Sunteți pe pagina 1din 22

Leadership-ul strategic

Leadership strategic
Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, al comportamentului altor persoane i de determinarea acestora s acioneze ntr-un anumit mod, sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor(S.C.Certo). Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leadership-ul intervin noiunile de manager i leader. Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora.( Waren Bennis) Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fi ndeplinite, leaderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu se astfel n leadership numai cei aflai n anumite poziii manageriale(director general, director, ef de departament, etc) ndeplinesc roluri formale avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea acestora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint n mod automat o garanie a unui leadership eficace. Unii manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlalii, fiind apreciai ca ineficieni. Leadershipul presupune a merge dincolo de competenele formale ale postului pentru a influena comportamentul celorlali. ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Acesta reflect modul n care un lider gndete i acioneaz. Leadership-ul este rezultanta aciunii unui numr mare de factor, ntre care un rol important l au cultura organizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierarhic, autonomia funcional i psihologic, grupurile de manageri i de subordonai i sistemul informaional. n cazul leadership-ul strategic liderul se situeaz ntre grup i posturile superioare de management n acord cu liniile ierarhice. Are autoritate unic n adoptarea deciziilor i se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei. Trsturile reprezint caracteristicile personale ale individului, incluznd particularitile fizice, abilitatea intelectual i personalitatea. Principalele trsturile ale unui lider strategic sunt:

viziune strategic raionament i inteligen strategic ncreztor n fore proprii dorin de afirmare capacitatea de a motiva oameni adaptabilitate i flexibilitate

Obiectivele Leadership-ului strategic


Conducerea strategic ofer viziunea, directia, scopul pentru cretere economic, i contextul pentru succesul societii. Se initiaza, de asemenea, "n afara-the-box" gndire pentru a genera cretere economic n viitor. In conducerea strategic nu este vorba despre scar mic strategii de afaceri . Mai degrab, acesta ofer umbrela sub care ntreprinderile elaboreaza strategii adecvate i de a crea valoare.

Pe scurt, conducerea strategic rspunsuri la dou ntrebri: Ceea ce - prin furnizarea de viziune i de direcie, crend contextul pentru cretere economica. Cum - prin a schia o foaie de parcurs pentru organizaia care i va permite s elibereze ntregul su potenial, portofoliul corporatiei , determinarea a ceea ce ntreprinderile ar trebui s fie, care sunt cerinele de performan a activitii si ce tipuri de aliane sunt representative,

prin definirea lor i mijloacele (cultura , valorile , precum i modul de a lucra mpreun), necesare pentru atingerea viziunii corporative i obiectivele ei.

Caracteristica distinctiv a nivelului de conducere strategic - n comparaie cu echipa de la nivel operaional i la nivel de conducere - este faptul c aceasta implic responsabilitatea pentru realizarea dreptului de echilibru ntre nevoile ntreg, adic organizational, i piese de schimb, fie ele mari (funcii) sau mici (echipe sau persoane fizice).

Gndirea strategic
n noua er a schimbrilor rapide i posibilitatea de neegalat, profitabil i creterea durabil va merge la companiile ale cror lideri se poate vedea dincolo de posibilitile lor pe pieele tradiionale de servit. Astazi, liderii de afaceri inovative i cei mai muli experiau n vedere strategia nu ca strategie de planificare, ci mai degrab ca gndire. ntr-o lume n care schimbrile neateptate sunt o regul, nu se poate prevedea viitorul n nici un fel semnificativ de a face planuri pentru realizarea detaliata pe termen lung a strategiei.

Cinci Principii de gndire strategic Uit-te n spatele simptomelor Combin de intuiie i de date Recunoasc valoarea sinergiei Triete viaa de client Sold p e termen scurt i lung.

Realizare strategica
Cele dou pri mbinate de realizare strategice sunt formularea i punerea n aplicare. n timp ce ambele pri sunt eseniale pentru atingerea unor performante superioare de organizare, strategia de punere n aplicare este n cazul n care majoritatea companiilor au succes sau nu. Cel mai mare impediment pentru implementarea strategiei Cel mai mare obstacol n calea punerii n aplicare a strategiei este mentalitatea tradiional funcional de mai multi directori seniori. Mentalitate traditionala funcionala, raspandita de la revoluia industrial, promoveaz atitudini i comportamente care sunt contraproductive n mediul de afaceri actual . Gndirea funcional se bazeaz pe o viziune de interior-out, n care se axeaz departamentale, relaiile de raportare i fluxul de autoritate sunt factori predominanti. Acest lucru conduce la o preocupare disproporionata cu structura societii i conduce si la restructurarea frecventa n sperana c n cazul n care organigramele au fost definite corect i complete, performana organizaiei se va mbunti n mod automat. Vederea funcionala, de asemenea, consolideaz viziunea tradiional de msurare a performanei , n care factorii de dominanta sunt reale-vs-buget de performan de ctre departament i o vedere conservatoare a tehnologiei. Obstacolele cele mai importante pentru implementarea strategiei: 1. Mentalitatea funcional. Cea mai mare obstacol n calea punerii n aplicare strategia este mentalitatea tradiional funcional de mai multi directori seniori. Schimbarea doar unul sau dou lucruri rareori aduce vreo schimbare semnificativ organizaional general. Nu exist "gloane magice" care ar putea schimba organizaiile ntregul. 2. Lipsa de Cross-funcionale Expertiz i eforturi. Lipsa de eco-funcionale de excelen i a eco-funcional de management din partea liderului strategice i echipa de management , respectiv, nu le vor permite s abordeze toate problemele n mod eficient interdependente. 3. Lipsa de gndire i de aciune Systems. Totul este conectat la orice altceva. Niciodata nu poti sa faci doar un singur lucru. Schimbarea un element strategic are un efect de unda care impactul n alte pri ale strategiei corporative , care, la rndul lor, au efecte propriile clipoci, i aa mai departe. Mai mult, nu o traduce un plan strategic n aciuni prin care se aduc rezultatele dorite de organizare necesit ncorporeaz numeroase variabile: de organizare aranjamente, factorii sociali, a comportamentului individual, procese, i tehnologie Lipsa sistemelor de gndire - capacitatea de a vedea de afaceri ca un ntreg , inclusiv multe tipuri de relaii ntre mai multe elemente ntr-un sistem complex - este, aadar, un impediment major pentru punerea n aplicare strategii de success.

4. Rezistena organizationala s o modificai. implementrii Strategiei este indisolubil legat de schimbrile organizatorice . Toate organizaiile rezista schimbrilor i s ncerce s menin status quo-ul, uneori, chiar dac aceasta produce rezultate nesatisfctoare. 5. Lipsa de motivaie strategic. Fr motivaie strategic , fr a organiza entuziast implicarea i participarea angajailor inspirat , este imposibil s se pun n aplicare orice plan strategic. 6. Incapacitatea de a se adapta la mediu . Schimbare rapid a mediului de afaceri face ca deciziile strategice sa fie depite destul de repede. Incapacitatea de a revizui strategia continuu, s nvee de la feedback-ul i reevalueze deciziile anterioare se afl n centrul de multor eecuri ale implementrii strategiei n economia de astzi.

Capacitate de organizare si abordare


Organizaiile care excela la executia strategiei tiu cum s creeze valoarea durabil pentru clienii i acionarii prin definirea capacitii organizatorice i aplicarea unei abordri echilibrate pentru sistemul de afaceri . n modelul de capacitate (sunt bazate pe resursele modelului , "senior managerii sunt n principal implicati n chestiuni cu privire la calitatea produselor i serviciilor oferite clienilor (externi i interni), fluxul de valoare adugat de munc, precum i rolurile i responsabilitile. Vizualizarea dominant de msurare a performanelor, schimburile din centrul tradiional de reale-vs-bugetare ntr-un echilibru model care include actualitatea, calitatea, i costul furnizrii de produse i servicii catre clienti.

Alocarea de resurse bugetare se mut de la practica tradiional de uniti individuale pentru resurse n funcie de nevoile lor pentru eco-grup de echipe , care evalueaz n comun nevoile specifice pe baza fluxului de lucru necesare pentru a crea valoare pentru clienti . Rezolvarea problemelor ar implica mai rar situaii n care managerii unitatii nu ar trebui sa concureze cu fiecare recunoscand ca problemele sunt cel mai bine abordate prin intermediul eco-grup de rezolvare a problemelor, sesiuni axate pe furnizarea de servicii ctre clieni i debitul necesar de munc . O abordare a capacitatii organizaionale alimenteaz trei dintre factorii cei mai critici eseniali pentru obinerea unor rezultate superioare, durabile : 1. Orientarea strategica. 2. Alinierea organizationala. 3. Disciplina de operare. n schimb, luarea de msuri pentru a realiza orientarea strategic, alinierea organizationala, i disciplina de operare dezvolt capacitatea de gndire. apte funcii de conducere strategice

Scop / Viziune: s furnizeze instruciuni pentru organizaie ca un ntreg. Gndire strategic i de planificare : pentru a obine dreptul de strategie i politica. Operaional / Administrare: responsabilitate executiv general Sal de organizaie la cerina de situaional: organizarea sau reorganizarea De energie, moral, ncredere: eliberarea spiritul corporativ Aliaii i partenerii , prile interesate, politic: cu privire la organizarea altor organizaii i societatii ca un ntreg 7. Predarea i invarea prin exemple: alegerea liderilor de astzi i n curs de dezvoltare liderii de mine. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1.Stiluri

de lideri strategici

1.1.n funcie de modul de exercitare a autoritii


Liderii strategici pot fi grupai, n funcie de comportamentul lor, n trei categorii: autoritari, democrai i permisivi. Liderul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricaror interventii in organizarea si coordonarea grupului,punand accentual pe interventia spontana. Liderul democratic caracterizeaza managerii care asigura participarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor, cat si la repartizarea sarcinilor.Stilul democratic determina reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activa si cu interes sporit a subalternilor la indeplinirea sarcinilor. Liderul autoritar refuza orice sugestie din partea subalternilor.El este preocupat de realizarea atributiilor si de controlul modului in care se executa sarcinile repartizate.Acest manager acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice in scopul indeplinirii obiectivelor.Liderul autoritar declanseaza rezistenta neexprimata a subalternilor, determina aparitia apatiei si micsorarea interesului subordonatilor.Un astfel de manager are tendinta de exagerare a atitudinii critice, determinand reducere interesului professional al subordonatilor. Liderul autoritar are un comportament dominant ,fiind preocupat de ocuparea unor posture cat mai inalte in ierarhia unei organizatii.Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice,active ,generand in jurul lor un climat caruia ii sunt specific tensiunile si conflictele.Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea in evidenta a propriilor merite decat a performantelor propriu-zise ale organizatiilor pe care le conduc.Pentru realizarea acestui scopa cesti lideri folosesc o larga paleta de mijloace ,printre care si formarea unor grupuri pentru a le promova imaginea ,atat in interiorul cat si in afara organizatiei. Acesti lideri au in general o parere buna despre ei insisi , un grad ridicat al increderii in sine si convingerea ferma ca posturile superioare de management le revin de drept ,ei si numai ei fiind apti si dotati sa indeplineasca in mod exemplar aceste responsabilitati. In caz de esec , managerii cu un astfel de stil vor cauta explicatii exterioare persoanei lor.Ei se vor stradui sa micsoreze propria raspundere,plasand responsabilitatea in sarcina subalternilor.Evitarea recunoasterei propriei responsabilitati intr-o situatie de esec le reduce sansele de a-si forma o imagine realista despre evenimente si de a identifica masurile de corectie reclamate de situatiile viitoare similar.Considerandu-se perfecti, ei nu accepta idea ca pot gresi si nu vor fi preocupati de identificarea efectelor negative ale propriului comportament.

1.2.n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai


Cercettorii de la University of Michigan, condui de Rensis Likert, i -au orientat cercetrile asupra leadership-ului, scond n eviden dou tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra salariailor. Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultate, permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81 de situaii, autorii au studiat 5 stiluri de baz dintre care cele mai reprezentative pentru leadership-ul strategic sunt stilul 9.1, stilul 5.5 i stilul 9.9. Stilul 9.1 caracterizeaz liderul care urmrete obinerea performanelor maxime, dar neglijeaz latura uman, motivaia personalului ceea ce duce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor. Stilul 5.5. Un astfel de lider urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 9.9. Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile.

1.3.n funcie de rolul jucat


Promotorul- are incredere maxima in toata lumea, stimuleaza si dezvolta relatii umanre, precum si calitatile personale ale subordonatilor. Este efficient, creaund un climat de munca favorabil si o cooperare intre subordonati. Nu I se observa talentele personale, dar sties a-I faca pe salariatii medii sa obtina rezultate peste posibilitatile lor.Considera munca subordonatilor ca ceva firesc, natural, apreciind ca oamenilor le place sa se autoconduca sis a se controleze. Accepta adevarul ca inteligenta, imaginatia, creativitatea si alte calitati personale se intalnesc si la subordonati, nu numai la lider. Realizatorul- acorda atentie laturilor pricipale ale activitatii firmei, indeplinirii responsabilitatilor, dezvoltarii de relatii umane si manifesta interes pentru cresterea continua a eficientei activitatii economice. Considera ca liderul are rolul de a organiza cat mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de la fiecare collaborator un randament maxim, dar diferentiat in raport cu posibilitatile fiecaruia. Stimuleaza interesul colaboratorilor pentru gasirea solutiilor de rezolvare a problemelor; stie cand sa ia o decizie de unul singur sic and sa apeleze la grup. Considera ca fiind normale eventualele dezaconduri sau pareri contrare, pe care le solutioneaza prin discutarea si analizarea lor.

1.4 Leadership-ul transformaional i carisma


De exemplu, cnd subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz, sau liderul folosete un stil participativ i subordonaii vin cu idei bune. Exist, ns, situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni. Leadership transformaioanl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii transformaionali se difereniaz de cei tranzacionali prin trei caliti: capacitatea de stimulare intelectual, consideraia i carisma. Stimularea intelectual. Utilizndu-i creativitatea, liderii tiu cum s-I stimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gndiser sau sau pentru care nu fuseser dispui s fac efort. Consideraia individual nseamn c liderul i trateaz pe subordonai difereniat i cu mult atenie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci cnd este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale. Carisma este capacitatea de a ctiga devotamentul adepilor, asupra crora exercit o puternic influen. Carisma este al treilea i, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, dei sunt multe persoane care au carism fr s fie lideri. Carisma este creat de trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz, adesea, aa nct s creeze impresia succesului realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele subordonailor i, n acelai timp, i manifest ncredera n calitile lor, ceea ce i face s se simt mai siguri pe propriile decizii i aciuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau Leadership ideologic. n plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur n vremuri de frmntri i nenelegeri.

Stadiile manifestrii carismei sunt urmtoarele:

n primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit estimrii nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut deficienele situaiei existente. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menit s mbunteasc situaia existent i care corespunde nevoilor i aspiraiilor celor care l urmeaz. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual. n acest stadiu, pentru ca viziunea s fie mprtit, este important a crea o impresie puternic, cu ajutorul retoricii, ncrederii n forele proprii i a exprimrii ncrederii n cei din jur. n al treilea stadiu al manifestrii carismei, liderul i determin pe subordonai s acioneze pentru realizarea noii viziuni, ctigndu-le ncrederea prin puterea exemplului personal, care dovedete sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenumrate ore peste program, lupt cu acei membrii ai organizaiei care i amenin viziunea i d soluii neobinuite, dar fezabile. Carisma are i partea sa ntunecat care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni i manipuleaz pe subordonai pentru a-i atinge obiective periculoase.

1.5 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei


Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt eseniale: 1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor. 2. Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu. Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-I ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.

3. Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organizaiei. 4. Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei. 5. Stabilirea codului etic al organizaiei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui. 6. ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor organizaiei.

2.Personaliti

2.1.JOHN MAXWELL

Cel mai respectat leader mondial in leadership Autor best-selling al New York Times 60 de carti vandute in peste 20 de milioane de copii Vorbitor legendar in companii din Fortune 500,guverne straine,Academia Militara U.S de la West Point si in natiunile unite A echipat peste 5 milioane de oameni in peste 153 de tari cu training-uri de leadership Leadership inseamna influenta: Iti creste venitul Iti maximizeaza succesul Iti da integritate cu altii Te inspira sa ii faci si pe altii mai buni Iti permite sa te conectezi cu oamenii

Unul dintre cei mai respectai i influeni lideri la nivel internaional, cu o vast experien n leadership, John C. Maxwell a pregtit profesional peste 350.000 de oameni pe an prin conferinele inute n toat lumea i peste 1.000.000 de persoane prin intermediul resurselor online. Autor a peste 30 de titluri, cu vnzri de aproximativ 19 milioane de exemplare, Dr. John Maxwell este fondatorul EQUIP, o organizaie non-profit care a perfecionat profesional peste 5 milioane de lideri din 126 de ri ale lumii. n fiecare an, el vorbete n faa liderilor unor importante i puternice companii din America, din Fortune 500 companii i din alte state ale lumii, cum ar fi: Microsoft, Delta, Lilly. Cele mai cunoscute titluri ale lui Maxwell, vndute n peste un milion de exemplare sunt: Cele 21 de legi incontestabile ale unui lider. John C. Maxwell este un orator, autor, profesor si coach respectat in toata lumea dedicat cauzei de a sprijini dezvoltarea oamenilor la inalte standarde de excelenta si integritate prin oferirea de resurse si cursuri pentru dezvoltarea personala si profesionala. In fiecare an Dr. Maxwell intra in dialog cu diverse organizatii cum ar fi companiile din topul Fortune 500, autoritati guvernamentale din toata lumea, liga de fotbal american, Academia Militara a Statelor Unite si Organizatia Natiunilor Unite.

John Maxwell a scris mai mult de 60 carti ce s-au vandut in mai mult de 20 milioane de exemplare in toata lumea. Pe Amazon.com, cartile sale detin pozitia nr.6 in topul celor mai vandute titluri din toate timpurile. Pasiunea sa a creat adepti si nenumarate persoane si companii au beneficiat de continutul cartilor si prelegerilor lui. Dr. Maxwell a sustinut conferinte si cursuri in fata a mai mult de 5 milioane de persoane din 153 de tari ajutandu-i sasi atinga orizontul! Anul acesta ca o componenta importanta a mostenirii pe care John Maxwell intentioneaza sa o lase in urma sa a fost lansat un program mondial de certificare pentru coachi, profesori si oratori pe teme de leadership: In martie 2011 a decis sa devina Membru Fondator al acestei echipe fiind motivata sa invat, sa aplic si sa impartasesc altora principiile si conceptele de leadership ale lui John Maxwell. De-a lungul acestei calatorii spre cunoastere a descoperit multe idei si aplicatii relevante ale leadership-ului in viata de zi cu zi in viata profesionala sau personala.

2.2.Geo Hostina, MA PDM


Un psiholog cu vocatie manageriala si de trainer, Geo Hostina a parcurs un traseu profesional ascendent, de la Consultant Vanzari la Director Executiv, care i-a permis acumularea unor abilitati variate: vanzari, dezvoltarea si livrarea programelor de training, dezvoltare de afaceri, dezvoltarea afacerilor in domeniul de retail si logistica, a constructiilor si tranzactiilor specifice industriei imobiliare. Licentiat in psihologie, Geo Hostina a lucrat cu peste 40 de clienti atat ca trainer cat mai ales ca si consultant si coach, dezvoltand programe dedicate echipelor manageriale si de executie din cadrul firmelor respective. A urmat programe de dezvoltare personala sub supervizarea a diferiti consultanti/coachi romani sau externi, ocazie cu care a imbinat atat expetiza in psihologie cat si practica manageriala.Participarea la programe precum Master Coach sub supervizarea lui Alain Cardon, Coaching Bucuresti, Strategic Management Greg Dolby, CEO al Future Achievement Intl, Train the Facilitator, Finance Management Bursa de Valori din Romania, Training for Local Consultant SCIENTER, Bologna Italia, i-au oferit sansa de a-si fundamenta experienta practica pe cunostinte si concepte experimentate, care au condus la rezultate tangibile in dezvoltarea rezurselor umane. Geo a facut parte din echipa de lansare a Coaching Institute in calitate de partener al Future Achievement Intl. (US Company) in Romania, a luat parte ca trainer la proiecte dedicate mediului de business si sectorului public. El a parasit pentru scurt timp domeniul serviciilor de formare, s-a concentrate atentia pe parcursul a 2 ani asupra proiectelor si investitilor real-estate, dezvoltandu-si astfel abilitatile de vanzare, negociere si cunostintele specific piatei de logistica si retail.

Noile experiente acumulate i-au permis o viziune de ansamblu asupra strategiei de dezvoltare a afacerilor, iar reintors in domeniul consultantei si serviciilor de resurse umane a transpus experienta dobandita in activitatea sa de consultant, coach si trainer imbinand-o cu spiritual antreprenorial. Clienti cu care a lucrat: Cefin, Afin, Raiffeisen Bank, Primaria Municipiului Bucuresti, Fermexim, Agricola Bacau, Campofrio, S&T, Carpatcement, BRD Societe General. In prezent este Senior Partner in firma de consultanta in management si afaceri Eurocenter Management Network.

2.3. Richard Branson


Richard Branson este al 236-lea bogat al lumii conform topului Forbes 2008 cu o avere estimata la 7,9 miliarde de dolari. A avut prima afacere de succes la 16 ani (o revista numita Student) si este cunoscut pentru lantul de magazine Virgin, studioul de inregistrari Virgin Records, liniile aeriene Virgin si alte 200 de companii in mai multe tari ale lumii si multe domenii: sanatate, media, telecomunicatii etc. Sa nu trecem cu vederea nici ideile sale mai neobisnuite: compania de turism spatial Virgin Galactic pentru tururi la statiile orbitale, banca de celule stem, compania Virgin Fuels cu combustibili novatori pentru automobile etc. In viata personala, la fel ca si Steve Fossett, prietenul sau, si-a dorit recorduri de traversare a lumii in balon si a si obtinut

pe

anumite

distante.

2.4 Leadership Strategic : Reg Jones, Jack Welch, Jeff Immelt

Heraclitus a spus, "Nu poti pune pasul intr-un acelasi riu de doua ori la rind." Companiile sunt la fel. GE de azi este diferit de GE de acum cincizeci de ani, sau chiar zece ani. Acest lucru este ilustrat si de ultimii CEOs. Cand Reg Jones a preluat conducerea GE in 1972, aproape toata lumea dinafara companiei credea ca lucrurile merg bine. Jones stia altceva. Capitalul de lucru era anemic. A mostenit o structura organizationala unde trebuia sa lucreze cu trei vicepresedinti. Nu exista o strategie coerenta si amenintarile veneau din toate directiile. Jones a reorganizat top managementul si a creat o strategie coerenta. A lasat un record de 26 de trimestre consecutive de castiguri imbunatatite si 14 procente provenind din mai multe parti de crestere a profitului. S-a retras ca fiind "Cel mai admirat om de afaceri din America" si a predat GE celui mai tanar presedinte din istoria GE. Jack Welch a mostenit o companie careia ii mergea bine insa avea nevoie de schimbare. Pentru inceput, Welch s-a gandit ca ar trebuie sa fie mai fluida. In decursul a cinci ani a indepartat unul din 4 oameni din totalul personalului GE, capatand porecla, "Neutron Jack," deoarece a eliminat oamenii insa a pastrat cladirile. Treizeci si sapte de mii dintre acei oameni au disparut cu tot cu departamentul lor. Jack a spus ca afacerea GE ar trebui sa fie numarul unu sau doi in industria sa, sau ar trebui vanduta. O mare parte din afacere a fost vanduta. Dar Welch nu a facut numai sa indeparteze unele lucruri. S-a miscat agresiv pentru a le schimba. Procese ca Work-Out au deschis sistemul. Promovarea trainingului si facilitatile Crotonville a oferit GE un loc pentru a aduce lucrurile impreuma. Si initativele ca globalizarea, migrarea catre servicii, e-business si Six Sigma a schimbat natura GE ca si companie. In timpul conducerii lui Welch, veniturile au crescut de la 26.8 miliarde de dolari la 130 miliarde de dolari. Rentabilitatea a crescut de la valoarea pe piata de 14 miliarde de dolari la mai bine de 410 miliarde de dolari. Si revista Fortune l-a numit "Directorul secolului."

Acum este randul lui Jeff Immelt. Si el a fost in afacere indeajuns de mult incat putem incepe abia acum sa vedem cum ideea lui despre ce ar trebui sa fie GE difera de ceea ce a fost GE. Fara prea mult tamtam, el a slabit linia dura pe care mergea Welch prin concedierea ultimilor 10% oameni, desi evaluarea inca are loc. Este inca in formare, dar un lucru este sigur si anume faptul ca GE sub conducerea lui Jeff Immelt va fi putin mai umana si mai mult orientata catre echipa decat GE pe care l-a mostenit. In afara de a fi foarte buni CEO, acesti trei oameni nu au multe lucruri in comun. Jones era echilibrat si se comporta ca un om de stat. Welch era jucatorul de hockey care taxa cel mai mult. Immelt este atletul Ivy League si presedinte de fraternitate.{mospagebreak}.Au insa un lucru in comun care este important. Toti au fost formati de procesul de dezvoltare de leaderi a lui GE. Putine companii au totusi istoria, cultura si resursele GE. Totusi, investitia in dezvoltarea de leaderi este esentiala pentru viitorul sanatos al acelor companii care vor sa dureze. De multe ori sursa de talente este destul de saracacioasa, concurenta in a atrage persoanele cu potential este mare. De multe ori cresterea companiei o ia mult inaintea capacitatii acesteia de a forma leaderi si de a identifica talente. Cei responsabili de dezvoltarea liderilor in companie sunt chiar leaderii actuali si acestia trebuie sa faca eforturi in a dezvolta leaderi in aliniament cu obiectivele de afaceri. De aceea, aceasta pledoarie pentru dezvoltarea de lideri. Un alt aspect porneste din cealalta perspectiva: fiecare manager viseaza in adincul sufletului sau ca va fi intr-o zi CEO: intr-o companie mare sau mica, in propria companie sau intr-una multinationala dar...acolo in virf. Dar trebuie sa ia aminte: Cele Sapte Surprize pentru Noii CEO, au fost descrise pentru prima data in numarul din octombrie 2004 al HBR intr-un articol cu privire la Leadershipul CEOului de Michael Porter, Jay Lorsch si Nitin Nohria. Ce spun autorii articolului de mai sus ca se poate intimpla: CELE MAI COMUNE SAPTE SURPRIZE PENTRU NOII CEOs: 1. Nu poti sa conduci compania. Volumul mare si intensitatea cerintelor iau pe multi prin surprindere. Aproape fiecare nou director se chinuie sa isi coordoneze timpul furat de intalnirile cu actionarii, analistii, membri consiliului, grupurile din industrie, politicieni si clientii. 2. Este foarte costisitor sa dai ordine. Nici o propunere nu ar trebui sa ajunga la CEO pentru aprobare finala, decat daca o poate ratifica cu entuziasm. Inainte de asta, toti cei care sunt implicati in problema ar trebui sa solutioneze orice potentiala neconformitate sau aspect care ar pune in pericol realizarea proiectului. CEO ar trebui adus in discutie doar in momentele strategice semnificative pentru a oferi feedback si suport. 3. Este greu sa sti ce se intampla cu adevarat. In mod cert, CEOul este invadat cu informatie, dar informatia importanta este surprinzator de rara. Toata informatia care ajunge in varful companiei este filtrata, uneori cu intentii bune, alteori cu intentii mai putin bune.

4. Mereu transmiti un mesaj. Cuvintele si actiunile unui CEO, oricat de mici ar fi sau spuse la intamplare, sunt instantaneu raspandite si amplificate, examinate indeaproape, interpretate si uneori drastic rastalmacite. 5. Nu esti seful. Desi CEO sta in topul ierarhiei managementului, tot raporteaza consiliului de directori. In cele din urma, consiliul este la conducere. Nu CEO. 6. Multumirea actionarilor nu este scopul in sine. CEOul trebuie sa recunoasca, in cele din urma, ca numai crearea valorii pe termen lung este importanta. Asteptarile de crestere din ziua de azi sau chair pretul actiunilor nu mai sunt asa de importante. 7. Inca esti numai un om. Pentru a evita sa fie complet consumat de viata corporatista, CEO trebuie sa recunoasca nevoia contactelor personale din afara organizatiei, de acasa sau in comunitate.{mospagebreak}

Cele Sapte Surprize ale noului CEOs contin cateva lectii importante: - In primul rand, ca nou CEO trebuie sa inveti sa administrezi contextul organizational mai degraba decat sa te concentrezi pe operatiuni zilnice. - In al doilea rand, trebuie sa recunosti ca pozitia ta nu iti confera dreptul de a conduce, iar pozitia ta nu iti garanteaza loialitatea organizatiei. - In final, trebuie sa iti amintesti ca esti subiectul unor serii de limitari, chiar daca altii te trateaza ca si cand ai fi atotputernic. Dezvoltarea leaderilor trebuie sa respecte citeva principii de baza: 1. Incepeti de la virf 2. faceti o legatuira directa intre obiectivele de afaceri si dezvoltarea leaderilor 3. construiti o strategie de leadership in companie 4. fiti consecvent in a oferi programe de dezvoltare a comportamentele si abilitatilor de leadership, managerilor dvs. 5. responsabilizati leaderii pentru rezultatele lor: evaluati, masurati si dezvoltati In concluzie, adresez o invitatie la dezvoltare, la concentrare si rivna in dezvoltarea leaderilor actuali si viitori, la urmarea unor exemple de succes si intelegerea a ceea ce a condus la acel succes.

3.Jocuri n care poate fi pus n eviden leadership-ul strategic

Avnd n vedere principalele trsturi ale leadership-ului strategic, putem spune c piaa jocurilor video acoper aceast necesitate. De exemplu: versiunile de Warcraft, RedAlert ajut la dezvoltareagndirii strategice i a capacitii de a coordona simultan un grup ct mai mare de subordonai, antrenarea ct mai eficient a resurselor disponibile, la luarea deciziilor celor mai bune ntr-un timp ct mai scurt i toate acestea pentru a ctiga supremaia pe cmpul de lupt. Jocul ncepe ca fiind lider peste un grup mic de subordonai, cu puine resurse, ns prin cunoaterea ct mai bine a subordonailor i luarea deciziilor bune n timp util, jocul devine o plcere. Jocuri ca Lineage2, Worl of Warcraft, ForStory ajut la dezvoltarea gndirii n ansamblu. Jocul ncepe prin a fiind un personaj situat temporal undeva n evul mediu. n timp ce creti, luarea deciziilor din timp i planificarea timpului ct mai n amnunt devin cele mai bune decizii de la poi lua la nceput. Documentarea despre ceea ce-i doreti s devii i elaborarea unui plan strategic vor deveni o surs mportant de timp. Timpul petrecut cu planificarea ajut la reducerea substanial a timpului pierdut. Toate aceste jocuri se pot juca n varianta multi-player(Lineage 2, World of Warcraft i ForStory sunt special fcute pentru multi-player), pe servere att locale, ct i internaionale. Jocul n multi-player ajut, printre altele, la socializare i la strngerea de informaii. Se spune c practica este cel mai bun nvtor.

Cuprins

Leadership strategic ................................................................................................................................ 2 1.Stiluri de lideri strategici....................................................................................................................... 9 1.1.n funcie de modul de exercitare a autoritii ............................................................................. 9 1.2.n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai ................................... 10 1.3.n funcie de rolul jucat ............................................................................................................... 10 1.4. Leadership-ul transformaional i carisma......................................................................12 1.5 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei..............................................13 2.Personaliti ....................................................................................................................................... 14 2.1.JOHN MAXWELL .......................................................................................................................... 14 2.2.Geo Hostina, MA PDM ................................................................................................................ 15 2.3. Richard Branson ......................................................................................................................... 16 2.4. Leadership Strategic : Reg Jones, Jack Welch, Jeff Immelt....................................................17 3.Jocuri n care poate fi pus n eviden leadership-ul strategic .......................................................... 20

Bibliografie

Bibliografie I.Carti din proiectul Anelis: 1.Global Sourcing of Information Technology and Business Processes Lecture Notes in Business Information Processing, 2010, Volume 5 -Strategic Sourcing of R&D: The Determinants of Success Jacques W. Brook and Albert Plugg 2. Journal of Business Ethics Volume 46, Number 1 3. Regional Economic Development 2006 4. Information Systems Outsourcing 2006, Part VI-Developing a Sustainable Value Proposition in Web Services: Lessons from Strategic Management 5.Management Concepte si aplicatii - Panaite Nica si Aurelian Iftimescu

II.Internet- folosind baza de date prin proiectul Anelis: http://www.springerlink.com/ http://www.proquest.com/ http://www.oxfordjournals.com/ http://journals.cambridge.com http://www.emeraldinsight.com/ http://onlinelibrary.wiley.com/