Sunteți pe pagina 1din 21

Echipele şi rolul lor în organizațiile moderne

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori


de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul managerial îşi
deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte
ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile economice îşi modifică
structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea
şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă. Constituirea echipelor în cadrul
organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le
solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important
factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura
lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca
grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii
săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei. Aşadar, o echipă este un grup ai
cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e)
organizaţiei. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului,
iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.1
Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi cunoştinţe
diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi stabilesc mult
mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”;

1
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman şi performanțele organizației,
Editura ASE, Bucureşti, 2004

1
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla comportamentul
membrilor săi, prin norme proprii.

1.2 Managementul echipelor


Managementul echipei de proiect este un proces continu şi sistematic de analiză a
necesarului de resurse umane în funcţie de obiectivele urmărite şi de previzionare a dezvoltării
acestora în concordanţă cu politica pe termen mediu şi lung a proiectului, organizaţia prin
proiecte, a partenerilor de proiect şi părţilor interesate în cadrul proiectului.2

Planificarea echipei de proiect este adeseori neglijată în proiecte şi organizații, ignorându-


se faptul că reprezintă una dintre cele mai importante activități ale managementului strategic.
Motivele care stau la baza acestei realităţi sunt legate de faptul că managerii nu-i acordă
importanţa cuvenită, dar şi de lipsa unui personal pregătit corespunzător pentru desfăşurarea
acestei activităţi.

Managementul echipei de proiect include procesele necesare pentru optimizarea


activităţilor din cadrul proiectului. În această activitate sunt incluse toate resursele umane din
cadrul părţilor interesate în proiect.

Etapele principale ce trebuie urmate în cadrul managementului echipei de proiect


respectiv a resurselor umane în proiecte sunt descrise mai jos :

Planificarea Organizaţională – identificarea, documentarea şi atribuirea rolurilor în cadrul


proiectului, a responsabilităţilor şi a relaţiilor de interdependenţă ;

Recrutarea personalului – atragerea de resurse umane necesare pentru realizarea proiectului ;

Dezvoltarea echipei – dezvoltarea individuală şi competenţele echipei pentru sporirea


performanţelor proiectului.

Aceste etape sunt interdependente, ele interacţionează între ele, dar şi cu alte procese din
alte arii de activitate. În funcţie de cerinţele proiectului, în cadrul fiecărei etape persoanele
implicate variază, de la o singură persoană până la mai multe grupuri de indivizi.

2
Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2008
2
Există şi alte etape ce trebuie parcurse în cadrul managementului de proiect, dar, cu toate
că sunt elemente importante pentru succesul proiectului, ele nu sunt etape distincte şi
independente ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde:

− conducere, comunicare, negociere, managementul deprinderilor;


− delegarea, motivarea, îndrumarea, consilierea şi alte subiecte referitoare la negocierea
individuală cu persoanele implicate;
− construirea unei echipe, negocierea conflictelor şi alte subiecte referitoare la negocierea
cu grupurile;
− aprecierea performanţelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaţiilor de muncă, aplicarea
regulamentului de protecţie a muncii şi alte subiecte referitoare la administrarea funcţiilor
resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporară, relatiile între indivizi sau grupuri de
persoane, cât şi relaţiile organizaţionale sunt la rândul lor temporare şi în general noi, echipa de
management a proiectului trebuie să acorde o atenţie sporită tehnicilor ce sunt apropiate pentru
acest fel de relaţii sau legături tranzitorii.

Din cauza naturii şi a numărului celor implicaţi în proiect, care variază în funcţie de etapa
de desfăşurare în care se află proiectul, trebuie avut în vedere faptul că anumite tehnici ce au avut
efectul scontat în anumite etape pot fi ineficace în altele, astfel că echipa ce asigură
managementul proiectului trebuie să aibă grijă de adoptare a unor soluţii optime în funcţie de
etapa de desfăşurare a proiectului. Pentru a se asigura continuitatea şi aplicabilitatea proiectului,
rezultatele procesului de planificare organizaţională, trebuie să fie revizuite cu regularitate în
toate privinţele şi, dacă organizarea iniţială nu mai este efectivă, aceasta trebuie să fie revizuită în
cel mai scurt timp. Această planificare, la cele mai multe proiecte, este realizată ca parte
integrantă din primele faze ale proiectului şi este strâns legată de planificarea comunicării.

Planificarea Organizaţională

Prima etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Planificarea


Organizaţională. Această activitate implică identificarea, documentarea şi alocarea rolurilor în
proiect, a responsabilităţilor şi a stabilirii relaţiilor sau dependenţelor. Rolul, responsabilităţile şi
stabilirea relaţiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie să
3
facă parte din comitetul decizional, sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt
adesea asociate unui departament funcţional specific, cum este cel de marketing, cel financiar sau
cel de inginerie.

Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un


element cheie. Necesarul de personal defineşte ce tipuri de cunoştinţe sau abilităţi sunt cerute de
la indivizi sau de la grupuri de persoane şi pe ce durată de timp este nevoie de aceştia. Necesarul
de personal este baza necesităţilor de resurse umane identificate în timpul planificării.

Opţiunile unui proiect organizaţional pot fi constrânse din mai multe motive şi pe mai
multe căi. Cei mai comuni factori de constrângere sunt următorii :

- tratate şi convenţii colective – convenţii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de

angajaţi;

- preferinţele echipei de management a proiectului – dacă membrii din echipa de management a


proiectului au avut succese în trecut în cadrul altor structuri, atunci este posibil ca ei vor fi adepţii
unor structuri similare în viitor;

- însărcinarea personalului aşteptat – modul cum este organizat proiectul este adesea influenţat
de competenţele specifice ale persoanelor.

Pentru îndeplinirea cerinţelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a
acestora. Cu toate că fiecare proiect este unic, ele seamănă în anumite cazuri cu unele deja
existente. Din acest motiv se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentând astfel
procesul de planificare. Multe organizaţii au o varietate de politici, ghiduri sau proceduri care
ajută echipa de management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaţionale. De exemplu, o
organizaţie ce vede managerii drept “căpitani de echipă” este probabil să aibă o documentaţie
asupra a cum se poate îmbunătăţi rolul acestuia.

Ca efect al tehnicilor utilizate în procesul de planificare, vor fi identificate rolurile şi


responsabilităţile alocate fiecarui individ sau grup de persoane. Se vor identifica rolul proiectului
(cine face ce) şi responsabilităţile (cine decide ce) ce trebuie să fie alocate comitetului decizional
specific proiectului. Rolurile şi responsabilităţile pot varia în timp. Cele mai multe roluri şi

4
responsabilităţi vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente implicat în munca
legată de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de management a proiectului
sau participanţi individuali. Rolurile şi responsabilităţile unui manager de proiect sunt în general
foarte importante la majoritatea proiectelor, dar variază semnificativ în funcţie de aria de
aplicabilitate.

Proiectarea rolurilor şi responsabilităţilor trebuie să fie foarte strâns legată de scopul


proiectului. O matrice de alocare a responsabilităţilor (RAM) este adesea folosită în acest scop.
Ȋn cazul proiectelor mari, numărul persoanelor implicate în crearea şi aprobarea rezultatelor este
mare. Deşi situația ar trebui să fie destul de clară, o persoană redactează un document şi alta îl
aprobă, în cele mai multe cazuri mai multe persoane participă la redactarea unui document care
trebuie să treacă prin diverse niveluri de aprobare. Scopul matricei este de a clarifica
responsabilitățile fiecărui membru al echipei şi ajută la stabilirea aşteptărilor prin asigurarea că
fiecare component al echipei a înțeles ce se aşteaptă de la el.

Un alt element obţinut în urma planificării este planul de management al personalului.


Acesta descrie când şi cum resursele umane vor fi aduse spre şi dinspre echipa proiectului. Planul
de management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiţat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodată planul de management al
personalului include adesea diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenţie deosebită
trebuie accordată şi modului cum membrii echipei proiectului (individual sau în grup) vor fi
eliberaţi de atribuţii atunci când nu va mai fi nevoie de ei în proiect.

Recrutarea Personalului

A doua etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Recrutarea Personalului.


Aceasta implică găsirea necesarului de resurse umane (individuali sau grup) alocate să lucreze în
cadrul proiectului. În cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu sunt
disponibile, din acest motiv echipa de management a proiectului trebuie să acorde o atenţie
sporită ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate în realizarea proiectului să
îndeplinească responsabilităţile cerute. Una sau mai multe organizaţii implicate în proiect, pot
avea politici sau proceduri de administrare a personalului recrutat. Când acestea există, aceste
practici acţionează ca o constrângere în procesul de achiziţionare a personalului.

5
Pentru realizarea unei recrutări corespunzătoare a personalului este necesar un plan de
recrutare. Planul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.

Când echipa de management a proiectului este capabilă să influenţeze direct recrutarea de


personal, trebuie să ia în consideraţie caracteristicile potenţialilor angajaţi. Consideraţiile includ,
dar nu se limitează doar la:

- experienţa anterioară – au lucrat persoana sau grupul la ceva similar în trecut? Şi-au îndeplinit
sarcinile cu succes?

- interesele personalului – este grupul sau persoana interesată să lucreze la acest proiect?

- caracteristicile personalului – este capabil grupul sau persoana să lucreze împreună ca o


echipă?

- disponibilitatea – va fi disponibil grupul sau persoana în timpul necesar?

- compentenţe şi îndemânare – ce competenţe sunt necesare şi la ce nivel?

Una din cele mai întâlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea
personalului trebuind negociată în marea majoritate a proiectelor. De exemplu, este probabil ca
echipa de management a proiectului să trebuiască să negocieze cu:

- managerul răspunzător funcţional, pentru a se asigura că proiectul va primi personal


corespunzător în timpul stabilit;

- alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaţiei actuale, pentru a găsi şi
aloca resurse exterioare greu specializate, apropiate cerinţelor.

Echipa influenţează, jucând un rol important în negocierea şi recrutarea personalului, aşa


cum face şi politica organizaţiei. De exemplu, managerul funcţional poate fi recompensat
bazându-se pe utilizarea personalului. Acest lucru creează un stimulent pentru manager, acesta
alocând personalul disponibil care este posibil să nu se fi întâlnit cu toate cerinţele proiectului. În
unele cazuri, personalul trebuie să fie prealocat proiectului. Acest lucru se întamplă adesea atunci
când proiectul este rezultatul unei propuneri competente şi personalul specific este o parte

6
promisă din propunere, sau proiectul este un proiect intern şi personalul alocat este din interiorul
proiectului.

O altă metodă pentru recrutarea personalului este şi recrutarea externă care poate fi
folosită pentru a obţine serviciile unor persoane individuale sau ale unor grupuri pentru
efectuarea acţiunilor proiectului. Recrutarea externă este necesară atunci când lacunele
personalului din interiorul organizaţiei există şi este necesar personal pentru realizarea proiectului
(de ex. ca rezultat al unei decizii conştiente, voite de a nu angaja persoane individuale ca angajaţi
permanenţi, ca rezultat al faptului că tot personalul competent potrivit este angajat în alte
proiecte, sau ca rezultat al altor circumstanţe).

Dezvoltarea Echipei

A treia etapă în cadrul Managementului Resurselor Umane este Dezvoltarea Echipei.


Aceasta include intensificarea abilităţilor comitetului decizional pentru a contribui ca persoane
individuale, dar şi intensificarea abilităţilor echipei de a funcţiona ca o echipă. Dezvoltarea
individuală (managerială şi tehnică) este baza necesară pentru dezvoltarea echipei. Dezvoltarea
unei echipe este critică pentru ca proiectul să îşi îndeplinească obiectivele. Este adesea
complicată atunci când membri sau indivizi ei sunt răspunzători de managementul funcţional şi
de managementul proiectului.

7
Managementul efectiv al acestei duble raportări a relaţiilor este adesea factorul critic de
succes al proiectului, şi în general este responsabilitatea managerului de proiect. Deşi dezvoltarea
echipei este poziţionată ca un proces de execuţie, dezvoltarea echipei este prezentă sau survine
peste tot în proiect.

Fig.3. Organigrama managementului de resurse umane în proiect3

1.3 Echipa de proiect


Katzenbach şi Smith4 definesc echipa ca fiind un grup restrâns de persoane cu abilităţi

complementare dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode
comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Această grupare poate fi permanentă sau

3
Ştefan Stanciu, Managemntul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucureşti, 2003

4
J. R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization,
Harvard Business School Press, Boston, 1993
8
temporară, autonomă sau să facă parte dintr-o organizaţie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumită energie care, folosită în cadrul structurilor determinate,
se transformă într-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echipă constituie principala sursă de energie, ele o definesc.
Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul
acesteia, care trebuie să fie complementare şi să răspundă diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare,
cu personalitatea şi atributele proprii, va imprima un stil specific propriului său personaj.

Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribuţii, vor fi: simplu participant,
animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual funcţionar sau patron. Indiferent de
rolul jucat, orice membru al unei echipe este mai întâi un individ care trebuie să se bucure de
anumite drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale şi limitele întâlnirii, de a
înţelege ceea ce se aşteaptă de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a înţelege cuvintele
utilizate, temeiul structurilor realizate, de a lucra într-o reţea de relaţii minimal favorabile
participării sale. Un factor esenţial de coeziune într-o echipă reprezintă justa percepţie a
obiectivelor de către toţi membrii. Aceste obiective reprezintă produsul aşteptat al muncii, ele
servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea între membri şi
coerenţa acţiunilor. Fără un obiectiv comun nu există echipă propriu-zisă. Într-o echipă
funcţională, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un număr de procese care trebuie să
coexiste în permanenţă.

Consultarea este o activitate care reflectă atât punctele comune cât şi particularităţile
vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caută să strângă informaţii factuale, percepţii,
opinii, sugestii, reacţii emotive – fiabile pe o temă dată, să perceapă punctul de vedere specific al
fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine care poate exista între poziţiile
exprimate.

John Maxwell5 a elaborat 17 legi ale muncii în echipă, menite să ofere o reţetă a
succesului muncii în cadrul echipelor, fie că vizează realizarea unor sarcini, proiecte sau
competiţii sportive.

Iată cum formulează Maxwell regulile succesului într-o echipă:

5
John Maxwell, Cele 17 legii ale muncii în echipă, Editura Amaltea, Bucureşti, 2008
9
1. Legea Semnificaţiei: Munca în echipă este cheia marilor realizări.

Echipele implică prezenţa unui număr mare de persoane, adică existenţa mai multor resurse , mai
multor idei şi unei energii mai mari. Echipele cresc la maximum potenţialul unui lider şi reduc la
minimum punctele slabe.

Echipele oferă perspective multiple cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie sau
atinge un scop, formulând alternative pentru orice situaţie. Ele împart succesele, înfrângerile şi
responsabilităţile.

2. Legea imaginii de ansamblu: Scopul este mai important decât rolul.

Pentru a construi o echipă de succes nu trebuie să uităm niciodată că fiecare persoană dintr-o
echipă trebuie să joace un rol şi fiecare rol are contribuţia sa pentru realizarea unei imagini mai
mari. Fără această perspectivă, echipa nu îşi poate îndeplini scopul.

3. Legea nişei: Eşti mai valoros acolo unde adaugi mai multă valoare.

Toţi jucătorii au un loc al lor căruia îi adaugă cea mai mare valoare. Esenţial pentru construirea
unei echipe este ca oamenii potriviţi să se afle la locul potrivit.

4. Legea Muntelui Everest: Pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în
echipă devine din ce în ce mai necesară.

Dacă aveţi un vis, aveţi nevoie de o echipă pentru a-l îndeplini. Aceea echipă trebuie să fie la
înălţimea visului, trebuie dezvoltată prin identificarea nevoilor membrilor echipei şi acordarea
oamenilor din echipă a şansei de a se dezvolta şi perfecţiona.

5. Legea lanţului: Echipa nu poate să acopere în permanenţă punctele slabe.

Puterea unei echipe este influenţată de veriga cea mai slabă. Atunci când partea proastă a echipei
nu e tratată corespunzător, se poate pierde respectul celei mai bune părţi, de aceea, veriga slabă
trebuie identificată şi trebuie să-i oferim acelei persoane ocazia de a-şi găsi propriul nivel în altă
parte. Într-o echipă eficientă membrii abili trebuie să ajute persoana slabă.

6. Legea catalizatorului: Echipele câştigătoare au jucători care le pun în mişcare.

10
Majoritatea echipelor nu îşi îmbunătăţesc potenţialul singure, dacă nu sunt ajutate, nu se dezvoltă,
nu devin mai bune şi nu ating calibrul unui campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator,
adică un om care să pună acţiunea pe primul plan. Catalizatorii au intuiţie, capacitate de
comunicare, inspiră şi stimulează, sunt pasionaţi de ceea ce fac, sunt talentaţi, creativi,
responsabili şi generoşi.

7. Legea busolei: Viziunea oferă membrilor echipei direcţie şi încredere.

În orice echipă, viziunea extraordinară precede întotdeauna realizările extraordinare. O echipă


care îmbrăţişează o viziune devine motivată, plină de vitalitate şi încredere. Ştie în ce direcţie se
îndreaptă şi de ce se îndreaptă în acea direcţie.

8. Legea mărului stricat: Atitudinile greşite ruinează echipa.

Este adevărat faptul că adevăraţii lideri din companii, şcoli, universităţi, guverne deţin anumite
avantaje care îi separă de restul societăţii. Iar acest avantaj nu este un dar înnăscut, un nivel de
inteligenţă ridicat sau un talent ci constă în atitudinile pe care aceştia le au. Atitudinea este
molipsitoare. Atitudinile greşite se înmulţesc chiar mai repede decât cele corecte, ele sunt greu de
identificat pentru că sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul întregii echipe.

9. Legea încrederii reciproce: Colegii din echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt atunci
când este nevoie.

Formula pentru încredere reciprocă: Caracter + Competenţă + Angajament + Consecvenţă +


Coeziune

10. Legea preţului: Echipa nu reuşeşte să îşi atingă potenţialul atunci când refuză să plătească
preţul necesar.

Există patru adevăruri care explică această lege şi ele se referă la faptul că într-o echipă de
succes, fiecare trebuie să plătească un preţ, să facă eforturi, să înveţe; acest preţ trebuie plătit în
permanenţă, creşte dacă echipa doreşte să îşi îmbunătăţească potenţialul şi să câştige şi nu scade
niciodată. Preţul se referă de fapt la sacrificii, fără de care nici un succes nu e posibil, la

11
responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personală, altruism. Întotdeauna se face mai întâi
plata preţului, pentru ca recompensa să apară ulterior.

11. Legea tabelei de marcaj: Echipa îşi poate atinge obiectivele şi poate face schimbări atunci
când ştie unde se află.

O echipă care reuşeşte, face schimbări pentru a îmbunătăţi în permanenţă potenţialul şi situaţiile
în care se află. Ea va avea mereu în vedere o tabelă de marcaj, esenţială pentru a înţelege situaţia
reală, pentru evaluare şi implicit, perfecţionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor
schimbări şi mai ales, pentru succes.

În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte importantă pentru că aceasta contabilizează
dorinţele şi interesele clienţilor fideli, precum şi tendinţele clienţilor potenţiali, oferind
organizaţiei posibilitatea de adaptare şi răspuns la orice cerinţă.

12. Legea băncii de rezervă: Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.

Orice echipă care doreşte să exceleze trebuie să aibă atât înlocuitori buni cât şi oameni de acţiune
buni, succesul pe termen îndelungat este condiţionat de construirea unei bănci de rezervă.

Această bancă de rezervă e formată din oameni care adaugă indirect valoare organizaţiei şi susţin
pe cei care se află în mijlocul acţiunii.

13. Legea identităţii: Valorile împărtăşite definesc echipa.

Membrii echipei trebuie să se afle pe aceeaşi lungime de undă. Aşa cum valorile personale
influenţează şi direcţionează comportamentul unui individ, valorile organizaţionale influenţează
şi direcţionează comportamentul echipei.

14. Legea comunicării: Interacţiunea alimentează acţiunea.

Echipa nu poate reuşi decât printr-o bună comunicare. O echipă eficientă are membri care discută
în permanenţă unul cu altul. Comunicarea creşte angajamentul şi legătura dintre angajaţi, acestea
la rândul lor alimentează acţiunea.

15. Legea avantajului: Diferenţa dintre două echipe la fel de talentate este conducerea
acestora.
12
Cu o conducere bună, totul se îmbunătăţeşte, liderii sunt cei care oferă un imbold, transformă
gândirea colegilor într-una creativă, sporesc randamentul echipei, stimulează încrederea în
propria personală şi pe cea reciprocă, ridică aşteptările fiecărui membru al echipei.

16. Legea moralului ridicat: Când câştigi, nimic nu te afectează.

Moralul ridicat ajută echipa să aibă o evoluţie cât mai bună, să facă faţă tuturor împrejurărilor. De
asemenea, elimină elementele negative şi emancipează echipa.

O atitudine pozitivă a membrilor echipei şi un lider capabil sunt ingredientele pentru menţinerea
unui moral ridicat.

17. Legea beneficiilor: Investiţiile în echipă sunt recuperate în timp.

Timpul, banii şi efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimbă echipa peste
noapte, însă dezvoltarea acesteia va da întotdeauna roade şi recompensa nu va întârzia să apară.

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea
reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.

Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor,


managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază6:

• să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutăţile din


organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea
informaţiilor despre acţiunile organizaţiei – constituie cerinţe fundamentale pe care managerii
trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei;

• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor


echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de
sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea
unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback;

6
Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman şi performanțele organizației, Editura
ASE, Bucureşti, 2004

13
• să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le
merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să aloce în
mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente;

• să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile,
comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească
angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de
încredere în rândul echipei;

• să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep


ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii
viabile.

1.4 Construcția echipelor de proiect


Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizată într-o succesiune de procese, eşalonate în
timp în funcție de modul de construire, evoluția proiectului şi managementul aplicat. Succesiunea
proceselor este prezentată în figura nr. 1. 7

Formarea presupune cunoaşterea reciprocă şi stabilirea primelor contacte pentru ceea ce


va urma, cu toate că fiecare membru are propria idee şi viziune legată de scopul proiectului.
Implicarea membrilor echipei este timidă dată fiind necunoaşterea şi conjunctura complet nouă.

7
Radu Victor, Ioniță Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

14
Faza de confruntare este caracterizată prin aceea că oamenii încep să îşi exprime propriile
idei în legătura cu scopul proiectului, managementul şi intervin cele mai multe situații
conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul că echipa nu poate lucra împreună, datorită
diferențelor mari de atitudine, idei sau pregătire.

Armonizarea este de fapt etapa critică a dezvoltării echipei, iar rolul decisiv îl are
managerul de proiect. Preocuparea esențială a acestuia trebuie să fie orientată spre adoptarea de
către toți membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop şi obiective definite. Tot în această
etapă se definesc regulile şi normele specifice echipei, modul de lucru în comun, regulile de
eficiență şi eficacitate impuse.

Realizarea vine să confirme faptul că echipa lucrează în parametrii normali, membrii se


implică corespunzător, există viziune comună, sistemul de încredere şi comunicare este corect
implementat, iar dezvoltarea personală a fiecăruia îşi evidențiază contribuția la performanța
globală a organizației.

Transfomarea, ca ultimă etapă a dezvoltării, presupune demonstrarea capacităților de


adaptabilitate şi flexibilitate în raport cu modificările reale sau potențiale. Toate procedurile sunt
complet definite, cele mai probabile situații de risc sunt cunoscute şi sunt dezvoltate strategii de
răspuns corespunzătoare.

Ȋn literatura de specialitate există mai multe modele de dezvoltare a echipei de proiect, iar
unul dintre cele mai folosite este cel introdus de Bruce Tuckman în 19658.

Tuckman a elaborat un sistem în 4 etape:

• etapa I, Formarea, caracterizată de tatonări şi dependenţă;


• etapa II, Antrenarea, caracterizată de conflict interior;
• etapa III, Normalizarea, caracterizată de dezvoltarea coeziunii echipei;
• etapa IV, Funcţionarea, caracterizată de adaptarea la rolul funcţional.

8
Andrei Rosca: Suntem Furtuni, www.andreirosca.ro
15
Etapa I: Formarea

Pe parcursul primei etape, membrii identifică acele comportamente acceptabile pentru


întregul grup. În cazul grupurilor nou constituite, aceasta este faza de tranziţie de la statutul de
individ la cel de membru. În cazul echipelor care şi-au schimbat conducerea, misiunea sau
membrii, etapa aceasta este cea a testării comportamentelor şi a dependenţei de îndrumarea
conducerii oficiale sau neoficiale în mediul nou şi neorganizat. Etapa aceasta este caracterizată şi
de următoarele:
• încercări repetate de a identifica sarcinile în termeni de parametri relevanţi şi de a
stabili cum anume se vor realiza;
• stabilirea tipului de informaţii necesare şi a modului în care vor fi utilizate;
• participare ezitantă;
• testarea aşteptărilor în ceea ce priveşte comportamentul şi a modalităţilor de control al
problemelor de comportament;
• sentimente de ataşament iniţial faţă de echipă;
• intelectualizare;
• discutarea simptomelor sau problemelor periferice sarcinii;
• nemulţumiri cu privire la mediul organizaţional;
• suspiciune, teamă şi anxietate faţă de noua situaţie;
• performanţe profesionale minime.
Etapa a II a: Antrenarea

Pe parcursul etapei a II a, pentru a-şi exprima individualitatea şi a rezista formării


grupului, membrii devin ostili sau exagerat de zeloşi. Ei recunosc limitele cerinţelor şi
reacţionează emoţional la obligaţiile de auto-schimbare şi auto-negare pe care le percep. Iată şi
alte caracteristici ale acestei etape:

• luptele interne, plasarea pe poziţii de auto-apărare şi competiţie;


• stabilirea de obiective nerealizabile;
• lipsa de unitate, tensiunea crescută şi invidia;
• rezistenţa faţă de obligaţiile impuse de sarcină, acestea fiind percepute ca interferenţe cu
nevoile personale;
• polarizarea membrilor grupului;
16
• fluctuaţiile acute ale relaţiilor şi răsturnări de sentimente;
• îngrijorarea faţă de volumul excesiv de muncă;
• stabilirea de ordine de rutină;
• performanţele profesionale minime.
Etapa a III a: Normalizarea
Aflaţi în etapa a III-a, membrii acceptă echipa, normele ei, propriile roluri şi
particularităţile colegilor. Conflictul emoţional se reduce prin restabilirea relaţiilor anterior
conflictuale. Alte caracteristici ale acestei etape:
• încercarea de a realiza maximum de armonie prin evitarea conflictelor;
• consolidarea legăturilor interpersonale, care sunt caracterizate de încredere mutuală,
împărtăşirea problemelor personale şi discutarea dinamicii echipei;
• o nouă capacitate de exprimare constructivă a emoţiilor;
• un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim şi obiective comune;
• stabilirea limitelor echipei şi menţinerea lor;
• realizarea unui volum mediu de lucru.
Etapa a IV a: Funcţionarea

În momentul în care echipa şi-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate
capabilă să diagnosticheze şi să rezolve probleme, în stare să ia decizii. Echipele de management
nu ating întotdeauna acest nivel. Printre caracteristicile acestei etape regăsim:
• membrii încep să înţeleagă procesele personale şi interpersonale;
• se trece la auto-schimbarea constructivă;
• se realizează un volum destul de mare de lucru.
Ulterior, acestui model i s-a adăugat o a V-a etapă, destrămarea. Membrii se implică activ
în dizolvarea echipei în timp ce conducătorul acesteia îi sprijină în combaterea tendinţei de a se
opune părăsirii echipei şi de a rămâne în structura ei securizantă şi previzibilă.

O altă abordare în evoluţia echipei aparţine lui S. Landry, care identifică trei zone
dinamice interdependente în jurul cărora se articulează întreaga viaţă a grupului:

17
• zona afectivităţii: grupul vizează organizarea unei reţele de relaţii afective satisfăcătoare
între membrii săi şi încearcă să atingă coeziunea şi să o menţină;
• zona puterii: grupul încearcă să îşi creeze o structură a puterii care să răspundă nevoilor şi
obiectivelor sale de sarcină şi să menţină această structură;
• zona sarcinii: grupul încearcă să-şi creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propusă sau
desemnată.
Modul în care fiecare grup va face faţă acestor mize interpersonale şi de grup va influenţa
decisiv nivelul de maturitate şi de performanţă pe care îl va atinge echipa.

Grupul îşi desfăşoară activitatea după toate cele trei dimensiuni simultan şi abaterile de la
paşii realizării sarcinii au legătură cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o
conversaţie la începutul vieţii grupului le poate permite membrilor să se cunoască mai bine şi să
facă să evolueze structura afectivă a grupului, aşa cum o dispută de procedură permite avansarea
luptei pentru leadership). În aceeaşi idee a interdependenţei celor trei zone, tensiunile existente în
una dintre zone, pot afecta rezultatele obţinute în alte zone ca urmare a faptului că grupul trebuie
să avanseze în toate cele trei dimensiuni, în funcţie de mizele fundamentale, însă nu va fi o
evoluţie sistematică (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semăna
mai degrabă cu o spirală.

1.5 Managerul de proiect


Profesia de manager de proiect se aplică tuturor celor care au responsabilitatea de a realiza
un proiect la nivel operaţional.9

Managerul de proiect este persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competența
necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului, (adoptă decizii şi inițiază acțiuni prin care influențează comportamentul decizional şi
operațional al altor persoane).10

9
Conform Standardului Ocupaţional elaborat de Consiliu pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare

10
Radu Victor, Ioniță Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

18
Managerul se defineşte ca fiind persoana care, în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi
iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decisional şi acţional al altor persoane numite
executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte.11
Există numeroase definiții ale noțiunii de manager de proiect, însă esențial rămâne faptul
că rolul managerului în cadrul proiectului este acela de a indica perspectiva strategică şi de a
armoniza obiectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate şi ale organizației
promotoare în ansamblu.
Calităţile şi atribuţiile managerului de proiect sunt următoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect;
2. Calitatea realistă ş i pragmatică a previziunilor;
3. Atitudinea netimorată în faţa riscurilorşi a erorilor;
4. Capacitatea de a asculta înainte de a trece la acţiune;
5. Flexibilitatea, disponibilitateaşi adaptabilitatea pentru nou;
6. Atitudinea de a trezi interesulşi entuziastmul partenerilor / subalternilor;
7. Determină asumarea de responsabilităţi de către parteneri / subalterni încât aceştia să fie
convinşi de importanţa rezolvării sarcinilor ce le revin;
8. Recunoaşterea performanţelor consorţiului / proiectului câtşi a concurenţei;
9. Dovedeşte stimă partenerilor / subalternilor;
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu înţelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor;
11. Activitatea cu eficienţă şi pragmatism în cadrul unei echipe cu distribuţia corespunzătoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;
12. Informează structura internă şi externă a proiectului de activităţile desfăşurate în cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuală.

11
Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2008

19
Fig. 2 Rolul managerului în cadrul echipei de proiect12

Fig. 3 Activitățile managerului în cadrul proiectului13

Bibliografie

12, 13
Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2008

13

20
1. Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman şi
performanțele organizației, Editura ASE, Bucureşti, 2004
2. Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2008
3. Dobrea Răzvan Cătălin, Curs Managementul echipei de proiect, Bucureşti, 2007
4. Radu Victor, Ioniță Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008
5. Revista Informatica Economică nr.3(39)/2006
6. Roman Costică, Curs Managementul proiectelor, Suceava, 2010
7. Ştefan Stanciu, Managemntul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucureşti, 2003
8. Vâlceanu, G., Robu, V., Georgescu, N., Analiza Economico-Financiară, Editura
Economică, Bucureşti, 2005

21