5.

Ce informaţii oferă structura organizaţiei cu privire la capacitatea organizaţiei de a se adapta la

un mediul extern instabil definit de: schimbări legislative, instabilitatea mediului de afaceri,
lansarea unor produse performante de către competitori, mobilitatea crescută a forţei de muncă?

Conform Mihaelei Vlăsceanu (1998) termenul de structură se referă la relațiile care există
în cadrul unui întreg organizat, și care conferă, prin întreg, proprietăți noi fiecărui element
component. Totodată, structura poate să fie fizică și se referă la elementele fizice ce fac parte din
organizație, sau socială, ce ține de relațiile care se stabilesc între membrii organizației.
Structura socială urmărește rolurile, pozițiile, ierarhiile, precum și activitățile și
responsabilitățile participanților.
Așadar între membrii unei organizații trebuie să existe în primul rând o comunicare
deschisă și constantă care să îi ajute la realizarea scopului lor final. Importanța comunicării în
ceea ce privește relațiile dentre participanții unei organizații vizează în primul rand climatul de
desfășurare a activității, armonia necesară ducerii la îndeplinire a sarcinilor. Un alt aspect strâns
legat de importanța comunicării rezidă în faptul că ea consituite pilonul necesar pe care se
fundamentează înțelegerea membrilor cu privire la responsabilitățile de care aceștia dispun.
Atât mediul intern, cât și cel extern au puterea de a influența organizația, afectând modul
de acțiune al acesteia în vederea realizării scopului sau produsului stabilit. Membrii organizației
trebuie să fie conștienți de impactul pe care acești factori îl au asupra operațiilor pe care le
întreprind.
Mediul intern se referă la factorii din interiorul organizației cum ar fi structura, valorile,
stilurile de conducere, comunicarea, tehnologia. Acești factori interni sunt la rândul lor
influențați de mediul extern.
Mediul extern se caracteriează prin dinamism, lansând noi provocări privind furnizarea
serviciilor dorite de clienți, deoarece este amprentat de schimbările tehnologice, noile realități.
Astfel, scanarea mediului extern constituie un prim pas în ceea ce privește planificarea strategică,
deoarece acest lucru permite managerilor să identifice oportunitățile, schimbările, tendințele și
amenințările.
Printre factorii mediului extern care infleunțează organizațtiile se numără condițiile
economice, resursele financiare disponibile, spațiul geografic, noile tehnologii, clienții și piețele,
stratificarea industriei, climatul politic, condițiile cultural sociale, etc.
 Pentru orice organizație este importantă cunoaşterea şi analiza mediului intern și extern, a
fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare ce au ca scop identificarea oportunităţilor, dar şi
a pericolelor, a ameninţărilor ce pot apărea și periclita scopul final. Fiecare organzație trebuie să
cunoască cerințele mediului, dar și modificările cantitative și calitattive ce apar în sfera lui.
Totodată, organizația trebuie să încerce sa anticipeze modul în care mediul ar evolua, astfel încât
întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.
     Cunoaşterea caracteristicilor şi a schimbărilor intervenite în structura mediului ambiant
este o condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de necesități de către
organizație, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza
elaborării unor strategii realiste. De asemenea,conducerea trebuie să se asigure ca dispun de
resurse materiale, financiare, informaţionale şi umane de care este nevoie pentru desfăşurarea
unei activităţi în condiţii de maximă eficienţă.
Modul în care o organizație este structurată oferă numeroase informații cu privire la
capacitatea acesteia de a se adapta provocărilor impuse de un mediu extern instabil. Din acest
punct de vedere se va urmări caracterul de conducere sau administrativ al organizației, gradul de
centralizare, modul de aplicare al regulamentelor,sursele de autoritate și putere.
Factorii de mediu pot influența productivitatea și profitabilitatea unei organizații.
De pildă, schimbările legislative sau instabilitatea mediului de afaceri ne vor ajuta să
înțelegem capacitatea conducerii de a cunoaşte în detaliu factorii de mediu care o influenţează,
și care constituie o premiză esenţială în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi acţiunilor ca expresie
a necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă. De asemenea, această realitate externă
demonstrează abilitatea managerilor de a identifica problemele la nivelul propriei organizații, de
a împărtăși informația cu restul participanților și de a analiza modul în care organizația trebuie să
răspundă acestor schimbări. Totodată, aceste provocări sunt lansate mai ales la nível ierarhic,
asftfel că presiunea ce se exercită asupra membrilor va releva abilitatea de gestionare a
sarcinilor, în acest context luând în calcul departamentele, secțiile spefice fiecărei organizații.
Lansarea unor produse performante de către competitori, mobilitatea crescută a forţei de
muncă sunt aspecte externe ce pot arăta la nivel structural gradul de diferențiere al muncii,
diviziunea muncii, modul în care task-urile sunt atribuite, constanța și consistența organizației.
Mobilitatea departamentelor sau Reengineering-ul, adică abilitatea de reorganizare radicală a
întreprinderii care propune un model de reinventare, reprezintă o altă informație ce se desprinde
analizând structura organizațională pe fondul mediului extern. Capacitatea de a se reinventa,
alocarea mai eficientă a resurselor, precum și planificarea mai eficientă a consumului de energie
demonstrează la nivel structural necesitatea existenței departamentelor specifice cum ar fi hr, pr,
marketing, etc. De asemenea, acești factori externi ce amenință organizația vor arăta la nivel
structural, capacitatea departamentelor de a comunica între ele spre identificarea pericolelor și
soluționarea rapidă a problemelor existente.

2. Realizaţi un “portret-robot” al liderului-tip al organizaţiei româneşti şi, corelativ, un “portret-

robot” al liderului organizaţiei ideale.

De-a lungul timpului, s-a realizat o comparație între termenii lider și manager, care în
aparență sunt adesea folosiți ca sinonime.
Leadership-ul reprezintă  un proces care implică influențarea unei persoane sau a unui
grup, astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor, cu voie și entuziasm,  în vreme ce
managerul, este acela care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare,
organizare şi orientarea muncii către scopul final. 
Pe de o parte, managerul este cel care face lucrurile cum trebuie, în timp ce liderul face ce
trebuie. Totodată managerul caută ordinea și încearcă să limiteze posibilele riscuri, pe când
liderul profită de schimbare pentru reinventare și își asumă riscurile.
Luând în considerare organizația din care fac parte, voi încerca să portretizez liderul
organizației românești. În primu rând, acesta se caraterizează prin putere de convingere și
viziune. El este cel care câștigă respectul subrodonaților prin modul în care îi face să-și înțeleagă
rolul în organizație, dând dovadă de profesionalism și încredere. În ceea ce privește viziunea, știe
clar unde se află compania, dar mai ales unde vrea să ajungă și cum să îi determine pe ceilalți să
urmeze regulile, astfel încât să-și atingă scopul propus. La nivel de echipă, dă dovadă de
integritate, focusându-se asupra adeziunii fiecărui participant nou la activitate, dar și asupra
stimulării participanților, în general, spre atingerea obiectivului final.
Liderul organizației românești are putere de răspundere privind deciziile adoptate și e
pregătit să facă față concurenței și provocărilor pieței, dând dovadă de asumare și curaj în ceea
ce privește evoluția mediului extern. De cele mai multe ori, acești lideri sunt orientați spre
sarcină și nu spre relații.
 Stilul adoptat de liderul român este adesea cel autoritar-obiectiv. Liderul este rațional, nu
arată disponibilitate către contacte umane, ci se focusează foarte mult pe procesul de producție.
Este obiectiv, nu implică subiectivitate în analiza rezultatelor. Autoritatea nu îi lipsește și știe
exact când să o manifesteze.
La nivel structural, liderul consituie punctul de legătură între toate departamentele. El se
folosește de abilitățile de comunicare pentru a împărtăși informația cât mai clar și concis tuturor
membrilor organizației. De cele mai multe ori, însă, se situează la o oarecare distanță de
colectiv.
Ca și puncte mai puțin pozitive și totuși existente, am observat că mulți dintre lideri pun
accentul pe cantitate și mai puțin pe calitate, eu activând în sfera asigurărilor. Pe alocuri, nevoile
personale ce interferează cu nevoile profesionale nu sunt ascultate, sau dacă sunt ascultate nu
sunt auzite cu scopul de a fi înțelese, ci doar ca să se ofere un răspuns de ce nu se poate.
Portetul liderului orgainizație ideale se conturează din calitățile identificate și descrise în
cazul liderului organizațiilor românești, ușor ajustate pe alocuri, la care se adaugă și alte trăsături
imperios necesare.
Astfel, acest lider se caracterizează în primă instață prin inteligență, transparență și viziune,
aspecte cu ajutorul cărora cucerește și inspiră oamenii care îl vor urma în demersul atingerii
obiectivelor.
Liderul ideal va demonstra inteligență emoțională, cognitivă și lingvistică. În cazul
inteligenței emoționale, acesta va ști cum să aplaneze conflictele, să ofere critici constructive și
să dovedească atenție la detalii, oferind roluri potrivite personalității patricipanților în cadrul
proiectelor derulate. În ceea ce privește inteligența cognitivă, acest lider dispune de cunoștințe și
experiențe vaste în domeniul în care activează și consituie el însuși un exmplu pentru ceilalți.
Încrederea în propriile aptitudini, dar și în ablitățile oamenilor cu care colaborează stârnesc
admirația și respectul celor din jur.
Cu privire la inteligența lingvistică, vom menționa ca și trăsături ale liderului ideal comunicarea
eficientă, clară și coerentă.
Capacitate de schimbare și de adaptare la noile trenduri trebuie să fie nelipsită. Acestui
lider nu îi e teamă de riscuri și amenințări, este pregătit să soluționeze orice situație critică și să-
și mobilizeze echipa către eficiență și profitabilitate.
 Robin S. Sharma spunea: “Oricine poate demostra că are o capacitate excepțională de
conducere în vremuri ușoare. Când totul este planificat, oricine poate fi inspirat, inovator și
puternic. Adevărata intrebare este ce va face atunci când totul se va destrăma?”. Atfel, deducem
că liderul ideal trebuie să privească în perspectivă și să gestioneze cu răbdare și profesionalism
orice criză existentă la nivelul organizației. El trebuie să arate că poate depăși orice situație,
indiferent de natura problemei sau gravitatea acesteia, pentru că nimic nu îl poate opri din
atinegerea scopului său.
Inovația este o altă trăsătură fundamentală ce nu trebuie să fie exclusă din portretul
liderului organizației ideale. Orientarea spre noutate, precum și abilitatea de a reorganiza
lucrurile rapid tind să devină aspecte de căpătâi când ne gândim la liderul ideal.
Acest lider este orientat atât spre sarcină, dar mai ales spre relații, capabil să asculte și să
înțeleagă nevoile oamenilor, deoarece știe că el este persoana care stabilește cursul, dar oamenii
vor fi cei care vor trage de vâsle.  Totodată dă dovadă de abilități oratorice excelente, știe cum să
comunice cu cei din jur și e atent la armonia mediului intern, dovedind emaptie în relațiile cu
subalternii.
Liderul ideal îi încurajează pe ceilalți să participe activ la desfășurarea proiectelor și la
adoptarea deciziilor privind proiectul în curs de derulare.
Gândirea strategică, ambiția și perseverența sunt alte calități ale liderului ideal. Pe lângă
aceste trăsături, liderul ideal trebuie să fie capabil de a oferi feedback obiectiv, recunoaște
meritele celor din jur și oferă motivație pentru muncă.
De asemenea, liderul dă dovadă de capacitate de a gestiona resursele instituţiei spre
realizarea scopurilor comune, dar și de a repartiza clar şi adecvat rolurile, pornind de la buna
cunoaştere a tipologiei membrilor grupului.
În ceea ce privește caracterul liderului ideal, menționăm toleranţa, respectul, demnitatea,
altruismul. Faţă de muncă acesta va demonstra conştiinciozitate, interesul, disponibilitatea,
hărnicie, iar în legătură cu situațiile, liderul va dovedi: ambiţie, iniţiativă, perseverenţă,
rezistenţă.
Prin urmare, portretul liderului organizației ideale este unul complet și complex, care
răspunde atât nevoilor pieței, dar și a oamenilor cu care lucrează sau așa cum spunea Albert
Einstein: „Liderul este acea persoană care reușește să scoată simplitate din dezordine, armonie
din dezbinare și oportunitate din dificultate”
 2. Prezentaţi şi analizaţi o decizie luată într-o organizaţie. Utilizaţi ca instrument de analiză
cele trei faze de adoptare a deciziei.

Deciziile reprezintă hotărârile luate în urma analizei atente a unei situații sal probleme cu
scopul soluționării acestora. Indiferent de natura lor, toate deciziile au în comn necisitatea de a fi
adoptate.
În procesul decizional, comunicarea joacă un element cheie. În continuare, voi analiza o
decizie luată la nivelul unei organizații care își desfășoară activitatea remote de la începutul
pandemiei până în prezent, folosindu-mă de cele trei faze de adoptare a deciziei și anume faza
pre-decizională, faza decizională, faza post-decizie.
În cazul fazei predecizionale, se insistă asupra formulării problemelor și realizării unor
previziuni privind evoluția afacerii, încecându-se pe cât de mult possíbil luarea unei hotărâri
obiective.
În această fază, diagnoza este prima etapă la care se recurge și care consta în identificarea
problemei de rezolvat, precum și a factorilor negativi ce consituie miezul problemei.
Supunem spre analiză o problema de stare, oferindu-se următorul scenariu:
Diagnoza-formularea problemei:
Proiectul de asigurări de telefoane Assurant Portugal este o noutate atât pentru compania
care îl desfășoară, cât și pentru clienții acestora. Fiind un proiect implementat de doar câteva
luni, polițele abia vândute, nu s-a înregistrat un număr mare de solictări de reparații sau
substituiri ale telefoanelor în perioada imediat următoare lansării produsului pe piață. Prin
urmare, nici numărul de apeluri al departamentului de asigurări nu a fost unul semnificativ. Din
cauza acestui fapt, compania a angajat doar doi agenți care să se ocupe de acest lucru , lucrând în
ture astfel: 11:00-20:00, respectiv 12:00-21:00.
Unul dintre agenți a solcitat concediu de odihnă de 7 zile. Cum pe acest proiect nu există
decât doi oameni care vorbesc limba portugheză, concediul agentului nu se poate aproba decât
dacă celălalt e dispus să acopere tura. Niciunul dentre agenți nu e dispus la compromis.
Identificarea cauzelor: agentul care a solicitat concediul are neapărată nevoie de aceste zile
libere, la care de altfel are dreptul. Iar celălalt agent spune că îi este imposibil să lucreze 10 ore
consecutiv, fiind un program mult pera obositor, în ciua faptului că lucrează de acasă și
cantitatea apelurilor nu este una extrem de solicitantă. Amândoi solicită o a treia persoană care să
lucreze la proiect.
Prognoza
În această etapa vom ține cont de variabilele dependente și independente.
Variabilele dependente sunt cele ce țin de organizație, depind de natura interna a acesteia.
Așadar, teamleader-ul a încercat să le explice agenților că proiectul nu are nevoie la
momentul actual de un nou agent din cauza numărului redus de solicitări din partea clienților și
că așa cum se bucură de disponibilitate mai mare în timpul programului, tot așa pot recurge la un
mic compromis când ine vorba de absența unuia dentre colegi. Totodată acesta le-a expus
agenților scenariul problemei concediului care va continua să persiste dacă cei doi agenți nu sunt
de acord să-l substituiască pe celălalt la nevoie și faptul că orele de muncă vor fi plătite.
În ceea ce privește variabilele independente, acestea nu afectează situația prezentată, dar
nici nu ne ajută la soluționarea problemei.
Corelând cele două tipuri de variablie, putetem constata că problema se află încă în etapa
nefavorabilă: niciunul dentre agenți nu acceptă compromisul.
Prognoza presupune realizarea unor previziuni privind tendinţele de evoluţie a organizaţiei.
Atfel, vom recurge la metoda scenariilor, invocând soluții alternative:
1. Emiterea unor avertismente verbale
2. Concedierea angajatului care refuză substituirea celuilalt în caz de absență
3. Angajarea unui al treilea agent
4. Plata orelor suplimentare sau compensarea orelor lucrate prin începerea
mai târzie a programului de muncă în alte zile ale lunii în curs.

Vom continua cu analiza soluțiilor alternative.

Alternativa 1 nu se află în concordanță cu regulamentul și politica organizației. Cei doi
agenți nu s-au abătut de la niciuna din regulile companiei, ci doar și-au exprimat opinia și
dezacordul în privința compromisului. Prin urmare, această alternativa va fi scoasă din calcul.
Alternativa 2 este nefondată. Ambii agenți sunt persoane competente și bine instruite, de care
departamentul nu se poate lipsi. Cei doi agenți au dat doadă mereu de profesionalism în
activitatea lor, astfel că o concediere ar însemna o mare pierdere a organizației.
Alternativa 3 nu este nici ea eligibilă din cauza activității reduse a departamentului.
 Alternativa 4 este cea mai avantajoasă, atât pentru organizație, cât și pentru cei doi agenți.
Alternativa permite salvarea agenților și transmiterea utilității lor la nivelul companiei, dar și
motivarea lor în ceea ce privește rolul avut.
Faza decizională
Această fază presupune adoptarea unei soluții alternative, în fapt, a soluției considerate
optimă.
Așadar, în urma analizei soluțiilor alternative, s-a dovedit că alternativa 4 este cea mai
eficiente dintre toate cele propuse, cu condiția ca ambii agenți să fie de acord.
Din fericire, după întâlnirea teamleader-lui cu cei doi agenți, acești au convenit că pot face
un compromis spre binele tuturor, iar soluția 4 a fost aleasă.
Faza postdecizională
În această etapă, luarea deciziei este urmată de punerea ei în practică.
Transformarea decizei în acțiune și soluția oferită problemei inițiale a fost evaluată prin
prisma rezultatelor obținute: agentul a mers linștit în concediu, în vreme ce celălalt s-a bucurat de
mai mult timp liber până la începerea programului în săptămâna imediat următoare ce colegul
său a revenit la muncă, iar organizația fructifică în continuare roadele muncii competente ale
celor doi angajați și totodată a dovedit că îi pasă de nevoile oamenilor care contribuie la
realizarea activităților sale.

3. Realizaţi o paralelă între comunicarea faţă-în-faţă şi comunicarea electronică în

interiorul unei organizaţii reale, arătând avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de
comunicare.

Indiferent de tipul de comunicare, formală sau informală, aceasta joacă un rol de

fundament la nivelul unei organizații. Transmiterea informațiilor, precum și modalitatea de
împărtășire a datelor la nivel organizațional este foarte importantă pentru realizarea scopului
final.
Fie că vorbim de comunicarea formală ce se desfăşoară în două direcţii: orizontală şi
verticală și recurge la canale și platforme speficie existente la nivelul fiecărei organizații: ccms,
teams, skype, webex, google meet, outlook, zoom, telegram, fie că aducem în discuție
comunicarea informală, ce presupune schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de
comunicare oficiale, recurgând la ale create spontan cum ar fi grupuri de whatsapp, instagram,
messenger, mailuri sau scrisori, ieșirile la cafea, etc., ambele asigură schimbul de informații
necesar între membrii unei organizații.
Deși există numeroase mijloace de comunicare la nivelul unei organizații, trebuie să avem
în vedere avantajele si dezavantejele comunicării directe, față în față, precum și a celei
electronice.
Vom începe să expunem avantajele comunicării față în față, urmând apoi să continuăm cu
dezavantajele.
Un prim avantaj al comunicării directe are de-a face cu eficiența acestei modalități de
transmitere optimă a informațiilor. Prin intermediul unei comunicări directe se asigură faptul că
mesajul transmis are o mai mare putere de a fi înțeles decât prin mijloace electronice. Limbajul
corporal reprezintă un atuu care sprijină această formă de comunicare.
Alegerea canalului potrivit de comunicare cântărește mult în înțelegerea mesajului livrat.
Este foarte important să luăm în calcul faptul că oamenii asimilează mai clar informația atunci
când sunt stimulați vizual și auditiv. Astfel, un alt doilea avantaj al comunicării față în față îl are
în vedere pe receptor, mesajul ajungând la acesta în timp util și cu o mai mare putere de
credibilitate.
Un experiment publicat în “Journal of Experimental Social Psychology” a arătat că o
cerere adresată față în față, unei persoane necunoscute, are șanse cu 34% mai mari de a obține un
răspuns pozitiv, decât dacă este transmisă printr-un e-mail.
Un alt avanaj al comunicării față în față se referă la rapiditatea cu care mesajul este
transmis și cu care acesta ajunge la receptor. Pe lângă rapiditatea transmiterii informației, notăm
și faptul că este o modalitate mai economică, întrucât nu presupune hârtie și creion, nici tastarea
și asigurarea scrierii corecte a mesajului.
Un alt avantaj important al acestui tip de comunicare și care îl vizează tot pe receptor,
rezidă în feedback-ul imediat al acestuia. În acest caz de comunicare, receptorul, (fie că este
vorba de manager și avem de-a face cu comunicarea de jos în sus, fie că subordonații sunt
receptorii, și vorbim în acest context de comunicarea de sus în jos), poate raporta imediat dacă a
înțeles sau nu mesajul și poate solicita informații adiționale care să-l ajute în înțelegerea mai
eficientă a informației.
 Alt avantaj al comunicării față în față ține de trasparență. Prin transparență înțelegem
frunizarea în mod deschis și explicit a tuturor informațiilor. Transparența permite receptorului să
înțeleagă mai bine politica organizației, astfel că așteptările participanților pot fi concepute într-o
maniera mai exactă.
Tot un avantaj al acestui tip de comunicare îl reprezintă și stabilirea unei relații mai
autentice locutor-interlocutor, mai personale, dar și o mai mare reușită de persuasiune.
Comunicarea față în față recurge la afectivitate prin intermediul limbajului corpului, a gesticii și
mimicii, precum și a tonului vocii. Aceste aspecte impactează receptorul și îi conferă încredere.
Atfel, comunicarea faţă în faţă, îndeosebi când dorim să convingem sau să transmitem un
mesaj important este cea mai bună cale de comunicare.
Deși am menționat doar aspectele pozitive ale comunicării faţă în faţă, trebuie să punctăm
și dezavantajele acesteia, pentru a reuși să realizăm o paralelă între acest tip de comunicare și
comunicarea electronică.
Ca prim dezavantaj al comunicării față în față vom aduce în discuție distorsionarea
mesajului. În cazul acestui tip de comunicare există o mare probabilitate de apariție al
fragmentării mesajului, al omisiunilor sau modificărilor informaților
Un al doilea dezavanataj îl constituie faptul că nu este înregistrată. Odată transmise
informația, receptorul nu mai poate reveni asupra ei, nu o mai poate revizui. Dacă asimilarea
informației a fost petrurbată de factori precum lipsa atenției sau a interesului în acel moment al
emiterii mesajului, interlocutorul poate solicita repetarea informației, însă acest fapt aduce de la
sine neprezentarea cu exactitate a mesajului, adică distorsionarea acestuia. Totodată se pune
problema incapacității managerului sau angajatului de a comunica integra informația și de a fi
transmisă într-o formă organizată.
Un alt dezavantaj al comunicării față în față îl constituie oferirea unui răspuns spontan
necugetat. Receptorul are tendința de a nu analiza prea mult lucrurile și de a se grăbi să răspundă
în funcție de reacția pe care i-o provoacă noua informație.
Alt dezavantaj al acestui tip de comunicare se referă la stimulii care însoțesc mesajul. În
acest context, elementele paraverbale și nonverbale precum tonul, vocea, ritmul, pauzele,
accentul, bâlbâielile, clipitul genelor, expresia feţei, atingerea, pot reprezenta bariere în
trasnmiterea clară a informației. De exemplu, un manager care nu are etnie română și care este în
curs de învățare a limbii române va trasnmite mult mai greoi informația subalternilor săi, care la
rândul lor este posbil să nu deslușească pe deplin mesajul, Totodată, dacă informația se transmite
într-o limbă străină pe care nu toți participanții o stăpânesc la același nivel, mesajul poate
prezenta lacune sau divere interpretări.
Un alt dezavantaj al comunicării directe ține de faptul că aceasta este nepotrivită pe o
perioadă îndelungată, întrucât se pierde din esența mesajului și nu întotdeauna emițătorul
reușește să-l țină activ pe receptor.
Comunicarea electronică în interiorul unei organizații reprezintă schimbul de informații indirect,
pe cale scrisă. La rândul ei, comunicarea electronică se bucură și ea de numeroase avantaje.
Ca prim avantaj al acestui tip de comunicare, menționăm existența a numeroase platforme
pe care se poate realiza această comunicare. Diversitatea căilor de acces la informație poate fi
totuși considerată și un dezavantaj, deoarece produce pe alocuri confuzie în rândul angajaților,
atunci când trebuie să urmărească mai multe canale pe care le este transmis mesajul.
Un al doilea avantaj al comunicării electronice se referă la organizarea și precizia
mesajului. Emițătorul are posibilitatea de a structura ideile, de a revizui și a îmbunătăți conținutul
ce urmează a fi expediat, astfel încât să se asigure că informația va ajunge în mod clar și concis
la receptor, fără prea multe șanse de interpretare a acesteia. Așadar, menționăm în acest context
un alt avantaj, anume, distorsinarea redusă a mesajului. Deoarece se alocă o mai mare atenție
redactării ideilor și revizuirii acestora, șansele de omitere a informațiilor sunt mult mai mici ca în
cazul comunicării față în față.
La fel ca și comunicarea față în față, putem spune că și în cazul comunicării electronice,
rapiditatea consituie un avantaj, deoarece informația se află doar la un click distanță de a fi
receptată de către destinatar.
Un alt avantaj al acestui tip de comunicare rezidă în faptul că atât cel care emite mesajul,
cât și receptorul, pot avea acces oricând la informațiile furnizate, le pot reciti. În ceea ce privește
destinatarul, un avantaj ar fi faptul că acesta poate aloca o perioadă de timp pentru a înțelege
informția primită și a formula, după caz, un răspuns.
Un alt aspect ce consituie un avantaj al comunicării electronice este sincronul. În acest caz,
schimbul de informații atinge deodată un număr mai mare de persoane, chiar și de la distanță,
economisindu-se energie, timp și spațiu geografic.
Alt avantaj al comunicării electronice este dat de posibilitatea atașării a diferite elemente,
precum grafice, tabele, diagrame, etc.
 Tot un avantaj îl constituie și faptul că acest tip de comunicare este asincron, atfel că nu
este necesar ca emițătorul și receptorul să intervină în același timp. De exemplu, managerul poate
transmite o schimbare de proces prin intermediul unei comunicării pe una dintre paltformele
specifice organizației, cum ar fi outlook, însă nu este nevoie ca angajații să răspundă sau să ofere
un răspuns imediat. Ei pot difera informția și solicita ulterior completări.
Alt avantaj al acestui tip de comunicare ar fi fapul că nu întrerupe munca zlinică, așa cum
s-ar întâmpla în cazul unor ședințe cu prezență fizică.
Pe lângă toate avantajele expuse, vom adăuga și o serie de dezavantaje specifice comunicării
electronice la nivel de organizație.
În primul rând, un dezavantaj îl reprezintă

https://www.slideshare.net/mariadiana1205/mihaela-vlasceanu-organizatii-si-comportament-
organizational-polirom
https://networking-romania.ro/comunicarea-este-cheia-darcum-cumunicam/