Materiale ale Conferinței ştiințifice internaționale 123

IMPORTANȚA LEADERSHIPUL-UI STRATEGIC

ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

Vasile TOMUZ,
doctorand, Academia de Administrare Publică,
vicedirector IMSP Institutul Mamei și Copilului, Clinica Emilian Coțaga

SUMMARY
Strategic leadership is the ability to influence others to make voluntary decisions that
increase the prospects for the long-term success of the organization while maintaining short-
term financial stability. A strategic leader is essentially the leader of an organization. An
effective strategic leader fulfills his mission in the terms expected by the organization he leads,
especially in changing times.
Keywords: strategic planning, organizational development, strategic management,
strategy, leadership.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin
conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul.
Liderii se confruntă cu provocarea continuă a modului în care pot îndeplini așteptările
celor care i-au plasat acolo. Abordarea acestor așteptări ia de obicei forma unor decizii și
acțiuni strategice.
Leadership-ul înseamnă capacitate: capacitatea liderilor de a asculta și observa, de a-și
folosi expertiza ca punct de plecare pentru a încuraja dialogul între toate nivelurile de
luare a deciziilor, pentru a stabili procese și transparență în luarea deciziilor, pentru a-și
articula propriile valori și viziuni.
În opinia lui Pearce ,,leadership-ul înseamnă stabilirea și nu doar reacția la agende,
identificarea problemelor și inițierea schimbărilor care conduc la îmbunătățiri substanțiale,
mai degrabă decât gestionarea schimbării” [7, p. 12].
Liderii strategici sunt definiți ca fiind cei care au capacitatea de organizare cu orientare
strategică; transpune strategia în acțiune; alinierea oamenilor și organizațiilor; determină
puncte de intervenție strategică eficiente; dezvolta competente strategice. Un lider strategic
manifestă nemulțumire sau neliniște față de prezent; capacitatea de absorbție; capacitatea
de adaptare; înţelepciune.
Cercetătorul Rowe afirmă că ,,leadership-ul strategic este capacitatea de a influența pe
alții să ia în mod voluntar decizii de zi cu zi care sporesc viabilitatea pe termen lung a
organizației, menținând în același timp stabilitatea financiară pe termen scurt”.
Există diferite stiluri de conducere strategică. Având în vedere că leadership-
ul strategic este un subiect atât de larg, Rowe face diferența între liderii strategici,
vizionari și manageriali. Conducerea strategică presupune o viziune comună a ceea
ce va fi o organizație, astfel încât procesul de luare a deciziilor de zi cu zi sau procesul
de strategie emergentă să fie în concordanță cu această viziune. Liderii manageriali
influențează doar acțiunile și deciziile celor cu care lucrează. Liderii vizionari
lucrează din poziții cu risc ridicat și caută întreprinderi riscante, mai ales atunci când
recompensele sunt mari [10, p. 39].
Pentru a face față cu succes schimbării, toți directorii au nevoie de abilitățile și
instrumentele atât pentru formularea cât și pentru implementarea strategiei. Gestionarea
 124 Academia de Administrare Publică

schimbării și ambiguității necesită lideri strategici care nu doar să ofere un sentiment

de direcție, ci și care să dezvolte asumarea și alinierea în cadrul grupurilor lor de
lucru pentru a implementa schimbarea. Conducerea strategică oferă tehnici care
concentrează organizațiile atunci când își decid scopul și cele mai bune practici de
afaceri care sunt esențiale pentru a rămâne competitive și relevante. A fi capabil să
învețe și să se adapteze a devenit vital pentru durabilitate. Eșecul de a se adapta la
tehnologia în schimbare, schimbările climatice și factorii economici riscă ca organizația
să devină învechită.
Leadership-ul strategic este definit de Barron ca exersarea abilităților și abilităților
existente și influențarea altora să se antreneze în noi formate pentru noi modele de
conducere. Mai exact, pentru a obține un management de succes în cadrul organizației,
liderii ar trebui să se gândească strategic unde sunt necesare schimbări și de ce. Prin urmare,
în definiția lui Barron a leadership-ului strategic, el concluzionează că „Leadership-ul
strategic este demonstrat de angajații din toate domeniile care posedă abilități de a crea și
comunica viziune și de a efectua schimbarea prin leadership interactiv” [2, p. 93].
În opinia lui John Adair: ,,Majoritatea abilităților și funcțiilor leadership-ului strategic
sunt transferabile dintr-un domeniu într-altul. Ele cuprind: alegerea, pedepsirea și
recompensarea, clădirea alianțelor și hărnicia”. Anumite competențe ale liderului strategic
sunt înnăscute, iar altele sunt dobândite. Cea mai importantă este capacitatea de a câștiga
bunăvoința celor de pe treptele inferioare [1, p. 20].
Davies subliniază conceptul de „capacitate de adaptare”, o strategie care le permite
liderilor să se schimbe și să învețe afirmând că „stăpânirea haosului, complexității și
schimbării necesită noi moduri de „a vedea și a gândi”. Un lider strategic este orientat
strategic spre viitor. Un lider strategic influențează „organizația prin alinierea sistemelor,
culturii și structurii organizaționale pentru a asigura coerența cu strategia” [12].
Influențarea angajaților să ia în mod voluntar decizii care îmbunătățesc organizația este
cea mai importantă parte a leadership-ului strategic. Un lider strategic, în ambele cazuri, se
pregătește pentru viitor și ia în considerare atât obiectivul pe termen lung, cât și înțelegerea
contextului actual al organizației.
Un model de conducere strategică care a fost introdus de cercetătorii Beatty și Quinn
și este format din trei componente: cine, cum și ce. Cele trei procese interdependente ale
acestui model sunt gândirea, acțiunea și influențarea. Liderii strategici au capacitatea de a
determina puncte de intervenție eficiente. Aceasta înseamnă că strategia unui lider eficient
este să dezvolte noi viziuni, să creeze noi strategii și să se deplaseze într-o direcție nouă,
uneori neașteptată [3, p. 7].
Leadership-ul este despre inovatori și agenți de schimbare; a vedea imaginea de
ansamblu, a gândi strategic cum să atingeți obiectivele și a lucra (cu ajutorul altora) pentru
a atinge obiectivele [6, p. 20]. Orientarea strategică este capacitatea de a fi inovator în
conectarea viziunilor și conceptelor pe termen lung la munca de zi cu zi.
Quong & Walker și-au bazat lucrările pe descrierea termenilor și segmentelor definitive.
În articolul lor intitulat ”Șapte principii ale leadership-ului strategic”, Quong și Walker
descriu un cadru de șapte principii, care sunt:
1. Liderii strategici sunt orientați spre viitor și au o strategie de viitor;
2. Liderii strategici se bazează pe dovezi și sunt conduși de cercetare;
3. Liderii strategici fac lucrurile;
4. Liderii strategici deschid un nou orizont;
5. Liderii strategici sunt apți să conducă;
6. Liderii strategici fac parteneriat bun;
7. Liderii strategici fac „următorul” lucru corect.
Materiale ale Conferinței ştiințifice internaționale 125
Pentru ca o strategie să reușească, liderul trebuie să fie capabil să o ajusteze așa
cum o cer condițiile. Dar liderii nu pot învăța suficient de rapid și nu pot face suficient
singuri pentru a adapta eficient strategia și apoi a defini, modela și executa răspunsul
organizațional [9].
Provocarea nu este doar producerea unei strategii câștigătoare la un moment dat, ci
și obținerea angajaților suficient de inteligenți și suficient de motivați pentru a executa
strategia și a o schimba pe măsură ce condițiile se schimbă. Acest lucru presupune ca
liderul să se concentreze la fel de mult pe procesul utilizat pentru dezvoltarea strategiei
– dimensiunea umană, cât și pe conținutul strategiei – dimensiunea analitică. [11, p. 85].
Liderii recunosc nevoia de a încorpora aspecte atât ale dimensiunii analitice, cât și
ale dimensiunii umane pentru a conduce în mod eficient organizația, dar modul în care
această perspectivă se traduce în acțiune variază semnificativ de la un lider la altul.
Aceste diferențe sunt în mare măsură determinate de părtinirea liderilor în ceea ce
privește modul în care își împart timpul între cele două dimensiuni. Această părtinire se
reflectă în modul în care liderii răspund la întrebări precum următoarele:
Care este rolul lor principal ca strateg șef?
Care este misiunea lor ca lider în timpul procesului de elaborare a strategiei?
Ce tip de echipă ar trebui să creeze elaborarea strategiei lor?
Când se termină elaborarea strategiei?
Modul în care liderii răspund la aceste întrebări le va afecta în cele din urmă capacitatea
de a oferi o strategie câștigătoare, deoarece răspunsurile lor indică dacă și cum construiesc
și conduc o organizație care este aliniată și angajată la o anumită agendă.
Întrebarea 1: Care este rolul lor principal ca lider strategic?
Ar trebui să se pună accentul pe a fi arhitectul produsului strategic sau pe a fi arhitectul
procesului strategic? Sarcina lor principală este să vină cu strategia potrivită sau este să
gestioneze un proces pentru a obține acest rezultat?
Analitic: Dintr-o perspectivă analitică, treaba liderului strategic este de a fi „arhitectul
produsului strategic perfect”. Liderii care dețin această perspectivă văd strategia în sine
ca rezultat, iar gestionarea procesului este fie ignorată, fie delegată, deseori unor indivizi
cărora le lipsește linia vizuală față de persoana din subordine.
Uman: Răspunzând la aceeași întrebare din perspectiva dimensiunii umane, treaba
liderului strategic este de a fi „arhitectul procesului strategic perfect”. Liderii care dețin
această perspectivă văd procesul ca rezultatul principal, iar produsul, deși important,
poate și ar trebui să fie construit de alții.
Întrebarea 2: Care este misiunea lor ca lider în timpul procesului de elaborare a strategiei?
Legat de prima întrebare, această a doua întrebare se concentrează asupra modului în
care liderii își conceptualizează rolul pe măsură ce participă la procesul de strategie în
curs. Este pentru a oferi un lider îndrăzneț, clar, care le trezește încredere în capacitățile lor
personale de „erou”, sau este pentru a servi drept „antrenor și ghid” care îi permite altora
să performeze și să stea în lumina reflectoarelor? [11].
Analitică: liderii analitici simt nevoia să vină personal cu răspunsul corect. Dacă ei vor
fi lideri, ei trebuie să fie cei cu soluțiile. Ei se simt obligați să conducă din față în probleme
strategice, demonstrând expertiză prin perspective de afaceri și cunoștințe despre clienți,
depășind cu pricepere concurența și depășind piața. Acești lideri sunt văzuți ca lideri
vizionari, inteligenți, care își asumă confortabil statutul de vedetă în timp ce ocupă rolul
unui erou homeric.
Uman: Acești lideri se consideră antrenori, crezând că strategia organizației este la fel de
bună ca amploarea și profunzimea înțelegerii și angajamentului pe care aceasta le atrage.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea strategiei este larg dispersată, dar atent coordonată.
 126 Academia de Administrare Publică

Acești lideri se concentrează pe îndrumarea și răspunsul în timp ce își construiesc

angajamentul și împuternicirea în rândul celor care construiesc strategia.
Întrebarea 3: Ce tip de echipă ar trebui să creeze elaborarea strategiei lor?
Această a treia întrebare recunoaște că fiecare proces de strategie definește o comunitate
și creează o echipă. Acest lucru este adevărat indiferent dacă liderul este conștient sau nu
de asta și dacă liderul o gestionează sau nu.
Analitică: Abordarea analitică a strategiei creează un „cerc interior” exclusiv de
gânditori care cunosc și iau majoritatea deciziilor. Elementul comun care leagă membrii
societății este exclusivitatea lor strâns unită și accesul și înțelegerea extraordinară a datelor
și gândirii care conduc la strategie.
Uman: Un lider care se concentrează pe dimensiunea umană este preocupat de
construirea unui sentiment de apartenență în rândul unui grup mult mai mare de oameni.
Este construit în jurul unui proces care invită o participare mult mai largă și se bazează pe
contribuția multor alții din afara echipei de top.
Întrebarea 4: Când se termină elaborarea strategiei?
Majoritatea liderilor au o idee despre modul în care elaborarea strategiei și timpul
sunt legate. Întrebarea care se pune este: „Este elaborarea strategiei ca un set discret
de activități secvențiale cu un început și o oprire definite? Sau, este strategia ceva care
se reformează continuu, niciodată complet sau perfecționat, dar întotdeauna într-o
stare de evoluție?” În esență, întrebarea este: „În organizație, este procesul strategiei
fundamental liniar, cu un început și un sfârșit definite, sau este fundamental iterativ fără
un punct final definit?”
Analitic: Din punct de vedere analitic, o bună elaborare a strategiei urmează un proces
liniar, fiecare sarcină fiind „verificată” pe măsură ce este finalizată. Este un set de pași
rezonabili, bine definiți, care conduc la un plan de execuție complet format. În mod efectiv,
strategia este stabilită pentru o perioadă de timp definită și executată.
Uman: Liderii care se înclină spre dimensiunea umană văd strategia ca pe o activitate
continuă în proces, ceva care este mai liber, niciodată cu adevărat complet, dar care este
continuu modelat pe măsură ce interacțiunile au loc cu clienții și concurenții și pe măsură
ce apar noi probleme.
Procesele strategice eficiente mută linia „noi/ei” în jos în organizație, astfel încât mai
mulți oameni să folosească cuvântul „noi” și să-și asume responsabilitatea pentru a face
lucrurile să se întâmple și a îmbunătăți lucrurile. [5].
Bunele practici de conducere strategică, cu echilibrul corect între dimensiunea analitică
și dimensiunea umană și disciplina și angajamentul de a finaliza procesul în timpul
formulării și implementării strategiei pot fi un motor puternic pentru a duce linia „noi/
ei” mult mai adânc în organizație. O linie profundă „noi” produce strategii câștigătoare,
deoarece cei din „noi” sunt mult mai dispuși și mai capabili să facă față cerințelor schimbării.
În concluzie se poate de menționat, că organizațiile au nevoie de un leadership eficient
la trei niveluri – strategic, operațional și de echipă – alături de cooperarea între niveluri.
Atingerea acestei stări sau condiții se numără printre prioritățile de vârf ca lideri strategici.
Gândirea strategică este o muncă dificilă, presupunând implicare determinate la nivelurile
organizaționale. Leadership-ul strategic ne conduce atent și de o manieră concretă și
bine structurată prin întreg procesul spre viziune și direcție pentru creșterea succesului
unui lider strategic. Pentru a face față schimbărilor, toți liderii au nevoie de abilități și
instrumente atât pentru formularea, cât și pentru implementarea strategiei. Liderii
strategici sunt capabili să folosească viziunea pentru a motiva angajații și departamentele,
promovând între ei un sentiment de unitate și direcție pentru a implementa schimbarea în
cadrul organizației lor.
Materiale ale Conferinței ştiințifice internaționale 127
BIBLIOGRAFIE
1. Adair John (2015) Leadership strategic: cum să gândim și să planificăm strategic și să
oferim îndrumare, București, 125 p.
2. Barron, B. G., & Henderson, M. V. (1995). Strategic leadership: A theoretical and
operational definition. Journal of Instructional Psychology, 178.
3. Beatty, K., & Quinn, L.. Comandă strategică, în perspectiva succesului organizațional.
Leadership în acțiune. 2010, p. 37.
4. Blake R. Mouton J. Grila managerială: cheia excelenței în leadership. Houston: Gulf
Publishing Co. 1964, p. 89.
5. Davies, Barbara J. & Davies, Brent (2004) Strategic leadership School Leadership &
Management, Vol. 24, No. 1, February 2004 Washingborough Foundation Primary and
Nursery School, UK; University of Hull, UK
6. Kouzes J, Posner B. (2009) To Lead, Create a Shared Vision. Harvard Business Review,
Vol. 87, p. 20-21.
7. Pearce, Craig. (2008). Follow the Leaders. MIT Sloan Management Review.
8. Phipps, K. A., & Burbach, M. E. (2010). Strategic Leadership in the Nonprofit Sector:
Opportunities for Research. Journal of Behavioral and Applied Management, 137-154.
9. Quong, Terry & Walker, Allan (2010) Șapte principii ale conducerii strategice Studii
internaționale și administrare a educației, Vol. 3, 2010.
10. Rowe, W. G. (2001). Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic
Leadership. The Academy of Management Executive, 81-94.
11. S. Stumpf .Leadership and beyond: The need for strategic management skills.
Advances in Strategic Management, 1988, Vol. 5.
12. Sanders, T.I. (1998) Strategic thinking and the new science (New York, Free Press.)