experienţei cuiva pe care îl apreciem
poate avea un efect consolidator acţionând ca un stimul. În plus, atunci când imităm comportamentul
cuiva suntem capabili să ne imaginăm stimulii pe care i-a utilizat modelul nostru când a parcurs
aceeaşi etapă.
Dar care sunt modelele care vor provoca cel mai mare grad de imitare? În general oamenii
atractivi, credibili, competenţi, cu un înalt statut social au cele mai mari şanse de a fi imitaţi. Este
important ca, în afară de cele enumerate mai sus, comportamentul modelului să provoace consecinţe
care sunt privite ca potitive în organizaţie. Exemple de modele în şcolile de afaceri sunt liderii
incontestabili din lumea afacerilor, credibili şi de succes cum ar fi: Bill Gates de la Microsoft sau
Michael Elsner de la Disney.
Avînd în vedere proporţiile imitării, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie acestui
proces. Managerii vor fi imitaţi nu doar în comportamentele pozitive dar şi în cele negative.
În absenţa unor modele manageriale credibile şi veridice angajaţii vor imita comportamentul
disfuncţional al unor colegi care îndeplinesc condiţiile unor modele puternice. Aprecierile anuale şi
sistemele de recompensare bine proiectate permit organizaţiilor să facă publice comportamentele
organizaţionale care ar trebui imitate.

Bibliografie

1. Gary Johnes – Comportament organizaţional, Editura Economică, 1996 ;

2. Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, 1996 ;
3. Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu – Management, Editura Economică, 1997 ;
4. Gheorghe Ionescu – Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, 1996 ;
5. Ovidiu Nicolescu – Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 ;
6. Cătălina Bonciu – Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL, 2000 ;
7. Petre Burloiu – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1998 .
Capitolul 2

2.1 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Introducere
De aproape două decenii, cuvântul cheie în descrierea organizaţiilor exemplare, indiferent
de domeniul în care funcţionează este ,,excelenţa”, definită ca ,,acord fin” între gândirea strategică
şi cultura organizaţională.
Dacă ,,viziunea”, gândirea strategică era considerată drept condiţie sine qua non a
managementului efectiv în toate lucrările de management, competenţele necesare conducătorului
de organizaţie în domeniul construcţiei culturale sunt trecute adesea sub tăcere, în detrimentul
atingerii finalităţilor specifice fiecărei organizaţii. Aceasta deoarece cultura organizaţională este
,,mediul intern” care caracterizează fiecare organizaţie în care sunt “angajaţi“ indivizii şi grupurile
care fac parte din ea şi care determină comportamentul în organizaţie şi, în ultima instanţă, eficienţa
organizaţiei respective. Ea este rodul ,,istoriei” proprii având însă mai multe componente
construite de-a lungul timpului prin determinări şi condiţionări interne şi externe.
Se cuvine să subliniem pe scurt importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii
organizaţionale în momentul actual.
Mai întâi cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi
valorificăirii importanţei majore pe care o are pentru fiecare firmă, indiferent de profil, dimensiune,
potenţial economic sau apartenenţa la o anumită cultură naţională. Rezumativ, punctăm în
continuare importanţa culturii organizaţionale la firmă, în contextul promovării managementului
resurselor umane de tip profesionist.
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de
natură umană din viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor
încorporate, care nu erau luate în considerare în abordările manageriale clasice.
Aceasta explică de ce elementele referitoare la cultura organizaţională au fost rapid
acceptate de numeroşi manageri de firmă din ţările dezvoltate.
Frecvent, ei au văzut în abordarea bazată pe cultura organizaţională plusul de
cunoaştere, înţelegere şi fundament al deciziilor şi acţiunilor manageriale, pe care conceptele şi
metodele de management ştiintifice bazate pe raţiune şi analize cantitative extinse (cu ajutorul
statisticilor, modelelor matematice, chestionarelor, etc.) nu îl puteau oferi. Managerii au sesizat că
efectuarea de calcule şi producerea de cifre deşi deosebit de utile, nu reuşeau să reflecte elementele
semnificative intangibile ale firmei.
Analizele culturii organizaţionale contrabalansează aceste efecte şi, cu ajutorul unui ,,soft” mai
puţin sofisticat asigură perceperea realistă a elementelor umane din firmă şi direcţionarea lor
corespunzător strategiei organizaţiei.
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman - managerială foarte
concretă, ce are în vedere toţi salariaţii firmei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea în considerare
a elementelor culturii organizaţionale fără o ,,implicare” a specialiştilor în realităţile umane ale
firmei. Se depăşesc, astfel, limitele abordărilor manageriale de la distanţă bazate pe chestionare,
date statistice care, adesea, nu reuşese să surprindă specificul cultural al organizaţiei.
Deosebit de elocvente în acest sens, sunt cele subliniate de Henry Mintzberg, unul din cei
mai mari specialişti din lume în management: ,,Nu vom reuşi niciodată să înţelegem realitatea
complexă a organizaţiilor dacă vom persista să le studiem de la distantă, apelând la eşantioane
mari, cu numeroase încrucişări de elemente sectoriale. Noi am aflat cum păsările zboară studiindu-
le în timp ce zburau şi nu prin examinarea stolurilor de păsări cu ajutorul radarului”.
Perceperea sistemului de valori a aspiraţiilor şi aşteptărilor comunităţii de salariaţi din
firmă, a specificului comportamentelor organizaţionale implicate asigură o bază intenaţională net
1
superioară pentru decizii mai fundamentate şi acţiuni superior organizate şi operaţionalizate în
firmă.
Practic, informaţiile referitoare la specificul culturii operaţionale al firmei determină plusuri
funcţionale şi, implicit, rezultate în toate sistemele managerial-metodologic, managerial-deciziona1,
informaţional şi structural-organizatoric, managementul resurselor umane având o contribuţie
majoră.
Sinergetic, aceste plusuri se referă în amplificarea funcţionalităţii de ansamblu a
organizaţiei şi a performanţelor sale economice consolidându-i poziţia pe piaţă şi favorizând o
dezvoltare competitivă pe termen lung.

2.1.1 Conceptul de cultură organizaţională

In cadrul managementului, cultura organizaţională, potrivit aprecierilor specialiştilor în
domeniu, constituie, fără îndoială, unul dintre cele mai la modă domenii.
Făcând o incursiune în istoria domeniului, reiese că interesul special pentru cultura
organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII -lea, iar explicaţia o constituie performanţele
remarcabile obţinute de firmele nipone explicabile în mare măsură, prin cultura lor specifică.
Termenul de cultură organizaţională în economie a fost preluat din antropologie. Acceptarea
lui este un subiect pe cât de interesant, pe atât de controversat, existând o mare varietate de
abordări, încercări de definire, înţelesuri complexe, dintre care cea mai frecvent utilizată abordare
este cea antropologică.
Adesea, cultura unui popor constă în modul distinctiv al comportamentului acestuia şi
înţelegerea valorilor, credinţelor, normelor şi premiselor.
Cultura este învăţată şi asumată de membrii societăţii, influenţând comportamentul
acestora.
Nivelul la care se referă cultura este cel social, al business-ului sau cel al organizaţiei.
Astfel, ,,business-culture” focalizează reguli, valori, norme ale comportamentului profesional,
limitele dintre comportamentul profesional şi cel etic, conduita in afaceri.
Cultura organizaţională este produsul inventivităţii sociale care include creaţii materiale,
construcţii conceptuale formale şi informale, socializare şi îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale
acţiunii enunţate şi practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi-gazdă, istoria
organizaţiei, umorul şi ludismul in cadrul muncii.
Cultura organizaţională îşi are originea în modelele relaţionale, subconştiente dintre
membrii organizaţiei, care permit liderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes stărilor de
anxietate, aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile şi
schemele de gândire, acţiune şi vorbire într-o organizaţie, ceea ce defineşte firma ca ,,normal”, ajută
angajaţii să găsească sensuri în evenimentele şi simbolurile proprii organizaţiei lor, un sistem de
elemente materiale, valori, norme şi credinţe împărtăşite de membrii din grup.
Pentru a întelegere mai bine şi mai complet cultura organizaţională, trebuie să se
înţeleagă în prealabil că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităti primordiale:
nevoia de semnificaţie; nevoia existentei de control; nevoia de feedback pozitiv; nevoia de a crede
în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în conformitate; nevoia
de stabilitate şi siguranţă1.
Realizarea compatibilităţii între cultura organizaţională şi mediul organizaţiei în vederea
realizării de performanţe înalte pe termen lung este denumită adecvare strategică.
Culturi organizaţionale adecvate strategic, după DENISON, sunt:

1
Gh. Condurache, Costache Rusu, Management şi economic de piaţă, Ed. Danubius,
Brăila, 2000, pg.206

2
  cultura adaptabilă - creează cadrul de referinţă care ajută organizaţia să anticipeze şi
să se adapteze la schimbăile din mediul extern în scopul de a realiza succes pe termen
lung. Trăsăturile comune ale culturilor adaptive sunt: abordarea anticipativă a vieţii
individuale şi organizaţionale; asumarea unui nivel ridicat de risc; încredere şi susţinere
reciprocă din partea membrilor colectivului; entuziasm, angajare şi implicarea
membrilor în toate aspectele legate de viaţa organizaţiei; receptivitate pentru învăţare,
creativitate şi inovare.
Există însă şi un factor de risc: probabilitate mare de a încuraja schimbări radicale în
organizaţie, chiar dacă acestea se desfăşoară într-o direcţie greşită.
Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaţională trebuie să se adapteze
este format din ,,clienţi-cheie” (stakeholders). Valorile esenţiale ale culturilor adaptive sunt
centrate pe clienţi, acţonari, angajaţi şi comunităţile din care fac parte toate acestea fiind
considerate ,,clienţi-cheie”. De asemenea, aceste culturi pun un accent pronunţat pe oameni
şi procese care pot să determine schimbări utile în scopul de a servi simultan pe toţi
,,clienţii-cheie” şi interesele lor legitime, chiar în condiţiile în care pentru aceasta trebuie să
se asume un nivel ridicat de risc.
 cultura bazată pe misiune-importanţă majoră a viziunii împărtăşite; rezultă
semnificaţii care depăşesc descrierea tipică a posturilor şi rolurilor; liderii modelează
comportamentele prin concentrare şi starea viitoare a organizaţiei de importanţă vitală
pentru toţi membrii acesteia; - cultura bazată pe implicare - focalizată pe implicare şi
participare şi pe schimbarea rapidă a mediului extern; satisfacerea nevoilor angajaţilor
este calea spre înaltă performanţă; implicarea şi participarea creează un sens al
responsabilităţii şi proprietăţii, deci ataşament sporit faţă de organizaţie; cea mai
importantă valoare este grija faţă de angajaţi; - cultura bazată pe consecvenţă - are
focalizare internă şi orientare consecventă spre un mediu stabil; sprijin pentru aplicarea de
metode clare în întreaga activitate; simbolurile, eroii şi ceremoniile (manifestări de
cultură, niveluri de profunzime ale acesteia, pe care le vom aborda in capitolul următor),
sprijină cooperarea, tradiţia şi respectarea politicilor şi practicilor stabilite ca o cale de a
indeplini obiectivele; implicarea personală este scăzută, fiind depăşită de un nivel de
consecvenţă, respectare a regulilor şi colaborare între membrii organizatiei; organizaţia
poate avea succes datorită gradului mare de integrare şi a eficienţei1.
Este necesar, însă, să precizăm că atât în economie cât şi în antropologie se manifestă o
mare diversitate de accepţiuni pentru cultură.
Karl Lintho, specialist finlandez, consideră că, la ora actuală, există patru abordări ale
culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. Cea mai utilizată abordare este cea
antropologică.
În funcţie de sfera de cuprindere la nivelul unei ţări se pot delimita patru categorii de culturi;
-naţională -economică -pe ramuri de activitate economică –organizaţională. Precizarea aparţine lui
Ovidiu Nicolaescu şi Ion Verboncu care, ocupându-se în mod special de cultura organizaţională,
pornesc de la lucrări de referinţă ale unor specialişti americani.Ei prezintă două definiţii pe care le
consideră mai relevante.
Potrivit lui N. Oliver şi J. Lowe, cultura organizaţională constă într-un set de credinţe,
partajate de cea masi mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui
să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat.
O altă definire, evident mai complexă, este utilizată de alţi doi specialişti americani M. J.
Stahl şi D.W. Grigsby: cultura organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi reguli
majore partajate de componenţii unei organizaţii”. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest

1
Gh. Condurache, Costache Rusu, Management şi economie de piaţă, Ed. Danubius,Brăila, 2000,
pg.205
3
,,de la sine inţeles”. Există, în mod continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optică asupra
problemelor organizaţiei. Asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietaţii şi confuziei
sunt elemente culturale, care nu se schimba sau se schimbă foarte încet, iar in acest caz schimbarea
este de durată.
Cultura organizaţiei nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor.
Dar procesul prin care oamenii învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste
elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală prognozează că tot mai multe răspunsuri ale
persoanei sunt afectate cultural. Cu cât tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural,
cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influenţa
percepţiile, gândurile şi trăirile membrilor organizaţiei1.
Cel mai important rol în formarea unei culturi a organizaţiei îl au liderii timpurii ai acestora.
Ei şi succesorii lor în posturile de conducere au jucat şi joacă un rol cheie când grupul se confruntă
cu o problema nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaţie. Managerii şi liderii,
susţinea Schein, nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar oferă o anumită securitate
membrilor organizaţiei, care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile,
atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezgheţat - ,,unfreezing stage”. Un astfel
de studiu al ,,nisipurilor mişcătoare” trebuie să ofere suficientă stare de nemulţumire pentru a
motiva schimbarea.
Funcţionarea firmelor care au filiale sau divizii în alte ţări, implică şi crearea mai multor
culturi. Dacă aceste conexiuni, sunt în conflict sau alcătuiese la vârf o cultură comună depinde de
existenţa unei experienţe comune, corporative, cu oportunităţi de rezolvare a problemelor
corporaţiei în ansamblul ei.
Mai mult decât atât, unii specialişti, între care Corneliu Russu2 consideră că se poate vorbi
de o cultură managerială a întreprinderii. Prin aceasta se inţelege patrimoniul intangibil al acesteia,
care constă în ansamblul caracteristicilor care o diferenţiază sensibil de orice altă întreprindere,
filozofia de acţiune.
Conceptul de cultură organizaţională se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite
ţări obţin o eficienţă economică mai mare decât în alte ţări. Spre exemplu industria japoneză a arătat
o rată ridicată de dezvoltare între 1950-1980, iar succesul a fost atribuit, în mare parte politicilor
sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză (Ouichi 1981). Peters şi
Waterman, în 1989, au făcut analiza mai multor industrii americane care au obţinut eficienţă
maximă, în ciuda crizei economice de la sfârşitul anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin
două motive ale acestui succes, anume eficacitatea managerilor şi dezvoltarea unui complex de
valori împărtăşite de cei care aparţineau acestor organizaţii.
Un an mai târziu Hofstede, într-un studiu desfăşurat împreună cu Neuijiu Olhago şi Sanders, cu
date din 20 organizaţii din Danemarca Olanda, a constatat că valorile angajaţilor diferă mai mult în
funcţie de caracteristicile demografice-naţionalitate, vârstă şi educaţie decât în funcţie de
organizaţie. Principalele diferenţe între organizaţii au fost legate mai mult de practicile cotidiene,
aşa cum au fost ele percepute de angajaţi.
Esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene, decât în valorile
împărtăşite.
Deşi există diferite accepţiuni cu privire la termenul de cultură, un aspect se regăseşte în
toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaţiei îl are asupra eficienţei, asupra
rezultatului final.
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului
ştiinţific pentru a realiza o productivitate, respectiv o eficienţă superioară. Acestea folosese cultura -
1
Armenia Androniceanu, managementul schimbărilor, Ed. All Educational, 1998, pg.95
2
Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti,1996, pg.163

4
convingerile profunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează, variate ritualuri şi ceremonii
pentru a-şi formula şi susţine majoritatea strategiilor şi politicilor.
Cultura organizaţională are deci un impact major asupra succesului afacerilor.

1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale

Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert
Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura
natională -individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate masculinitate şi previziune pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetările de la nivelul
culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite (vezi fig.1).
a) Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaţionale
orientate spre proces, componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de realizat în
sine şi asupra mijloacelor utilizate. Eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se
consideră că ziua de azi este la fel cu aceea de ieri şi de mâine. În culturile centrate pe rezultate
salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest
scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. O cultura
organizaţională a unei firme este putemică atunci când salariaţii acţionează în aceeaşi direcţie,
existând o omogenitate ridicată în ceea ce priveşte asumarea realizării de scopuri şi schimbări.
b) Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre munca. Caracteristic culturilor
organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru
luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi. Se manifestă grijă şi
responsabilitate vis-a-vis de asigurarea bunăstării salariaţilor şi familiilor acestora. În plan
managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale
fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea
cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a salariaţilor. Managerii, prin modul de exercitare
a funcţiilor conducerii şi prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţirii muncii la nivelul
fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune in organizaţie în această direcţie.
De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă corespunde celor două elemente de
bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake şi Mouton, utilizată ca fundament al
pregătirii personalului. Este însă important de reţinut faptul că în cadrul său se aveau în vedere
salariaţii separaţi, independenţi şi nu organizaţia în ansamblul său.
c) Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu orientarea
profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională de primul tip se caracterizează
prin identificarea intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente cu firma în care
lucrează. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi-i interesată atât de competenţa lor
profesională, cât şi de situaţia familială Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului
personal întrucât consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a firmei.' Cultura
organizaţională de tip profesional denumită uneori şi “cosmopolită” se bazează pe perceperea
salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată de munca
în cadrul firmei, considerânduse că firma îi are în vedere numai prin prisma activităţilor în cadrul
acesteia, interesând-o în mod special competenţa pc care ei o posedă şi utilizează. Secunda,
salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de datoria lor să-şi
anticipeze şi pregătească viitorul. In firmele în care se folosese salariaţi cu un nivel ridicat de
pregătire şi competenţă tinde să predomine această orientare.

5
 Proces Salariati
Rezultate Muncă

Programatică Dimensiuni Interorgani-

pereche ale zaţională
Perspectivă culturii
organizaţionale Profesională

Control Sistem
Intens deschis
Control Sistem
Redus închis
Fig. 1 Dimensiunile culturii organizaţionale
O. Nicolescu, 1. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1999

d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza acestei
dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile
organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi. Ca urmare, acestora le sunt
suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit “ai casei”, că sunt trataţi şi fac parte din
firma respectivă. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase şi distante în raport cu
salariaţii recent angajaţi. În consecinţă, adaptarea acestora în noua firmă este un proces de lungă
durată, uneori de ani de zile. Mai mult, unii salariaţi nu se simt “ca acasă” în organizatie nici după
o perioadă îndelungată sau chiar niciodată.
e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Aşa cum lesne se
poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaţionale îl constituie
intensitatea exercitării celei de a cincea funcţii a managementului - controlul. In firmele în care
managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o
atmosferă destinsă bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la
companie şi munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai frecventă - şedinţa -nu este folosită
în mod programat şi riguros. În plan economic se constată o neglijare a determinării şi urmăririi
costurilor.
În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru norme şi
standardizare sunt precumpănitoare. Managementul îşi programează cu grjiă şedinţele pentru a
urmării cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile. Ca urmare, se conturează un anumit
“respect” faţă de organizaţie şi modul de a munci în cadrul său faţă de maniera în care se cheltuiese
resursele financiare disponibile.
f) Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă). Această ultimă
dimensiune a fost conturată în funcţie de rolul efectiv pe care reglementările organizaţonale îl au în
organizaţie în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerinţelor pieţei.
Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament
organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe bune pe piaţă. Modul de concepere şi mai ales de
aplicare a procedurilor de muncă, indiferent că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane
vizează cunoaşterea şi satisfacerea clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru supravieţuirea
şi dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acţunile şi

6
comportamentele salariaţlor subordonată obţinerii unei poziţi bune pe piaţă, reflectată în rezultatele
comercial-financiare superioare.
Culturile organizaţionale normative situează în prim-plan, prin mijloace formale şi
informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie în mare măsură de
cerintele pietei. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi acţiunilor sunt primordiale în
funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a rezultatelor
financiare. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activităţii în firmă, frecvent însoţită de
o abordare birocratică şi de o neglijare a finalitaţii economice pentru care a fost de fapt infiinţată .
În finalul prezentării dimensiunilor firmei considerăm nccesar să precizăm că cele două
laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot -şi în realitate sunt nu puţine
situaţii -să coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor
organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile
fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil
de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul ansamblului organizaţiei.

1.3. Variabilele cultural - educaţionale. Schema principalelor variabile.

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţeză cultura
organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de firmă. În ciuda
importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare şi
riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizatţională. In continuare prezentăm o
variantă proprie în această privinţă, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice şi empirice
asupra variabilelor care influenţează organizarea şi strategia firmei, cât şi pe elemente cuprinse în
lucrările unor reputaţi specialişti. Sintetic, concepţia asupra variabilelor ce influentează cultura
organizatională a firmei este reflectată în figura 2. Aşa cum reiese şi din conţinutul figurii 1
variabilele care determină cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în variabile
endogene şi exogene.
Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai mare, dar
luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentială. Un management
de firmă profesionist identifică variabilele menţionate, determină specificul lor şi ţine cont de
caracteristicile respective în abordarea şi soluţionarea problemelor referitoare atât la cultura
organizaţională cât şi la celelalte elemente majore ale organizaţiei şi managementului său.
Asupra fiecăruia dintre variabilele identificate punctăm în continuare principalele elemente
implicate de conţinut şi influentă asupra culturii organizaţionale.
Istoria firmei are în vedere modul de infiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în
prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată şi complexă, cu atât influenţa sa asupra culturii
organizaţionale este mai puternică. Sfera de cuprindere, consistenţa şi impactul simboluilor,
ritualurilor, miturilor etc. ale organizaţiei sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată.
Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţarea elementelor culturii organizaţionale,
conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate şi inerţie organizaţională.
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de
persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima
vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic
de persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este foarte dispersată între un
număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusă crescând în compensaţie
influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura
organizatională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială de specialitate,
leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu

7
reflectări directe asupra felului şi amplorii influenţei reale asupra configuraţiei culturii
organizaţionale. Cea mai mare influenţă asupra culturii organizaţionale o au managerii la nivel
superior secondaţi de managerii de nivel mediu.
În condiţiile profesionalizării managementului impactul managerilor asupra culturii
organizaţionale tinde să se amplifice, exercitându-se de o manieră din ce în ce mai constructivă.
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii
determinanţi ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot
atâţia parametri umani care marchează în multiple diverse moduri sistemul de valori al personalului,
cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional etc. Dinamica
parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare ce se reflectă direct şi intens în evoluţia
culturii organizaţionale.

Fig.2 Principalele variabile care influenţează Cultura Organizaţională a firmei economice

Pag.409 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1999

8
9
 Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau
numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii
organizaţionale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme creşte, cu atât se amplifică şi
se diversifică cultura organizaţională, devenind din ce în ce mai dificil de perceput şi de
modelat. In aceste situaţii apelarea la specialişti în domeniul culturii organizaţionale este
indispensabilă. In prezent se manifestă, concomitent, două tendinţe: de diminuare a
dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizării proceselor de producţie, comercializare,
construcţii etc., al miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de informatizare a tuturor
activităţilor; de dezvoltare a unor firme foarte putemice şi mari, de regulă corporaţii
transnaţionale, se marchează sensibil mecanismele şi fluxurile economice naţionale şi
internationale. Conţinutul şi formele evoluţiei culturii organizaţionale în cadrul acestora sunt
sensibil diferite.
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de
înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Este
binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronunţată ampliflicare a gradului
de dotare tehnică a firmelor având drept conţinut automatizarea flexibilă, informatizarea şi
robotizarea proceselor de producţie. Ca urmare, se constată o “rarefiere” relativă a forţei de
muncă din intreprinderi, reflectată în contacte umane mai puţin frecvente şi intense, cu
consecinţe directe asupra conţinutului şi dinamicii culturii organizaţionale, atât pozitive, cât
şi negative (favorizarea apariţiei stresului organizaţional, a alienării organizaţionale etc.).
Informatizarea activităţilor firmei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia
variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu
trebuie redusă doar la această latură. Firmele moderne se caracterizează prin informatizarea
ansamblului activităţilor începând cu cele ale funcţionarilor şi terminând cu munca
managerilor. Informatizarea, prin birotica şi softurile care-i sunt asociate marchează puternic
conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor salariaţilor reflectându-se în sistemul
de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizaţia
informatizată, care este fără îndoială tipul de organizaţie ce va predomina în viitorul
apropiat în ţările dezvoltate, va prezenta numeroase particularităţi cultural-organizaţionale de
cea mai mare importanţă pentru performanţele sale.
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. Fără nici un dubiu
situaţia economică influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi accesibilitatea
resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a salariaţilor în cadrul său. Deşi
influenţa situaţiei economice asupra culturii organizaţionale se remarcă în special când
aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important când firma prosperă
economic. Într-o atare situaţie este mult mai facil şi eficace de remodelat cultura
organizaţională, fireşte printr-o abordare profesionistă.
Faza ciclului de viaţă al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit de
important deşi mai puţin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se află într-un
anumit stadiu al evoluţiei. Fazele de viaţă, considerate de regulă de specialişti, sunt
următoarele: naşterea sau înfiinţarea, tinereţea sau creşterea rapidă, maturitatea sau
fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea sau declinul economic. Fireşte, în fiecare fază
cultura organizaţională prezintă parametri şi dinamici parţial diferite ce trebuie identificate şi
luate in considerare. De reţinut că un bun management ia măsuri manageriale, tehnice şi
economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade
dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau chiar generând “nouă tinereţe
organizaţională”.

10
 Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii şi politici coerente şi realisle. Stabilirea precisă a scopurilor şi
obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţii firmei, asigurarea întrepătrunderii
dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru
remodelarea culturii organizaţionale. De reţinut că influenţarea culturii organizaţionale are loc
şi atunci când scopurile şi obiectivele organizaţiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de
către salariaţi. Din păcate, într-o asemenea situaţie influenţa este predominant negativă.
Sisternul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico -
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural -organizatorice, are a puternică influenţă
asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Ca regulă, un sistem de management bine
cristalizat, cu a ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi
grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale
puternice. Din păcate, este valabilă şi viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă
predominant în capacitatea de a proiecta şi implementa sisteme manageriale performante şi
concomitent, culturi organizaţionale competitive.
Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Prin
intermediul lor se stabilese principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi
lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent şi favorizant performanţelor
firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaţionale, vor
înregistra mai lesne şi mai rapid evoluţii pozitive. Dimpotrivă, când mediul juridico-
instituţional este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de
performanţe economice, tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. În asemenea
situaţii, funcţia de protecţie a culturii organizaţionale devine esenţială, situându-se în prim
plan celelalte funcţii ale sale, care de fapt influenţează creşterea performanţelor firmei,
trecând în plan secund. Perioada construcţiei economiei de piaţă este o asemenea perioadă
pentru societăţile comerciale şi regiile de stat din România, cu consecinţele de rigoare.
Mediul economic al firmei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic
însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de
funcţionalitate şi performanţă a econorniei naţionale. Când economia natională înregistrează
un proces de creştere economică rapidă, derularea activităţilor agenţilor economici se
realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotrivă, când economia
naţională se află în situaţie de criză, atunci mediul economic exercită stresuri economice mai
multe şi mai intense asupra firmelor. Acestea se răsfrâng direct şi indirect asupra
componentelor culturii organizaţionale: aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de comportament
etc.
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost
identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării
activităţilor economice, influenţa sa asupra firmelor este deosebit de importantă. Cultura
economică a fiecărei ţări prezintă numeroase particularităţi de natură umană, care se răsfrâng
în mod direct în parametrii cvasitotalităţii variabilelor precedente şi cu un plus de intensitate
asupra salariaţilor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituţional şi mediului
economic. Concomitent, cultura naţională ca atare, determină în mod direct sistemul de valori,
credinţele, aşteptările, etc. ce formează cultura organizaţională în fiecare firmă. De aceea, se
poate afirma fără teamă de a greşi că variabila cultura naţională este una dintre variabilele cu
cea mai mare influenţă asupra culturii organizaţionale a firmelor.
Desigur, determinarea conţinutului şi modalităţilor de exercitare a acestui impact
îmbracă forme diferite de la un agent economic la altul, necesitând pentru cunoaştere o
analiză specială.

11
 Bibliografie:

1. Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaţional, Bucureşti,

1998
2. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management şi economie de piaţă, Ed. Danubius, Brăila
2000
3. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3,
2000
4. Cătălin Banciu, Instrumente manageriale psihologice, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000
5. E. Burduş, Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 2000
6. E. Buduş, G. Caprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
7. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998
8. R. M. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti, 1999
9. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,
Addison-Wesley Publishing, 1992
10. C. Handz, Understanding Organizations, Pengrin, 1976
11. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti,
1996
12. Geert Hofstede, Culture’s Consequences International Differences in We related Values,
Sage Publication, 1980
13. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
14. Garz Johnes, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1996
15. Robert Mathis, Panait Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996
16. George Moldoveanu, Analiză organizaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
17. Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, 1996
18. Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1993
19. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, Addison-
Wesley, 1981
20. Corneliu Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti
1996
21. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993
22. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 1995

12
 2.2 CONCEPŢIA SISTEMICĂ ASUPRA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE

2.2.1. Componentele culturii organizaţionale

2.2.2. Factori care influenţează apariţia şi evoluţia culturii organizaţionale
2.2.3. Tipuri de cultură organizaţională

Introducere
Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului
şi rolului ei în succesul sau eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente. Ele
au debutat în 1957, o dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialiştii
americani. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-
Packard, IBM, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodac şi Digital
Equipement au relevat importanţa acelei invizibile forţe - cultura organizaţiei - care le-a
transformat în ,,corporaţii excelente”.
Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan
teoretic cu numeroase încercări de a delimita şi defini1 aceste concepte.
Astfel, R. Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând
organizaţiei, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propun,
modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.
Stanley Davis înţelege prin cultură un ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite
de personalul unei organizaţii, cu anumite semnificaţii, şi care le oferă reguli pentru un
comportament acceptat.
Un punct de vedere asemănător este prezentat de Gary Johns, care consideră că,
formal, cultura organizaţională constă în credinţe, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o
organizaţie.
Alţi autori afirmă că, operaţional, cultura poate fi definită ca totalitatea
principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de
calităţile psihice, arată înţelegerea şi acordul dintr-un grup, modul în care se iau decizii şi
se abordează problemele.
Cercetătorul american Edgar Schein şi-a formulat opiniile privind cultura
organizaţiei ca rezultat al consultanţei acordate mult timp firmelor. El elaborează o
definiţie complexă, cu şase puncte, potrivit căreia cultura poate fi - în fapt - delimitată
prin componentele ei, astfel :
1. regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc, cum ar fi:
limbajul folosit şi modalităţile de exprimare a stimei şi respectului;
2. normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
3. valorile dominante adoptate de organizaţii privind produsele;
4. filozofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de propriii angajaţi şi
clienţi,
5. regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă;
6. spiritul şi climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort şi felul în
care membrii organizaţiei iau contact cu cei din afara ei.

1
E.Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Economică, 1999, pg.133

1
 Ca elemente generale incluse în definiţiile date culturii organizaţiei se disting:
seturile de valori, credinţele şi concepţiile personalului, atitudini, opinii şi practici
obişnuite. Cu excepţia ultimei definiţii, se remarcă lipsa laturii tangibile a culturii.
În opinia noastră, cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi comportament
acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune1.

2.2.1. Componentele culturii organizaţionale. Gradul de percepţie al

culturii organizaţionale
Ca şi membrii unei familii, organizaţiile din cadrul unor ramuri sau subramuri -
deşi asemănătoare ca mărime, dotare, tehnologii - sunt extrem de diferite. Personalitatea
şi imaginea fiecărei organizaţii este creată în primul rând, de oamenii care o compun.
Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare şi fericire,
despre şefi şi subordonaţi, ei îşi propagă convingerile asimilând în acelaşi timp
obiceiurile, regulile, restricţiile existente în cadrul acesteia. Din acest amestec de
convingeri, precepte, idealuri, comportamente şi limbaje, eroi şi antieroi se naşte cultura
fiecărei organizaţii. Ca şi individul care se manifestă în societate punându-şi în valoare
personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizaţia, prin cultura ei, se poate
impune pieţei şi clienţilor, fiind un cap de afiş, poate exista în limitele mediocrului, ori a
supravieţuirii, sau pur şi simplu este aruncată la marginea interesului, destinată izolării şi
dispariţiei.
Se disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de
vedere al gradului de percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări.
Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei cuprinde produsele artificiale,
actorii, eroii şi perspectivele aferente indivizilor de organizaţie.
Partea invizibilă a culturii - care însă deţine rolul primordial în constituirea,
promovarea sau modificarea culturii concrete- este dată de concepţiile de bază, valorile şi
normele promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.

Produse artificiale
De fapt, partea invizibilă promovează o anumită ideologie a managementului de
vârf care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate şi transmise în timp de
angajaţii organizaţiei.
Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii organizaţiei, cuprind o
serie de elemente concrete, cele cu care non-venitul intră într-o relaţie directă şi, nu de
puţine ori, destul de dură. Atributul de ,,artificial” a fost ataşat acestor componente ale
culturii pentru a le delimita de produsele sau serviciile ce constituie obiectul de activitate
al respectivei organizatţi. Categoria produselor artificiale cuprinde o multime de elemente
extrem de diferite cum ar fi: produse fizice, produse de comportament, produse verbale.

Produse fizice artificiale

Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii
organizaţiei.

1
idem

2
 În ele sunt cuprinse dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de
producţie, amplasarea şi mobilierul birourilor, (biblioteci, restaurante sau bufete de
incinta, cabinete medicale, săli şi terenuri de sport, studiouri audio- vizuale).
Unele dintre componente sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei
individului - cum ar fi vestimentaţia sau automobilele - în realitate, ele fiind impuse de
cultura organizaţiei.
Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate - mai mult sau mai putin conştient
- ca simboluri. În cadrul organizaţiei, aceste simboluri servesc transmiterii şi consolidării
unor mesaje culturale. Astfel, un decor sobru, în care apar podele de ciment sau gresie,
ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţia în care predomină halatul de lucru
ori salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile de profil
industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul
opus, birourile spaţioase, cu mobile pretenţioase, cu draperii şi covoare, decor vizibil în
organizaţiile guvernamentale, bănci, firme de succes, reflectă accentul pus pe prestigiu.
Concepţia separării conducerii de execuţie şi a rezervării unei poziţii privilegiate
managerilor este reflectată nu numai prin situarea clădirilor administrative la distanţe
deseori apreciabile faţă de halele de producţie, ci şi prin faptul că biroul directorului
general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodată plasate la etajele superioare
ale unor clădiri lipsite de ascensor.
Concepţia referitoare la modul de stabilire al relaţiilor poate fi sugerată şi prin
amplasarea mobilierului. Astfel, o încăpere în care tronează un birou masiv, prelungit
prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manager şi subaltern,
des întâlnită în culturile bazate pe dihotomia dintre conducere şi execuţie, şi pe autoritate.
Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi
exprimă o cultură caracteristică prin muncă în echipă.
Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artifciale, prin care se
transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau
negative. Numele, însoţite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse să cheltuie sume importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul
companiei Bell System, care, în anul 1989, şi-a propus schimbarea culturii organizaţei.
Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii companiei in AT&T-
American Telephon and Telegraph. Cheltuielile legate de schimbarea numelui şi a siglei
de pe cele 9.500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 de milioane de dolari. Numai pentru
înscrierea noii denumiri şi a siglei pe vagoanele, camioanele şi maşinile companiei s-au
cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street Journal, care a publicat aceste cifre
in anul 1993, aprecia că acestea au fost doar parte din cheltuielile făcute de firmă pentru
promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţiei.
Uneori, firmele poartă numele fondatorilor- Ford, Hewlett-Packard, Du Pont,
deoarece acestea reprezintă şi eroii în jurul cărora s-a construit întreaga cultură a
organizaţiei.

Produse artificiale de comportament

Sunt componente culturale care dau substanţă manifestărilor şi elementelor
organizate de grupuri în interiorul sau în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele,
tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei.

3
 Spre exemplu, în întreprinderile româneşti există obiceiul de a acorda zi iberă
femeilor în ziua de 8 Martie. Firmele de consultanţă şi cele ale avocaţilor au adesea
ritualul muncii de sâmbătă dimineaţa. Chiar dacă nu au nici o problemă de rezolvat,
angajaţii respectă obiceiul de a veni la serviciu.
În ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaţiei pot fi
sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin acte care se repetă şi a căror
eficacitate este de ordin empiric. Ele permit, în acelaşi timp, manifestarea consensului, a
nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate. Produsele de comportament sunt în acelaşi
timp purtătoarele unor simboluri, prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.
Nu toţi membrii organizaţiei aderă însă automat la comportamentele cerute de
ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră
ca fiind bazate pe mimetism, un soi de maimuţăreală. Aceştia îşi asumă însă riscul de a fi
marginalizaţi, scoşi în afara jocului, deoarece asemenea atitudini le apar celorlalţi ca un
mod de contestare a regulilor de joc din organizaţie.
Cercetările desfăşurate în cadrul diverselor organizaţii au relevat existenţa unor
tipuri de ritualuri.
a. Ritualurile integratoare se desfăşoară, sub forma unor festivităti sau
reuniuni în cadrul firmei, cu ocazii deosebite. Crăciunul, sfârşitul anului, zile de naştere,
onomastici, pensionări, etc. Asemenea manifestări oferă personalului posibilitatea
destinderii într-un cadru plăcut. În acelaşi timp, încurajează şi revigorează sentimentele
de apartenenţă la grup.
b. Ritualurile de diferenţiere reflectă conflictele de roluri sau diferenţele de statut
social tolerate sau impuse în cadrul organizaţiei. Ele pot lua forma unor festivitaţi sau
întâlniri protocolare la care invitaţiile de participare sunt adresate doar anumitor membri
ai organizaţiei, care ocupă posturi importante sau posturi legate de obiectul festivităţii.
c. Ritualurile de marcare a frontierelor organizaţiei, deşi au o formă diferită de
cele integratoare, servesc aceluiaşi scop, de întărire a anumitor valori culturale promovate
de managementul de vârf. Ele se desfăşoară pentru a retrage puterea acordată anumitor
persoane sau pentru a-i umili pe cei care au încălcat aşteptările considerate legitime în
cadrul organizaţiei. Prin aceste ritualuri organizaţia transmite mesajul dezacordului cu
anumite atitudini, comportamente. Pe plan mondial, răsunătoarea afacere Wetergate, care
s-a soldat cu demiterea preşedintelui R. Nixon, este un elocvent exemplu de ritual de
degradare de delimitare practicat de Administratia SUA faţă de comportamentul fostului
preşedinte.
În categoria produselor de comportament uneori sunt incluse şi tabuurile. Acestea
sunt comportamente generate de teamă în cadrul organizaţiei. Banii sau lipsa lor,
femeile, puterea, eşecul se pot transforma în cauze ale unor manifestări de teamă
colectivă. Pentru a se apăra de teamă, oamenii preferă să uite că au trăit asemenea
evenimente. Astfel de comportamente de apărare sunt în general provocate de evenimente
catastrofale care pot afecta produsele sau imaginea firmei. Conducătorii nu pot să le
prevadă, deoarece, a gândi permanent la situaţii limită s-a dovedit a fi o sursă puternică
de stres. De aceea, subiectele de tip tabu au fost supranumite ,,evenimente negândite”.
Literatura ilustrează câteva situaţii în care pot apărea tabu-urile, respectiv
comportamentele ulterioare de ignorare.
 evenimentele malefice provenite din interior. Se citează în acest sens cazul
produsului Tylenol (fabricat de Johnson&Johnson) în care anumite capsule au

4
 fost îmbibate intenţionat cu o doză de cianură. Această situaţie a costat două
vieţi omeneşti şi 250 milioane de dolari;
 existenţe malefice parazite. Acest tabu este ilustrat prin situaţia unui produs
destinat petrecerii timpului liber în familie, numit Atari. Inaugurarea acestuia
a fost umbrită prin apariţia pe piaţă a produselor informatice a jocurilor
electronice pentru adulţi, comparabile cu produsul Atari;
 interpretări maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale. Astfel, în
SUA, firma Procter & Gamble a fost atacată de o sectă religioasă, deoarece
avea un logo reprezentând un vrăjitor cu pălăria sa conică. Telefoanele firmei
au fost pur şi simplu blocate de apelurile şi protestele adepţilor sectei;
 evenimente malefice venite din afara organizaţiei. Aceeaşi Procter & Gamble
a fost obligată să retragă de pe piaţă un produs destinat igienei, datorită
zvonurilor, potrivit cărora produsul ar fi provocat afecţiuni grave.
În istoria oricărei organizatii pot fi identificate situaţii generatoare de tabu-uri,
subiecte delicate în faţa cărora preferă să uite, să tacă, să ocolească discuţia.

Produse artificiale verbale

Sunt alcătuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculează
mesaje esenţiale ale culturii.
Limbajul este marcat de existenţa unor cuvinte, expresii tipice folosite de
personalul organizaţiei pentru a se referi la ei, la alţii, la eveniment sau la organizaţie în
ansamblu.
În orice organizaţie apare şi se dezvoltă un folclor creat în jurul modelelor demne
de urmat, care devin astfel eroi sau dimpotrivă, în jurul unor persoane denigrate, izolate,
nerecunoscute de grup.
Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la o generaţie la alta fapte,
întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta
nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale
ale organizaţiei, onorează virtuţile eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare
sau ambigue.
Studiul povestirilor care circulă în mod curent în organizaţie a permis gruparea lor
în trei teme principale;
a. - tema generală a egalităţii - inegalităţii dintre membrii organizaţiei generează
trei tipuri de mituri:
- mitul deţinătorului de putere, care încearcă să abuzeze de poziţia sa pentru a
încălca o regulă. (în societatea românească astfel de mituri au fost
declanşate, spre exemplu, de afacerea ,,Apartamentul”, ca urmare a
abuzurilor săvârşite de unii parlamentari în legătură cu locuinţele
acumulate);
- mitul umanităţii şefului, care admite unele abateri, ajutându-l chiar pe
subordonat să se redreseze profesional;
- mitul ascensiunii sociale, exemplificat de auto-didacţi, angajaţi sârguincioşi,
şanse de excepţie etc.;
b. - tema securităţii- insecurităţii salariaţilor în jurul căreia se dezvoltă mituri ce
încearcă să răspundă la trei intrebări tipice:
- după ce criterii sunt disponibilizaţi oamenii?

5
 - ce se va întreprinde pentru mine ,în cazul în care mi se cere să schimb postul
ori, şi mai rău, oraşul?
- cum acţionează şeful când unul dintre subordonaţii săi greşeşte ?
c. –ultimul tip de mit este cel prin care angalaţii firmei sunt confruntaţi cu o
situaţie dificilă(de exemplu, o situaţie critică din punct de vedere financiar).
Acest tip de mit se construieşte in jurul întrebărilor:
- cum vor reacţiona angajaţii într-o asemenea situaţie?
- cum se va comporta organizaţia faţă de angajaţi ?
În afara acestei clasificări, studiul miturilor arată ca ele pot fi grupate şi într-o altă
manieră, respectiv, după obiectivele urmărite. Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi
clasificate în. raţionaliste, de valorizare, de identificare şi dualiste.
Miturile raţionaliste stabilesc relaţia cauză - efect a unor acţiuni şi oferă
legitimitatea unor acţiuni asemănătoare în viitor. Un exemplu tipic îl constituie relatarea
faptei subordonatului care, într-o situaţie catastrofală - incendiu, inundaţie, cutremur etc.,
salvează bunuri sau valori aparţinând organizaţiei, punându-şi în pericol viaţa.
Recompensa materială şi morală este substanţială pentru a înrădăcina în mintea
angajaţilor ideea unei loialităţi şi respectiv, recompense în situaţii ulterioare, întrucâtva
asemănătoare.
Miturile de valorizare, prin care sunt puse în evidenţă diferenţele de statut dintre
angajaţi şi care explică apropierea sau starea de dizgraţie faţă de vârful piramidei. Tipică
pentru acest mit este situaţia angajatului competent, loial conştiincios, care, făcând în
mod constant dovada acestor calităţi, în timp s-a transformat din simplu salariat în asociat
al patronului.
Miturile de identificare sau de distanţare pun în circulaţie un ansamblu de istorii,
ale căror personaje, de regulă acţionari principali, patroni etc., se diferenţiază de restul
angajaţilor promovând opoziţii evidente subliniate frecvent de exprimări ca: ,,pentru
mine”, ,,firma mea”, ,,faţă de voi”, etc.
Miturile dualiste prin care se exprimă tensiunea ce poate exista între realitatea
organizaţiei şi valorile angajaţilor care reflectă valorile societăţii în sens larg. Celebră ca
mit dualist este situaţia relatată despre Thomas Waston jr. - acţionar IBM - care dorind să
viziteze o filială a organizaţiei este oprit de portar, deoarece nu purta ecusonul
corespunzător. Dualitatea derivă, în această situaţie, pe de-o parte, din enorma diferenţă
de statut dintre personajele mitului, iar pe de altă parte, din principiul, potrivit căruia
regula este una pentru toţi, indiferent de statut.
Folclorul organizaţiilor întruneşte o mulţime de versiuni pentru unul şi acelaşi tip
de povestire.
Interesant de constatat este faptul că, în ansamblul lor, miturile, cu nesfârşitele lor
variante, se grupează, în raport de poziţia organizaţiei faţă de narator, în:
- versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă:
favorizantă a succesului. Evenimentele negative ale naraţiunii sunt atribuite mediului
extern, care devine şi singurul vinovat de eşec;
- versiunea negativă în care organizaţia şi mediul îşi schimbă rolurile. Organizaţia este
rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe inutile, responsabilă a eşecurilor, mediul
apare ca favorizant, factor ce ar fi permis succesul.

6
 Actori şi eroi
Actorii sunt personaje care au populat sau populează firme la un moment dat.
Cu roluri mai mult sau mai puţin importante, ori făcând parte numai din figuraţie,
actorii organizaţiei sunt în general daţi uitării.
Eroii sunt indivizi care, în virtutea personalităţii, actelor sau atitudinilor intră în
memoria colectivă, oferind organizaţiei o anumită identitate.
Eroii sunt personaje centrale ale miturilor şi legendelor. Rolul lor este de a
consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenţă la grup şi la succesul
acestuia, de a oferi modele demne de urmat.
Mecanismul de producere a eroilor constă fie într-o exacerbare spontană a
anumitor roluri, fie din persuasiunea cu care se reiau anumite fapte, întâmplări în centrul
cărora se reiau anumite fapte, întâmplări în centrul cărora se află o anumită persoană.
Apar ca eroi în special fondatorii unor firme de renume sau persoanele care au adus
succesul unor organizaţii căre au ajuns în situaţii critice, ca urmare a unor remanieri
majore.
În aceste situaţii se află managerii care deţin şi promovează spiritul de lider:
indivizi de exceptie, care fac dovada unei competenţe sau a unor aptitudini ieşite din
comun.

Perspective
Această componentă întruneşte idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei
organizaţii,care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii. Ele au în vedere atât
organizaţia, cât şi individul.

Perspectivele organizaţiei.
Sunt legate în special de mediul exterior şi se referă la posibilităţile de dezvoltare
ale firmei, în poziţia ei în raport cu competitorii într-un anumit orizont. Acest tip de
perspective sunt surprinse cel mai bine prin mediul strategiilor firmei. Perspectivele
organizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni, astfel încât ele pot să insufle un
sentiment de nesiguranţă, iar oamenii competenţi să nu caute sau să nu accepte locurile
de muncă oferite de respectiva organizaţie la un moment dat.
De exempu, insuccesele înregistrate de firma japoneză NISSAN, prin pierderea
unei părţii importante a segmentului de piaţă de la 33,7% în 1972 la 25,6% în 1985 în
favoarea principalului competitor TOYOTA, precum şi incapacitatea firmei de a se
adapta la cerinţele clientelei în special a celei tinere, a condus la o deteriorare a imaginii
sale pe piaţă. Acest lucru a fost relevat şi de rezultatele unui sondaj efectuat printre
studenţi, referitor la clasarea întreprinderilor în care ar dori să lucreze. Preluarea
rezultatelor a plasat firma NISSAN de pe locul 16 pe locul 40. Ulterior, schimbarea
culturii organizaţiei a condus 1a redresarea ei pe piaţă şi la modificarea perspctivelor
organizaţiei.

Perspectivele individului
Sunt generate de organizaţie şi se dezvoltă în jurul regulilor privind
performanţele, criteriile şi posibilităţile de promovare. Sunt concretizate în:

7
 a. performanţele aşteptate din partea indivizilor. De exemplu, în unele organizaţii,
performanţele sunt legate de inventivitate şi dinamism, ceea ce asigură individului o
anumită ascensiune, pe când în alte organizaţii, performanţele pot fi centrate asupra
conformării la normele interne. Obedienţa, disciplina, rutina vor fi, în acest caz,
performanţe apreciate ca valabile pentru promovare.
b. criteriile şi modalităţile de selecţie ale angajaţilor. Acestea pot consta din:
- recomandări din partea angajaţilor firmei şi selecţia cu prioritate a membrilor
familiei unor persoane deja angajate. Avantajul, din punct de vedere cultural,
constă în uşurinţa cu care nou-veniţi îşi însuşesc ,,aerul casei”;
- selecţia unor absolvenţi de către firme care urmăresc, în timp, evoluţia
acestora. În acelaşi timp, aceste firme finanţează şcolile de afaceri şi centrele
universitare care devin astfel adevărate pepiniere de cadre. În acest fel,
firmele îşi educă şi orientează posibilii candidaţi spre însuşirea filozofiei
firmei, dezvoltând, în timp, pe de-o parte, sentimentul de siguranţă, iar pe de
altă parte, apartenenţa la grup şi perspectiva avansării.
Se asigură în acest fel nu numai competenţa profesională, ci şi conformitatea cu
un model ce corespunde cu cel al organizaţiei.
c. modele de perfecţionare a personalului. În multe dintre marile organizaţii
americane, bănci; firme de consultanţă etc., personalul tânăr abia recrutat este antrenat în
seminarii de 6-8 luni. Locuind în imobile ce aparţin firmei, tinerilor li se transmite nu
numai sentimentul de siguranţă, ci şi apartenenţa la grup. Încadraţi în echipe ad-hoc, ei
lucrează la proiecte comune, se întâlnesc cu echipa managerilor de vârf, care îi iniţiază
asupra valorilor şi filozofiei firmei. Aceste întâlniri au nu numai darul de a clarifica
perspectivele oferite de organizaţie individului, ci şi de a le oferi exemple de eroi,
antieroi şi mituri.

Credinţe, valori şi norme

Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective,
care nu sunt întotdeauna explicite. Cu atât mai mult, grupurile constituite în cadrul
organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii, care le permite membrilor săi să
înteleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.

Credinţe
Sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului
în care evoluează grupul.
Spre exemplu, ideea că un grup o dată constituit este mai putemic decât un individ
izolat şi că şansele de reuşită în situaţii dificile sunt mai mari, constituie o credinţă.

Valori
Sunt preferinţe sau atitudini colective faţă de nevoile sociale şi idealurile
generate de acestea, care se impun membrilor organizaţiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale promovate de
cultura naţională - spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc. - fie din experienţa
angajaţilor şi, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoţite de o anumită
încărcătură emoţională şi servesc judecării diferitelor situaţii din mediul organizaţiei sau
extern acesteia.

8
 Valorile sunt promovate de elita culturală - grupul care deţine puterea şi
autoritatea, fiind percepute atât din interior, cât şi din afară ca idealuri, standarde sau
eşecuri ale organizaţiei.

Norme
Sunt reguli specifice de comportament, care se aplică tuturor membrilor
organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe.
De exemplu, credinţa generală că organizaţia este obligată să-şi protejeze
angajaţii oferindu-le locuri de muncă şi salarii - credinţă ce a funcţionat în multe din
întreprinderile româneşti înainte de 1989, iar în prezent se regăseşte puternic în unităţile
Administraţiei de stat atinse de microbul birocraţiei - poate genera, ca valoare, securitatea
înainte de toate, iar ca normă, excluderea oricărui individ care ar da dovadă de exces de
zel.
Aşa cum nu există oameni dotaţi exclusiv cu calităţi, nu există nici firme în care
preferinţele şi atitudinile să se materializeze numai în valori pozitive, ocolind total
păcatele, non-valorile. De exemplu, atitudinea faţă de nou poate genera valori total opuse.
Firmele care îşi propun să cultive acceptarea şi promovarea noului susţin creativitatea şi
inovarea ca valori esenţiale, consolidate prin simboluri şi norme specifice. Se stimulează
dorinţa de perfecţionare, încercarea de noi soluţii, se tolerează în anumite proporţii
eşecul, se respectă ideile noi. Normele de susţinere a acestor valori la nivelul organizaţiei
vor consta din autonomia şi încrederea sporită acordată indivizilor, comunicări rapide şi
neoficiale, eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea unor anumite decizii etc.
Simbolurile corespunzătoare pot fi: salarii de merit. diplome, medalii, mediatizarea
celor care au reuşit în interiorul şi în afara organizaţei.
Firmele cu culturi conservatoare promovează drept valori disciplina, obedienţa,
menţinerea tradiţiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt: centralizarea
deciziei, ierahia strictă, comunicarea oficială, respingerea ideilor şi propunerilor
subordonaţilor.
Atitudinea faţă de organizaţie şi profesie poate genera valori pozitive. Mândria
profesională şi ataşamentul faţă de organizaţie vor fi exprimate sub forma ,,Problemele
firmei sunt problemele noastre”.
S-a observat adesea că în companiile în care există valori puternice, pozitive,
clare şi explicate angajaţlior, performanţele sunt superioare şi mult mai uşor de realizat
decât în cele în care există ambiguităţi, confuzii în stabilirea lor, lipsă de fermitate în
promovarea şi popularizarea lor printre angajaţi.

Conceptii de bază
Sunt reprezentări şi idei ale managementului de vârf cu privire la organizaţie,
angajaţi, parteneri de afaceri.
Ele sunt exprimate prin opinii de la sine înţeles, pe care managerii le au despre ei
ca indivizi, despre alţii, despre firmă ca entitate şi despre lume in general.
Deoarece aceste concepţii sunt considerate ca atare, ele sunt rareori puse la
îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt deţinute de un anumit grup sau de către
o persoană.

9
 Concepţiile de bază dau esenţa culturii organizaţionale şi toate celelalte
componente, vizibile sau nu, se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a
menţinerii lor.
În ultimă instanţă, concepţiile de bază concretizează pe planul ideologiei şi al
comportamentului tipul de manager şi stilul de management.
Studiile efectuate la nivelul unei mari corporaţii americane - General Motors - a
relevat existenţa următoarelor concepţii fundamentale:
- oamenii sunt - în fondul lor - buni, capabili de performanţe, de auto-dirijare şi
auto-control;
- relaţiile dintr-o organizaţie sunt complementare şi asemănătoare celor dintr-o
familie - adevărul şi înţelegerea situaţiilor se rezolvă prin conflict.
Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării
concepţiilor de bază. În cazul în care concepţiile de bază rămân neschimbate, modificările
celorlalte componente sunt doar superficiale.
Cultura organizaţională a corporaţiei General Motors s-ar transforma
fundamental, dacă ar fi îmbrăţişate concepţii opuse, de genul:
- oamenii sunt leneşi, iresponsabili şi au nevoie de control permanent;
- relaţiile organizaţiei trebuie să fie strict formale şi ierarhice;
- adevărul se află exclusiv din cifrele comunicate de persoanele învestite cu
autoritate.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenţă, este edificator din
punct de vedere al rolului concepţiilor de bază asupra performanţelor. Se consideră astfel
că oamenii sunt creatori, ei trebuie informaţi şi implicaţi în afacerile firmei. Una dintre
concepţiile de bază referitoare la personal este ,,de a-i ajuta să participe la succesul
companiei, pe care ei l-au făcut posibil “.
Cei interesaţi în utilizarea culturii organizaţiei ca instrument în creşterea
performanţelor caută să descopere setul concepţiilor de bază şi să identifice problemele
pe care acestea le pot ridica pentru organizaţie.

End of Part I

10
2.2.2 Factori care influentează apariţia şi evoluţia culturii organizaţionale
Deseori a apărut, mai ales în practică, întrebarea: cum se explică faptul că organizaţii ce aparţin
aceleiaşi ramuri de activitate, similar ca mărime, dotare tehnică şi chiar oportunităţi, au performanţe
atât de diferite?
Explicaţia, relativ recentă, vizează diferenţele de tip cultural. Care sunt însă factorii care
influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
În principal, aceştia pot fi grupaţi în două mari categorii, după provenienţa lor.

A. Factori externi
Această categorie include factori generaţi de mediul ambiant, naţional şi internaţional care
influenţează direct sau indirect componentele culturale.
Printre factorii externi cu cea mai vizibilă influenţă pot fi menţionaţi :

Cultura naţională
Cultura organizaţiei nu poate fi judecată şi înţeleasă independent de cultura ţării în care
funcţionează şi, bineânteles, cultura naţională a ţării de origine.
Dacă se reia celebra clasificare a lui H. Hofstede, se poate vorbi de culturi diferenţiate prin
atitudinile: individualism/colectivism, acceptarea/evitarea incertitudinii, distanţă mare/mică a puterii
faţă de bogăţie, masculinitate/ feminitate.
Prin intermediul factorilor demografici şi socio-culturali sunt stabilite, acceptate sau respinse
credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale, concepţiile de bază ale culturii
organizaţiei. Astfel, valori cu care individul vine în organizaţie privesc drepturile şi libertatea omului,
sanctitatea proprietaţii private, credinţa că propria străduinţă şi capacitate determină succesul sau
insuccesul în viaţă
Cultura naţională, incluzând şi modul de a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a
elitelor constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenţele apreciabile între culturile
organizaţiilor aflate în diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că
nici o cultură naţională nu a mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile
japoneze prin drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în
sistemul de simboluri ale fiecărei organizaţii, care derivă însă din cultura naţională japoneză.

Factorii tehnici şi tehnologici

Determină diferenţieri considerabile între culturile ce aparţin unor organizaţii din ramuri
diferite. Spre exemplu în organizaţiile administrative, care furnizează servicii publice şi care
funcţionează. în medii strict reglementate, factorii tehnici şi tehnologici exercită o influenţă mai redusă,
reflectată mai ales în procedurile specifice realizării serviciilor. Culturile lor tind să fie mai
conservatoare în comparaţie cu cele dezvoltate în organizaţiile confruntate cu puternici competitori.
Firmele aparţinând, de exemplu, unor ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi
frecvente înnoiri ale produselor- industria electronică, a calculatoarelor, aerospaţială - suportă
presiunea puternică şi continuă a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţiei va
trebui să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi
economică, cooperare,implicarea personalului. În acelaşi timp, se remarcă faptul că tehnologiile
diferite promovate în cadrul aceleiaşi organizaţii pot genera diferenţe apreciabile. Astfel, se
promovează subculturi aparţinând diferitelor produse, sedii sau compartimente. Într-o firmă cu obiect
de activitate eterogen - care fabrică de la automobile până la obiecte casnice -, subcultura
automobilului va fi diferenţiată de cea a frigiderelor sau a maşinilor de spălat.

11
 Factori juridici
Aceştia se manifestă diferit pentru companiile naţionale sau multinaţionale.
Pentru organizaţiile naţionale, modul de interpretare şi de respectare a legilor poate genera
valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, apărarea bunurilor sau banilor organizaţiei şi
personalului.
Companiile multinaţionale dezvoltă de regulă o politică unică, prin care se ghidează activitatea
filialelor, indiferent de spaţiul geografic. Dar transpunerea acesteia în practică trebuie să ţină seama şi
să se adapteze la legislaţia locală, ceea ce influienţează vizibil cultura organizaţională a diverselor
filiale. Spre exemplu, reglementările privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei şi săptămânii
de lucru, protecţia socială pot dezvolta perspective şi valori diferite în filialele IBM din România faţă
de SUA, Anglia, Franţa etc.

B. Factori interni
Sunt factori generaţi de modul de organizare, evoluţia şi personalitatea organizaţiei.

Fondatorul firmei
În principal, în această categorie se includ:
Întemeietorul organizaţei, dar şi alţi lideri apăruţi pe parcursul funcţionării. Ei pot avea
contribuţii majore în apariţia sau dezvoltarea unui anumit tip cultural. Astfel, valorile culturale majore
ale multor organizaţii de succes au fost conturate de însăşi fondatorii lor: Harley Procter la Procter &
Gamble, Walt Disney Productions, Thomas Watson jr. la IMB. Aceşti eroi şi-au pus amprenta
personalităţii asupra întreprinderilor create şi conduse de ei un anumit timp. Nu este exclus ca pe
parcursul evoluţiei - pe lângă eroii fondatori - să apară personalităţi remarcabile, care sesizează
oportunitatea unor schimbări culturale operând modificările necesare redresării firmei. Desigur,
modificarea modelului cultural nu aduce întotdeauna succes, ci, în funcţie de concepţiile noului lider,
poate introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste.

Istoria şi tradiţia organizaţiei

Modul în care a fost înfiinţată organizaţia - ca firmă particulară, mixtă sau instituţie publică -
transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter
familial există pe planul perspectivelor o putemică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor
veniţi din exterior. Valorile sunt, în acest caz, centrate pe loialitate şi, disciplină, iar concepţiile de bază
descind dintr-un management paternalist. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul, normele, regulile şi
procedurile care funcţionează în organizaţii sunt tradiţionale, fiind o continuare a celor promovate
initial. În general, valorile stabilite la un moment dat în mod deliberat sunt considerate nu numai prin
obiceiuri şi experienţă, ci şi prin tendinţa oamenilor de a opune rezistenţa la schimbări. (Se afirmă, de
exemplu, că managerii de la Walt Disney strâng resturi sau ambalaje din obişnuinţă, datorită concepţiei
unui Disney-land imaculat).

Dimensiunile organizaţiei
Organizaţiile de mari dimensiuni, cu multe filiale sau sedii răspândite pe o mare arie geografică,
pot genera concomitent mai multe tipuri de culturi ce coexistă în cadrul unei culturi dominante. Nu de
puţine ori, ele pot intra chiar in conflict. În schimb, organizaţiile de dimensiuni mici promovează
o cultură omogenă şi stabilă, cu o puternică înrădăcinare în obişnuinţe şi cu o mare stabilitate, a
valorilor şi a concepţiilor de bază.

12
 Metode de recrutare şi integrare a personalului
Majoritatea oamenilor nu-şi dau seama că aparţin unei culturi decât în momentul când părăsesc
o organizaţie pentru a se angaja într-o alta sau sunt supuşi unor evenimente dramatice din viaţa firmei
(fuziune, sciziune, restrângerea activităţii). În aceste situaţii, ei suferă un adevărat şoc cultural. Vechile
modalităţi de acţiune pot să fie puse la îndoială, ceea ce promovează sentimente de nesiguranţă,
frustrare. În general, organizaţiile tind să recruteze si să promoveze oameni capabili să se adapteze
culturii, ,,eliminându-i” pe cei care ar provoca situaţii de ,,revoltă”. Corporaţii mari ca IBM, General
Electric, McDonalds au programe speciale de orientare, prin care se asigură socializarea nou-veniţilor
şi promovarea valorilor culturale ale propriei organizaţii.

Perenitatea valorilor şi concepţiilor

Reprezintă cel mai puternic factor intern de menţinere şi consolidare a culturii organizaţiei. Spre
exemplu, Thomas Watson Jr. a stabilit următorul set de concepţii care dăinuie şi astăzi:
- IBM înseamnă service ;
- IBM respectă individul şi personalitatea lui ;
- Fiecare persoană trebuie să-şi îndeplinească sarcinile, tinzând permanent spre o manieră
superioară de realizare .
Aceste concepţii au funcţionat încă de la începutul firmei, generând valori prin care se
recunoaşte şi recompensează efortul, creativitatea, aderenţa la obiectivele organizaţiei.

2.2.3. Tipuri de cultură organizaţională

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultaţi datorate nu numai
marilor diversităti corespunzătoare personalităţii şi individualităţii fiecărei organizaţii - ci şi
eterogenităţi criteriilor şi punctelor de vedere promovate de diverşi autori.
În continuare prezentăm câteva tipuri principale care pot fi mai uşor de identificat în viaţa
organizaţiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în
forma lor pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite faţă de modelul cultural
predominant al organizaţiei.
Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei, potrivit căruia
pot fi detectate1:

Culturi pozitive
Sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă.
Concepţiile de bază sunt orientare spre consultarea subordonaţilor, decizia de grup, cooperare. Deşi în
genere este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că
aceasta regulă nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură pozitivă
poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe drumuri greşite fie datorită
faptului că modelul cultural se transmite ad literam de la o generaţie de manageri la alta, fără adecvări
la modificările intervenite în mediu, fie datorită faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au
generat reuşita iniţială.

Culturi negative
Se întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea
excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau
minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului.
1
E. Burduş, G. Căprănescu, Fundamentele managementului organizatiei. Ed. Economică, 1999 pg.195

13
 Elita culturală promovează în general strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu
schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg
spre încredere, altruism şi deschidere spre viitor.

După gradul de susţinere şi răspundere pot fi identificate:

Culturi forte
Partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi comportamentul personalului.
Este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri. Acest tip cultural nu apare
obligatoriu în organizaţiile de mari dimensiuni. Practica demonstrează că, dimpotrivă, în cazul
organizaţiilor mari şi cu profil complex eforturile pentru a consolida şi a răspândi ideologia culturală
sunt mult mai mari decât în cazul firmelor mici, cu activităţi omogene, clienţi tradiţionali etc. Deşi
beneficiază de o serie de avantaje – facilitatea coordonării, diminuarea unor blocaje în comunicare,
prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale - aceste culturi nu sunt lipsite de dezavantaje. Astfel,
consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură conservatoare, inhibantă, rigidă faţă de
schimbări.

Culturi slabe
Valorile, credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze. Contradicţiile culturale sunt
frecvente şi generează conflicte greu de aplanat. Personalul este debusolat şi nemotivat. Eroii ca şi
miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi, fie ignoraţi.
În general, starea de insatisfacţie a personalului, ca şi climatul încordat determină o eficienţă
scăzută.

În funcţie de configuraţie, culturile organizaţionale preiau anumite mecanisme ale organizării

structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip ,,pânză de păianjen“

Se întâlneşte în organizaţiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în organizaţiile politice. Are
forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitată
radical, de la centru spre exterior.

B Contr
A ol c
A Deciz C
ii
Şeful numit
sau liderul
ales
E D

e d

Cultura tip ,,pânză de păianjen”

E. Burduş, G.Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999,pg. 197

14
 Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip
cultural atrage oameni înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate. Se poate adapta extrem de rapid
cerinţelor mediului. Valorile se concentrează asurpra performanţelor individuale, egocentrismului,
rezistenţei fizice şi psihice. Există o mare toleranţă în privinţa mijloacelor folosite pentru realizarea
obiectivelor.
Celebrul dicton ,,scopul scuză mijloacele” face parte din concepţiile de bază ale acestui
model cultural.
Atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de
diferenţiere şi degradare; rareori se practică ritualuri integratoare. Reuşitele sunt însoţite de un nivel
scăzut de satisfacţii. Fluctuaţia personalului este mare datorită imposibilităăţi de a suporta acest climat
dur, de competiţie. Este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient în realizarea
obiectivelor.

Cultura tip ,, templu “

Se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme birocratice în care funcţionarea este
asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către personal. În cadrul ei, apar şi se
menţin subculturi în departamente specializate: producţie, financiar, marketing, personal, cercetare-
dezvoltare etc. ,care formează şi coloanele pe care se sprijină templul.
Valorile şi perspectivele sunt date de acoperişul templului; sunt clare, exprimate în scris, cu
tendinţă evidentă spre rigidizare. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului procedurilor şi
regulamentelor de ordine interioară. Perspectivele individuale sunt în general restrânse şi legate de
îndeplinirea unui rol specializat.
Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care
acceptă greu competiţia şi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale. Sunt mai puţin
întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţele de
statut între acoperiş şi coloanele templului.

Ministru
şi secretarii de stat
Departamentul Departamentul Departamentul
„Strategii şi „Resurse „Protocol şi
reformă” umane” relaţii cu
publicul”

Cultura tip ,,templu”

E. Burduş, G. Căprăescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pg. 197

Pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător.

Ele vor aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Cultura tip ,, reţea “

Se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor. Apare mai
ales în structurile complexe, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale (de
exemplu, în structura de tip matricial sau în structurile de tip organic). În cadrul ei, personalul dispune
de autonomie în alegerea modalităţilor de realizarea sarcinilor. Valorile promovează creativitatea,
lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

15
 Cultura de tip ,,reţea”
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pg.198

Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute. Concepţiile de bază

afirmă încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivelul ridicat de
responsabilizare.

Cultura de tip ,, roi “

Este destul de rar întălnită. Individul deţine rolul central. Structura şi organizaţia însăşi este
pusă în slujba intereselor individuale. Organizaţia nu pare să deţină suficientă putere pentru a impune
indivizilor un obiectiv comun.

Cultura de tip ,,roi”

E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pg.198

Într-o asemenea cultură, individul poate parăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza.
Concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală.
Valorile culturale ţin şi ele de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie.
Membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi.
Acest tip de cultură poate fi întâlnit în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti
plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
În stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent indivizi în cadrul altor culturi
care tind spre cultura de tip ,,roi”, persoană individuală, ca de exemplu: consultanţii din orice
organizaţie, arhitecţii, medicii şi cadrele universitare din organismele guvernamentale. Toate aceste
categorii socio-profesionale au un redus ataşament faţă de organizaţia în care activează privind-o ca
pe cadrul în care îşi pot desfaşura activitatea oferind şi patronului un oarecare beneficiu.

Alte tipuri de culturi organizaţionale

Literatura menţionează şi alte tipuri de încercări de a identifica şi caracteriza culturile
organizaţionale. Specialiştii americani T. Deal şi A. Kenedy reţin două criterii din a căror combinaţie
rezultă patru tipuri de culturi. Astfel, ei consideră că nivelul de risc acceptat de viteza de reacţie sunt
elemente esenţiale ale caracterizării următoarelor tipuri de culturi :
- cultura de ,,Macho”, în care se acceptă riscul ridicat, iar reacţiile sunt imediate. Este
cultura care favorizează satisfacţia imediată a intereselor personalului;
- cultura tip ,,Bet the Company” (Miza Companiei), caracterizată prin risc înalt, dar
reacţii lente. Dă naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a
dinamismului cultura tip ,,Word hard - Play - hard” (Cuvânt greu - joc dur), cu un risc
redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor,
elegant;

16
 - cultura tip ,,Proces” cu reacţii lente şi risc redus. Este o cultura rigidă, bazată pe reguli şi
proceduri stricte.

Risc înalt
Cultura
Cultura “Bet the Company”
Reacţii „Macho” “““nCCompany Company Reacţii
imediate theCompany lente
Cultura Cultura
comcompanz
“Word hard-Play hard” „Proces”
scconmjdjccccocompan”
+plazPPlayHar ha”
Risc redus

Tipuri de culturi după toleranţa la risc şi viteza de reacţie

E. Burduş, G;. Caprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,1999,pg.199

Analiştii reproşează acestei construcţii faptul că este extrem de descriptivă, lipsită de valoare
operaţională, incapabilă să explice ceea ce se petrece în mintea şi sufletul oamenilor - actori - din
diversele organizaţii.
O alta încercare apaţine japonezului W. Ouchi, care consideră tipul tranzacţiei, prin care
individul este legat de organizaţie, drept cel mai important criteriu utilizat în identificarea diverselor
tipuri culturale.

Tipuri de cultură în România

În urma studiului realizat de Fundaţia Internaţională de Management (FIMAN) se disting
următoarele tipuri de culturi care au coexistat în ţara noastră:
- cultura profesională-individualistă caracterizată printr-un grad redus de formalizare în
comunicare, la nivel managerial şi la nivelul întregii organizaţii; predomină o atmosferă de bună
cooperare, de comunicare profesională la nivelul propriului colectiv de muncă; controlul este redus,
predomină valorile individualiste, ca de exemplu atitudinea pozitivă faţă de diferenţierile salariale în
funcţie de rezultate, preferinţa pentru asumarea responsabilităţii şi opţiunea pentru proprietatea privată.
- cultura paternist-colectivistă caracterizată printr-un management autoritar-paternist;
relaţiile umane sunt pozitiv definite şi lipsesc conflictele; sunt caracteristice opţiunea pentru egalitatea
salarială, indiferent de rezultate, proprietatea întreprinderii deţinute de către angajaţi şi orientarea către
oferirea de locuri de muncă sigure.
- cultura colectivistă “laissez-faire” caracterizată prin neasumarea responsabilităţii la nivel
de organizaţie, există opţiunea pentru egalitatea salarială, sindicatele au un rol important, există
preferinţa pentru oferirea de locuri de muncă sigure.
- cultura modern-participativă caracterizată printr-un management consultativ-participativ;
există un grad mare de formalizare la nivel managerial cât şi la nivelul întregii organizaţii; predomină
valorile individualiste, ca de exemplu, diferenţieri salariale în funcţie de rezultate, asumarea
responsabilităţii, proprietate privată.
- cultura de “reacţie” caracterizată prin practici manageriale consultativ-participative;
gradul de formalizare în comunicare este mare; valorile dominante sunt: proprietatea privată şi
diferenţa salarială.

17
 CAPITOLUL VII
COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII

Cuprins
Obiective ……………………….………………………………………….. 105
7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106
 Întrebări de autoevaluare................................................................. 108
 Exerciții.......................................................................................... 109
7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109
 Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114
 Exerciții........................................................................................... 115
7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115
 Întrebări de autoevaluare................................................................. 126
 Exerciții........................................................................................... 127
7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127
7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128
Rezumat ......................................................................................................... 128
Bibliografie .................................................................................................... 129

Obiective

Întreprinderile recurg din ce în ce mai frecvent la munca în echipă, pentru că se

apreciază că munca în echipă este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini şi activităţi de
complexitate din ce în ce mai mare. Acest lucru este adevărat dacă echipele sunt corect
construite şi coordonate, dacă munca este bine organizată.

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de grup şi, respectiv, echipă de
muncă;
- înțelegeți etapele pe care le parcurge un grup, de la formare până la
destrămare;
- identificați factorii care influențează coeziunea unei echipe și să
dobândiți competențe privind mijloacele de susţinere care pot fi
utilizate în construirea unei echipe unite;
- identificați principalii factori care influenţează performanţa unei
echipe de muncă;
- cunoașteți și să utilizați unele mijloace de suport pentru creșterea
performanțelor în munca de echipă.

105
 7.1. Grupuri în organizaţii

7.1.1. Definirea conceptelor de grup și echipă. Tipuri de grupuri în

organizaţii

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale grupurilor de

muncă. Majoritatea specialiştilor consideră interacţiunea ca fiind principala
caracteristică a unui grup. Se apreciază că un grup reuneşte următoarele condiţii:
- două sau mai multe persoane care au în comun un obiectiv;
- membrii grupului sunt dependenţi unii de alţii şi interacţionează cu regularitate
în realizarea obiectivelor comune;
- fiecare membru se percepe ca element al grupului.
Mc David şi Harari (citaţi de L. Mailllet, op. cit. p. 296) propun, la rândul lor,
următoarea definiţie : „un grup psiho-sociologic este un sistem organizat:
- compus din două sau mai multe persoane care interacţionează astfel încât
sistemul să îndeplinească o anumită funcţie (obiectiv),
- caracterizat printr-o serie de roluri care leagă membrii între ei,
- care are o serie de reguli ce specifică funcţionarea grupului şi a fiecăruia dintre
membrii săi.”
Aşa cum se observă, în această definiţie grupul este văzut ca o entitate socială şi
se accentuează, pe lângă interdependenţă, importanţa rolurilor membrilor şi a normelor
grupului.
În organizaţii, când ne referim la un ansamblu de oameni care îndeplinesc aceste
condiţii utilizăm fie apelativul de grup, fie cel de echipă. Există, însă, diferenţe între
aceste două concepte24:
- grupurile se referă la un ansamblu de indivizi care lucrează pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;
- echipele constituie, de asemenea, grupuri de muncă, cu deosebirea că membrii
lor lucrează împreună la un singur obiectiv şi o singură sarcină comună.
Apreciem că vorbim despre o echipă atunci când:
- este reunit un număr mic de persoane;
- orientate spre un scop comun şi împărtăşit,
- împărtăşesc aceeaşi metodă de lucru ;
- sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun;
- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului şi sarcinii comune;
- fiecare membru dă dovadă de acelaşi angajament şi acelaşi simţ al
responsabilităţii în ce priveşte obiectivul şi sarcina de realizat;
- comunică şi cooperează în acţiune;
- funcţionează de manieră organizată, pe bază de reguli;
- recunosc autoritatea care le coordonează eforturile.
Dincolo de această delimitare, clasificarea grupurilor este dificilă pentru că
nu există un grup identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comună şi
generală clasificare a grupurilor dintr-o organizaţie în grupuri formale şi grupuri
informale.
- Un grup formal este stabilit în mod oficial de către organizaţie pentru a servi
realizării unui obiectiv al acesteia. Normele de randament şi statutul membrilor sunt,
de asemenea, factori definiţi de către organizaţie, iar managerul grupului este

24
G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai, 2003

106
 responsabil pentru performanţa acestuia, chiar dacă sarcinile sunt realizate, în ce mai
mare parte, de ceilalţi membrii ai săi.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.
o Grupurile permanente de muncă apar pe organigrama organizaţiei ca şi
compartimente: direcţii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o
funcţie specifică.
o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problemă specifică sau a
realiza o anume sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii
acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt şi
echipele de proiect multifuncţionale care apar, în special, în structurile
matriciale.
Echipele multifuncţionale sunt grupuri de muncă compuse din oameni cu
specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-
contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru a proiecta sau realiza un
produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. În acest caz, membrii
grupului trebuie să fie specialişti în propriul lor domeniu, dar şi capabili să
colaboreze cu ceilalţi, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregătirii
profesionale.
Aşa cum remarca G. Parker25, astăzi, datorită evoluţiilor în domeniul
telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care
lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei
ca şi din ţări diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor
grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată într-o reuniune „faţă în faţă”.
Astfel de grupuri pot să se construiască „în lumea virtuală” pe calea comunicării
electronice.
- Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese
asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu
apar în organigramă, chiar dacă au o influenţă mare în organizaţie. În cazul lor,
obiectivul, statutul membrilor şi normele de eficacitate sunt de resortul grupului.

7.1.2. Motivaţii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, în continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesaţi să facă
parte dintr-un grup şi de ce organizaţiile utilizează grupuri în realizarea obiectivelor lor.
Există mai multe motive pentru care oamenii se organizează în grupuri, şi
anume:
- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate şase nevoi pe care grupurile le pot
satisface:
o nevoia de afiliere,
o de securitate,
o de stimă, de putere,
o de identitate,
o de realizare.
Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce
explică de ce oamenii aparţin, în acelaşi timp, mai multor grupuri. Pe de altă parte, o
persoană va înceta să aparţină unui grup dacă acesta nu-i acoperă nevoile;

25
Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000

107
 - proximitatea membrilor. Atunci când oamenii au oportunitatea de a interacţiona,
ei identifică mai repede faptul că ar putea avea interese comune. Multe grupuri
informale se nasc pentru că oamenii lucrează unii lângă ceilalţi;
- similitudinea. Suntem obişnuiţi să afirmăm că oamenii care se aseamănă se
adună. Statutul socio-economic, religia, sexul, vârsta, originea etnică, nivelul
şcolar, atitudinile sunt factori care exercită o forţă de atracţie. Organizaţiile
alocă, de regulă, personal cu abilităţi, atitudini şi personalităţi complementare
pentru constituirea grupurilor formale. Există, însă, şi studii care arată că
indivizii cu personalităţi opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot
căuta compania celor supuse;
- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorită
obiectivului comun urmărit, conştiente fiind că prin solidaritate şi împărţirea
sarcinilor între membrii acestuia creşte şansa de atingere a obiectivului.
Legat de organizaţii, se remarcă următoarele aspecte benefice ale utilizării
grupurilor:
- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate
demonstrează acest lucru. Dealtfel, membrii dezvoltă un sentiment de
apartenenţă, au impresia că împreună construiesc ceva important şi că, prin
propria contribuţie, fiecare a condus la reuşita grupului (se poate identifica cu
succesul grupului);
- grupurile asigură un aport de creativitate în organizaţii;
- grupurile iau, de regulă, decizii mai bune decât indivizii;
- grupurile permit creşterea implicării în realizarea deciziilor;
- grupurile asigură un control asupra propriilor membrii;
- grupurile compensează efectele negative ale unei organizaţii de mari dimensiuni.
La cele mai sus spuse putem adăuga faptul că grupul oferă un potenţial de
sinergie, adică performanţa grupului are şansa să fie mai mare decât suma realizărilor
individuale. Aceasta, în condiţiile contracarării unor reacţii negative pe care le poate
genera un grup, şi ne referim în special la fenomenul cunoscut sub numele de „chiul
social”. Acesta reprezintă tendinţa pe care o au oamenii de a-şi diminua contribuţia
fizică şi intelectuală atunci când realizează o sarcină de grup, datorită fie sentimentului
că şi ceilalţi chiulesc, fie faptului că sunt convinşi că ceilalţi pot recupera partea proprie
de muncă.

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Atât membrii unui grup, cât și ai unei echipe, urmăresc un obiectiv comun
a) adevărat
b) fals

2. În cazul unei echipe membrii răspund solidar de rezultatele obținute

a) adevărat
b) fals

108
 3. Un grup este format dintr-un număr mai mic de persoane decât o echipă
a) adevărat
b) fals

4. Pe organigrama unei organizații apar

a) grupurile formale
b) grupurile informale
c) atât grupurile formale, cât și grupurile informale

5. Un grup informal se constituie

a) ca urmare a unei decizii a conducerii organizației
b) ca urmare a identificării de către membrii a unor nevoi sau interese comune

6. Indivizii au un potențial creativ mai ridicat decât grupurile

a) adevărat
b) fals

Exerciții

1. Explicați noțiunea de chiul social.

2. Gândiţi-vă la grupul (grupurile) informale din care faceţi parte în cadrul anului
dumneavoastră de studiu:
a. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, motivele pentru care faceţi parte din ele;
b. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, câteva reguli de comportament comun
acceptate;
c. Analizaţi în ce măsură talia şi componenţa grupurilor (sexe, vârstă, etnie,
origine socială...) influenţează sentimentul apartenenţei la grup. Ce alte
efecte au aceste caracteristici. Argumentaţi prin exemple concrete.

7.2. Construirea echipelor

7.2.1. Stadii în dezvoltarea grupurilor

Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesară
cunoaşterea stadiilor dezvoltării unui grup:
1. Stadiul de formare sau tatonare. Priveşte intrarea membrilor în grup, moment
în care indivizii îşi pun întrebări de genul „ce facem noi aici?”, „ce poate grupul să-mi
ofere?”, „cu ce mi se va cere să contribui?”, „ce le place celorlalţi?”. În această perioadă
indivizii cântăresc avantajele şi inconvenientele apartenenţei la grup, încearcă să-şi
formeze o idee despre ceilalţi membrii ai echipei şi dau dovadă de politeţe, încercând să
nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilalţi, se angajează puţin până când se familiarizează cu
situaţia şi dau impresia de a fi siguri pe ei. În ce priveşte munca de realizat, grupul
încercă să-şi precizeze raţiunea existenţei şi elaborează obiective. Deşi rolurile fiecăruia
rămân incerte, în această perioadă se conturează apariţia unui leader.

109
 2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi
exprime deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, competiţia
şi altercaţiile devenind un fapt curent. În această etapă membrii se hotărăsc să rămână
sau nu în grup, iar autoritatea liderului riscă să fie contestată. De asemenea, în funcţie
de dimensiunea grupului şi de componenţa sa, în acest stadiu se pot forma coaliţii.
În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi
obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe
parcursul acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea
cât mai rapidă a conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să
provoace frustrări, consumul iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul
grupului.
3.Stadiul de normare sau integrare. În această etapă survine rezolvarea
conflictelor şi se dezvoltă o concertare a energiilor în vederea unei integrări a
activităţilor grupului. Abia acum au loc discuţii deschise având ca obiectiv eliminarea
obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi tendinţele de
deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi pentru
compromis. Membrii grupului încep să se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi,
fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel
coeziunea, aceasta cimentând raporturile interpersonale. Este important de subliniat că
în acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le
agreează, acestea asigurând buna funcţionare a grupului și se definitivează structura
echipei.
4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiu anterior este completată pe
parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare îşi acceptă mai
bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de obiectivele comune. Prin
urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este capabil să realizeze
sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie creativă. În
această etapă este posibilă crearea unui mecanism de evaluare şi feed-back, ceea ce va
permite auto-corectarea şi un plus de eficacitate.
Definirea de noi obiective poate declanşa, în acest moment, un nou ciclu a celor
patru stadii mai sus enumerate. De menţionat, însă, că ele se reiau întocmai doar în
cazul grupurilor noi, cele în care membrii se cunosc deja putând scurtcircuita aceste
stadii.
5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare.
De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul organizaţiei. În această etapă membrii îşi asigură, adesea, sprijin emoţional
unul faţă de celălalt.
Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de început şi ajung rapid să
funcţioneze de manieră performantă. De aceea, în cele ce urmează, vom avea în vedere
câteva mijloace şi recomandări care să ajute grupul în depăşirea dificultăţilor din
stadiile de început.

7.2.2. Comportamentul în echipă

Munca în echipă pune un accent deosebit pe relaţiile interpersonale. Ea cere

comunicare deschisă, onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele şi de
a rezolva conflictele, ca şi o înţelegere a personalităţii şi sentimentelor celorlalţi.
Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească
ce este şi ce nu este un comportament acceptabil şi să-şi dezvolte propriul cod de
conduită. Nu se aşteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la
110
început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri
de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai
multe niveluri:

a) la nivelul membrilor echipei

De regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă presupun26:
- voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de a stabili obiective (ceea ce
presupune ca individul să înveţe să-şi formuleze o opinie, să ia cuvântul în
cadrul grupului, să-şi asume responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voinţa de a aprecia şi alte puncte de vedere, ceea ce presupune :
 acceptarea ideii că toată lumea poate avea idei valoroase;
 ascultarea activă, pentru a promova comunicarea în ambele
sensuri;
 evitarea judecăţii şi manifestării superiorităţii;
- voinţa de a împărţii cu ceilalţi, în mod deschis, informaţiile şi expertiza (voinţa
de a comunica deschis, de a împărţi puterea);
- voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi de acord;
- voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;
- voinţa de a sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea
numărului grupurilor formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil să
se adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.

b) la nivelul liderului echipei, pe lângă calităţile şi atitudinile mai sus menţionate,

acesta trebuie să fie dispus să:
- împartă puterea şi responsabilitatea;
- îi asculte pe ceilalţi;
- rămână cu mintea deschisă tot timpul;
- să înveţe să arbitreze conflictele care apar.
Un manager de echipă bun trebuie să fie capabil să obţină maximul de la
coechipierii săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-şi adapteze stilul de management
la caracteristicile membrilor: unii au o nevoie mai mare de independenţă, alţii doresc să
fie mai „încadraţi” pentru a funcţiona bine.
De asemenea, şeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe
care îl conduce, să-şi susţină şi apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalţi la
justa lor valoare, astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un şef de echipă bun este acela care ştie să se facă respectat fără să fie autoritar,
care ştie să favorizeze creativitatea. În caz de conflicte între membrii echipei, trebuie să
aibe abilitatea de a le gestiona de maniera pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca
persoanele să se simtă atacate.
Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului, citate de L. Maillet (op. cit.
p. 305-314), arată:
- că femeile sunt percepute, în general, mai puţin eficace decât bărbaţii în rolul de
lider, deşi, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă
trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradiţional
masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică...) cu cele feminine (intuiţie,
emotivitate...);
26
D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

111
 - că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate (Stogdill, 1974) arată că liderul este, de regulă, o
persoană cu o talie relativ impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate
concludente: persoane de talie mică, precum Napoleon, Stalin, Hitler au fost
lideri renumiţi;
- că managerul eficace este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care
se pune este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al
membrilor. Se pare că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat
sau prea scăzut al managerului şi randamentul mediocru al grupului (Ghiseli,
1963);
- că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres, pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic (Rosenbaum,
1971);

c) la nivelul managementului organizaţiei

Echipele de muncă trebuie sprijinite de către managementul organizaţiei. Acesta
trebuie să conştientizeze faptul că echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung,
datorat atât timpului necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, cât mai ales
dezvoltării comportamentelor adecvate.
La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie să apară vizează:
- acceptarea descentralizării luării deciziilor;
- acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate;
- voinţa de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil;
- recunoaşterea realizărilor echipei.
Observăm, astfel, că în cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea
de încredere reciprocă, iar valorile pe care aceasta se fondează sunt:
- respectul reciproc,
- onestitatea,
- deschiderea,
- echitatea,
- colaborarea ,
- interdependenţa.

7.2.3. Comunicarea între membrii echipei

Una dintre particularităţile muncii în echipă se referă la legăturile pe care această

formă de organizare a muncii le presupune între membrii care formează echipa. Într-o
echipă membrii trebuie să se asculte şi să se înţeleagă, de aceea climatul de muncă
trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.
Pentru ca fiecare să fie ascultat şi înţeles, este important ca fiecare membru să
ştie să adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor şi emitent.
Astfel, pentru a asculta şi înţelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie:
- să-l lase pe celălalt să se exprime până la capăt;
- să se asigure de buna înţelegere a ideilor emise punând întrebări şi cerând
explicaţii;
- să încerce să se pună în rolul emitentului, pentru a înţelege felul în care acesta
percepe realitatea;
- să-l încurajeze pe acesta să se exprime, adoptând o atitudine interesată pe plan
non-verbal.

112
 Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să:
- se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi;
- să se exprime de manieră clară şi precisă: prin fraze scurte, argumente bazate pe
fapte, date;
- să utilizeze un limbaj accesibil;
- pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile,
rezervele privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor
de vedere ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării
sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă
pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile,
comportamentul sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte
de vedere trebuie să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de
comunicare care favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii,
confidenţialitatea celor discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să
posede abilităţi de înţelegere a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a
sentimentelor care îi animă pe indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în
exprimare.
În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi,
iar acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de
muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciază că 27 reprimarea
exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă
sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane
sentimentul de a fi izolat, neimportant.

7.2.4. Conflictele de valori şi nevoi

Conflictele de valori sunt divergenţe de opinii datorate unor credinţe, origini

sociale, tipuri de personalitate diferite. Ele creează efecte negative asupra comunicării şi
avansării proiectului de lucru.
Aşa cum am precizat într-un alt capitol, este dificilă schimbarea valorilor în care
o persoană crede. Trebuie mai degrabă să se înţeleagă şi accepte ideea că grupul
cuprinde individualităţi, că este vorba de diferenţe individuale inevitabile între
persoane.
În rezolvarea conflictelor de valori se recomandă următoarele:
- păstrarea unei atitudini respectuoase faţă de persoana cu care te afli în conflict;
- rezervarea timpului necesar pentru a discuta situaţia, într-un moment care
convine ambelor părţi;
- precizarea clară şi coerentă a motivaţiilor pe care se fondează punctele de vedere
divergente şi verificarea faptului că celălalt a înţeles corect argumentaţia;
- oferirea oportunităţii, celeilalte persoane, de a pune întrebări la care să
primească răspunsuri clare şi directe;
- deschiderea spre efortul de a discerne felul în care celălalt percepe lucrurile şi
motivaţiile pe care se bazează opinia sa;
- pregătirea şi altor soluţii, idei decât cele care au fost la originea conflictului;
deschiderea spre noi idei, alte piste;

27
A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et pratique, Universite Laval, 1996

113
 - propunerea unui compromis satisfăcător, echitabil, pentru ambele părţi.
În literatura de specialitate se menţionează că este bine a se evita:
- montarea altor membrii ai echipei împotriva persoanei cu care individul se află
în conflict (se riscă agravarea lui);
- judecarea negativă a persoanei sub pretextul că are valori diferite de ale noastre;
- încăpăţânarea de a convinge cealaltă persoană să îmbrăţişeze valorile noastre;
Dincolo de conflictele generate de convingeri şi ierarhii de valori diferite, între
membrii unei echipe pot apărea conflicte de nevoi cu ocazia definirii obiectivului
comun, a organizării muncii şi partajului responsabilităţilor.
Atunci când apare un conflict de nevoi, toţi membrii echipei trebuie să participe
la căutarea unei soluţii satisfăcătoare, pentru că realizarea muncii, a obiectivului comun
este afectată. Pentru rezolvarea unor astfel de situaţii, recomandările făcute privind
comunicarea în reglarea conflictelor de valori rămân valabile.
Atunci când este imposibilă înţelegerea punctelor de vedere în discuţie, este
necesară stabilirea unor compromisuri adecvate, care să ţină cont cât mai mult posibil
de nevoile părţilor aflate în opoziţie, dar mai ales să favorizeze avansarea proiectului
echipei de muncă. Desigur, în continuare, membrii şi echipa trebuie să acţioneze în
sensul respectării deciziei finale luate de majoritatea membrilor echipei.
Toate aceste înţelegeri şi compromisuri realizate între membrii echipei se
concretizează, în fapt, în norme de comportament şi de funcţionare a echipei. Normele
sunt reguli împărtăşite de majoritatea membrilor grupului referitoare la tipurile de
comportament apreciate acceptabile de către grup. Ele specifică ce trebuie să facă şi
cum trebuie să acţioneze membrii grupului în anumite circumstanţe (reguli de ţinută,
confidenţialitate, productivitate, absenteism, salut, luarea deciziilor, frecvenţa
şedinţelor, ...). odată cu stabilirea regulilor privind comportamentele considerate
importante de către grup, se prevăd şi sancţiunile pentru încălcarea lor, care trebuie, de
asemenea, stabilite în comun, pe baza acordului majorităţii membrilor şi bine cunoscute
de către toţi cei implicaţi.
Indivizii se conformează normelor grupului fie pentru a primi recompense, fie
pentru a evita sancţiunile, fie pentru că norma coincide cu atitudinile particulare ale
persoanei. În afara ultimei situaţii, normele influenţează comportamentele indivizilor şi
nu atitudinile şi valorile lor.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. În ce stadiu din evoluția unui grup se stabilesc regulile de comportament comun

acceptate:
a) stadiul de formare
b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare

2. În ce stadiu din evoluția unui grup se produce coeziunea grupului:

a) stadiul de formare

114
 b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare

3. Faptul că în cadrul unei echipei apar dezacorduri cu privire la maniera de

realizare a muncii este :
a) un aspect normal și benefic
b) un aspect negativ

4. Conflictele de valori din cadrul unei echipe sunt

a) ușor de rezolvat
b) dificil de rezolvat

5. Care dintre următoarele manifestări nu este specifică muncii în echipă

a) exprimarea liberă a opiniilor, sentimentelor
b) împărtășirea cunoștințelor deținute
c) căutarea creșterii autonomiei și independenței fiecărui membru
d) deschiderea spre soluții de compromis

Exerciții

1. Formaţi grupuri de câte cinci persoane. Împreună, stabiliţi profilul unui bun
coechipier şi al unui bun lider de echipă. Comparaţi, apoi, profilurile trasate de
toate grupurile din sală şi stabiliţi profiluri reprezentative din punctul de vedere
al tuturor celor prezenţi. Analizaţi, prin prisma cunoştinţelor teoretice,
rezultatele obţinute.

 Iniţiaţi subiecte de discuţie între două persoane şi numiţi observatori care să

analizeze modul în care cele două persoane au asumat rolurile de receptor şi
emitent. Redaţi, apoi, observaţiile în faţa întregii clase şi discutaţi.

7.3. Lucrul în echipă

Pe lângă problemele legate de aspectele comportamentale (climat nefavorabil

exprimării libere, probleme de comunicare, conflicte de valori), cele mai frecvente
probleme care pot apărea privind lucrul în echipă sunt:
- obiective prost definite sau lipsa de claritate cu privire la obiectivele reale ale
echipei;
- neînţelegerea sau neacceptarea rolului în echipă;
- dezacorduri privind procedurile şi mijloacele pentru realizarea sarcinii şi
obiectivului comun;
- concurenţa puternică între membrii;

115
 - aşteptări contradictorii sau ambiţii individuale ascunse, nepartajate cu ceilalţi
membrii ai grupului;
În cele ce urmează, vom explica mai larg aceste cauze şi vom propune mijloace
de răspuns.

7.3.1. Factorii care influenţează performanţa grupului

După părerea specialiştilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci când
acesta a răspuns aşteptărilor organizaţiei în ce priveşte performanţa în muncă, iar
nevoile membrilor grupului au fost satisfăcute într-o măsură suficientă.
Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de o serie de factori, şi anume:

1. Obiectivele şi sarcinile grupului.

Ca şi în cazul indivizilor, performanţa grupului suferă dacă obiectivele sunt
neclare sau impuse arbitrar, din afară. Deci, teoria motivaţională a fixării obiectivelor
funcţionează şi în cazul grupurilor.
Este foarte important ca echipa să aibe obiective clare şi fiecare să înţeleagă că
interesul individual şi colectiv converg. Membrii echipei trebuie să aibă convingerea că
obiectivele echipei sunt realizabile şi reflectă obiectivele lor personale, că nevoile lor
sunt integrate în obiectivele echipei.
De aceea:
- este necesar ca fiecare membru să exprime clar care este obiectivul său principal
(în conformitate cu responsabilităţile sale în cadrul grupului, dacă este vorba de
o echipă deja formată) şi să-l comunice celorlalţi;
- de asemenea, este necesară o reflecţie individuală asupra a ceea ce crede fiecare
că reprezintă misiunea echipei;
- în continuare, echipa trebuie să recompună elementele cheie ale obiectivelor
individuale pentru a defini obiectivul principal al echipei şi să parvină la un
acord în acest sens;
- în caz de dezacorduri sau conflicte potenţiale între elementele care constituie
obiectivul principal, acestea trebuie rezolvate fie eliminând anumite elemente,
fie realizând un compromis. Rezultatul final trebuie să emane de la întreaga
echipă.
Scopul comun trebuie să devină o valoare împărtăşită în cadrul grupului, iar
membrii acestuia să creadă în ceea ce fac.
În urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat în
atingerea lui. În ce priveşte sarcinile de realizat, studiile au arătat că:
- membrii grupului demonstrează nivele ridicate de satisfacţie în urma realizării
unor sarcini complexe;
- cu cât sarcinile grupului sunt mai complexe şi interdependente, cu atât membrii
grupului sunt incitaţi să coopereze mai bine pentru realizarea lor.

2. Ambiguitatea şi conflictul de rol.

Realizarea obiectivelor comune urmărite presupune identificarea rolurilor,
respectiv a sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin membrilor echipei (cine şi pentru ce
este responsabil?), şi, în consecinţă, a competenţelor „tehnice” şi a competenţelor
relaţionale pe care aceştia trebuie să le deţină. Rolul se referă la setul de comportamente
aşteptate din partea titularului unui post.

116
 Pe lângă rolurile formale, în cadrul unui grup pot să fie asumate şi roluri
informale, să apară: un „ clovn”, un „plângăcios”, o „bârfitoare”, un „ţap ispăşitor”,
etc., pentru a răspunde unor nevoi socio-emoţionale ale membrilor grupului.
Orice sarcină presupune un aspect tehnic şi unul relaţional. Managerii trebuie să
fie foarte atenţi în proiectarea echipelor de muncă, să aloce personal cu competenţe atât
„hard” cât şi „soft” complementare, astfel încât aceştia, împreună, să poată acoperii
problematica complexă pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei.
În funcţie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenţele persoanelor:
-cine este cel care planifică, organizează, mobilizează;
-cine este inovatorul echipei;
-care este cel cu abilităţi în facilitarea relaţiilor, legăturilor între membrii;
-care are spirit analitic şi critic;
-care joacă rol de dinamizator şi motor pentru echipă, etc.
Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca încă de la primele întâlniri ale
membrilor, aceştia să-şi acorde timp pentru a se cunoaşte mai bine: să se prezinte, să
menţioneze abilităţile şi competenţele directe şi indirecte pe care le au în raport cu
obiectivul echipei, preocupările şi interesele individuale, eventual conexiunile pe care le
poate face fiecare între obiectivele, sarcinile echipei şi activităţi pe care le-a realizat
anterior. Dealtfel, astfel de precizări, încă de la început, reduc confuzia care există între
membrii cu privire la felul în care se percep reciproc.
În funcţie de competenţele şi abilităţile fiecăruia, se stabilesc apoi rolurile: cine
coordonează echipa, cine să fie animatorului şedinţelor, secretarul, etc. Este posibil ca
echipa să stabilească şi cu ce frecvenţă pot fi schimbate rolurile între membrii.
Fiecare membru trebuie să fie un bun profesionist într-un domeniu specific
necesar realizării obiectivelor comune şi să aibă aptitudini pentru sarcini
complementare. Dezvoltarea aptitudinilor în abilităţi complementare se poate realiza în
timp, în cadrul echipei, prin instruire şi rotaţia rolurilor;
Ceea ce trebuie urmărit din punctul de vedere al competenţelor este ca echipa, ca
întreg, să fie „expertă” în ce priveşte realizarea sarcinilor şi obiectivelor urmărite şi nu
ca fiecare să le ştie perfect pe toate;
De asemenea, în ce priveşte repartizarea muncii între membrii grupului, pentru a
asigura creşterea sentimentului indispensabilităţii, o anume sarcină trebuie realizată de o
singură persoană. Acest lucru ar sublinia că sunt necesare eforturile fiecăruia pentru
succesul grupului şi s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecăruia devenind
„vizibilă”. Dar, pentru ca munca să rămână „de echipă” şi nu individuală, este necesar
ca, cu ocazia şedinţelor de lucru, fiecare să prezinte progresul în realizarea sarcinilor
proprii, dificultăţile pe care le-a întâlnit, şi, împreună cu echipa, pe baza sugestiilor
primite, să hotărască soluţii pentru viitor.
Pentru a clarifica cât mai bine rolul şi responsabilităţile fiecăruia în cadrul
echipei, şi pentru ca acestea să fie acceptate, recomandăm:
- discuţii organizate între membrii cu privire la ce aşteaptă fiecare din partea
celorlalţi, ca şi precizarea ajutorului pe care îl aşteaptă de la ceilalţi;
- analizarea redundanţelor potenţiale în funcţiile asumate de fiecare;
- ca fiecare să reflecteze asupra manierei de a-şi îndeplini mai bine rolul de
membru al echipei:
o fiecare să se gândească la experienţele anterioare avute ca membru al
unor echipe;
o să identifice avantajele şi inconvenientele de a aparţine unei echipe;
o să identifice factorii care explică reuşita sau eşecul unei echipe şi să îi
raporteze la ţinerea corectă a rolurilor membrilor;
117
 Ambiguitatea rolului apare atunci când aşteptările legate de ceea ce trebuie să
facă persoana în cadrul echipei sunt vag definite, caz în care membrul echipei poate să
perceapă cerinţele postului diferit în raport cu ceea ce ceilalţi coechipieri aşteaptă de la
el, şi mai ales cu ceea ce aşteaptă managerul echipei de la el. Consecinţele acestei
ambiguităţi sunt nefaste atât pentru angajat cât şi pentru grup, generând stres,
insatisfacţie şi un randament scăzut.
Randamentul persoanei poate fi scăzut şi atunci când apare conflictul de rol,
respectiv când:
(a) aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de
exemplu, cazul vânzătorului onest căruia i se cere să mintă privind calitatea produsului;
(b) superiorul ierarhic dă ordine contradictorii;
(c) există solicitări contradictorii din partea mai multor emitenţi, situaţie care
poate să apară în cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat
ierarhic, sau atunci când proprii subordonaţi solicită un lucru iar superiorul ierarhic al
titularului un lucru contrar;
(d) aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană (soţ, tată,
membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt
contradictorii.
Consecinţele conflictului de rol sunt aceleaşi ca şi în cazul ambiguităţii: stres,
insatisfacţie, dorinţa de a părăsi postul, randament scăzut.

3.Clarificarea mijloacelor şi procedurilor, a normelor

Normele influenţează eficacitatea grupului. După cum am observat, ele apar într-
un anume stadiu al dezvoltării grupului şi ajută la buna funcţionare a acestuia,
permiţând reglarea diferendelor dintre membrii, o stare conflictuală nerezolvată
afectând negativ randamentul grupului.
Trebuie precizat faptului că orice grup de muncă dezvoltă propriile norme de
performanţă în funcţie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea
putând fi diferite de cele pe care organizaţia le fixează grupului şi având câştig de cauză
asupra normelor formal stabilite.
Pentru stabilirea regulilor de funcţionare este necesar ca echipa să răspundă la
următoarele întrebări:
-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?
-care sunt regulile după care se iau deciziile?
-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?
-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?
Aceste precizări sunt necesare pentru buna funcţionare a grupului şi trebuie
astfel stabilite încât să se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcţionarea
acesteia.

4. Dimensiunea grupului.
Performanţa grupului creşte odată cu mărimea sa până la un anumit punct, după
care scade ca urmare a dificultăţilor legate de comunicare, coordonare, chiul social,
rapiditate a luării deciziilor, specifice grupurilor mari. În plus, grupurile mari riscă să se
scindeze în coaliţii, ceea ce afectează unitatea grupului şi, în consecinţă, performanţa
acestuia.
Berelson şi Steiner susţin că, deşi natura sarcinii de realizat şi caracteristicile
situaţionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12
persoane pierde în eficacitate. Până la 6 persoane organizarea rămâne încă informală:
membrii echipei se cunosc bine, comunică mult, fiecare se poate implica şi, în principiu,
118
ei pot lucra şi se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forţele nu sunt suficient de
numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dacă sarcina este foarte precisă, bine
delimitată şi mai degrabă rutinieră, trinomul poate constitui o soluţie situată între munca
de echipă şi munca individuală.
Talia grupului influenţează şi satisfacţia membrilor. Astfel, într-un grup mic
timpul disponibil pentru participare verbală creşte, iar indivizii se pot identifica mai
uşor cu succesul şi împlinirile grupului.

5. Diversitatea grupului.
Experienţa a demonstrat că membrii unui grup eterogen, care diferă ca vârstă,
sex, rasă, etnie, experienţă, pregătire, pot întâlni, pe termen scurt, dificultăţi de a lucra
împreună datorate diversităţii, însă odată depăşit acest termen grupul înregistrează
rezultate bune, el prezentând un potenţial înalt de creativitate şi performanţă. Important
în cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al
nevoilor pe care oamenii caută să şi le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a
constatat o relaţie pozitivă între compatibilitatea nevoilor membrilor şi eficacitatea
grupului.
În schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede şi mai uşor
împreună, dar un astfel de grup prezintă limite în ce priveşte abilităţile colective, nefiind
indicat pentru sarcinile complexe şi care solicită un potenţial de creativitate ridicat.
Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmărit. Astfel, dacă scopul unei
echipe de producţie este să producă eficient şi rapid, atunci echipa nu trebuie să fie de
dimensiuni mari, şi să fie compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi
profesionale şi mod de a gândi. Unicitatea minţii va duce la rezultate rapide, dar echipa
nu va fi prea inovatoare; dacă, în schimb, este vorba despre o echipă de marketing care
are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieţei, inovarea este esenţială. În
acest caz, echipa trebuie să fie mai largă şi compusă din persoane eterogene ca şi
caracteristici personale, emoţionale şi abilităţi profesionale. Se creează astfel, condiţii
favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai încete.

6. Statutul
Statutul social reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat de grup
unui membru al său. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilităţile,
drepturi şi privilegii, etc) sau informale (vârsta, vechimea, competenţa profesională,
educaţia). Statutul ajută la precizarea rolului şi responsabilităţilor fiecăruia, dar are şi o
influenţă nefastă asupra comunicării şi relaţiilor cu ceilalţi. Astfel, o persoană cu statut
mai înalt tinde să aibă cu ceilalţi relaţii mai formale, de regulă indivizii comunicând mai
uşor cu cei cu acelaşi statut ca şi ei.
Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor
care influenţează eficacitatea grupului. Vorbim de congruenţă de statut atunci când
membrii sunt plasaţi în grup în poziţii echivalente cu statutul lor în afara grupului.
Atunci, aceştia se simt confortabil şi lucrează armonios împreună. Incongruenţa
cauzează, în schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate să apară când un tânăr
absolvent este pus să conducă o echipă de proiect, compusă din persoane mai învârstă şi
mai experimentate.

7. Coeziunea grupului
Este considerată factorul cheie care influenţează succesul grupului respectiv.
Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă faţă de
fiecare membru al său, ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,
119
afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia
oamenilor. În consecinţă, performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mai
mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la
normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.
Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt următorii:
a) omogenitatea grupului.
Am menţionat deja că similitudinea indivizilor reprezintă o forţă de atracţie
pentru afilierea lor la grup. În consecinţă, coeziunea unui grup va fi slabă la primele
întâlniri, dacă membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai
durabil îl are însă diferenţa de statut, caz în care membrii percep că atitudinile, valorile
şi interesele lor diferă. Deci, grupurile diverse au nevoie de mai mult timp pentru a-şi
dezvolta coeziunea, în schimb orice grup trebuie să fie suficient de divers pentru a
asigura o varietate de perspective şi abilităţi privind sarcina de realizat.
b) ameninţările externe
Ameninţările ajută grupul să-şi clarifice obiectivele şi incită membrii să-şi
direcţioneze eforturile către scopul comun urmărit.
c) competiţia intergrupuri
Aceasta acţionează ca şi o ameninţare externă, favorizând coeziunea. De reţinut,
însă, că atunci când competiţia este puternic dezechilibrată, grupul poate percepe faptul
că nu are suficientă forţă pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea,
efectul este contrar coeziunii în cazul competiţiei intra-grup, caz în care fiecare membru
luptă pentru păstrarea sau creşterea avantajelor proprii, consecinţele fiind negative
pentru performanţa grupului.
d) talia grupului.
Un studiu comparativ realizat de Henderson în 1985 asupra forţelor armate din
SUA, URSS, Israel şi Vietnamul de Nord a arătat că un grup de 3-5 persoane reprezintă
talia ideală pentru a asigura o bună coeziune. Cu cât numărul membrilor creşte, cu atât
apar probleme de comunicare, coordonare, definire a obiectivelor comune, grupurile
tinzând să se scindeze în altele mai mici, după preferinţe şi interese specifice.
e) succesul
Într-o echipă care înregistrează succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se
identifică cu succesul grupului, sentimentul de apartenenţă la grup întărindu-se. În
schimb, după înregistrarea unui eşec, membrii tind să-şi atribuie greşelile unul altuia,
ceea ce afectează coeziunea grupului.
f) dificultatea accesării grupului
Ca şi în cazul obiectivelor dificile, grupurile în care este dificil de pătruns sunt
mai atractive. În cazul lor, fiecare membru are conştiinţa valorii grupului, dar şi a valorii
personale dacă este admis în cadrul său, ceea ce întăreşte solidaritatea membrilor
grupului.
Nu întotdeauna coeziunea grupului este, însă, de dorit. Un grup coeziv este
eficace în realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt întotdeauna concordante cu
obiectivele organizaţionale. Atunci când se înregistrează o astfel de situaţie, este în
interesul organizaţiei de a dizolva grupul respectiv.

7.3.2. Proceduri de lucru şi mecanisme de suport

7.3.2.1. Planificarea muncii

În vederea realizării sarcinilor şi atingerii obiectivului comun al echipei, aceasta

nu trebuie să neglijeze planificarea muncii.
120
 În acest sens recomandăm următoarele:
1. Identificarea listei etapelor de parcurs în realizarea obiectivului
2. Precizarea, în cadrul fiecărei etape, a sarcinilor specifice pe care le necesită
parcurgerea sa
3. Estimarea resurselor umane şi materiale necesare realizării sarcinilor din fiecare etapă
4. Identificarea resurselor disponibile în raport cu resursele necesare şi a posibilităţilor
de atragere a resurselor suplimentare necesare, eventual revizuirea în funcţie de acestea,
a obiectivelor
5. Estimarea timpului necesar parcurgerii etapelor şi distribuirea timpului efectiv
disponibil în funcţie de cel necesar
6. Stabilirea calendarului şedinţelor de lucru, pentru verificarea parcurgerii etapelor şi
avansării proiectului.

7.3.2.2. Luarea deciziilor

Procedura de luare a deciziilor este specifică fiecărei echipe. Noi propunem o

metodă de luare a deciziilor care se pretează organizării muncii pe echipe, numită
tehnica grupului nominal. Aceasta permite stimularea creativităţii grupului în ce
priveşte luarea deciziilor, atunci când membrii acestuia nu parvin la un acord sau când
participanţii au cunoştinţe incomplete în ce priveşte natura problemei.
Tehnica grupului nominal este „o tehnică structurată pentru procese decizionale
de grup, în care ideile sunt generate fără interacţiune şi apoi evaluate sistematic” (Gary
Johns, 1996, p.378). În acelaşi timp tehnica poate fi utilizată şi ca metodă de
diagnosticare a unei situaţii. Vom expune în continuare, pe scurt, conţinutul acestei
tehnici.
Un grup nominal este format în medie din 10 persoane cu rolul de a identifica
cât mai detaliat caracteristicile unei situaţii. Ei sunt adunaţi în jurul unei mese, durata
considerată eficace a şedinţei fiind estimată la o oră şi jumătate. Şedinţa debutează cu
10-15 minute de reflecţie individuală, pe parcursul cărora persoanele nu trebuie să
vorbească între ele pentru a nu se influenţa, timp în care fiecare listează idei privind
subiectul solicitat. La expirarea acestui termen se trece la restituirea individuală şi
succesivă a ideilor prin tururi ale mesei, la fiecare tur fiecare persoană neevocând decât
o idee de pe lista sa. Când o persoană îşi epuizează lista, ea cedează rândul vecinului
său. Pe măsura împărtăşirii ideilor, acestea se înregistrează de către animatorul şedinţei
pe o tablă, astfel încât ansamblul ideilor găsite să fie văzut de toţi membrii grupului
nominal. Înainte de înscrierea pe tablă animatorul poate reformula o idee, cu acordul
autorului, astfel încât ea să fie cât mai clar exprimată. În cazul în care aceeaşi idee se
regăseşte pe lista mai multor persoane, pe tablă nu se înscrie decât o singură dată.
În final se trece la evaluarea şi votarea ideilor identificate. În acest scop fiecare
persoană alege, din ansamblul ideilor listate pe tablă, cinci idei pe care le consideră cele
mai valoroase, pe care apoi le ierarhizează acordând cinci puncte celei mai importante şi
un punct celei mai puţin valoroase. Se însumează apoi punctele atribuite fiecărei idei de
către membrii grupului, rezultând o ierarhie a acestora. Este, astfel, vorba şi de o decizie
de grup, acesta hotărând care sunt cele mai valoroase idei.

7.3.2.3. Organizarea şedinţelor

Şedinţele de lucru trebuie planificate, iar pentru fiecare dintre ele trebuie
stabilită din timp o ordine de zi. De regulă, animatorului îi revine sarcina de a solicita
membrilor să stabilească, la sfârşitul unei şedinţe, punctele de discutat cu ocazia
121
următoarei întâlniri. Apoi, în deschiderea şedinţei, animatorul propune spre adoptare
ordinea de zi care, dealtfel, poate suferi unele modificări faţă de cea prevăzută iniţial.
Pe parcursul derulării întâlnirii, este important să se respecte ordinea de zi
aprobată şi fiecare să se exprime fără să abuzeze de timp, prezentând lucrurile în
rezumat. Dealtfel, este mult mai bine ca fiecare membru să intervină, pe puncte diferite,
de mai multe ori pe parcursul reuniunii, decât să formuleze o singură intervenţie care să
înglobeze aspecte variate.
În timpul intervenţiei unei persoane este, de asemenea, indicată luarea de notiţe
privind esenţialul argumentaţiei, astfel încât dacă apar remarci care solicită răspuns,
persoanele care trebuie să intervină să poată avea în faţă câteva cuvinte cheie.
Reuşita unei şedinţe depinde, în mare măsură, de cât de bine a fost animată.
Totuşi, eficacitatea ei ţine şi de alte elemente decât de calităţile animatorului. Gradul de
pregătire şi nivelul de participare al membrilor au un impact determinant asupra
acesteia.
Fiecare membru trebuie să pregătească şedinţa pe baza ordinii de zi stabilită cu
ocazia precedentei reuniuni, să identifice elementele pe care le-ar putea supune atenţiei
coechipierilor săi. Atunci când membrii echipei nu se pregătesc din timp pentru şedinţă,
schimburile de idei riscă să fie superficiale şi să provoace sentimentul că grupul bate
pasul pe loc.
Într-o echipă, gradul de participare al membrilor devine o responsabilitate a
fiecăruia: fiecare trebuie să-şi exprime opinia privind punctele discuţiei, să se
documenteze şi să vină cu soluţii, idei, privind sarcinile de realizat, astfel încât munca
să fie de echipă. De asemenea, fiecare trebuie să favorizeze participarea celorlalţi
membrii ai echipei, adică să nu acapareze timpul de exprimare disponibil.
Este important ca, cu aceste ocazii, echipa să verifice participarea activă a
fiecărui membru la sarcina de muncă, să se intereseze de dificultăţile care, eventual, îl
împiedică să se implice din plin, pentru a-i oferi suportul necesar sau soluţii potenţiale.
Desigur, pentru ca o şedinţă să fie eficace, trebuie respectate regulile stabilite cu
privire la funcţionarea echipei într-un astfel de cadru: absenteism şi întârzieri la
reuniuni, timp de exprimare alocat fiecăruia, rolurile de îndeplinit cu privire la
organizarea şedinţei (animator, secretar, convocarea membrilor, întocmirea procesului
verbal, etc).
În final, trebuie realizat un rezumat al celor discutate; trebuie făcută o evaluare a
avansării proiectului grupului şi apoi stabilite punctele de abordat pentru viitoarea
întâlnire.
Astfel de evaluări pe parcurs servesc ca fundament pentru evaluarea activităţii
membrilor echipei. Aşa cum vom specifica în continuare, evaluările privesc două
aspecte:
-gradul de realizare a sarcinilor şi atingere a obiectivelor (rezultatele propriu-
zise);
-gradul de participare şi satisfacţie al membrilor echipei (procesele de
funcţionare ale echipei)

7.3.2.4. Evaluarea muncii în echipă

Majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe
dintre sistemele următoare de evaluare pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera
influenţei membrului (D. Harrington-Macking28):

28
D. Harrington-Macking, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 115

122
 - evaluările colegilor. Ceilalţi membrii ai echipei evaluează contribuţia unui
membru. Indivizii pot acumula un număr de evaluări care reflectă contribuţiile lor la
fiecare proiect la care au lucrat;
- evaluările clienţilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele
individului şi ale echipei;
- auto-evaluarea. Membrii echipei se auto-evaluează şi evaluează performanţele
echipei;
- evaluarea managerului echipei, liderul echipei evaluând individual fiecare
membru;
- evaluările altor manageri: de exemplu, evaluările şefului compartimentului din
care provine membrul.
Privind evaluarea de către colegi sau egali, sunt apreciate următoarele avantaje:
- membrii echipei îşi cunosc bine performanţele unul altuia, observaţiile putând fi
de mare acurateţe;
- analizele echipei solicită numeroase opinii, nefiind dependente de opinia unei
singure persoane;
- sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei;
- membrii echipei devin mai conştienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament, pentru că sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens, A. Manolescu 29 apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzătoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcina de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea
să le observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:
- consumă timp;
- efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni, unii membrii
nesimţindu-se bine în postura de a evalua colegii;
- este necesară o investiţie substanţială în instruirea membrilor echipei;
- membrii echipei au dificultăţi în a oferi un feedback negativ când evaluarea este
legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.
Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarca existenţa pericolului
degradării climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de
deciziile administrative de personal, susţinând că această formă de evaluare este mai
degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.
Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orientată spre
rezultate şi spre procese (activităţile echipei).
a) privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:
- obiective de performanţă clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât
pentru echipă cât şi pentru fiecare membru individual;

29
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998., p. 378-378

123
 - măsuri ale performanţei cu care toţi au fost de acord;
- metode de recunoaştere a performanţei adecvate.
b) privind procesele, dăm câteva exemple de criterii care pot fi utilizate:
- participarea: măsura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează
participarea altora, conduce şi participă în mod constructiv la şedinţele echipei;
- comunicarea: utilizarea comunicării deschise, claritatea discursului, interesul
pentru îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare prin acordarea şi recepţionarea
feedbackului;
- interdependenţa: nivelul de recunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie
membrii să menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei sau dintre echipe;
- interesul şi capacitatea de a învăţa lucruri noi atât sub aspectul competenţei
tehnice cât şi relaţionale;
- disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă;
- iniţierea de idei: cât de frecvent membrii sugerează idei, alternative şi soluţii; etc

Fiecărui criteriu definit îi sunt asociate comportamentele şi rezultatele specifice

care diferenţiază performanţa extraordinară de cea bună, medie, satisfăcătoare şi
nesatisfăcătoare.
Desigur că evaluarea de către colegi poate fi utilizată şi într-o formă combinată
cu evaluările managerilor, autoevaluarea, evaluarea de către clienţi. Organizaţia trebuie,
în acest caz, pentru a construi un sistem fiabil de evaluarea, să ia în considerarea
dificultatea prelucrării multitudinii de informaţii, ca şi riscul stresului pe care îl
generează evaluările multiple.

7.3.2.5. Recompensarea echipelor

Echipele, ca şi indivizii, răspund atât recompenselor extrinseci cât şi intrinseci.

Exemplele de recompense extrinseci includ salariul, primele, distincţiile, aprecierile
publice, darurile, excursiile, etc. Recompensele intrinseci se referă la satisfacţia de a
îndeplini obiectivul echipei, provocările creative şi oportunităţile de învăţare,
responsabilitatea.
În opinia noastră, conceperea unui sistem de recompensare a echipelor presupune
a se avea în vedere câteva aspecte importante, ca:
- ce recompense ar fi considerate ca având însemnătate pentru echipă. Astfel,
managerii trebuie să sprijine proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de recompensare a
echipelor ţinând cont de sugestiile şi recomandările pe care echipele le fac;
- sistemul de recompensare trebuie să se concentreze pe realizările echipei şi nu pe
cele individuale, care sunt în conflict cu ideea de echipă;
- sistemul de recompensare trebuie să precizeze maniera în care câştigurile echipei
sunt apoi distribuite între membrii acesteia;
- sistemele de recompensare trebuie să facă echipele responsabile în faţa
organizaţiei ca întreg;

124
 Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor, Deborah
Harrington-Mackin30 aminteşte:
1.sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunoştinţelor (competenţă),
care poate fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţionat spre
dobândirea de noi aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un
amestec corect de aptitudini;
2.împărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipă. Membrii echipei îşi împart
economiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci când
sunt atinse obiectivele sau la sfârşitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele auto-conduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor;
3.plata colectivă pentru performanţe (acordul global). Recompensarea se bazează
pe eficienţa unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.
În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui
algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare
echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru
al echipei, ceea ce impune existenţa unui sistem de evaluare a contribuţiei fie după timp,
fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit, valoarea
abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier, etc.

7.3.2.6. Seminariile de „teambuilding”

Astfel de acţiuni au ca scop:

-întărirea coeziunii grupului, a sentimentului de apartenenţă;
-dezvoltarea convivialităţii;
-creşterea energiei creatoare şi a dorinţei de a reuşi;
-întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor „reguli de
joc” cu participarea ansamblului participanţilor;
- provocarea unor schimbări de comportament şi, uneori, chiar reglarea unor
conflicte,
- mai buna înţelegere a rolului fiecăruia şi a poziţiei sale în cadrul echipei
Astfel de acţiuni, încadrate atât ca acţiuni de formare cât şi de lucru, se întind pe
mai multe zile (de regulă un weekend), şi se desfăşoară în afara cadrului organizaţiei.
În prima parte a perioadei (de regulă, prima zi), se desfăşoară activităţi comune
extra-profesionale (sport, sărbătorirea unor evenimente.) care au rol de decadraj, de
destindere a atmosferei, pentru a „părăsi” viaţa profesională agitată şi stresantă şi a
pregăti participanţii pentru o comunicare mai profundă. Activităţile care sunt propuse
participanţilor trebuie să fie accesibile tuturor şi să nu pună în pericol persoanele.
Aceste activităţi trebuie să permită echipei să reînveţe a fi o echipă într-un
cadru şi o ambianţă extra-profesioanală. La sfârşitul perioadei dedicate decadrajului, se
poate organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi
comportamentele garante ale unei echipe sănătoase şi performante;
După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se
pot aborda probleme de fond, care vizează:
- rolul fiecăruia în cadrul echipei;
- aşteptările reciproce;

30
D. Harringtob-Mackin, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 128

125
 - regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă;
- procedurile de lucru, etc.
Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri,
puneri în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de
grup. Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela
de a crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.

Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Omogenitatea grupurilor influenţează negativ nivelul de coeziune

a) adevărat
b) fals

2. Talia ideală pentru a asigura o bună coeziune este de 12 persoane

a) adevărat
b) fals

3. Talia grupului influenţează satisfacţia membrilor

a) adevărat
b) fals

4. Grupurile omogene prezintă limite în ce priveşte abilităţile creative

a) adevărat
b) fals

5. O echipă compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi profesionale şi mod

de a gândi este indicată pentru:
a) sarcini rutiniere
b) sarcini complexe

6. Atunci când aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile

titularului este vorba despre:
a) ambiguitatea rolului
b) conflictul de rol

126
 Exerciții

1. Organizaţi, în cadrul grupei formale din care faceţi parte, o şedinţă de tipul
tehnicii grupului nominal pentru a identifica idei şi alege soluţii pentru o
problemă curentă cu care vă confruntaţi.

2.Formaţi echipe de câte 6 persoane. Propuneţi un obiectiv comun (de exemplu,

redactarea unui material). Apoi:
a. Identificaţi sarcinile necesare atingerii obiectivului

b. Prezentaţi-vă reciproc aptitudinile şi abilităţile pe care le aveţi

c. Repartizaţi rolurile în cadrul echipei, inclusiv apelând la compromisuri

d. Stabiliţi mijloacele necesare realizării sarcinilor şi posibilităţile lor de

acoperire

e. Stabiliţi un calendar de realizare a sarcinilor

f. Stabiliţi un program de reuniuni care vi se pare rezonabil pentru a evalua

progresul în derularea proiectului, dificultăţile întâlnite şi modalităţile de
soluţionare

g. Stabiliţi criterii şi mijloace de evaluare pentru:

i. Progresul activităţii
ii. Comportamentul în echipă
iii. Calitatea climatului de muncă

h. Stabiliţi, în concordanţă cu criteriile de evaluare, modalităţi de sancţionare şi

recompensare

7.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b

Testul 2
1.c; 2.c; 3.a; 4.b; 5.c

Testul 3
1.a; 2.b; 3.a; 4.a; 5.a; 6.b

127
 7.5. Lucrare de verificare

Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Daţi 3 caracteristici relevante ale echipelor de muncă şi indicaţi minim una care
diferenţiază o echipă de un grup.
2. Indicaţi trei comportamente/atitudini favorabile muncii in echipă.
3. Identificați trei motive pentru care oamenii sunt atrași să lucreze în echipe și trei
efecte benefice ale organizării muncii pe echipe pentru organizații ?
4. Ce se întâmplă în stadiul de normare al grupului?
5. Ce înțelegeți prin ambiguitatea rolului și cum influențează ea performanța
grupului?
6. Ce este și în ce situații apare conflictul de rol?
7. Care este scopul organizării unor sesiuni de teambuilding?
8. Explicaţi cum influenţeză dimensiunea grupului funcţionarea şi performanţa
acestuia
9. Ce factori influențează nivelul de coeziune al echipei? Ce efecte are coeziunea
asupra funcționării și rezultatelor unui grup?
10. Trebuie adaptate sistemele de evaluare și de recompensare în cazul organizării
muncii pe echipe? Cum și de ce?

Rezumat

O echipă este un grup de muncă, dar nu orice grup de muncă este o echipă! Daca
un grup de oameni lucrează împreună pentru un obiectiv comun și dacă lucreaza
împreună la aceeași sarcină, atunci aceștia sunt o echipă, indiferent de poziția lor
geografică. Organizațiile sunt interesate de organizarea muncii în echipe mai ales pentru
sarcinile de complexitate mai mare, care necesită un potențial mai ridicat de creativitate.
Lucrul în echipă favorizează și apariția sinergiei, cu impact favorabil asupra performaței
acestia.
Nu este însă suficient să organizezi echipe de muncă și apoi să aștepți ca
rezultatele pozitive pentru organizație să apară. Munca în echipă presupune dezvoltarea
și utilizarea unor competențe manageriale specifice. În funcționarea unei echipe pot
apărea probleme de comunicare, conflicte de nevoi, de interese, de valori. Lucrul în
echipă este afectat dacă obiectivele sunt prost definite și nu sunt acceptate de membrii,
dacă rolurile în echipă nu sunt clare și nu sunt acceptate de fiecare membru, dacă nu
există reguli clare și proceduri de funcționare, dacă dimensiunea și componența
grupului nu au fost bine gândite, ș.a. De aceea, pe parcursul capitolului au fost explicate
principalele probleme cu care se pot confrunta echipele de muncă și au fost propuse
mijloace de rezolvare.

128
Bibliografie

1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et

pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.
2. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,
Bucureşti, 2002.
3. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,
2000.
7. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2006
8. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.
9. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,
2003.
10. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008

129
 CAPITOLUL VI
PUTERE ŞI POLITICI ORGANIZAŢIONALE

Cuprins
Obiective …………….……………………..……………………………… 91
6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91
 Întrebări de autoevaluare.................................................................... 96
 Exerciții............................................................................................. 97
6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98
 Întrebări de autoevaluare.................................................................... 100
 Exercițiu............................................................................................. 101
6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101
6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101
Rezumat ……………………………………………………………………. 102
Bibliografie ................................. ................................................................. 103

Obiective

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- delimitați noţiunea de autoritate de cea de putere;
- înțelegeți faptul că orice persoană din organizaţie poate influența și
provoca schimbări în comportamentul altora, nu numai managerii;
- înțelegeți care sunt sursele puterii în organizații și care sunt tehnicile
de influențare ce pot fi utilizate;
- conștientizați efectele utilizării diferitelor surse ale puterii;
- delimitați noţiunea de leadership de cea de management prin prisma
surselor de putere utilizate;
- cunoașteți unele mijloace care cresc eficacitatea utilizării puterii în
organizații;
- să analizați prin prisma unor principii etice jocurile politice din
organizații.

6.1. Putere, autoritate şi influenţă

6.1.1. Conceptul de putere

Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt
individ să gândească sau să facă un lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza
fără influența primului. Influența este posibilă dacă este bazată pe putere.

91
 L. Maillet (op. cit, p.385-387) remarcă faptul că marea parte a oamenilor au
opinii eronate cu privire la putere în organizaţii:
- cei mai mulţi consideră că puterea se situează la vârful ierarhiei organizaţionale. De
aceea, dealtfel, în caz de grevă sunt ocupate birourile conducerii de vârf sau se fac
demonstraţii în faţa sediului guvernului sau parlamentului. Ori, dacă este întrebată
conducerea, ea poate afirma că puterea se găseşte în mâinile sindicatului, sindicatele
o atribuie guvernanţilor, adolescenţii părinţilor, etc. În realitate, puterea este difuzată
şi repartizată pe mai multe paliere. Această difuzare a ei protejează organizaţia de
incompetenţă sau de riscul de a provoca daune majore personalului sau organizaţiei,
ca urmare a capriciilor unei persoane;
- o altă concepţie eronată este aceea că puterea este o cantitate fixă: dacă creşte
puterea lui A, scade în egală măsură puterea lui B. Ori, eficacitatea organizaţională
creşte dacă grupurile îşi conjugă resursele şi nu atunci când puterea este exercitată în
întregime de către un singur grup;
- o a treia concepţie eronată constă în a crede că puterea este unidirecţională: de sus în
jos. Dar directivele conducerii pot fi modificate sau revocate în funcţie de reacţiile
angajaţilor.
Aceste erori necesită precizarea sensului termenului de putere.
- După G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi într-o
stare de dependenţă;
- Max Weber afirmă că puterea reprezintă posibilitatea unui individ, în cadrul unei
relaţii sociale determinate, de a o conduce după voie;
- După Robert Dhal, „A” are putere asupra lui „B” dacă îl poate determina pe „B” să
facă ceva, lucru pe care „B” nu l-ar face în alte condiţii;
- L. Maillet defineşte puterea în sensul ei cel mai larg: ca mijloc de a ajunge la
rezultatul dorit, ca urmare a unei relaţii dezechilibrate între două persoane.
Din comentariile de mai sus, ca şi din definiţiile date se observă următoarele:
- puterea este văzută fie ca o capacitate, fie ca o forţă care este suficientă pentru a
influenţa comportamentul altora;
- puterea presupune relaţii interpersonale. Ea nu poate exista într-un vid social;
- trebuie să existe o relaţie de dependenţă (dezechilibrată) între deţinătorul puterii şi
ţinta ei. Relaţia nu trebuie să fie neapărat proastă: doi prieteni sunt sursă reciprocă
de suport social;
- puterea poate „curge” în orice sens în organizaţie. Membrii de la nivelurile ierarhice
superioare au, de regulă, mai multă putere. Dar, în cazuri specifice, pot apărea
inversări de flux;
- puterea se aplică atât indivizilor cât şi grupurilor.
Dacă puterea arată posibilitatea (capacitatea) unui individ de a-şi impune voinţa
altuia, autoritatea este o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie.
Este o putere legitimă (formală) care dă dreptul la a da ordine şi a controla punerea lor
în practică. Astfel, autoritatea poate fi percepută ca o influenţă ce se exercită de sus în
jos. Însă, aşa cum am menţionat, puterea nu este unidirecţională. În fapt, o persoană
investită cu autoritate formală poate să nu deţină prea multă putere. De aceea, în
secţiunea următoare, vom trata şi alte surse ale puterii.
Pentru a concluziona privind subiectul anunţat, precizăm că influenţa este un
proces bazat pe putere (şi autoritate), a cărui obiectiv este de a obţine acordul unei
persoane (fig. 6.1.). În acest sens, puterea corespunde unui potenţial de influenţă.

92
 PUTERE INFLUENŢĂ ACORD
Fig. 6.1. Relaţia dintre putere şi influenţă

6.1.2. Sursele puterii individuale

În urma studiilor realizate, psihologii John French şi Bertram Raven au

identificat cinci forme pe care le poate îmbrăca puterea: puterea legitimă, puterea de
recompensare, puterea de coerciţie, puterea de referinţă şi puterea de expertiză.
1.Puterea legitimă derivă din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţiei.
Corespunde autorităţii recunoscute formal în organizaţie, cu care este investit titularul
unui un post. Ea dă dreptul, aşa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine şi dispoziţii,
la a repartiza sarcini subordonaţilor şi a controla executarea lor. Cu cât poziţia ierarhică
ocupată este mai înaltă, cu atât persoana deţine o autoritate ierarhică mai mare.
Atunci când o persoană intră într-o organizaţie, ea se aşteaptă la faptul că
trebuie să se supună anumitor reguli, să respecte anumite directive, în ansamblu, să
recunoască o anumită formă de autoritate. Astfel, o secretară percepe ca fiind normal
faptul ca şeful ei să-i dicteze scrisori, sa-i ceară să claseze, arhiveze, diverse documente,
etc. În schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului,
pot conduce la reticenţe sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma că
respectarea autorităţii formale se datorează educaţiei sociale a oamenilor.
Puterea legitimă are o importanţă diferită în organizaţii de tip diferit. Astfel, în
organizaţiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definită şi întărită,
pentru a fi respectată, prin ritualuri, saluturi, chiar ţinută vestimentară, etc. În schimb, în
organizaţiile de tip organic, filiera ierarhică este definită mai puţin precis (a se vedea
dubla subordonare ierarhică din structurile de tip matricial). De asemenea, în organizaţii
precum universităţile, cabinetele de experţi, diferenţele pe niveluri ierarhice sunt mai
estompate.
2.Puterea de recompensare este cea pe care o deţine o persoană care este în
măsură să influenţeze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur,
aceste recompense trebuie să fie importante, să aibe valoare pentru ţinta puterii, altfel
influenţa nu poate fi exercitată. Deci, acest tip de putere este identică în conţinut cu
motivarea pozitivă a comportamentului aşteptat.
Cel mai adesea, ea însoţeşte puterea legitimă deoarece, în organizaţii, managerii
(care au autoritate ierarhică) sunt cei care pot propune măriri de salarii, recomandă
promovări, împart sarcini subalternilor. Dar, aşa cum am menţionat, puterea nu curge
doar într-un singur sens. Orice membru al organizaţiei poate să exercite influenţă prin
complimente, aprecieri cu privire la modul în care alţii îşi realizează munca, sau să
propună recompense (nu neapărat organizaţionale) importante pentru a acoperi nevoile
altora din organizaţie.
3.Puterea coercitivă devine accesibilă când deţinătorul puterii poate exercita
influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ca şi puterea de recompensare, şi cea
coercitivă este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradări, să
refuze o promovare, să împartă sarcini dezagreabile, să-şi sporească controlul. Dar şi
portarul unei organizaţii, dacă a surprins un fapt compromiţător al directorului, poate
folosi ameninţarea.
4. Puterea de referinţă se referă la o caracteristică personală care îi face pe
ceilalţi oameni să dorească să imite persoana admirată. Din acest motiv se mai numeşte

93
şi putere de identificare. Individul care deţine această carismă, prin care atrage simpatia
celorlalţi, devine un model cu care ceilalţi se identifică.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează mai uşor, noi fiind mai
predispuşi la a le lua în consideraţie punctele de vedere (chiar dacă nu suntem de acord
cu ele), la a le trece cu vederea greşelile. Vedem efectele acestei surse de influenţare la
oamenii care imită o anumită manieră de exprimare, de a se îmbrăca, de a se comporta.
Această sursă de putere, potenţial este accesibilă tuturor, oricine putând să fie
simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează.
5. Puterea de expertiză se bazează pe cunoştinţele şi competenţele pe care le
deţine persoana, fiind, ca şi puterea de referinţă, o caracteristică a individului. Acordăm
încredere diverselor persoane – avocaţi, medici, etc- pentru că îi apreciem ca experţi pe
domeniul respectiv.
Cu cât competenţa deţinută este mai importantă pentru organizaţie, cu atât
capacitatea de influenţare este mai mare, deoarece acestei surse de putere îi corespunde
dificultatea înlocuirii. Puterea de expert există independent de poziţia ierarhică. Ea
poate fi deţinută şi de membrii organizaţiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei
experienţe îndelungate într-un post. French şi Raven consideră că această sursă de
putere, pe de o parte nu antrenează sentimente negative (frustrare, dispreţ) la oamenii
cărora le este transmisă informaţia, iar pe de altă parte, conduce la un sentiment de
satisfacţie, la a te simţi important.
Pe lângă aceste surse, M. Crozier 19 mai adaugă:
- posedarea unei reţele valoroase de cunoştinţe interne şi externe organizaţiei, care
cresc puterea individului în interiorul acesteia. Aceasta presupune acţionarea indirectă
asupra ţintei puterii în vederea obţinerii acordului ei.
- accesul la informaţii preferenţiale. Cei care controlează canalele de comunicare au
putere asupra celorlalți și asupra organizației în ansamblul ei: ei pot filtra, altera sau
reține informații și limita astfel mijloacele de care au nevoie ceilalți.
- buna cunoaștere a regulilor organizaționale: invocarea regulii organizaționale permite
celui care o face să se bucure de legitimitate. Pentru Crozier et Friedberg, posedarea
acestei surse le coferă managerilor putete.

6.1.3. Leadershipul şi utilizarea surselor puterii

Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune,

un obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le
transpune în practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi.
Atât liderii cât şi managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider şi
manager, leadership şi management sunt adesea folosiţi ca sinonimi. Chiar în literatura
de specialitate există ambiguităţi în ce priveşte aceste concepte.
Astfel, leadershipul este un proces în care se exercită influenţă. Dar nu orice
formă de influenţă, ci doar aceea care suscită entuziasmul, adeziunea voluntară şi
deliberată a anturajului. Utilizarea forţei, ameninţărilor şi constrângerilor ca sursă de
influenţă nu reprezintă forme de leadership.
Managementul, ca proces, presupune o suită de activităţi. Fără a intra în
dezbateri cu privire la numărul şi denumirea activităţilor procesului de management,
menţionăm aici procesul format din patru activităţi sau funcţii ale managementului:
planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Deci, leadershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt

19
M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977

94
incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament entuziast, obiectivele definite
în urma planificării.
În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar poate fi un lider
dacă are calităţile mobilizatoare ale acestuia. Însă managerul, datorită autorităţii sale
formale şi dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a
exercita influenţă asupra subordonaţilor şi, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite,
fără însă ca acest proces de influenţă să poarte eticheta de leadership.
În acest sens se exprimă, dealtfel, şi G. Johns 20 atunci când comentează reacţiile
probabile ale subordonaţilor faţă de utilizarea diferitelor surse ale puterii de către
manager. Astfel:
-coerciţia provoacă cel mai adesea rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea
angajaţilor. În alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentană, dar este
însoţită întotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor şi
randamentului acestora, precum stresul, climatul de muncă încordat;
-puterea legitimă şi cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunăvoinţă
şi adaptarea la solicitările managerului, pentru a obţine recompensa şi a evita pedeapsa;
-puterea de referinţă şi cea de expertiză sunt cele mai profunde surse de
influenţă, ele au şanse maxime de a genera entuziasm şi ataşament real la misiunea şi
planurile propuse de manager.
În consecinţă, managerul poate fi un bun lider dacă are posibilitatea/capacitatea
de a utiliza puterea de referinţă (carisma), puterea de expert şi puterea de recompensare.
În schimb, el vor fi un lider slabi dacă uzează de puterea de coerciţie întărită de puterea
legitimă. Dealtfel, aşa cum am menţionat mai sus, folosirea constrângerii nu reprezintă
formă de leadership.
Privind folosirea surselor de putere astfel încât influenţa să fie cât mai
pertinentă, vom prezenta, în completarea informaţiilor de mai sus, o sinteză a unei
lucrări a lui Yukl21 (1981) privind utilizarea leadershipului în organizaţii.
În ce priveşte utilizarea puterii legitime, se apreciază că, pentru a-şi creşte
influenţa, managerul trebuie:
- să acţioneze de manieră cordială şi politicoasă. Un manager care se manifestă
frecvent cu duritate, indiferent de situaţie, îşi va atrage ranchiuna, mânia,
subalternilor;
- să dea dovadă de încredere în sine;
- să verifice gradul de înţelegere a subalternilor în ce priveşte mesajul, informaţiile
comunicate;
- să explice, argumenteze, deciziile luate;
- să respecte filiera ierarhică, să încurajeze adeziunea la reguli;
- să rămână atent la nevoile subordonaţilor.
În utilizarea puterii de recompensare sunt recomandate următoarele:
- angajatul să înţeleagă legătura dintre comportamentul său şi recompensa primită;
- recompensa să fie pe măsura rezultatelor, adică să fie etică şi corectă;
- dacă circumstanţele o permit, recompensele să fie cele dorite de subordonaţi (cu
valenţa maximă);
- să fie promise recompensele asupra cărora există un control, altfel se pierde din
credibilitate.
În ce priveşte utilizarea puterii coercitive, deşi este mijlocul cel mai rapid de a
reduce frecvenţa unui comportament nedorit, generează aşa cum am precizat, dacă este

20
op. cit., p. 391
21
cit. de L. Maillet, op. cit . p. 395-398

95
utilizată în exces, frustrare, stres, ură şi chiar dorinţă de răzbunare. Principalele
recomandări în utilizarea acestei surse de influenţă de către manager sunt:
- subordonaţii să fie la curent cu regulile de urmat şi cu sancţiunile prevăzute;
- pedepsirea să se facă numai după un avertisment (adică să se accepte faptul că
omul poate şi greşi);
- pedepsirea să se facă în privat şi numai după explicarea clară a situaţiei;
- severitatea pedepsei să fie în coerenţă cu gravitatea erorii.
Utilizarea corectă a puterii de expert presupune ca managerul:
- să-şi facă cunoscută competenţa subalternilor şi să-şi menţină credibilitatea;
- să se ţină la curent cu evoluţiile în domeniu;
- să răspundă preocupărilor subordonaţilor căutând soluţii adecvate, pentru a-i
convinge de devotamentul său;
- să se comporte astfel încât să nu lezeze stima de sine a subordonaţilor.
Creşterea capacităţii de influenţă prin puterea de referinţă se poate realiza când
managerul:
- apără interesele subordonaţilor;
- construieşte relaţii cu subordonaţii bazate pe respect şi echitate;
- este atent la nevoile, emoţiile şi preocupările subordonaţilor;
- îşi selecţionează oameni care împărtăşesc aceleaşi interese şi valori.
De asemenea, citându-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indică
câteva direcţii în scopul obţinerii/creşterii puterii individuale:
- dezvoltarea excelenţei în activităţi neobişnuite, în domenii noi (puterea de
expert);
- excelenţa, rezultatele obţinute, să fie făcute cunoscute (altfel nu poţi exercita
influenţa prin puterea de expert);
- competenţa să fie utilizată pentru a da soluţii problemelor celorlalţi (să şti să
te faci util celorlalţi, important pentru ceilalţi);
- dezvoltarea reţelei de relaţii (oameni importanţi din afara organizaţiei,
subordonaţii de perspectivă, superiorii importanţi, colegii).

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Puterea este unidirecţională: de sus în jos

a) adevărat
b) fals

2. Exercitarea puterii presupune existența unei relaţii de dependenţă între deţinătorul

puterii şi ţinta ei
a) adevărat
b) fals

3. In organizații angajații de la nivelurile ierarhice inferioare dețin putere

a) adevărat
b) fals

96
4. Noțiunea de putere este identică cu noțiunea de autoritate ierarhică
a) adevărat
b) fals

5. Folosirea constrângerii reprezintă formă de leadership

a) adevărat
b) fals

6. Puterea derivată din carismă se numește

a) putere de identificare
b) putere de cunoaștere
c) putere de expertiză
d) putere de coerciție

7. Puterea de identificare sau de referință corespunde:

a) capacităţii de a exercita influenţă prin informaţiile şi competenţele deţinute
b) capacităţii de a exercita influenţă prin poziţia deţinută în organizaţie
c) capacităţii de a exercita influenţă prin şarm personal şi carismă

8. Puterea derivată din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţie se numește

a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare

9. Care dintre următoarele surse de putere generează în cea mai mare măsură
entuziasm și implicare din partea angajaților:
a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare

10. Care dintre următoarele surse de putere generează bunăvoință din partea
angajaților:
a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) puterea de expertiză
d) putere de identificare

Exerciții

1. Care dintre sursele de putere individuală prezentate sunt dependente de

organizație și care dintre ele permit individului să exercite influență și în afara
contextului organizațional?

2. Ce diferențieri puteți face între un manager și un lider plecând de la sursele de

putere individuală?

97
 3. Explicaţi felul în care două persoane cu statut egal se pot influenţa reciproc.

4. Puneţi-vă în situaţia unui manager. Cum aţi proceda pentru a determina un

subordonat să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.

5. Puneţi-vă în rolul unui subaltern. Cum aţi proceda pentru a determina un

superior să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.

6.2. Strategii politice în organizații

6.2.1. Acţiunea politică în organizaţii

Tratarea subiectului puterii implică studiul acţiunilor politice din organizaţii, a

jocurilor politice. Acţiunea politică se referă la ansamblul activităţilor pe care membrii
organizaţiei le desfăşoară pentru a câştiga puterea necesară atingerii intereselor lor,
inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţiei.
Astfel, pentru M. Crozier22 căutarea puterii apare ca motivaţie principală a
actorilor sociali în întreprindere.
Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puţin
divergente cu obiectivele celorlalţi şi cu cele ale organizaţiei. Pe de altă parte, aceste
obiective nu se pot realiza decât prin intermediul organizaţiei şi a oportunităţilor pe care
aceasta le propune. Ca atare, individul îşi va defini o strategie pentru a-şi atinge
scopurile (Crozier numeşte această strategie “logică de actor”) şi va avea un
comportament în funcţie de interesele sale în raport cu ceea ce întreprinderea îi poate
oferi.
Resursa puterii o constituie marja de libertate („zona de incertitudine”) a
indivizilor sau grupurilor unii faţă de alţii. Posibilitatea indivizilor sau grupurilor de a
negocia există în situaţia în care aceştia au reuşit să păstreze o zonă de incertitudine pe
care alţii nu o posedă şi unde comportamentul poate devenii imprevizibil.
Pe de altă parte, există întotdeauna în organizaţii zone insuficient reglementate,
falii în sistemul de constrângeri existent. Acestea vor întări cu atât mai mult
preocuparea pentru putere, pentru că fiecare individ sau grup vede astfel posibilitatea de
a-şi extinde puterea, lărgindu-şi propria zonă de incertitudine în defavoarea celorlalţi.
Constatăm că întreprinderea apare ca un câmp de jocuri de putere desfăşurate de
actorii sociali pentru realizarea intereselor lor. Relaţiile de putere participă, astfel, la
construirea comportamentului, individul participând sau frânând mai mult sau mai puţin
în realizarea unei acţiuni întreprinse de întreprindere şi în funcţie de relaţia de putere pe
care o trăieşte în mod cotidian în muncă. De asemenea, scopurile urmărite de indivizi
pot suferi modificări (adaptări) în funcţie de regulile organizaţionale şi de jocurile de
putere care se desfăşoară în organizaţie.
Privind acţiunea politică remarcăm următoarele:
- politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliţii);
- este întotdeauna o acţiune intenţionată şi conştientă;

22
M. Crozier, E. Fridberg, “L’acteur et le systeme”, Ed. du Seuil, Paris, 1977

98
- presupune ideea de rezistenţă/luptă a celor cu interese divergente;
- rezultatele unor acţiuni politice pot fi benefice pentru organizaţie, chiar dacă
mijloacele utilizate sunt discutabile.
În funcţie de mijloacele utilizate şi de scopurile urmărite putem identifica mai
multe tipuri de acţiuni:
- mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic.
De exemplu, managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului
predeterminat în realizarea obiectivelor;
- mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. În
această categorie se înscrie managerul care propune recompense organizaţionale
asupra cărora are control în virtutea postului ocupat, pentru aş atinge un interes
privat, neconcordant cu obiectivele organizaţiei;
- mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament
politic, care potenţial ar fi benefic pentru organizaţie întrucât sunt realizate
obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea
propriilor şanselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de către organizaţie;
- mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu
este favorabil organizaţiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda
întreprinderea.
Aşa cum se constată, comportamentul politic - prin care o persoană sau un grup
urmăresc atingerea intereselor proprii, fie că sunt convergente, fie divergente de cele ale
organizaţiei – corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se
conduc după dictonul „scopul scuză mijloacele”. De regulă, astfel de persoane au grijă
să cultive relaţii şi să dezvolte alianţe de putere pentru a-şi atinge scopurile, iar studiile
arată că nu se simt vinovaţi privind tactica utilizată.

6.2.2. Tehnici de influenţare

Studiile efectuate arată că managerii utilizează, în influenţarea subordonaţilor

lor, aproximativ aceleaşi strategii pe care le utilizează aceştia din urmă pentru a-şi
influenţa superiorii, ceea ce diferă fiind ordinea în care ele sunt abordate. De asemenea,
şi în influenţarea colegilor, pe orizontală, sunt utilizate unele dintre strategiile verticale.
Aceasta, deoarece, aşa cum am precizat, puterea nu este unidirecţională.
Cele mai frecvente tactici de influenţare sunt:
- utilizarea comenzii. Ea este o strategie de sus în jos, managerul fiind cel care are
dreptul să dea ordine. În esenţă, orice persoană care deţine autoritate, controlează, în
parte, zona de incertitudine a subordonaţilor săi;
- folosirea favorurilor sau schimburilor de favoruri (a negocierii). Toţi cei care
controlează resurse care sunt dorite de alţii deţin putere şi pot exercita influenţă;
- argumentaţia logică şi repetarea argumentelor, care este un demers de tip raţional ce
constă în utilizarea unor fapte şi date obiective pentru a convinge şi obţine acordul;
- bunăvoinţa, măgulirea, folosirea complimentelor, a unor atitudini prietenoase,
respectuoase, pentru a atrage simpatia;
- construirea de coaliţii, ca şi apelul la autoritatea ierarhică, sunt căi de influenţare
prin intermediul altora care deţin putere sporită asupra ţintei puterii;
- folosirea ameninţării: sancţiuni de sus în jos sau ameninţarea cu demisia de jos în
sus;
- apelul la entuziasm. Această strategie constă în:
o recurgerea la un limbaj emoțional și simbolic pentru a sublinia
importanța unui nou proiect sau obiectiv;
99
 o apelul la simțul justiției, umanismului sau loialității față de organizație
(la valori);
o mizarea pe dorința țintei de a excela, de a-și depăși concurenții.
- apelul la legăturile personale și la loialitatea care unește ținta de sursa puterii.

Ordinea în care aceste tehnici de influenţare sunt utilizate depinde de sursele de

putere ale individului şi de persoana care se doreşte a fi influenţată.
Astfel managerii, în relaţia cu subordonaţii lor, folosesc cel mai frecvent
impunerea autorităţii, argumentaţia logică şi bunăvoinţa.
Dintre strategiile de tip ascendent, cel mai frecvent utilizată este argumentaţia
logică. Studiile arată că demersul de tip raţional este utilizat atunci când:
-obiectivele urmărite sunt în avantajul organizaţiei;
-şansele de succes sunt bune;
Când, însă, şansele de succes sunt slabe, subalternul va opta pentru un demers
mai agresiv, sau va căuta suportul unei persoane mai influente.
Pe orizontală, cel mai frecvent utilizate sunt coaliţiile pentru a face presiune
asupra unui (unor) colegi din alte compartimente, amabilitatea, favorurile şi schimbul de
favoruri.

6.2.3. Etică şi putere

Una dintre întrebările frecvent puse privind subiectul puterii în organizaţie este
dacă puterea este benefică sau malefică pentru aceasta. Cavanaugh şi colaboratorii23
propun un model de analiză a acţiunilor intenţionate, bazat pe trei întrebări, care impun
jaloane şi pot ghida demersul actorilor sociali:
a) decizia este coerentă cu interesul organizaţiei?
Se apreciază că un comportament egoist sau care prejudiciază interesul celorlalţi
este contrar eticii - este cazul unor mijloace neautorizate: angajatul care îşi
subminează colegii pentru a face impresie bună conducerii; organizaţia care,
pentru a reduce costurile, poluează mediul;
b) decizia vizează binele unei majorităţi a oamenilor?
Atunci când consecinţele sunt benefice pentru o majoritate, decizia se înscrie în
cadrul unui cod de etică;
c) decizia este conformă cu drepturile legale garantate, cu legea?
Cavanaugh şi colaboratorii săi specifică următoarele drepturi: dreptul la viaţă
privată şi la libertatea de gândire şi exprimare; dreptul la un proces echitabil;
dreptul la libertate; dreptul la consimţământ. Orice violare a acestora încalcă
principiile eticii.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care dintre următoarele acțiuni nu are un caracter politic în organizații

23
cit de L. Maillet, op. cit., p. 405-407

100
 a) managerul care propune recompense organizaţionale pentru atingerea unui
interes privat
b) discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea propriilor şanselor de
ocupare a postului scos la concurs
c) managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului stabilit în
realizarea obiectivelor

2. Amabilitatea, favorurile şi schimbul de favoruri sunt cele mai frecvente strategii

de influențare a :
a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților

3. Argumentaţia logică este cel mai frecvent folosită în influențarea:

a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților

Exercițiu

Daţi exemple de comportamente politice nonetice. Argumentaţi de ce ele sunt

judecate ca nonetice.

6.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1
1.b; 2.a; 3.a; 4.b; 5.b; 6.a; 7.c; 8.c; 9.d; 10.b

Testul 2
1.a; 2.b; 3.a

6.4. Lucrare de verificare

Tratați studiul de caz următor:

Melania are 28 de ani. Ea conduce serviciul commercial al unei agenții regionale

a NETECO, firmă de curățenie. Este joi dimineața. George, managerul Melaniei, tocmai
a sunat-o: o întreprindere mare din zonă caută de urgență un prestator de servicii de
curățenie zilnică pentru clădirile sale deoarece fostul prestator de servicii a dat faliment.
George e foarte entuziast ! Este o ocazie pe care o aștepta de multă vreme pentru a
câstiga acest client. Dar pentru aceasta trebuie rapid făcută o propunere de contract până
vineri seara, astfel încât de luni să se poată începe activitatea.

101
 Melania a înțeles că acest contact a devenit prioritatea momentului, dar știe că
pentru a face propunerea de contract trebuie realizată muncă suplimentară. Așa încât a
hotărât să-și anuleze programul prevăzut pentru joi și vineri seara. Însă pentru a se
încadra în termenul scurt dat, este nevoie ca două persoane să lucreze peste program.
Deci, va trebui să-i ceară uneia dintre persoanele din echipa sa să facă eforturi
suplimentare, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja foarte ocupați în această
perioadă.
În subordinea Melaniei se află trei persoane; relațiile de muncă sunt agreabile și
oricare dintre cei trei subordonați ar fi capabili să o secondeze în realizarea aceastei
sarcini.
- Ana are 20 de ani și lucrează la NETCO de patru luni. Ea are un contact de
muncă pe perioadă determinată de 1 an și a fost recrutată de către Melania. Ana
este o persoană dinamică, dornică să învețe și o apreciază pe Melania pentru că
aceasta îi acordă timp pentru a-i explica ce nu înțelege și pentru a-i da sfaturi.

- David are 23 de ani și lucrează la NETCO de doi ani. Se descură bine. Pentru el
calitatea climatului de muncă este importantă. Dealtfel și contribuie la ea prin
buna sa dispoziție. Apreciază faptul că Melania își face câteodată timp să-i țină
companie la o ceașcă de cafea și să discute cu el despre orice, ca de exemplu
despre ultimul film văzut sau despre proiectele de week-end.

- Petru are 28 de ani și este cel mai ambițios. Este clară întenția lui de a urca rapid
pe scara ierarhică, la NETCO sau în altă parte. Este cel mai autonom și o
apreciază pe Melania pentru că-i oferă suficientă delegare de autoritate pentru
doasarele de care se ocupă. Este, de asemenea, și cel care are cel mai mult
nevoie de bani deoarece tocmai i s-a nascut primul copil, dar din aceasta cauza,
este și cel mai prins în activități familiale.

Întrebări :
1. Ce căi ar trebui abordate cu fiecare dintre cei trei subordonați pentru
a le obține implicarea în rezolvarea sarcinii urgente?
2. Care dintre aceste strategii ar merge mai bine cu unul sau altul dintre
cei trei angajați?
3. În general, ce consecințe posibile ar avea aceste strategii?

Rezumat

Puterea şi, respectiv, exercitarea influenţei depind de gradul de dependenţă care

există între două persoane. Deci, A poate să-l influenţeze pe B dacă B are nevoie de A
pentru a-şi atinge scopurile sau pentru a-şi acoperi nevoile.
Sursele pe care le au indivizii pentru a influența în organizații depind de poziția
deținută și de controlul asupra resurselor importante pentru ceilalți și îmbracă

102
următoarele forme: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciţie,
puterea de referinţă şi puterea de expertiză. Deci, noțiunea de putere este diferită de
noțiunea de autoritate ierarhică, aceasta din urmă fiind doar una dintre sursele de putere
prin care se exercită influență în organizații.
Dependenţa în organizaţii provine din raritatea resurselor şi diviziunea muncii.
Dealtfel, cu cât o persoană este mai specializată (ca urmare a diviziunii muncii), cu atât
cunoştinţele ei generale se reduc şi dependenţa ei de alţii creşte.
Controlul resurselor şi dependenţa dată de diviziunea muncii explică nu numai
de ce indivizii pot exercita influenţă în cadrul organizaţiei, ci şi de ce unele grupuri sau
compartimente din organizaţii sunt în poziţia de a exercita influenţă asupra altora: de ce,
în situaţia în care firmei îi merge rău, serviciul financiar-contabil, care aprobă
cheltuielile, devine puternic; sau experţii în marketing devin importanţi când creşte
concurenţa pe piaţă.
O altă concluzie pe care o permite tratarea subiectului puterii în organizații este
aceea că noțiunea de management este diferită de cea de lidership. Lidershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt
incitaţi să urmeze obiectivele organizaíonale stabilite de manieră voluntară, fără
utilizarea constrangerii. În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar
poate fi un bun lider dacă știe să-și dezvolte și utilizeze puterea de referinţă, puterea de
expert şi puterea de recompensare.

Bibliografie

1. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.

2. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.
3. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei,
Editura Univarsitară, 2007
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
7. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
8. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John
Wiley and Sons, INC., 1997.

103
Capitolul 4

Leadership

4.1Ce inseamna leadership?

In trecut, termenul de leadership a fost descris cu ajutorul mai multor povestioare in care sunt
portretizati sefi care adopta si dezbatstiluri tiranice de conducere sau directori generali care se implica
in mod vizibil in activitatea intreprinderi.
In prezent leadership-ul este definit ca fiind influent ape care anumiti indivizi o exercita asupra
atingerii obiectivelor altora, intr-un context organizational.
In teorie, orice membru al organizatiei poate exercita influenta asupra celorlalti, angajandu-se
deci in leadership. In practica insa, unii sunt in pozitii mai bune decat altii pentru a fi lideri. Oamenii cu
titluri ca: manager, director executiv sau sef de departament joaca roluri formale sau desemnate de
lideri. Ca parte a acestor roluri de la ei se asteapta sa-i influenteze pe ceilalti, dandu-li-se autoritate
specifica pt a-si dirija subordonati.desigur, prezenta unui rol formal de leader nu este o garantie ca
exista leadership. Unii manageri si supraveghetori nu izbutesc sa exercite nici o influenta asupra altora.
Acestia vor fi apreciati ca lideri ineficienti . Leadership inseamna sa mergi dincolo de cerintele formale
ale rolului pentru a-I influenta pe altii.
Se pot ivi oameni care sa ocupe rolul de leaderi informali. Din moment ce acestia nu au
autoritate formala, ei trebuie sa se bazeze pe aprecierea sau simpatia profesionala de acre se bucura
spre a exercita influenta.
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea
realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice întreprindere exista o organizare formala si o
organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu
managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este
evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este
intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a
managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor
obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea
unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt „coconi”
inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.”
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin
intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul
formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora
de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul
informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei
persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.

Leadership =
 care inspiră
 carismatic
 vizionar
 moral

1
 4.2 Strategii de influentare a oamenilor:

 Ratiunea - folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le

reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.
 Prietenia - cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.
 Coalizarea - mobilizarea altora in cadrul organizatiei.
 Caderea la invoiala - negocierea pe baza folosirii recompenselor.
 Agresivitatea - folosirea abordarii directe si in forta.
 Autoritatea superioara - castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru
sporirea „greutatii” cererilor.
 Sanctionarea.

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi
terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate,
stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus
la conturarea a trei directii majore de cercetare.

4.3. Leadershipul participativ

La un nivel participativ general, leadership-ul participativ inseamna implicarea subordonatilor

in luarea deciziilor legate de munca. Termenul “ implicare” este in mod intetionat ales pentru sensul
sau larg. Participarea este un concept relative nu o insusire fixa sau absoluta.
Participarea poate implica fie subordonatii individuali fie intregul grup de subordonati care
raporteaza acelui leader. Lideshipul participativ nu trebuie confundar cu abdicarea de la leadership,
care aproape intotdeuna inefficient.

Avantajele potentiale ale unui leadership participativ.

1.motivarea
2.calitatea
3.acceptarea

1. Motivarea.
Participare mareste motivatia subordonatilor. Uneori ea le permite acestora sa contribuie la
stabilirea obiectivelor si luarea decizilor legate de modul de indeplinire a acestora
2. Calitatea.
Participare poate duce la cresterea calitatii in cel putin doua moduri. In primul rand se poate
spune ca participare a mai multor personae la luarea unei decizii duc la o decizie de mai buna calitate
decat daca ar lua-o liderul singur. In multe departamente de cercetare si inginerie este un caz obisnuit
ca subordonatii sa aiba cunostinte tehnice superioare sefului lor. In aceste conditii, participarea in
chestiuni tehnice este de asteptat sa consolideze calitatea deciziilor.
Participarea poate imbunatatii calitatea pentru ca nivele inalte de participare imputernicesc
adesea angajatii sa actioneze direct pentru a solutiona problemele.
3. Acceptarea.
Chiar atunci cand participarea nu promoveaza motivatia sin u creste calitatea deciziilor, ea
mareaste acceptarea deciziilor de catre subordonati.

Potentiale probleme in leadershipul participativ

2
 1. timpul si energia
2. pierderea puterii
3. lipsa de receptivitate sau de cunostinte

1. Timpul si energia
Participarea nu este o stare de spirit. Ea implica o serie de comportamente din partea liderului
care necesita timp si energie. Cand este nu e voie de o decizie rapida, participarea nu este o strategie
potrivita.
2. Pierderea puterii.
Unii lideri simpt ca stilul participativ le va reduce puterea si influenta. Lipsa de incredere in
subordonati si teama ca ei vor gresi arata un manager nesigur pe sine.
3. Lipsa de receptivitate sau de cunostinte.
Exista posibilitatea ca subordonatii san u fie receptivi la participare. Ei pot sa respinga ideea de “ a face
munca managerului ” atunci cand nu au incredere in el sau cand exista un climat de munca nefericit.

Un model situational al participarii.

Victor Vroom si Arthur Jago au prezenatat un model care incearca intr-o maniera practica sa
specifice momentele in care leaderii ar trebui sa foloseasca participare a si in ce masura. Modelul
original a fost pus la punct de Vroom si Philip Yetton.
Vroom si Jago incep prin a admite ca exista diverse grade de leadership participativ.
In general obiectivul liderului trebuie sa fie de a lua decizii de calitate fata de care subordonatii
sa se simta angajati fara intarziere.

Implicare (control ) crescut al liderului

1 2 3 4 5
Implicarea crescută a salariatului

Modelul participării liderului

(V. Vroom, Ph. Yetton, V. Jago)

Variabile contextuale în modelul revizuit

 importanţa deciziei
 importanţa angajării subordonaţilor
 informaţiile liderului
 structurarea problemei
 acceptarea deciziilor autocratice
 ataşamentul subordonaţilor faţă de organizaţie
 opiniile subordonaţilor despre alternative
 cunoştinţele subordonaţilor
 restricţii de timp pentru implicarea subordonaţilor
3
  costurile implicate de întâlnirea subordonaţilor
 restricţii de timp pentru luarea deciziei
 importanţa participării

4.4 Teorii in leadership

4.4.1 Teoria rutei către obiectiv

Caracteristici
Personale ale
salariaţilor
Percepţiile şi
• Directiv motivaţia
Performanţă
salariaţilor
• De susţinere îmbunătăţită
• Participativ Natura sarcinii
şi satisfacţie
• Orientat De muncă
spre
realizări

4.4.2 Leadershipul şi încrederea

ÎNCREDEREA – piatra de temelie a leadershipului

Integritatea

Competenţa
Dimensiuni
majore ale
Consecvenţa
încrederii

Loialitatea

Deschiderea

4
 4.4.3 Inteligenţa emoţională (IE ) şi eficacitatea în leadership

IE – “ Abilitatea de a ne conduce pe noi înşine şi relaţiile noastre cu alţii într-o manieră

eficace” ( Daniel Goleman)

Componentele IE

1 2 3 4 5
Conştiinţa Auto Auto Empatia Socializa-
de sine controlul motivarea rea

4.4.4 Liderii viitorului

“ Pentru a supravieţui în secolul XXl avem nevoie de o nouă generaţie de lideri....”

NOUL LIDER:

- Înţelege şi utilizează puterea aprecierii, recunoaşterii;

- Reaminteşte continuu oamenilor ce este important;

- Generează şi menţine încredere;

- Este aliat cu subordonatul / adeptul.

BIBLIOGRAFIE:

1. I. Moraru – Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.

2. T. Zorleanţ, E. Burduş – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
3. Constantinescu, D. .A – Management general, Colecţia naţională, Bucureşti, 2000;
4. Constantinescu, D. A. – Management comparat, Colecţia naţională, Bucureşti, 1999;
5. Huţu, C. A. – Culturile organizaţionale şi transfer de tehnologie, Ed. Economică, Bucureşti,
1999;
6. Johns, G. – Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998;
7. Mathis, R. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Piteşti, 1997;
8. Nicolescu, O.; Nicolescu, L. – Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001;

5
Capitolul 5

Responsabilitatea socială - cultura firmei

Managementul oriunde s-ar realiza, în orice condiţii s-ar desfăşura şi de orice metode s-ar
folosi, înseamnă mai întâi de toate o relaţie între manageri şi personalul condus, relaţie ce constituie
condiţia sine-qua-non a existenţei fenomenului managerial.
Managerii au înţeles că, fără etică, singura restricţie rămâne legea. Fără etică, orice tranzacţie de
afaceri care nu fost probată şi înregistrată nu poate fi adevărată şi de încredere. Astfel, dacă
reglementările şi legislaţia guvernamentală sunt percepute ca nefiind necesare şi apăsătoare, atunci
fiecare manager trebuie să aibă o mulţime de criterii etice interiorizate, operative în procesul elaborării
deciziilor.
Managementul resurselor umane este strâns legat de fenomenele economice şi sociale
existente la un moment dat în societate confruntându-se mereu cu noi probleme de a căror soluţionare
va depinde competitivitatea societăţilor comerciale în condiţiile economiei de piaţă.1
Aceştia se vor simţi cu atât mai angajaţi faţă de societatea respectivă, cu cât rezultatele vor fi
mai bune. La rândul lor aceste conduite, valori şi ipoteze determină normele care apar şi modelele de
comportament care se nasc din aceste norme.
în timp cultura tinde să fie destul de stabilă în ciuda fluctuaţiei personalului aceasta asigură o
continuitate socială. De asemenea, conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi
organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri dar şi secretul informaţiei.
Extern, o cultură se poate sprijini pe următoarea afirmaţie "clientul înainte de toate" sau pe un
comportament lipsit de etică faţă de concurenţi.
Cultura organizaţională poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale
şi asupra satisfacţiei membrilor săi.
În unele firme, credinţele valorile şi ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea
membrilor asigurând un consens referitor la ceea ce se aşteaptă de la organizaţie şi pentru ce există ea.2
Practic toate activităţile firmei, indiferent de natura lor, sunt influenţate sensibil sub raportul
conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura firmei, în acest fel, cultura firmei este o
combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale
între care se derulează interacţiuni cu impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului
respectiv.
Conform unei accepţiuni din ce în ce mai larg răspândite, o cultură puternică contribuie la
succesul financiar şi la alţi indicatori ai eficacităţii organizaţionale atunci când cultura sprijină
misiunea, strategiile si obiectivele organizaţiei.
Dar, totodată, cultura se poate dovedi foarte rezistentă la schimbare, fapt ce împiedică
procesul de inovare al firmei, şi apare mai ales în cazul unor fuziuni, când există nevoia ca două culturi
puternice foarte diferite să se pună de acord.
Răspunderea socială se referă la îndeplinirea unui cerc larg de îndatoriri faţă de societate,
îndatoriri de natură politică, morală, juridică, iar responsabilitatea reflectă activitatea desfăşurată de
individ din proprie iniţiativă, pe baza alegerii libere a obiectivelor, din mai multe posibilităţi.

1
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
2
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
 Responsabilitatea priveşte îndeosebi, preocuparea şi interesul pentru viaţă şi soarta
colectivităţii din care individul face parte; principala problemă nu constă în a desfăşura o activitate
oarecare ci a găsi acea cale pentru activitatea pe care o desfăşoară omul care să fie cât mai eficientă.
Apariţia şi dezvoltarea dimensiunii responsabilităţii este firească în cadrul colectivităţii umane,
deoarece oamenii sunt factori activi înzestraţi cu conştiinţă, inteligenţă şi acţionează cu raţiune şi
pasiune în vederea atingerii unor scopuri determinate.
Deci în sensul cel mai larg, cultura defineşte şi exprimă atât atitudinile, cât şi comportamentul.
Ea reprezintă o modalitate de existenţă, evaluare şi acţiune împărtăşită de colectivitate şi transmisă din
generaţie în generaţie şi cuprinde conceptul de moralitate, determinând pentru fiecare grup "ce este
drept şi corect" şi învaţă indivizii cum trebuie făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile.
Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi presupune o continuitate fluidă din trecut,
prezent şi în viitor şi comunică valorile ei individului prin intermediul familiei, şcolii, bisericii şi altor
instituţii.3
În virtutea principiilor etice, respectarea legilor şi a prevederifor contractuale, precum şi
onestitatea nu sunt suficiente; trebuie considerate simultan şi dezideratele diferitelor grupuri interesate
în existenţa şi funcţionarea unei organizaţii.4

2.1. Sferele de influenta si conexiunile responsabilitatii sociale cu managementul

resurselor umane

În argumentarea necesităţii considerării responsabilităţii sociale a organizaţiei ca proces,

subliniem faptul că, în general, comportamentul organizaţiei nu va fi judecat, în cele mai multe cazuri
în funcţie de deciziile luate în realitate, ci ţinând de modul în care acestea au fost luate.
Astfel, firmele au nevoie de a analiza consecinţele sociale a deciziilor înainte de a le lua şi a le
implementa şi, totodată, să prevadă posibilităţile de minimizare a costurilor sociale ale acestor decizii,
atunci când este posibil.
De asemenea, responsabilitatea socială vede interesele economice ale organizaţiei compatibile
cu aceasta.
Prima şi cea mai importantă este performanţa economică, firma trebuind să fie eficientă în
producerea bunurilor şi serviciilor. Societatea a pus la baza afacerilor reguli şi legi pentru ca firma să-şi
îndeplinească misiunea economică în cadrul cerinţelor legale.
Societatea aşteaptă ca firma să-şi dezvolte şi responsabilităţi etice ca şi: corectitudinea faţă de
clienţi şi salariaţi, onestitatea în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri. Responsabilităţile discreţionare
(la alegere) interesează domeniile în care societatea doreşte ca firma să-şi asume responsabilităţi
sociale (prevederea de programe de instruire a şomerilor, programe filantropice de sprijinire a
comunităţii, acţiuni în sprijinul prevenirii şi corectării degradării mediului, precum şi sprijinirea
reînnoirii şi reconstrucţiei urbane).
Din punct de vedere al exercitării responsabilităţii sociale, numai managerii cunoscători ai
naturii umane şi profund interesaţi în stimularea acesteia sunt apţi pentru actul managerial.
Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în probleme de
responsabilitate socială cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor firmei.
Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu
obiectivele generale ale organizaţiei.

3
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
4
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
 2.2. Pro şi contra responsabilităţii sociale. Modele practice de aplicare

Nu trebuie neglijat nici faptul că, fiecare angajat poate fi la un moment dat alternativ sau
simultan, client, proprietar sau pur şi simplu membru al unei comunităţi, expus vicisitudinilor poluării,
creşterii preţurilor, informării incorecte sau riscurilor de orice fel.
Dezvoltarea însă a mişcării consumatorilor a schimbat această optică. Reglementarea
afacerilor a determinat firmele să-şi orienteze comportamentul, într-o anumită măsură, spre un model
de responsabilitate socială. Totuşi, încă există numeroase domenii ale afacerilor nereglementate, şi încă
firmele nu sunt obligate în totalitate să se implice în problemele sociale. Este cert însă că reversul
afirmaţiei anterioare este valabil în totalitate astăzi: "ceea ce este bine pentru societate, este bine şi
pentru afaceri".5
Legat de responsabilitatea socială, în literatura de specialitate sunt prezentate trei pozitii care
pot fi adoptate de organizaţii şi anume:
- Reactivă - în această postură firmele reacţionează la problemele sociale atunci când acestea există,
luptă împotriva implementării reglementărilor, şi e foarte posibil ca, în final, să existe mult mai multe
reglementări decât în cazul în care problema ar fi fost considerată prioritară înainte de a fi
reglementată.6
- Status-Quo - în această postură, firmele nu se vor opune reglementării, dar vor căuta să se
conformeze acestora printr-un minimum de acţiune. Să-ţi menţii însă status-quo-ul înseamnă să nu
anticipezi problemele viitoare; astfel, puţine firme se vor mulţumi să întâlnească dor un minim de
standarde.
- Proactivă - Unele firme nu reacţionează la reglementări şi nu caută să-şi menţină status-quo-ul. în
schimb, aceste firme adoptă o postură proactivă şi caută să rezolve problemele sociale în cadrul firmei.
De exemplu, numărul mamelor care lucrează şi care au probleme speciale legate de îngrijirea copiilor,
concedii de maternitate şi alte beneficii, numărul orelor de muncă -este astăzi în creştere. 7
Firmele cu o concepţie proactivă au început prin a asigura angajaţilor centre de îngrijire zilnice
sau prin a le asigura pachete de beneficii care includ şi îngrijirile zilnice; alte firme garantează postul
după concediul de maternitate sau au introdus programe flexibile care să permită angajaţilor îngrijirea
copiilor.
Modelele practice ale aplicării principiului responsabilităţii sociale sunt extrem de diverse,
flexibile şi dinamice, variind, în funcţie de condiţiile concrete.
De exemplu, în tabelul de mai jos sunt prezentate următoarele modele:

5
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
6
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
7
D.T. Corodeanu, “Management – etica in administratia publica” (“Dileme etice in organizatii si instrumente de rezolvare a
acestora”), Ed. Tehnopress, Iasi, 2007
 Tabelul nr. 1
Model orientat spre interesele Model orientat spre interesele angajaţilor
patronatului
Obiectivul: Obiectivul:
-obtinerea de profit - crearea unei atmosfere stimulative de lucru
Raţionamente: Raţionamente:
- afacerea este privită exclusiv ca o - firma are obligaţia să ofere oportunităţi pentru
instituţie economică; realizarea individuală;
- munca este o resursă care poate fi - munca este un fenomen unic, preţios.
cumpărată si vândută ca orice capital.
Model orientat spre sarcini Model orientat spre interesele responsabilităţile
sociale
Obiectivul: Obiectivul:
- să acţioneze legal fără încălcarea - să asiste societatea în ansamblu,
drepturilor individuale funcţionând ca o sursă de rezolvare a
Raţionamente: problemelor complexe.
- afacerea este privită ca "un bun cetăţean Raţionamente:
al comunităţii"; - firma este, în egală măsură, o institu-ţie socială
- firma caută să pună bazele unor relaţii si economică;
mutuale reciproc avantajoase cu alte - firma este un mediu activ al schimbărilor.
firme.
Sursa: Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale. Sursa: Mathis R., Jackson J. -"Personnel/Human Resource
Management", West Publishing Company, New York, 1991.

Menirea oamenilor de afaceri şi ale managerilor este de a asigura profitabilitatea activităţii:

afacerea trebuie să producă bani. Mai dificil şi subtil este să se răspundă cum!
Importantă este nu numai definirea problemelor, ci "filozofia" care direcţionează
acţiunile.

2.3. Responsabilitatea socială şi comportamentul etic

Pentru a analiza obiectiv şi responsabil toate alternativele disponibile, se vor lua în considerare
cel puţin următoarele întrebări : "Problema dată implică o responsabilitate socială ?"; "Există în
cadrul firmei competenţa managerială necesară pentru a rezolva problema ?"; "Ce program va
asigura utilizarea cea mai eficientă a resurselor ?"; "După stabilirea tuturor condiţiilor, ce program
ar putea fi aplicat?".
Pentru a se răspunde la aceste întrebări este necesar a se analiza comportamentul managerial şi
modalităţile de adaptare ale acestuia la nevoile firmei.
Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni al fiinţelor (indivizi şi grupuri) orientate spre
satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea unor anumite scopuri. Deşi eficienţa comportamentului
unei persoane este legată în mai mare măsura de aptitudini ea nu poate fi complet detaşată de caracter şi
temperament. Totodată şi personalitatea are un rol important în manifestarea comportamentului.8
Personalitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor psihologice care influenţează modul în care
individul interacţionează cu mediul. Nu există o personalitate perfectă şi managerii ar trebui să înveţe
să aprecieze avantajele diversităţii angajaţilor. De-a lungul anilor însă, psihologii au descoperit că

8
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
există cinci dimensiuni de bază care descriu personalitatea şi care trebuie luate în considerare pentru
studiul comportamentului:
- extraversiunea - gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva care este timid;
- stabilitate emoţională - măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control emoţional;9
- gradul de agreare - măsura în care o persoană este serioasă şi, în acelaşi timp, abordabilă;
- conştiinciozitatea - gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări, oamenii
conştiincioşi fiind de nădejde şi motivaţi pozitiv;
- deschiderea la nou - măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă la idei noi; oamenii
mai flexibili tind spre creativitate şi inovare iar cel mai puţin deschişi sunt în favoarea menţinerii
status-quo-ului.
Una dintre cele mai importante consecinţe care susţin comportamentul este consolidarea
procesului prin care stimulii întăresc comportamentele. Există doua tipuri de consolidare:
- pozitivă - prin adăugarea unui stimul creşte sau se menţine probabilitate unui anumit comportament
(acordarea unor prime cu ocazii speciale întăresc şi consolidează un anumit comportament faţă de firmă
prin loialitatea angajaţilor faţă de aceasta);
- negativă - creşte sau se menţine probabilitatea unui anumit comportament prin îndepărtarea unui
stimul din cadrul situaţiei în discuţie. Consolidatorii negativi sunt în general constrângerile şi
ameninţările.
Remarcăm faptul că este esenţial să facem deosebirea, cu foarte mare atenţie, dintre opiniile
despre comportamentul organizaţional dorit şi cel real, ce apare în organizaţie. Acesta din urmă de cele
multe ori trebuie corectat fie prin sancţiuni, fie abandonarea graduală a comportamentului ca urmare a
încetării consolidării din partea celorlalţi membrii. De exemplu, atunci când cineva face pe bufonul
dacă ceilalţi nu-i vor ţine isonul acesta va înceta să se mai comporte astfel. Modificarea
comportamentului se face prin utilizarea sistematică a principiilor învăţării pentru influenţarea acestuia;
unul dintre acestea şi cel mai de dorit este autoconducerea - oamenii îşi conduc propriul comportament
prin stabilirea obiectivelor, fără control din afară.10
Un rol important îl are şi comportamentul civic, acel comportament informai, voluntar care
contribuie la eficacitatea organizaţională. Acest comportament vine din interiorul fiecărei persoane,
fără nici o presiune din partea firmei şi, de cele mai multe ori, nu este recompensat nici măcar cu
mulţumiri.
De multe ori însă, în cadrul afacerilor se adoptă un comportament neetic. Cunoaşterea cauzelor
comportamentului neetic poate ajuta la prevenirea lui. Una dintre acestea este câştigul care duce la
numeroase tentaţii, mai ales atunci când se anticipează un câştig consistent.
În realitate forme ale conflictului de roluri care ajung să fie rezolvate neetic. formă răspândită
de conflict al rolurilor care generează comportamente neetice apare atunci când "rolul birocratic" al
angajatului într-o organizaţie, intră în contradicţie cu rolul de "membru al unui corp profesional". De
exemplu, agenţii şi brokerii agenţiilor de brokeraj şi asigurări au declarat de multe ori că asupra lor, ca
angajaţi, se fac presiuni să promoveze produse care nu servesc cel mai bine interesele clienţilor.
Competiţia strânsă pentru resurse deficitare poate stimula un comportament neetic, atât prin
stimulările jocului de afaceri cât şi prin studii ale actelor ilegale reale în care se constată delicte de
comerţ ca: fixarea preţurilor şi încălcarea prevederilor de monopol ce se înmulţesc atunci când industria
respectivă este în declin. Şi în cazul în care practic nu există competiţie, există totuşi o mare tentaţie
spre adoptarea deciziilor neetice, pentru că şansa unor mari câştiguri nu este contracarată de
echilibrarea pe piaţă.

9
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
10
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
 Personalitatea. Oamenii puternic orientaţi spre valorile economice sunt mai expuşi la o
comportare neetică decât ceilalţi. în plus, există diferenţe în gradul de complexitate în abordarea
chestiunilor morale de către oameni.
În condiţii normale, este raţional să ne aşteptăm ca oamenii ce sunt mai conştienţi de
problemele morale, să fie tentaţi să evite deciziile neetice, iar cei cu o mare putere personală
(machiavelici) vor fi mai dispuşi să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea
interesului personal mai degrabă decât pentru binele întregii organizaţii.
De multe ori avem tendinţa de a exagera rolul unor factori cum ar fi personalitatea, în
explicarea comportamentului indivizilor, însă atunci când întâlnim un comportament etic ar trebui să
acordăm atenţie şi unor factori situaţionali, precum competiţia şi cultura organizaţiei. în cadrul culturii
organizaţiei sunt incluse o serie de elemente cum ar fi: respectul pentru lege, consideraţia arătată
angajaţilor şi regulamentele interne care pot influenţa etica. Aceasta reiese din înclinaţia companiilor de
a acţiona ilegal atunci când sunt în competiţie mai ales.
Cercetările au arătat că, de fapt, managerii de la nivele superioare par să fie neştiutori în
privinţa acţiunilor neetice ale subordonaţilor ceea ce conduce lesne la instalarea unei culturi de tipul
"succesul cu orice preţ". Evaluarea culturii sugerează şi condiţiile în care codurile etice ale corporaţiilor
pot avea realmente impact asupra procesului de decizie, atunci când aceste coduri sunt legate de modul
de protecţie şi de sistemul de recompense, deoarece ele ar trebui să consolideze un climat etic. Dacă
însă există coduri vagi fără legătură cu alte elemente culturale existente, simbolismul negativ poate
dăuna climatului etic.
Cerinţele sau restricţiile legale reprezintă codificarea în lege a ceea ce poate fi considerat de
societate a fi comportament etic. Prin responsabilitate etică se înţelege acea formă de comportament şi
acţiune care nu este cuprinsă de lege.
Etica este interesată de obligaţiile morale şi de noţiunea de acţiune bună (dreaptă) / rea,
cinstită / necinstită şi justă / nejustă. Indivizii întreprind acţiunea şi îşi asumă, abia în final,
responsabilitatea acţiunilor etice sau neetice.
Comportamentul etic trebuie să înceapă de la vârf. Pentru îmbunătăţirea climatului etic şi
pentru reducerea conflictelor, între etica personală şi cerinţele organizaţionale sunt necesare schimbări
în două arii principale: concepţia managerială şi acţiunile manageriale. Chiar dacă managerii nu
pot uita sau trece cu vederea comportamentul neetic, ei pot, în realitate, forţa pe alţii să pună în aplicare
astfel de practici prin presiuni pentru atingerea, îndeplinirea unor obiective nerealiste.11
Datorită creşterii acţiunilor neetice este din ce în ce mai dificil ca managerii din vârful să scape
de toată responsabilitatea spunând: "Nu am ştiut de astfel de practici" sau "Am uitat şi în afară de
aceasta noi avem o politică clară împotriva unor astfel de acte". Este responsabilitatea managementului
să stabilească climatul moral corespunzător şi să-l întărească prin acţiuni directe.12
Nevoia definirii unor criterii etice care pot fi folositoare managerilor nu va duce neapărat la
elaborarea şi luarea unor decizii etice mai uşor. în acest fel se recunoaşte atât importanţa sarcinii
definirii şi identificării normelor şi valorilor etice cât şi dificultatea îndeplinirii ei.
Un comportament neetic tinde să apară cu cât climatul este mai competitiv şi el se dezvoltă, sau
mai concret se repetă, dacă este recompensat. De aceea necesitatea adoptării unor principii şi reguli
etice este de dorit.
Studiile asupra unor corporaţii mari au dus la concluzia că cinci factori pot influenţa
comportamentul neetic:
1. afirmarea obiectivelor corporaţiei, sistemele de evaluare şi climatul organizaţional care susţin
profitul ca fiind singurul obiectiv al organizaţiei;

11
D.T. Corodeanu, “Management – etica in administratia publica” (“Dileme etice in organizatii si instrumente de rezolvare
a acestora”), Ed. Tehnopress, Iasi, 2007
12
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
2. acceptarea de către management a legii ca singurul standard pentru politicile şi acţiunile
corporaţiei;13
3. politicile ambigue ale corporaţiei, astfel ca managerii să poată presupune că politica este formulată
ca o oglindă falsă care nu reflectă adevărul;
4. managementul inadecvat, astfel că managerii de la baza ierarhiei pot viola standardele în urmărirea
unor vânzări şi profituri mai mari în avantaj personal;
5. eşecul managementului de a înţelege interesele etice ale publicului, rezultat din izolare şi lipsa unei
comunicări reale cu interesaţii externi.
în opinia majorităţii specialiştilor factorii care influenţează comportamentul etic al managerului pot fi
sintetizaţi în felul următor:
Nu este suficient ca managerii numai să proclame necesitatea răspunderii sociale şi a eticii
acţiunilor pentru organizaţiile lor. Binele sau efectele scontate nu vin din aceste proclamări. întreaga
cultură a organizaţiei va sprijini răspunderea socială şi va trebui să recompenseze şi să întărească
acţiunile etice. Dacă managerii de vârf proclamă deziderabilitatea comportamentului etic şi apoi
stabilesc obiectivele care nu pot fi atinse fără activităţi ilicite, ei nu vor atinge responsabilităţile lor
etice. Ei vor trebui să dezvolte mijloace de planificare, implementare şi control a răspunderii sociale şi
a comportamentului etic exact aşa cum stabilesc cotele, normele de vânzări si marja de profit.

Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental, care exprimă faţă de cine şi pentru ce
este răspunzător un manager, prin prisma principiilor etice.14
în virtutea acestui principiu, respectarea legilor şi a prevederilor contractuale, precum şi onestitatea nu
sunt suficiente; trebuie considerate simultan şi dezideratele diferitelor grupuri interesate în existenţa şi
funcţionarea unei firme.
Eforturile susţinute ale multor firme în sfera responsabilităţii sociale au fost stimulate de o serie
de mutaţii majore în economia şi societatea contemporană:
- nevoile umane evoluează de la necesităţile de ordin inferior (la nivel biologic şi de securitate),
la cele de ordin superior (spirituale);
- opinia publică devine un factor tot mai activ de modelare a comportamentului firmelor
în domeniul uman; cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât deciziile pe care le promovează
influenţează esenţial mai mulţi oameni şi sunt mai afectate de criticismul public;
- status-ul economic şi social este obţinut, în mod preponderent prin activitate şi nu neapărat
prin proprietate;
- gradul de implicare a managerilor în probleme privind responsabilitatea socială evoluează
pozitiv; astfel, corporaţiile nu trebuie numai să producă cât mai mult şi la un preţ scăzut, ci să asigure
în acelaşi timp protejarea mediului şi securitatea publică, să ajute la remedierea variatelor boli ale
comunităţii din care fac parte.
Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în probleme de
responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor firmei.
Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu
obiectivele generale ale organizaţiei, managerul resurselor umane va trebui să susţină şi să se implice şi
în problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari şi clienţi până la membrii
comunităţilor afectate de activitatea firmei şi / sau din care fac parte angajaţii. Nu trebuie să se
neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate fi la un moment dat, alternativ sau simultan, client,
proprietar sau pur şi simplu membru al unei comunităţi, expus vicisitudinilor poluării, creşterii
preţurilor, informării incorecte, violenţei sau riscurilor de orice fel.15

13
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
14
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
15
Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
 Modelele practice ale aplicării principiului responsabilităţii sociale sunt extrem de diverse,
flexibile şi dinamice, variind, în funcţie de condiţiile concrete. Menirea oamenilor de afaceri şi a
managerilor este de a asigura profitabilitatea activităţii: afacerea trebuie să producă bani. Mai dificil şi
subtil este să se răspundă cum? Importantă este nu numai definirea problemelor, ci "filosofia" care
direcţionează acţiunile.16
Pentru a analiza obiectiv şi responsabil toate alternativele disponibile, se vor lua în considerare
cel puţin următoarele întrebări: "Problema dată implică o responsabilitate socială?"; "Există în cadrul
firmei competenţa managerială necesară pentru a rezolva problema ?"; "Ce program va asigura
utilizarea cea mai eficientă a resurselor ?"; "După stabilirea tuturor condiţiilor, ce program ar putea
fi aplicat ?
Prin modul de exercitare a responsabilităţii sociale, managerii cunoscători ai naturii umane şi
profund interesaţi în stimularea acesteia pot deveni performanţi, ducând la creşterea prestigiului firmei.

Bibliografie:

1. Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;
2. Ionescu, Gh.; Toma, C. – Culturile organizaţionale şi managementul tranziţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001;
3. Johns, G. – Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998;
4. Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003
5. Luminiţa Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005
6. T. Zorletan, E. Burduş – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
7. Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, A. Androniceanu, M. Miles – Managemenul schimbărilor
organizaţionale, ediţia a doua, Editura Economică, 2003.

16
Maria Madela Abrudan, Management internaţional, Ed. Universităţii Oradea, Oradea, 2003