FLEXIBILITATE FUNCIONAL GHID DE BUNE PRACTICI PENTRU ANGAJATORI

Ghid realizat de Top Quality Management n cadrul proiectului: FLEXINOV ntreprinderi flexibile si inovatoare

Coordonatori: Corneliu Bene i Mihaela Brnzoi Autori: Top Quality Management: Corneliu Bene, Mihaela Brnzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan Camera de Comer i Industrie Prahova: Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu Camera de Comer i Industrie Braov : Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran

Investete n oameni! Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Domeniu major de intervenie 3.2. Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajati pentru promovarea adaptabilitii Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor FLEXINOV ntreprinderi flexibile si inovatoare Top Quality Management Mai 2011 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Copyright 2011 - Top Quality Management

CAPITOLUL 1. NOIUNI INTRODUCTIVE ................................................................................................. 4 1.1. 1.2. FLEXIBILITATE FUNCTIONAL CONCEPT ..................................................................................................... 5 STRATEGII DE FLEXIBILITATE ......................................................................................................................... 6

1.3 CADRU LEGISLATIV REGLEMENTRI NAIONALE I EUROPENE ....................................................................... 9 CAPITOLUL 2. MODELE DE FLEXIBILITATE EXISTENTE N UNIUNEA EUROPEAN ..................... 12 2.1. MODELUL ANGLO-SAXON .................................................................................................................................. 12

1.2.1. Flexibilitatea extern cantitativ ............................................................................................. 7 1.2.2 Flexibilitatea extern calitativ ...................................................................................................... 7 1.2.3. Flexibilitatea salarial.................................................................................................................... 7 1.2.4. Flexibilitatea intern cantitativ .................................................................................................... 7 1.2.5. Flexibilitatea intern calitativ sau flexibilitate functionala......................................................... 7

2.1.1. Marea Britanie ............................................................................................................................. 13 2.1.2. Irlanda.......................................................................................................................................... 13

2.2. MODELUL CONTINENTAL ................................................................................................................................... 13

2.2.1. Frana........................................................................................................................................... 13 2.2.2. Germania ..................................................................................................................................... 14 2.2.3. Austria ......................................................................................................................................... 14 2.3.1. Spania .......................................................................................................................................... 15 2.3.2. Italia............................................................................................................................................. 15

2.3. MODELUL MEDITERANEEAN .............................................................................................................................. 15 2.4. MODELUL NORDIC ............................................................................................................................................. 16

2.4.1. Danemarca................................................................................................................................... 16 2.4.2. Olanda ......................................................................................................................................... 16

CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PRIVIND IMPLEMENTAREA FLEXIBILITII FUNCIONALE IN ORGANIZAII DIN ROMNIA ................................................................................... 17 3.1 PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALA IN ORGANIZAIE ................. 18

3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania angajati cu functii de conducere.......................................................................................................................................... 19
3.1.2 .FLEXIBILITATEA FUNCTIONAL O MODALITATE DE A MBUNTI PERFORMANELE UNEI ORGANIZAII .... 21

3.1.3.Creterea gradului de adaptabilitate i de mobilitate a angajailor ............................................... 24 3.1.4.Formarea profesional .................................................................................................................. 25 3.1.5 Flexibilitate salarial .................................................................................................................... 27 3.1.6 Flexibilitate contractual .............................................................................................................. 40

3.2. MONITORIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONAL N ORGANIZAIE ............................................................................................................................................................. 46

3.2.1. Criterii de evaluare a performanelor .......................................................................................... 48 3.2.2. Evaluarea periodic a performantelor ......................................................................................... 49 3.2.3. Polivalena profesional cumulul de funcii ............................................................................. 55

CONCLUZII ................................................................................................................................................ 58 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................... 59

Capitolul 1. Noiuni introductive

Uniunea Europeana i statele sale membre se confrunt astzi cu provocri majore generate de mondializarea pieelor i a economiilor i de introducerea noilor tehnologii. Consecinele acestei noi realiti se resimt n mod direct asupra pieei muncii, a organizrii diferitelor activiti, servicii i a produciei. Promovarea inovrii, consolidarea coeziunii economice i sociale, accesul la cunotine i la informare, promovarea incluziunii sociale i inseria profesional sunt rspunsuri indispensabile pentru a face fa acestor provocri. Crearea unei societi bazate pe cunoatere presupune noi oportuniti pentru toat lumea i trebuie sa ofere garanii c indivizii pot dobandi cunotinte, competene i calificri care s le permit sa reacioneze la schimbrile rapide ale societii i ale pieei muncii. De asemenea, trebuie s poat da rspunsuri variate nevoilor fiecruia, momentul oportun. Afirmarea conceptului de flexibilitate a permis o nou abordare n cadrul politicilor ntreprinderilor, care s le pemit un rspuns mai dinamic, mai eficient i mai inovant la fluctuaiile cererii i la constrngerile generate de un mediu economic tot mai concurenial. Fundaia European pentru mbunt irea Condiiilor de Via i de Munc1, afirm ca firmele trebuie s rspund zilnic provocrii de a realiza un echilibru ntre nevoile organizaiei (precum productivitatea, termenele strnse de livrare, satisfacia clienilor, creterea cotei de pia, inovarea) i nevoile i interesele angajailor (precum nvarea i formarea continue, ameliorarea competenelor profesionale, dezvoltarea carierei i un mai bun echilibru ntre viaa profesional i cea personal). Din aceast cauz, iniiativele de flexibilitate pot constitui o opiune interesant att pentru angajatori, ct i pentru angajai. Fr a fi soluia universal la problemele cu care se confrunt ntreprinderile n prezent, flexibilitatea este considerat astzi una dintre metodele complementare care pot susine organizaiile n diversificare serviciilor oferite, creterea calitii muncii,
1

la

Good practice guide to internal flexibility policies in companies (www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0919.htm). 4

adaptarea permanent la noile cerine ale clenilor. Astfel, firmele presupun coexistena i mbinarea practic a unei flexibilti funcionale cu salariai din ce n ce mai bine formai, polivaleni i mobili, a unei flexibiliti numerice cu salariai al cror statut e tot mai diversificat i a flexiblitii salariale. 1.1. Flexibilitate functional Concept Flexibilitatea este un concept relativ nou n dicionarul termenilor economici (ncepe s fie folosit n anii 70) i care se poate declina n funcie de realiti multiple: flexibilitatea firmelor, flexibilitatea produciei, flexibilitatea resurselor umane. n sens larg, flexibilitatea poate fi ns neleas ca totalitatea mijloacelor care i permit unei firme s i adapteze organizarea, producia, costurile i resursele umane la evoluiile economice rapide. Aceast unitate conceptual este ns doar aparent, literatura de specialitate artnd c suntem n prezena unui concept multiform i contextual, ale crui dimensiuni depind de o pluralitate de factori, precum configuraia firmei i a mediului su, sistemul de motivaii pe care l genereaz sau tensiunea dintre schimbarea urmrit de firm i stabilitatea dorit de angajai. Rspunsul pieei muncii la noile provocri induse de procesul de globalizare i de dezvoltarea tehnologic actual este cuprins ntr-un termen nou - flexisecuritate flexisecurity. Conceptul politic, prin care Uniunea European propune s adapteze piaa european a muncii la noile provocri rezult din combinarea a doi termeni ce reflect nevoi fundamentale pe piaa forei de munc, respectiv flexibilitatea i securitatea. Conceptul integrat de flexisecuritate este o cale de conciliere pe piaa muncii a celor dou elemente intrinsec legate de schimbrile rapide crora trebuie s fac fa ntreprinderile i salariaii2. Flexibilitatea, pe de o parte, reprezint mutri de succes pe durata propriei viei. Ea nu este limitat la o mai mare libertate a companiilor de a recruta sau concedia i nu implic faptul c raporturile de munc pe durat nedeterminat sunt nvechite. Cuprinde avansarea lucrtorilor n locuri de munc mai bune - mobilitate ascendent - i dezvoltarea optim a talentului.

Definirea flexisecuritii din perspectiva strategic a Uniunii Europene - Centrul naional de management programe, 2007
2

Flexibilitatea se refer att la organizaii de munc flexibile, capabile s se adapteze rapid i eficient la noile nevoi de producie, ct i la facilitarea combinrii muncii cu responsabilitile personale private. Securitatea, pe de alt parte, reprezint mai mult dect securitatea meninerii locului de munc, ea reprezint nzestrarea persoanelor cu competene care s le face capabile s progreseze n viaa activ i le ajut s-i gseasc un nou loc de munc. Ea reprezint, de asemenea, acordarea de ajutoare de omaj adecvate pentru a facilita tranziia ctre un nou loc de munc. Nu n ultimul rnd, securitatea se refer i la oportuniti de pregtire profesional pentru toi lucrtorii, n special pentru cei cu competene sczute i lucrtorii vrstnici. 1.2. Strategii de flexibilitate Flexibilitatea este un concept care poate avea semnificaii multiple, iar practicile care i au sursa n acest concept sunt, la rndul lor, diferite ca logic i ca efecte. Dei flexibilitatea este considerat de o mare parte a specialitilor un rspuns adaptat i adaptabil la nevoile de schimbare rapid cu care se confrunt firmele ntr-un mediu n continu transformare, n acelai timp aceasta cunoate i numeroase incertitudini i de zone de umbr. Fr a reveni asupra impreciziilor teoretice care nsoesc conceptul de flexibilitate, amintim totui c pentru unii analiti primul dintre incovenientele flexibilitii este de natur conceptual, i anume un transfer al riscului antreprenorial dinspre angajator spre angajat. Noua legtur care definete raporturile de munc nu se mai situeaz n raportul om/main, ci n aspectele contractuale i temporale ale relaiei de munc. 3 Flexibilitatea rmne totui o abordare cu avantaje evidente att pentru firme, ct i pentru salariai: permite o mai bun productivitate a muncii, reducnd riscurile de subangajare a salariailor (datorit polivalenei), scderea costurilor de producie, deci preuri obinute printr-o mai bun adaptare a nevoilor forei de munc la procesul de producie, o mai bun circulaie a salariailor de la un sector la altul, ceea ce permite o reutilizare a capacitilor productive favorabil inovaiei, stimulez firmelor s creeze noi locuri de

U. Beck, The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, London, 1992.

munc (datorit flexibilitiicantitative), o mai bun gestiune a timpului de lucru i a vieii personale de ctre angajai, etc. Dac avantajele flexibilitii sunt departe de a fi neglijabile, nici inconvenientele pe care aceasta le antreneaz nu pot fi ns ignorate. Unul dintre cele mai importante beneficii ale flexibilitii este, se pare, capacitatea sa de a contribui la reducerea omajului. 4

1.2.1. Flexibilitatea extern cantitativ

Permite variaia numrului de angajai ai unei firme n funcie de nevoile acesteia. Instrumentele folosite sunt concedierile i contractele de scurt durat.

1.2.2 Flexibilitatea extern calitativ

Presupune deplasarea ctre o alt firm a legturii contractuale cu angajatul.

1.2.3. Flexibilitatea salarial

Permite s se varieze veniturile salariailor, pentru a varia costurile masei salariale a ntreprinderii. Poate fi vzut ca un salariu care poate fi revizuit n funcie de performanele firmei.

1.2.4. Flexibilitatea intern cantitativ

Vizeaz variaia numrului de ore de munc n cadrul unei firme

1.2.5. Flexibilitatea intern calitativ sau flexibilitate functionala

Const n angajarea muncitorilor, pentru o cantitate de munc dat, n posturi variabile, n funcie de nevoile lanului de producie sau de fluctuaiile produciei. Altfel spus, ntreprinderea cere salariailor si o polivalen a funciilor, care permite redistribuirea personaluluiacolo unde este nevoie.
4

Conform unui raionament inspirat de teoria economic clasic, flexibilitatea este favorabil ocuprii forei de munc prin limitarea constrngerilor care determin creterea costurilor cu mna de lucru, cel mai adesea disuasive pentru un angajator. 7

Preferina pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia n calcul obiectivele firmei (inclusiv raportul cost-eficien), provocrile cu care se confrunt aceasta, posibilitile reale de rspuns, dar i specificitiile pieei muncii din ara unde i desfoar firma activitatea. Astfel, s-a observat c n rile anglo-saxone, unde omajul este trit mai degrab ca o situaie tranzitorie, se recurge mult mai frecvent la flexibilitatea extern cantitativ (contracte de scurt durat, concedieri, apoi reangajri), n timp ce n Frana, unde exist tradiia unei protecii mai durabile a forei de munc, acest tip de flexibilitate nu favorizeaz realocarea forei de munc ntre ntreprinderi. Acelai lucru este valabil i n cazul flexibilitii salariale. n rile cu o politic salarial mai supl, aceasta are beneficii mai mari asupra nivelului ocuprii forei de munc dect n rile cu o politic salarial rigid. Orarul flexibil presupune flexibilitate n ceea ce privete momentul sosirii/plecrii de la locul de munc sau pauzele de prnz, pastrnd un nucleu al activitii ce trebuie respectat, ntre anumite intervale orare. Locaia flexibil permite desfurarea unei pri a activitii n afara locului de munc (de acas, n general), cu respectarea unei anumite regulariti. Programul de lucru redus implic condensarea timpului sptmnal de munc n mai puin de cinci zile lucrtoare. Orarul part-time presupune desfurarea unui numr mai mic de ore de munc sptmnal dect cele prevzute de reglementrile in vigoare. n cazul partajului sarcinilor, doi angajai i mpart responsabilitile unui post, n general cu stabilirea unui salariu prorata. Diferena fa de munca part-time const n faptul c fiecruia dintre cei doi i se aloc o proporie specific din cantitatea de munc ce corespunde poziiei full-time. Munca la distan permite creterea flexibilitii angajailor la locul de munc, care nu mai este neles ca un spaiu fix, ci locul de munc poate deveni biroul, domiciliul sau orice alt spaiu n situaia n care angajaii desfoar activiti n deplasare. Avantajele abordrilor flexibile n gestionarea i organizarea muncii n cadrul unei firme trebuie considerate ntr-o dubl perspectiv: la nivelul organizaiei i la nivel indivudual. La nivelul organizaiei, avantajele se pot traduce n reducerea ntrzierilor i a
8

absenelor, n creterea productivitii datorit unui moral mai bun i a unei implicri mai mari, ntr-o mai bun corelare ntre organizarea muncii i stilul individual de munc, etc. La nivel individual, flexibilitatea poate conduce la o mbuntire a performanelor datorit unei adaptabiliti mai mari la ritmurile personale de lucru, la reducerea stresului, la reducerea costurilor i a uzurii implicate de deplasarea la locul de munc, la un tonus mai bun. 1.3 Cadru legislativ Reglementri naionale i europene Prin adoptarea Crii verzi Modernizarea dreptului muncii pentru a rspunde provocrilor secolului 21 5, Comisia European a lansat o dezbatere public n UE cu privire la modalitile prin care dreptul muncii ar putea sprijini obiectivele Strategiei de la Lisabona de a obine o cretere economic durabil, asociat cu o ameliorare calitativ i cantitativ a locurilor de munc. Cartea verde a analizat rolul pe care dreptul muncii i contractele colective de munc le-ar putea avea n promovarea unei flexisecuriti care ar sprijini o pia a muncii mai echitabil, mai receptiv, bazat pe incluziune social i care ar contribui la mbuntirea competitivitii europeneParlamentul European a subliniat faptul c legislaia muncii este eficient, corect i puternic doar dac este pus n aplicare n toate statele membre, se aplic n mod egal tuturor actorilor i este controlat n mod regulat i ntr-o manier eficient. A fost exprimat un sprijin general pentru o mai bun colaborare la nivel european i pentru un mai bun schimb de informaii i bune practici. Statele membre au sprijinit aciunea la nivel european de combatere a muncii nedeclarate, avnd n vedere aspectele din ce n ce mai supranaionale ale aceste probleme. Cu toate acestea, tipul de aciune propus difer de la instrumente cu caracter declarativ, cum ar fi rezoluiile Consiliului, la schimburi de bune practici i forme multilaterale i bilaterale de cooperare administrativ. Anumite state membre au propus stabilirea de relaii de cooperare ntre ageniile competente la nivel UE (de exemplu inspectorate de munc, autoriti fiscale, organisme de securitate social). Partenerii sociali au exprimat o varietate de opinii, n funcie de
5

COM(2006) 708/22.11.2006.

diversitatea lor sectorial i de diferenele ntre modalitile prin care organizaiile lor ofer asisten autoritilor la respectarea drepturilor legate de contractul de munc i la combaterea muncii nedeclarate. CES i anumite federaii sectoriale ale UE au solicitat stabilirea unei structuri de coordonare permanent la nivel european pentru a asigura respectarea legislaiei comunitare, n timp ce angajatorii au considerat c aceast problem este, n general, de competena autoritilor naionale. Angajatorii au accentuat, de asemenea, iniiativele luate n cadrul programelor de asisten tehnic ale UE pentru sprijinirea consolidrii capacitii organizaiilor partenerilor sociali din noile state membre. Comisia Europeana consider c aceast consultare public i-a atins scopul de a genera dezbateri, la nivel UE i la nivel naional, asupra nevoii de a mbunti dreptul muncii pentru a rspunde provocrilor secolului XXI. Rspunsurile primite ofer informaii utile asupra evoluiilor din prezent ale dreptului muncii i ale sistemelor de relaii de munc din statele membre informaii care n majoritatea lor corespund temelor dezbtute de ctre Cartea verde. Dezbaterea a subliniat msura n care dreptul muncii este un instrument important, nu numai din punct de vedere al gestionrii forei de munc, ci i pentru c acesta ofer lucrtorilor i cetenilor un sentiment de securitate ntr-o lume caracterizat de schimbri rapide, precum i de o puternic mobilitate a capitalurilor i tehnologiilor. Dezbaterea a artat, de asemenea, msura n care reformele dreptului muncii, a securitii sociale i a sistemelor de formare sunt strns legate. Prin intermediul Crii verzi privind dreptul muncii i a Comunicrii privind flexisecuritatea, Comisia a lansat o dezbatere deschis asupra problemelor de importan major pentru viitorul pieelor forei de munc i al coeziunii sociale n Europa. Mesajul a fost neles de ctre principalele pri implicate, indiferent de opiniile acestora privind orientarea reformelor. Comisia va conlucra cu statele membre n vederea adoptrii, de ctre Consiliul European din decembrie 2007 6, a concluziilor privind principiile comune ale flexisecuritii. Comisia va urmri, de asemenea, analiza comun a partenerilor sociali privind provocrile majore cu care se confrunt pieele forei de munc din Europa 7 n

Consiliul EPSCO ar trebui s adopte concluziile privind flexisecuritatea n 5 decembrie 2007. Consiliul ECOFIN a adoptat deja concluziile privind flexisecuritatea n 9 octombrie 2007. 7 Prezentat n carul ntlnirii sociale tripartite informale la nivel nalt din 18 octombrie 2007.
6

10

vederea elaborrii unui program menit s propun o abordare integrat pentru punerea n aplicare a principiilor bazate pe flexisecuritate. Aceasta ncurajeaz angajarea partenerilor sociali n negocieri, mai ales n ceea ce privete formarea continu. n consecin, Comisia va lua msurile necesare pentru urmrirea problemelor ridicate de prezenta comunicare n contextul lrgit al flexisecuritii. n ciuda diferenei de opinii asupra extinderii i naturii aciunii la nivel EU, consultarea a identificat necesitatea de a avea o cooperare mai bun, mai mult claritate, sau chiar informaii i analize mai multe i de calitate mai bun, n domenii cum ar fi: Prevenirea i combaterea muncii nedeclarate, n special n situaii transfrontaliere 8; Promovarea, elaborarea i punerea n aplicare a formrii profesionale i a nvrii continue n vederea asigurrii unei sigurane a locului de munc pe tot parcursul vieii; Interaciunea dintre dreptul muncii i normele n materie de protecie social pentru sprijinirea tranziiilor efective din viaa profesional i a sistemelor de protecie social durabile; Clarificarea naturii relaiilor de munc n vederea promovrii unei mai bune nelegeri i a facilitrii cooperrii n toat UE; Clarificarea drepturilor i obligaiilor prilor implicate n lanurile de subcontractare, pentru a se evita privarea lucrtorilor de posibilitatea de a se bucura efectiv de drepturile ce le revin.

A se vedea Comunicarea Comisiei Intensificarea luptei mpotriva muncii nedeclarate COM(2007) xxx din 24.10.2007:

11

Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente n Uniunea European

La nivelul Uniunii Europene exist o orientare evident n direcia susinerii flexibilitii pe piaa muncii. Raportul Kok 9 ncurajeaz n mod clar introducerea flexibilitii prin simplificarea contractelor de munc tradiionale, crearea de noi contracte i stimularea recurgerii la ageniile de munc temporar. Dispoziiile reglementare referitoare la piaa muncii sunt extrem de numeroase n cadrul Uniunii Europene i au drept scop s ofere statelor membre un cadru normativ i politic dinamic, care s le permit dezvoltarea unor piee ale muncii interne flexibile i performante. Strategia de la Lisabona a pus n legtur direct competitivitatea n Europa cu mbunirea flexibilitii pe piaa muncii. Continund aceast logic, Strategia Europa 2020 reafirm importana flexibilitii muncii pentru progresul Uniunii Europene i al statelor sale membre. n ciuda abordrilor comune privind legislaia cu privire la piaa muncii, cadrul negocierilor salariale sau politicile active privind ocuparea forei de munc, numeroase diferene continu s existe ntre statele membre ale Uniunii. Acestea prezint diferite configuraii ale pieei muncii i privilegiaz forme de flexibilitate diferite i care se combin n mod diferit cu celelalte politici economice interne. La nivelul vechilor state membre (UE 15), modelele existente pot fi grupate n patru categorii principale: modelul anglo-saxon, modelul continental, modelul mediteraneean i modelul nordic. 2.1. Modelul Anglo-saxon Modelul anglo-saxon (Marea Britanie i Irlanda) se caracterizeaz printr-o pia a muncii flexibil, descentralizat i deregularizat n care firmele beneficiaz de pe urma unei structuri relativ liberale a capitalului i a produselor.

Comisia European, Lemploi, lemploi, lemploi : crer plus demploi en Europe , Raport al Grupului de lucru pentru ocuparea forei de munc prezidat de W. Kok, 2004.

12

2.1.1. Marea Britanie

stimularea muncii - omerii sunt ncurajai s caute de lucru i sunt susinui n acest sens; acordul de protecie social - se evalueaz n mod eficient situaia financiar a angajailor, riscurile cu care se confrunt i opiunile pentru protecie; calitatea ofertei - cetenii trebuie s aib acces la un simplu produs sau la produsele n care acetia pot avea ncredere; creterea gradului de compensare.

2.1.2. Irlanda
Acordul Ctre 2016, ncheiat de partenerii sociali din Irlanda trateaza problema omerilor pe termen lung, a tinerilor omeri i a persoanelor excluse de pe piaa forei de munc Acordul subliniaz, de asemenea, ideea c mbuntirea competenelor trebuie s se concentreze asupra formrii la locul de munc Acordul prezint planuri de dezvoltare a formrii la locul de munc i de sporire a fondurilor pentru educaia de baz la locul de munc destinat combaterii analfabetismului. 2.2. Modelul Continental Modelul continental (Frana Germania, Luxemburg, Austria) se caracterizeaz printr-un grad ridicat de protecie a forei de munc, plata asigurrilor de baz, acordarea de ajutoare de omaj i de pensii decente. Este considerat acceptabil n combaterea srciei, dar nu asigur crearea de locuri de munc.

2.2.1. Frana
Perioadele de prob au fost mrite la 2 luni i pot fi rennoite o singur dat pentru muncitori i funciile de execuie i 4 luni pentru funciile de conducere;

13

Introducerea posibilitii de ncetare a contractului de munc pe cale amiabil. Angajatul poate contesta decizia termen de maxim 15 zile, dup care pierde acest drept.

Introducerea unui nou contract de munc pe termen scurt, "contractul de obiect definit" pe o perioad de 18-36 luni Posibilitatea angajatorilor de a modifica clauzele eseniale ale unui contract de munc;

2.2.2. Germania
Principalele documente n care se regsesc prevederile legate de munc sunt Codul civil german, care definete relaiile de munc i regulile n materie de concediere, acordnd o atenie deosebit concedierilor considerate abuzive. Legea muncii i reprezentarea angajailor, care reglementeaz relaiile dintre angajatori i angajai i Legea privind acordurile colective/negocierile colective. Nici unul dintre aceste acte nu a suferit vreo modificare n ultimii ani.

2.2.3. Austria
Sistemul austriac combin un nivel ridicat de flexibilitate a pieei forei de munc cu un nivel mediu al prestaiilor sociale Legislaia austriac a muncii prevede de facto un nivel relativ sczut de protecie a locului de munc, chiar dac statisticile prezint un indice mediu In 2003 a intrat n vigoare un nou sistem de compensaii de disponibilizare care oblig angajatorul s vireze lunar o sum fix ntr-un cont personalizat deinut de lucrtor. Lucrtorii dispun de acest cont n caz de disponibilizare Noul sistem elimin efectele descurajatoare ale mobilitii i previn pierderea drepturilor n cazul n care lucrtorii hotrsc s pun capt relaiei de munc

14

2.3. Modelul Mediteraneean Modelul mediteraneean (Italia, Spania) se caracterizeaz prin cheltuieli sociale ridicate, concentrate pe achitarea pensiilor pentru limit de vrst, pe protejarea forei de munc i pe schemele de pensionare anticipat. Este considerat ineficient att n crearea de locuri de munc, ct i n combaterea srciei.

2.3.1. Spania
Acordul din 2006 semnat de ctre Guvern i partenerii sociali introduce msuri de promovare a contractelor pe durat nedeterminat printr-un sistem de subvenie i posibilitatea de a transforma contractele pe durat determinat n contracte permanente Orice lucrtor care a semnat dou sau mai multe contracte pe perioad determinat cu aceeai societate i care a ocupat acelai post pentru mai mult de 24 luni ntr-o perioad de 30 de luni, dobndete automat statutul de angajat pe perioad nedeterminat

2.3.2. Italia
Contractul de munc este considerat ncheiat, de regula, pe perioad nedeterminat Contractele pe perioad determinat sunt permise ca exceptii, cum ar fi n cazul locurilor de munc sezoniere, nlocuirea salariailor aflai n concediu medical sau concediu de maternitate i locurile de munc ocazionale Rezilierea contractului fr preaviz este limitat la angajaii aflai n perioada de prob, angajaii care au mplinit vrsta de pensionare i directori. Pentru orice modalitate de ncetare a contractului de munc, indiferent de motiv, chiar i pentru demisie, angajatul are dreptul s primeasc de la angajator o suma de bani, care este considerat a fi o parte din salariu, reprezentnd 7,5% din salariul anual, sum indexat cu indicele preurilor de consum.

15

2.4. Modelul Nordic Modelul Nordic (Danemarca, Olanda i Austria) se caracterizeaz prin cheltuieli ridicate privind securitatea social, impozite mari, protecie sczut a locurilor de munc, dar prin siguran a locului de munc de nalt calificare. Este apreciat drept satisfctor n crearea de locuri de munc i prevenirea srciei.

2.4.1. Danemarca
pia a muncii flexibil - angajatorii au posibilitatea de a recruta i concedia lucrtorii sau de a modifica orarul de lucru, pentru creterea productivitii; pregtirea continu a forei de munc - Guvernul danez a adoptat o strategie care promoveaz formarea profesional, indiferent de vrst ncurajarea intrrii pe piaa muncii a grupurilor defavorizate stimularea companiilor s angajeze populaiile defavorizate

2.4.2. Olanda
n Olanda, partenerii sociali au ncheiat un acord, care conine trei elemente principale: Limitarea numrului de contracte consecutive pe perioad determinat; Eliminarea obstacolelor administrative pentru ageniile de munc temporar prin integrarea contractelor intermediate de acestea n dreptul muncii i nlocuirea reglementrilor actuale cu negocierea colectiv; Introducerea unei reglementri-cadru pentru contracte non-standard n Codul muncii i introducerea unei prezumii legale de prevenire a abuzurilor prin asigurarea unei protecii reale i a unui salariu minim. Aceast nelegere a fost adoptat, devenind Legea privind flexibilitatea i securitatea (1999).

16

Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementarea flexibilitii funcionale in organizaii din Romnia
Succesul strategiior i al modelelor de flexibilitate nu const n transpunerea lor automat, ntr-o form fix i predefinit. Flexibilitatea nu este un scop n sine, ci o modalitate de a mbunti performanele unei firme i de a contribui la dinamizarea i la dezvoltarea cadrului economic general. n Romnia, nivelul de competitivitate a firmelor rmne inferior celui din alte state membre ale Uniunii Europene. Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice 2007-2013 vizeaz creterea productivitii ntreprinderilor romneti astfel nct Romnia s poat ajunge n 2015 la o productivitate de aproximativ 55% din nivelul productivitii n cadrul Uniunii. n acelai timp, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane urmrete dezvoltarea capitalului uman si creterea competitivitii prin corelarea educaiei i nvarii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea firmelor romneti la o pia a muncii moderne, flexibile i inclusive. n acest context, introducerea rapid a unor metode moderne i eficiente de organizare i de gestiune n firmele romneti, care s le permit s fac fa unui mediu concurenial n plin evoluie, este o necesitate. Pentru aceasta, unul din factorii pe care firmele romneti l pot mobiliza pentru a-i crete gradul de competitivitate este capitalul lor uman. Resursele umane sunt considerate de numeroi specialiti un factor cheie al succesului i al performanei ntreprinderilor. 10

A se vedea, n acest sens: J. Baron, D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for general managers, Wiley, 1999; J. Pfeffer, Competitive advantage through people, Harvard Business School Press, 1994. 17

10

3.1 Proiectarea i implementarea unui model de flexibilitate functionala in organizaie n general, n activitatea de proiectare i implementare a unui model din cele expuse anterior practica stabilete ca fiind necesar o analiz a posturilor prin modelul caracteristicilor posturilor. Modelul caracteristicilor postului evideniaz modul n care potenialul motivaional al angajailor poate fi transformat n rezultatele ateptate, avnd la baz patru grupe de variabile: caracteristicile postului (varietatea calificrii, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul); rezultatele muncii, ca ieiri; strile psihologice critice generate la nivelul indivizilor de intensitatea nevoilor de dezvoltare a angajailor.

modul de combinare a caracteristicilor postului; Pentru a v facilita modul de nelegere a modului n care se realizeaz proiectarea postului, n continuare vom explica i exemplifica fiecare dintre cele cinci caracteristici care definesc un pot. Anterior am enunat cele cinci caracteristici care definesc un post. Acestea sunt: 1. varietatea postului - gradul n care un post presupune efectuarea unei multitudini de activiti sau sarcini care implic folosirea i dezvoltarea unui volum mare de cunotine sau a unui numr mare de caliti, aptitudini i calificri ale titularului de post. 2. identitatea sarcinii - gradul n care activitatea specific la nivelul unui post poate fi descompus n uniti complete de munc, activiti sau sarcini de munc complete identificabile i de sine stttoare 3. importana sarcinii - gradul n care o sarcin de munc (modul de realizare acesteia) sau un post influeneaz alte posturi sau munca altor angajai 4. autonomia - gradul de libertate sau independen de care titularul postului dispune n adoptarea deciziilor sau realizarea sarcinilor de munc ce i revin 5. feedback-ul - gradul sau msura n care titularul postului are posibilitatea de a-i cunoate rezultatele muncii depuse, de a se autoevalua.

18

3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania angajati cu functii de conducere
Flexisecuritatea, respectiv Flexibilitatea si Securitatea sunt concepte relativ noi, insuficient studiate i aplicate n practic pn n prezent. Aceste noi abordri a relaiei dintre angajat i angajator au aprut ca urmare a necesitii armonizrii tranziiilor permanente pe care o persoan le face de-a lungul vieii sale Toate aceste schimbri survenite n viaa unui individ - din punct de vedere al statutului su de potenial angajat pe piaa muncii, trebuie n acelai timp corelate i armonizate cu viaa personal i cu securitatea pieei muncii. n acest context, n care inclusiv n organizaiile din Europa aceste modele funcionale sunt nc la nceput, implementare metodei in Romania prin proiectul FLEXINOV se dorete a fi un deschiztor de drumuri. n urma analizei s-a obinut un rezultat a unora dintre multiplele faete i valene pe care conceptul de flexibilitate functiomala le poate cpta, iar din acest punct de vedere raportul de fa aduce numeroase informaii legate de modalitile practice pe care managerii i angajaii din organizaiile care funcioneaz n cele trei regiuni ale proiectului le-au adoptat de-a lungul timpului n ncercarea de a-i optimiza activitile, de a-i eficientiza munca, de ai mbunti calitatea rezultatelor i de a deveni mai competitivi pe o pia n permanent schimbare n care adaptarea este esenial pentru supravieuire. n acest sens, rezultatul acestei activitati a proiectului FLEXINOV se dorete a fi un instrument eficient pentru toi beneficiarii interesai de aceast problematic, prin conturarea unui cadru general care s permit angajatorilor din Romnia i tuturor actorilor interesai o viziune dinamic asupra diferitelor modaliti de cretere rentabil i de dezvoltare armonioas pe termen lung. Fie c este vorba despre flexibilitatea funcional, flexibilitatea timpului, flexibilitatea salarial sau flexibilitatea programului de lucru ca manifestri distincte ale flexibilitii functionale, managerii recunosc importana acestor msuri pe care le pot lua pentru a eficientiza activitatea, pentru a deveni mai performani i mai competitivi i pentru a face fa presiunilor tot mai mari care apar ntr-o pia a muncii globalizat i din ce n ce mai mobil.
19

n ceea ce privete modul n care angajaii cu funcii de conducere percep armonizarea relaiilor dintre angajai i angajatori pe o pia a muncii sigur i n acelai timp flexibil, mai mult de jumtate dintre managerii intervievai au apreciat c este posibil ca flexibilitatea i securitatea locurilor de munc s fie mbuntite n acelai timp n cadrul firmei n care lucreaz ceea ce demonstreaz o viziune destul de larg asupra conceptului de flexisecuritate. Studiul a fost realizat pe un eantion de 143 manageri din organizaii nregistrate n cele trei regiuni de implementare: Bucureti-Ilfov, Centru i Sud si avut urmatoarele rezultate: Conceptul de flexisecuritate nu este foarte bine rspndit n rndul managerilor 76% bun cunoatere empiric a acestui domeniu (76%): angajaii au capacitatea de a ndeplini sarcini diverse (flexibilitate funcional) (60%): ofer posibilitatea de a adapta programul de lucru n funcie de nevoile pe care le au la un anumit moment (flexibilitatea timpului) (50%): adapteaz salariile n funcie de performanele individuale (flexibilitate salarial) (33%): organizaiile au capacitatea de a adapta numrul de angajai n funcie de necesiti (76%): consolidarea flexibilitii personalului ca fiind o parte important a strategiei de a rmne competitivi pe piaa pe care activeaz. (67%): angajaii trebuie s fie capabili s realizeze o gam larg de sarcini (53%): rotirea locurilor de munc este important pentru a menine angajaii motivai (49%): mbuntirea oportunitilor angajailor de a-i gsi un loc de munc n alt companie (52%): posibilitatea oferit angajailor de a mbina serviciul cu viaa de familie
20

 (50%): securitatea locurilor de munc (43%): corelarea veniturilor angajailor cu beneficiile n caz de pierdere a locului de munc (64%): beneficiile sunt att de mici nct omerii sunt forai s accepte locuri de munc ce nu se potrivesc cu adevrat capacitilor lor (69%): mbuntirea serviciilor de ngrijire a copiilor pentru a mbunti oportunitile firmelor de a angaja prini (64%): sanciuni prea mici mpotriva beneficiarilor de omaj care nu sunt activi n cutarea unui loc de munc

3.1.2 .Flexibilitatea Functional o modalitate de a mbunti performanele unei organizaii Flexibilitatea presupune o relaie ntre dou tipuri de abordri: pe de o parte, capacitatea de control i de aciune de care dispun membrii firmei pentru a exploata n mod eficient i rapid condiiile de producie i, pe de alt parte, starea resurselor i a regulilor i uurina lor de a rspunde schimbrilor. 11 Flexibilitatea implic astfel o aciune simultan asupra competenelor indivizilor i asupra condiiilor organizaiei. n acest sens, una dintre cele mai importante resurse de care dispune o firm este capitalul su uman. Acesta poate fi definit ca totalitatea capacitilor, a cunotinelor i a competenelor pe care le dobndesc persoanele prin educaie, formare i experien. 12 Abordrile pe care le permite flexibilitatea funcional vizeaz tocmai gestionarea inovatoare i eficient a capitalului uman, aceast form de flexibilitate fcnd referire la niveul i ntinderea calificrilor angajailor, la gradul lor de polivalen, la adaptabilitatea i mobilitatea lor n cadrul firmei. Un studiu realizat de PricewaterhouseCoopers pentru Editura Convergys pe lng 300 de mari grupuri (cifr de afaceri de peste 800 de milioane de euro i un personal de cel puin 13 000 de angajai) din Europa i Statele Unite arat c aproape 80% dintre

11

H. W. Volberda, Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments, Organization Science, vol.7, n4, 1996, pp.359-374. 12 http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=643&langId=fr 21

acestea consider c nu folosesc la maxim capacitile resurselor umane de care dispun. Pe o scar a flexibilitii resurselor umane de la 1 (flexibil) la 5 (rigid), respondenii i-au situat nivelul de flexibilitate la 3.38. Rigiditatea la nivelul gestiunii resurselor umane rmne aadar ridicat, n ciuda existenei unui context care impune schimbri n acest sens. Conform studiului PricewaterhouseCoopers, situaiile propice sau necesare schimbrii de strategie n domeniul resurselor umane sunt: creterea concurenei la nivel mondial (48%), modificarea cadrului legislativ (22%), externalizarea (11%), cutarea de noi competene (8%), rspunsul la ateptrile pieei bursiere (6%), responsabilitatea social (3%), consolidarea controlului instituional (2%). Studiul citat relev i voina conducerii respectivelor grupuri de a-i reorganiza resursele umane pentru a rspunde ct mai eficient i mai rapid la provocrile cu care acestea se confrunt, n vederea mbuntirii performanelor lor. Ancheta menionat mai sus, realizat de Fundaia pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc, 13 evideniaz cteva dintre consecinele flexibilitii asupra performanelor firmelor. Astfel, ntreprinderile cu un profil flexibil ridicat au performane financiare mai bune i au nregistrat o cretere a minii de lucru n cursul ultimilor trei ani. Cele cu flexibilitate slab au cunoscut performane financiare mai sczute i au recurs la reduceri de personal. n acelai timp, firmele cu o flexibilitate moderat i un program de lucru prelungit au nregistrat o cretere redus a productivitii minii de lucru, n timp ce firmele cu flexibilitate ridicat i care folosesc un program de lucru flexibil au obinut performane superioare. Cea mai important cretere a productivitii minii de lucru au avut-o firmele cu flexibilitate ridicat i care se bazeaz pe resursele umane. Adoptarea unor msuri flexibile de organizare i de gestionare a firmelor nu se face dup scheme predefinite. Am precizat deja c fiecare firm trebuie s recurg la acele strategii i instrumente care sunt n acord cu natura i cu obiectivele sale. O ntreprindere nu este doar o structur economic i legal, ci este i purttoarea unei culturi care i influeneaz i i individualizeaz aciunile. Aceast cultur cuprinde normele, valorile, obiceiurile i comportamentele sale sociale i are o influen profund
13

Flexibility profiles of European Companies, rap.citat. 22

asupra strategiei ntreprinderii, a aplicrii acestei strategii i asupra satisfaciei angajailor. 14 O gestiune flexibil, inovatoare i dinamic a capitalului uman de care dispune o firm presupune, n primul rnd, o schimbare a atitudinilor, a valorilor i a credinelor sale. Exist dou funcii majore ntr-o firm: una este pus n relaie cu misiunea, iar cea de-a doua cu relaiile. Misiunea presupune totalitatea activitilor legate de producerea i punerea pe pia a produselor i a serviciilor, n cel mai scurt timp, la cel mai bun pre i la cea mai bun calitate. Aceste activiti sunt realizate de un personal competent i angajat s produc excelen, ceea ce presupune o nou nelegere a valorii resurselor umane n cadrul firmei, precum i a calitii relaiilor interne (personal i gestiune). n acelai timp, aceasta nseamn i elaborarea unor strategii care s permit dezvoltarea profesional i personal a angajailor, mbuntirea i diversificarea competenelor i a expertizei de care dispun acetia. Valoarea capitalului uman n cadrul firmei i diferenele de cultur organizaional erau subliniate de un manager japonez n mod tranant nc din 1975: Voi, occidentalii, suntei taylorieni, chiar i modul vostru de gndire este aa. Avei convingerea c, pentru ca o firm s mearg bine, e nevoie de efi care s gndeasc i de angajai care s execute. Noi, japonezii, suntem posttaylorieni, tim c mediul de afaceri a devenit extrem de complicat, iar supravieuirea unei firme att de problematic ntr-un mediu tot mai ostil, mai imprevizibil i mai competitiv, nct trebuie s mobilizm n fiecare zi inteligena tuturor. Pentru noi managementul reprezint arta de a mobiliza i de a reuni inteligena tuturor n interesul obiectivelor firmei.15 Ca o concluzie final, flexibilitatea incluznd toate modelele practice care pot fi adaptate i implementate la nivel organizaional, poate constitui o real oportunitate pentru organizaiile romneti n ncercarea permanent a acestora de a-i crete adaptabilitatea i competitivitatea pe o pia globalizat i mobil, iar adoptarea diferitelor strategii de flexibilitate organizaional poate oferi o alternativ atrgtoare,

14 15

J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996. Cf. J.-Y. Prax, Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003. 23

eficient i inovativ pentru organizaiile romneti n ncercarea lor de a rspunde provocrilor multiple ale economiei contemporane.

3.1.3.Creterea gradului de adaptabilitate i de mobilitate a angajailor

n ceea ce privete mobilitatea forei de munc rezultatele par s evidenieze o viziune i o strategie flexibil existent la acest nivel i un nivel bun de optimism n ceea ce privete revenirea la o stare de funcionare economic i financiar cvasi-normal, mai ales n contextul actual n care criza economic a afectat majoritatea companiilor i a determinat modificri uneori radicale n schema de resurse umane. Referindu-ne la flexibilitatea programului de lucru i implicit a relaiei contractuale dintre angajat i angajator, din datele culese se prefigureaz un model destul de conservator adoptat de ctre companiile din eantion n ceea ce privete flexibilitatea contractual i lucrul cu resurse umane pe perioade determinate de timp (contract parial de munc, negocierea unor contracte care presupun program personalizat i flexibil de lucru, etc). Creterea gradului de adaptabilitate i de mobilitate a angajailor, formarea profesional a acestora, asigurarea sntii i securitii la locul de munc sunt cteva dintre posibilitile de flexibilitate funcional la care pot recurge firmele pentru a-i mbunti att mediul intern de lucru, ct i pentru a-i crete productivitatea. De asemenea, crearea unui climat de ncredere sau introducerea unui sistem de management al calitii permit o mai mare implicare i responsabilizare a angajailor i conduce la o mai bun imagine a firmei i la mbuntirea performanelor ei generale. Mobilitatea profesional este un principiu clasic de ajustare de pe piaa muncii, precum i o surs de dezvoltare a carierei i de mbuntire a condiiilor de munc.16 n acelai timp, aceasta poate fi vzut drept unul din instrumentele strategice pe care firmele l au la ndemn pentru fidelizarea i motivarea angajailor, pentru capitalizarea experienei i creterea valorii unei echipe.

A. Dupray, Les mobilits en dbut de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, des volutions aux effets diffrents , Bref CEREQ, 216/2005. 24

16

Mobilitatea intern este adesea asociat cu asumarea unor riscuri de ctre angajai. De aceea este necesar ca aceasta s aib la baz reguli clare i cunoscute de ctre toi. Pentru o ntreprindere, o politic de mobilitate reuit presupune capacitatea celei dinti de a identifica profilurile cu potenial i candidaii potrivii pentru mobilitate, fr a se afecta echilibrul global al firmei i nivelul su de performan. Aceasta nseamn, n primul rnd, s se identifice nevoile de mobilitate la nivel intern i s se anticipeze ateptrile (att ale conducerii, ct i ale angajailor), s fie vizat evoluia firmei i a meseriilor i s se efectueze o evaluare obiectiv a candidailor.

3.1.4.Formarea profesional
Ca parte esenial a flexibilitii, a fost analizat situaia actual la nivel organizaional n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane i nvarea pe tot parcursul vieii prin participare la programe de formare profesional (calificare/recalificare, specializare, perfecionare). n acest sens, am evaluat instruirea angajailor i modul n care acestia (indiferent de pozitia in ierarhie) percep programele de formare ca factor esenial al dezvoltrii afacerii pe care o conduc i ca element indispensabil n procesul de aplicare a diverselor forme de flexibilitate la nivel organizaional. Aceast component a fost considerat necesar datorita analizelor din ultimii ani care au demonstrat c dezvoltarea economico-social a unei societi presupune n special utilizarea intensiv a resurselor naturale disponibile mai degrab dect pe exploatarea lor excesiv. Acesta nou abordare implic mai mult axarea pe aspectele legate de inteligen, ndemnri, aptitudini, talente, cunotine - ceea ce reprezint capital uman de calitate care constituie, de departe, cea mai bogat i mai plin de potenial resurs aflat la ndemna societii actuale. Din analiza a reieit faptul c procesul de dezvoltare a resursei umane i creterea randamentului acesteia este influenat direct i exclusiv de investiii materiale, umane i de timp direcionate ctre educaie i poate fi realizat n mare msur si prin participarea angajailor la programe de nvare pe tot parcursul vieii. n aceeai idee, n opinia managerilor privind formarea profesional reprezinta unul dintre catalizatoarele care duc la dezvoltarea afacerii pe care o conduc i la creterea calitii serviciilor pe care le ofer,
25

iar personalul unei organizaii, printr-o formare adecvat i continu, ar putea deveni factorul de succes. Pentru ca schimbrile din cadrul firmelor s nu aib un impact negativ asupra performanelor acestora, este necesar s se ncurajeze adaptabilitatea angajailor la evoluiile meseriilor i ale pieei muncii. Aceasta nseamn n primul rnd analiza politicilor ntreprinderilor n termeni de calificri i competene. Calificrile sunt definite drept aptitudinea unui salariat de a exersa o meserie i sunt determinate n raport cu activitile exersate n mod real de un salariat. 17 Pentru S. Blier18, competenele permit s se acioneze i/sau s se rezolve probleme profesionale n mod satisfctor ntr-un context specific, prin mobilizarea integrat a diferitelor capaciti. Instrumentul cel mai utilizat de orientare i formare pentru fiecare individ este bilanul competenelor, care permite identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale unui angajat. Acesta este un instrument eficient att de analiz a competenelor (permite s se observe dac un angajat este potrivit pentru postul pe care l ocup i pentru ce alt tip de activiti este competent), ct i previzional (permite o proiectare n viitor). n acelai timp, adaptabilitatea profesional nu poate fi disociat de formarea continu a angajailor. Termenul de formare continu a fost utilizat pentru prima dat n 1993, n Cart Alb a Comisiei Europene intitulat Cretere, competitivitate i ocupare a forei de munc: provocri i piste pentru intrarea n secolul XXI. Documentul precizeaz c formarea pe tot parcursul vieii s-a nscut din ideea de dezvoltare, de generalizare i de sistematizare a educaiei i a formrii permanente. Strategia de la Lisabona, continuat de Strategia Europa 2020, i propune s fac din Europa economia cea mai competitiv i mai dinamic bazat pe cunoatere. Avantajele formrii continue se situeaz att la nivel macroeconomic, ct i microeconomic. La nivel macroeconomic, aceasta influeneaz n mod semnificativ i pozitiv creterea economic. La nivel microeconomic, are efecte benefice att pentru angajatori, ct i pentru angajai. mbuntirea formrii profesionale are efecte pozitive asupra

www.droit-du-travail.com In P. Carr, P. Caspar (sous la dir. de), Trait des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod, 1999.
18

17

26

productivitii lucrtorilor, asupra creterii veniturilor, asupra ocuprii i pstrrii locurilor de munc. Pe baza studiilor realizate n statele membre, OCDE arat c ameliorarea capitalului uman i investiiile n educaie i formare pot fi considerate drept unul din principalii factori care au favorizat creterea economic. n acelai timp, formarea angajailor este un important instrument de motivare i de fidelizare a acestora. Ea le permite s evolueze, s li se ia n calcul situaiile i nevoile personale. De asemenea, le permite s fie mai pregtii i mai eficieni n cadrul ntreprinderii, ceea ce nu poate fi dect n beneficiul tuturor celor implicai. Un alt element important pentru mbuntirea performanelor unei firme este mediul n care activeaz angajaii. Asigurarea unui grad ridicat de bunstare fizic, mental i social a angajailor, plasarea acestora ntr-un mediu de munc adaptat nevoilor lor fizice i mentale, adaptarea sarcinilor la indivizi, prevenirea efectelor nefaste asupra sntii lucrtorilor a condiiilor de munc reprezint tot attea aspecte ce trebuie luate n calcul n politicile privind securitatea i sntatea angajailor la locul de munc. Astfel de politici au avantaje evidente pentru ntreprinderi: scderea numrului de absene, capacitate crescut a personalului de a face fa stresului i schimbrilor, mbuntirea moralului angajailor, creterea productivitii i a satisfaciei profesionale, scderea numrului de accidentri, mbuntirea imaginii i a culturii ntreprinderii. 3.1.5 Flexibilitate salarial Prin forme de salarizare nelegem acele mijloace i procedee prin care se comensureaz munca prestat n cadrul contractului individual de munc, se exprim cantitativ rezultatele ei i, n raport cu acestea, se stabilesc drepturile salariale cuvenite persoanelor respective. Totodat, ntr-o definiie mai sintetic i n acelai timp de referin pentru dreptul muncii, formele de salarizare au fost caracterizate drept modaliti de evaluare i de determinare ct mai corespunztoare a muncii salariailor fie a fiecruia n parte, fie a unui colectiv de angajai. Prin urmare, ele permit s se stabileasc salariul concret al

27

fiecrei persoane n corelaie att cu salariul su de baz, ct i n funcie de felul n care i-a realizat sarcinile sale cantitative i calitative n producie. Principalele forme de salarizare aplicate actualmente n majoritatea statelor studiate sunt urmtoarele: salarizarea dup timpul lucrat, salarizarea dup rezultatele muncii i salarizarea prin cote procentuale. 3.1.5.1 Salarizarea dup timpul lucrat n regie Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare, rspndit att n statele cu economie concurenial consolidat, ct i n rile aflate n momentul de fa pe drumul implementrii, respectiv al consolidrii unui astfel de mecanism. Ea s-a practicat dup apariia monedei ca mijloc de plat. n cadrul unui astfel de sistem, salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv n care s-a prestat munca. Astfel, baza de calcul luat n consideraie poate fi ora, ziua, sptmna sau luna. Orele lucrate peste timpul normal de lucru sau n zilele nelucrtoare, adic orele suplimentare, sunt pltite cu majorare care poate ajunge pn la 100% fa de salariul de baz. La acest tip de salarizare apar urmtoarele corelaii:

salariul angajailor pe unitatea de timp este constant, ceea ce nseamn c

mrimea remuneraiei nu depinde de producia realizat;

creterea productivitii muncii opereaz astfel, n favoarea patronului, n timp

ce descreterea acesteia l favorizeaz pe salariat;

n acelai timp ns, avndu-se n vedere faptul c, n situaia punerii n practic

a unei astfel de salarizri nu se pltete, de obicei, producia efectiv realizat, aceast modalitate de remunerare nu reprezint pentru angajat un stimulent n vederea sporirii productivitii muncii. Salarizarea dup timpul lucrat este practicat, de regul, acolo unde rezultatele muncii i productivitatea muncii nu pot fi comensurate cu precizie sau n locurile unde munca nu poate fi normat pentru a se stabili cu exactitate timpul normal de executare, n continuare este ntlnit i n locurile n care se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscul rebuturilor ar depi eventualele economii de timp. De aceea, aceast form de salarizare se utilizeaz n atelierele meteugreti i la locurile de munc unde
28

cantitatea produciei i ritmul de munc nu depind de efortul angajatului aa cum este cazul muncii la banda rulant i unde evidena produciei pe salariat este greu de stabilit sau ar fi mult prea costisitoare. Forma de salarizare studiat n cadrul actualei seciuni se utilizeaz cu precdere acolo unde:

calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea lor,

salarizarea n regie fiind mai indicat, deoarece angajatul lucreaz linitit, atent la calitate, nefiind presat de timp;

ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a

normelor de munc;

lucrrile care se efectueaz prezint grad nalt de pericol; exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la motivaia
salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al cantitii i calitii. Astfel de factori ar putea fi primele, dintre care amintim:

prime pentru economii de materiale, combustibili sau energie; prime pentru prezena regulat la lucru; prime pentru riscurile locului de munc; prime de kilometraj la cile ferate, transporturile auto etc.; prime de recuperare a ntrzierii; prime de calitate.
Salarizarea n regie prezint att avantaje, ct i dezavantaje, dup cum se arat n figura nr. 1:

29

ncurajeaz colaborarea

foarte simpl i uor de aplicat din punct de vedere administrativ reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor ncurajeaz colaborarea

Critic pozitiv

permite o anumit suplee n organizarea i executarea muncii

ofer salariailor mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variaz n proporie direct cu producia

uureaz acceptarea schimbrilor

Salarizarea n regie

datorit folosirii acestui procedeu, sporete calitatea produselor i a serviciilor prestate

nu stimuleaz suficient angajaii pentru creterea produciei i a producivitii muncii, salariile fiind calculate uniform pe niveluri de calificare, nu pot inea seama de abilitate, de energie, de iniiativ i de productivitate veniturile efective ale salariailor sunt, n general, mai mici raportat la cele ale angajailor salarizai n acord

Critic negativ

exist tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri ineficiente a activitii desfurate i, atunci cnd exist dorina de a presta ore suplimentare salarizate cu majorare pretinde o supraveghere mai atent a salariailor n vederea asigurrii respectrii disciplinei n munc, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale ntreprinderii

Figura nr. 1: Avantajele i dezavantajele salarizrii n regie

30

3.1.5.2

Salarizarea dup rezultatele muncii n acord

n acest sistem, salariul personalului este raportat direct la munca prestat, msurat i normat dup reguli concrete cunoscute. Salarizarea n acord se practic n toate statele care fac obiectul prezentei lucrri, putnd aprea variante multiple, dup cum reiese i din figura nr. 2:

Individual Salarizarea dup Rezultatele muncii sau n acord colectiv

- salarizarea n acord direct - salarizarea n acord indirect - salarizarea n acord progresiv - salarizarea n acord regresiv - salarizarea n acord diferenial

n timp ce salarizarea n acord individual se aplic fiecrui angajat n parte innduse cont de aportul acestuia la obinerea rezultatelor finale, cea n acord colectiv sau global intervine ori de cte ori o activitate nu se poate presta dect n colectiv sau echip. De exemplu, n construcii sau pe antiere navale, unde se desfoar lucrri care necesit aciuni interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni cum ar fi cele de montaj fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun. Colectivul este condus de ctre un ef care primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor si, innd seama de participarea la lucru a fiecrui salariat. Prin urmare, n cazul salarizrii n funcie de rezultatele muncii, ceea ce se ia n consideraie este, n primul rnd, randamentul salariatului definit ca raportul ntre producia efectiv i norma de producie fixat pe baza unei experiene ndelungate, iar salariul este calculat pe baza unui salariu pe unitatea de produs. n afar de randament, sunt avute n vedere i alte criterii pentru stabilirea salariului cum sunt costurile de producie se urmrete realizarea unor economii de for de munc, materii prime i materiale. n multe situaii se iau n consideraie, att cantitatea produselor ct i calitatea acestora. Premisele utilizrii salarizrii n acord sunt urmtoarele:
31

 capacitatea de acord, aceasta fiind satisfcut dac metoda de lucru este

cunoscut dinainte i rezultatul muncii poate fi exprimat cantitativ;

eficiena acordului, n sensul c acesta este indicat dac salariai pricepui,

instruii i antrenai pot realiza munca ntr-un mod impecabil. Determinarea salariului n acord comport dou etape: nainte de toate este stabilit salariul minim garantat pentru o producie normal. Imediat dup aceea se fixeaz sporul de acord, n corelaie cu rezultatul muncii. Ambii factori, luai laolalt, formeaz salariul orar la producie normal n condiiile presrii muncii n acord. Pentru activiti comparabile, salarizarea n acord este de obicei mai mare dect cea n regie. Se presupune c n cazul angajatului salarizat n acord, spre deosebire de cel salarizat n regie, este vorba de o intensitate sporit a muncii. Salarizarea n acord direct n cazul acordului direct, salariul pe baz de tarife pe unitate de produs sau pe lucrare este direct proporional cu cantitatea de produse, lucrri sau alte uniti fizice executate. Salarizarea n acord direct se poate realiza prin dou modaliti i anume: cu bucata sau pe baz de norme de timp. Salarizarea n acord direct cu bucata const n aceea c pentru executarea unei lucrri, piese sau operaii, se fixeaz o norm de timp i un salariu pe bucat. Acest salariu pe bucat se stabilete pornind de la salariul de ncadrare pe or. Dac norma de timp pe o bucat este mai mic de o or, se mparte salariul pe or la numrul de buci ce revin unei ore. Dac, din contr, este mai mare de o or, se nmulete salariul pe or cu timpul respectivei norme de munc exprimat n ore. La salarizarea n acord pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe baza timpului de munc normat. El primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a efectuat lucrarea ntr-un timp mai scurt. Aceasta nseamn c poate influena n sensul micorrii costurilor generale pe unitatea de produs. Nu poate influena ns costurile directe pe unitatea de produs. Deci, salariul angajatului sporete n aceeai proporie cu depirea normei. n acest fel, lucrtorul este stimulat spre creterea productivitii i eficienei muncii. n concluzie, acest sistem este avantajos n special din punctul de vedere al salariatului.
32

ntreprinderea obine totui venituri suplimentare din vnzarea produselor pe piaa intern sau, dup caz, extern. n ipoteza practicrii acestui sistem de remunerare, nu se ia n consideraie timpul de pregtire necesar pentru definitivarea produciei, a crui baz de stabilire o constituie studiile de timp. Timpul de baz l formeaz suma timpilor efectivi consumai cu desfurarea tuturor seciunilor proceselor necesare pentru conducerea planificat a unui ciclu de munc. El cuprinde timpul activitii i timpul de ateptare planificat pentru realizarea unei uniti de produs. Timpul de odihn este suma tuturor timpilor necesari pentru odihna salariailor n cadrul programului de lucru. Timpul parial are n vedere consumul de timp datorat dereglrilor survenite n main, ntreruperi personale, precum i cel trebuincios activitilor suplimentare. Procesul muncii va fi observat pentru fiecare loc de munc n parte, va fi msurat timpul necesar desfurrii respectivei activiti i, de asemenea, va fi apreciat randamentul, n spe capacitatea de producie a unui angajat ntr-o unitate de timp dat. Acesta se calculeaz ca raport ntre efectul obinut i efortul depus ntr-o activitate.

Salarizarea n acord indirect Caracteristica salarizrii n acord indirect este aceea c ea se refer la salariaii care, dei nu particip nemijlocit la obinerea produsului final, ca cei salarizai n acord direct, au o contribuie important, ajutndu-i pe acetia, crendu-le condiii favorabile pentru desfurarea fr ntreruperi a activitii lor. Influennd n mare msur rezultatele angajailor salarizai n acord direct, este corect ca salarizarea celor ce i servesc s depind de realizrile acestora, personalul salarizat indirect primind salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii salarizai n acord direct. Pentru nelegerea corect a acestei forme de salarizare, vom da unele exemple comune mai multor ramuri i altele specifice ctorva ramuri:

33

 exemple comune mai multor ramuri: angajai n activitatea de ntreinere

mecanici, lctui, electroniti, mainiti pentru podurile rulante, instalatori, macaragii, laborani, controlori tehnici de calitate, primitori distribuitori etc.

exemple specifice anumitor ramuri: n mine subterane: mecanici de pompe, mecanici de locomotive Diesel
miniere, semnaliti-cuplatori;

n construcii: Salariai care servesc formaii direct productive dulgheri,

fierari-betoniti, betoniti. Lista meseriilor la care se aplic salarizarea n acord indirect se aprob de Consiliul de Administraie sau poate fi inclus ca anex a contractului colectiv de munc. Salarizarea n acord progresiv Aceast form de salarizare este practicat n mod excepional. n cazul aplicrii acestui model, salariul crete mai repede dect producia realizat de angajat, tariful majorndu-se progresiv dup o anumit scar pentru producia realizat. Acest sistem este utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Deoarece este foarte tentant, pentru a se evita epuizarea forelor, se plic doar n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor. 3.1.5.3 Salarizarea pe baz de cote procentuale

Aceast form de salarizare se aplic, n toate rile prezentate, personalului din sectoarele de achiziii, desfaceri sau prestri de servicii. Un exemplu pentru ara noastr l prezint n acest sens Hotrrea Guvernului nr. 687/1991 prin care s-a reglementat plata, pe baz de tarife a personalului care ncaseaz amenzi, imputaii, despgubiri i cheltuieli de judecat, precum i acordarea de stimulente persoanelor care contribuie la ncasarea unor venituri cuvenite altor beneficiari dect bugetul de stat i bugetele locale. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Persoanele antrenate n astfel de activiti nu fac parte din personalul permanent al ntreprinderii, cu contract de munc pe durat nedeterminat. Legtura lor cu ntreprinderea este stabilit prin contracte speciale de prestri de servicii, cum ar fi cele de vnzare de cri, ziare,
34

reviste, alte mrfuri sau servicii, asigurarea de locuri n autocare pentru excursii, locuri n staiuni de odihn etc. Salarizarea acestor categorii de persoane se face cu o cot procentual stabilit prin amintitul contract. O alt form de salarizare asemntoare celei pe baz de tarife este salarizarea pe baz de comisioane, pe care o regsim n cadrul sectorului de asigurri. 3.1.5.4 Alte forme de salarizare

n practica numeroaselor organizaii din cadrul statelor luate n consideraie prin intermediul prezentului studiu, pe lng formele de salarizare descrise pn n acest moment, mai putem ntlni urmtoarele modele:

salarizarea dup timp cu randament controlat; salarizarea dup timpul alocat; salarizarea n funcie de cerine; salarizarea bazat pe deprinderi multiple; salarizarea bazat pe merit; salarizarea bazat pe competen; salarizarea bazat pe conceptul de performan; salarizarea de tip premial; salarizarea pe baz de baci.
n cele ce urmeaz vom arta caracteristicile pentru fiecare form de salarizare mai sus-menionat. Salarizarea dup timp cu randament controlat Aceast form de salarizare a aprut i s-a impus, n condiiile economiei moderne, n industriile Statelor Unite i Franei, n locurile de munc cu activitate organizat la band. Acolo unde se practic aceast form, salariaii sunt mprii n trei categorii: angajai n formare, angajai calificai i angajai foarte calificai. Personalul calificat trebuie s reprezinte 50% din total, iar celelalte categorii extreme, respectiv angajaii n formare, i angajaii foarte calificai, cte 20%, restul membrilor organizaiilor fiind reprezentai de managementul firmei. Angajatorul efectueaz un control al randamentului colectiv i al variaiei sale, urmrind ns i randamentul individual al acelora la care se
35

constat variaii de randament importante, sau situarea permanent n limita inferioar a clasei de ncadrare. Salarizarea dup timpul alocat Acest tip de salarizare cu cele dou forme ale sale, respectiv sistemul oreistandard i sistemul minutului-standard reprezint de fapt o form particular a salarizrii dup norma de timp. Ea este asemntoare cu plata n acord dup numrul pieselor realizate, deoarece, n ambele sisteme, plata este direct proporional cu munca prestat. Deosebirea const n faptul c, n loc de a se fixa un salariu pentru fiecare unitate produs, ca la plata n acord, se stabilete o norm de timp pentru fabricarea unei piese sau efectuarea unei anumite operaii; angajatul este pltit pe baza salariului su orar, n funcie de munca efectiv prestat n decursul unei ore, care ns poate depi munca prevzut dup norma orar. Astfel, dac norma de timp este de 4 piese pe or, iar salariatul produce 6 piese, el este pltit cu 50% peste salariul su orar. n cazul minutului-standard sau al normei pe minut, norma de cantitate de munc pe produs, pe care salariatul trebuie s-o presteze, este calculat ca un minimum pe minut. Acest sistem l putem regsi att n ri dezvoltate precum Frana, Germania sau Japonia, dar i n statele aflate n tranziie. Salarizarea bazat pe deprinderi multiple Angajaii vor fi pltii, n cazul folosirii acestui sistem, pe baza numrului diferitelor capaciti pe care le-au nvat i tiu s le pun n practic. Obiectul acestui sistem este acela de a-i stimula pe angajai n a-i lrgi calificrile. Acest tip de salarizare se folosete mai ales n cazul grupelor de lucrri parial autonome. Odat cu dobndirea activitilor necesare n interiorul i n afara acestor grupe de munc, se va ajunge la un nivel mai ridicat de salarizare. Salarizarea bazat pe merit Obiectivul acordrii acestui tip de remunerare pe care l ntlnim frecvent n ri precum Statele Unite, Japonia sau Canada este mbuntirea performanelor angajailor i a organizaiilor acestora. Acest sistem se aplic att angajailor din sectorul public, ct i celor din sectorul privat sau mixt.
36

Acordarea plii pe baz de merit n organizaie depinde att de supervizori, ct i de performanele fiecrui angajat n parte. Randamentele anumitor angajai sunt uor de msurat, dar, pentru majoritatea salariailor, diferenele n ceea ce privete performana sunt destul de dificil de exprimat cantitativ. Puinele msuri obiective existente nu pot reflecta niciodat ntreaga munc. Politica plii pe baz de merit va trebui ncorporat n cadrul managementului performanei i inclus n cultura fiecrei organizaii. De asemenea, sistemul managerial care prevede acordarea acestui tip de stimulent va trebui acceptat de toi membrii organizaiei. Considerm c este de bun augur ca patronii s fac un sondaj n rndurile angajailor asupra modului de msurare a performanelor, n acest fel crendu-se premisele de a le ctiga colaborarea. Se va urmri s se asigure salariailor plata n corelaie cu nivelul pieei, dar, n acelai timp, trebuie s se in cont de aportul fiecruia la prosperitatea organizaiei. Angajaii care sunt deintorii unor salarii sczute vor reaciona negativ dac li se va spune c este necesar s munceasc mai mult pentru o recompens mai mare. Salariile sczute pot submina acceptarea unei politici de merit. n acest sens, este recomandabil ca patronii s lucreze la schimbarea mentalitilor acestor salariai. Ar fi binevenit reconsiderarea principiilor de merit care au stat la baza prezentului sistem de plat. Ideea c fiecare salariat trebuie pltit cu aceeai sum are relevan doar dac diferena dintre performanele angajailor este nesemnificativ. Principiile care au stat la baza acordrii plii pe baz de merit n ultimul secol mai ales cele referitoare la dreptul personalului de conducere de a beneficia de un astfel de sistem trebuie reconsiderate, deoarece piaa muncii se schimb, angajatul se schimb, angajatorul se schimb. Trebuie s se aib n vedere acordarea unor stimulente materiale pentru managerii care sunt preocupai pentru progresul companiilor pe care le conduc. Acest aspect i va determina ca atingerea intelor s fie i mai important i i va motiva pe aceast cale i pe subordonai. Considerm c un mecanism viabil n acest sens i care merit aplicat att personalului de conducere ct i celui de execuie, este cel practicat n Japonia, unde partea variabil a veniturilor este mai ridicat. Plata pe baz de merit este n concordan cu politica, respectiv, cultura fiecrei organizaii n parte.

37

Salarizarea bazat pe competen Competena reprezint suma global a tuturor cunotinelor necesare pentru ndeplinirea unei funcii n mod satisfctor, oricare ar fi modalitatea de nsuire a acestora. Competenele pot fi folosite ca baz pentru managementul resurselor umane. Companii de vrf, precum DOW Chemical, Toyota sau Deimler Benz folosesc competenele ca baz pentru o eficien ct mai mare n vederea seleciei, planificrii forei de munc, dezvoltrii profesionale a angajailor, precum i pentru managementul salarial. Profilul competenelor poate nlocui descrierea tradiional a meseriilor. Competenele reprezint, prin urmare, o baz pentru managementul salarial. Filosofia care servete ca fundament pentru plata bazat pe competen este asemntoare cu cea a programelor salariale din cadrul nvmntului superior. Noii angajai pornesc cu niveluri mai mici de salarizare i progreseaz pe baza dobndirii competenelor individuale. ntr-un astfel de sistem exist stadii de carier i doar persoanele cele mai competente pot progresa spre cele mai nalte niveluri de salarizare. Dup opinia noastr, un astfel de program ar trebui s se aplice nu doar n nvmntul superior, ci n toate domeniile de activitate, deoarece practicarea acestui sistem conduce la sporirea motivaiei n munc, precum i la creterea productivitii muncii, prin aceste aspecte crendu-se premisele sporirii rentabilitii fiecrei organizaii n parte. Acest model prevede stimulente pentru ca angajaii s-i mbunteasc abilitatea n exercitarea propriilor meserii. Angajaii sunt rspltii cu mriri de salariu cnd se adaug noi cunotine sau aptitudini sau cnd demonstreaz un nivel de competen ridicat fa de capabilitile deja existente. Evaluarea anual sau periodic a competenei reprezint baza pentru promovarea de la un nivel la altul al carierei. n acest context, competena se refer la cunotinele angajailor, aptitudini i abiliti. Ideea esenial pentru punerea n practic a acestui sistem se concentreaz pe capabilitile angajailor. Noul model se bazeaz pe o premis simpl: cu ct angajatul este mai competent, cu att angajatorul se ateapt la mai mult i i permite s-l plteasc mai bine. Aceast premis este nrdcinat n valorile culturilor rilor dezvoltate i tinde s prind din ce n ce mai mult contur i n cadrul noilor membri ai Uniunii Europene. Cei mai competeni oameni din orice domeniu sunt semnalai pentru a fi rspltii. Exist o concepie conform creia cei mai competeni oameni trebuie s ctige mai
38

mult, ceea ce este valabil n mediul academic dar i n alte profesii. Se pune accent pe importana dezvoltrii individuale i pe nevoia de a investi n dezvoltarea cunotinelor. ntr-o organizaie de nvmnt (colegii, universiti etc.) se pune accentul pe competen, iar importana dezvoltrii individuale este explicit legat de valorile organizaiei. Este important s menionm c plata bazat pe competen nu pltete pentru performan. n cazul unui program bazat pe competen, creterile salariale nu sunt corelate cu performana. Sectorul marilor companii adaug rapid stimulente ca rsplat pentru rezultate deosebite. n timp ce plata pe merit este orientat spre trecut, plata pe competen se orienteaz ctre viitor. Prin urmare, mesajul adresat angajailor este foarte diferit: Este n avantajul vostru i al nostru ca angajatori s v dezvoltm capabilitile. Vrem s fii ct mai buni posibil. Noi credem c cei mai competeni angajai ai notri trebuie s fie pltii n consecin. Salarizarea ce are la baz performana Aceast form de salarizare, despre care putem citi adesea datorit publicaiilor de afaceri, este, aa dup cum sugereaz i cei mai muli factori descrii n graficul nr. 1 al precedentului capitol, dificil de implementat. n principiu, salarizarea pentru performan poate implica cteva planuri de plat sau de sporire a plilor care ncearc s creeze o conexiune direct ntre performanele salariailor i recompens. De exemplu, conceptul poate include salarizarea bazat pe merit n corelaie cu o anumit scal de merit, pli sau bonusuri corelate cu rezultatele obinute n munc, comisioane sau sporuri salariale, distribuite printr-un sistem de sporuri. Mai multe organizaii au recurs la diminuarea automat a sporurilor pentru vechime n munc, orientndu-se ctre creterea importanei plilor de merit i/sau a sistemelor de stimulente. Totui, factori, precum competiia pe piaa muncii i inflaia, fac parte din realitatea n care exist oricare sistem de recompense.

39

3.1.6 Flexibilitate contractual Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificari propuse doresc flexibilizarea relatiilor salariat - angajator, intrucat se apreciaza ca dispozitiile Codului Muncii actual asigura o protectie crescuta drepturilor salariatilor, in detrimentul angajatorilor.

Principalele modificari propuse pentru flexibilizarea relatiilor de munca au in vedere: redimensionarea duratei perioadei de proba atat pentru salariatii cu functii de executie, cat si pentru cei cu functii de conducere; eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului; modificarea prevederilor referitoare la contractul individual de munca pe durata determinata; acordarea posibilitatii angajatorilor de a stabili obiective de performanta individuala si, totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale a salariatilor; majorarea perioadei de preaviz; diminuarea temporara a saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata la initiativa angajatorului ca urmare a reducerii temporare sau a intreruperii activitatii.

Redimensionarea duratei perioadei de proba

Conform noului cod al muncii, angajatorul poate stabili o perioada de proba de cel mult 90 de zile calendaristice pentru salariatii cu functii de executie si de maxim 120 de zile calendaristice pentru persoanele cu functii de conducere. Aceste perioade de proba sunt vizibil mai lungi si ofera angajatorului mai mult timp pentru a putea evalua in mod corect performantele salariatului nou angajat. In ipoteza in care se constata ca acesta nu corespunde cerintelor postului va putea fi concediat printr-o simpla notificare scrisa, fara preaviz. Totodata, salariatul care constientizeaza pe durata perioadei de proba ca nu se poate adapta la conditiile oferite de angajator poate denunta, in mod

40

similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen de preaviz. ART. 31 din Codul Muncii: (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o perioad de prob de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funciile de execuie i de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funciile de conducere. (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la ncadrarea persoanelor cu handicap se realizeaz exclusiv prin modalitatea perioadei de prob de maximum 30 de zile calendaristice. (3) Pe durata sau la sfritul perioadei de prob, contractul individual de munc poate nceta exclusiv printr-o notificare scris, fr preaviz, la iniiativa oricreia dintre pri, fr a fi necesar motivarea acesteia. (4) Pe durata perioadei de prob salariatul beneficiaz de toate drepturile i are toate obligaiile prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil, n regulamentul intern, precum i n contractul individual de munc. (5) Pentru absolvenii instituiilor de nvmnt superior, primele 6 luni dup debutul n profesie se consider perioad de stagiu. Fac excepie acele profesii n care stagiatura este reglementat prin legi speciale. La sfritul perioadei de stagiu, angajatorul elibereaz obligatoriu o adeverin, care este vizat de inspectoratul teritorial de munc n a crui raz teritorial de competen acesta i are sediul. (6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevzut la alin. (5) se reglementeaz prin lege special. Eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului

In trecut, dispozitiile Codului Muncii prevedeau ca angajarea succesiva a mai mult de trei persoane pe perioade de proba pentru acelasi post este interzisa. Noul cod abroga aceste prevederi, permitand astfel angajatorilor sa gaseasca persoana potrivita, fara a-i constrange sa angajeze o anumita persoana .Aceasta modificare este susceptibila de a permite abuzuri impotriva salariatilor, consecinta directa a acestora fiind insa ineficienta economica. Pe de alta parte, jocul de-a angajarea pe perioade de
41

proba succesive nu va aduce angajatorului beneficii pe termen lung. Acesta urmareste, pana la urma, formarea unui colectiv stabil, in care sa poata avea incredere si cu care sa isi poata desfasura activitatile in conditii optime, de continuitate. Or, pentru constituirea unui astfel de colectiv este necesara trecerea unei perioade de timp suficient de lungi, care depaseste durata unei perioade de proba. ART. 32 din Codul Muncii (1) Pe durata executrii unui contract individual de munc nu poate fi stabilit dect o singur perioad de prob. (2) Prin excepie, salariatul poate fi supus la o nou perioad de prob n situaia n care acesta debuteaz la acelai angajator ntr-o nou funcie sau profesie ori urmeaz s presteze activitatea ntr-un loc de munc cu condiii grele, vtmtoare sau periculoase. (3) Perioada de prob constituie vechime n munc. ART. 33 din Codul Muncii Perioada n care se pot face angajri succesive de prob ale mai multor persoane pentru acelai post este de maximum 12 luni. Contractul individual de munca pe durata determinata

Totodata, prin adoptarea noului cod al muncii sunt inlaturate limitarile prevazute de vechea legislatie a muncii privind contractul individual de munca pe perioada determinata . Astfel, conform noului cod, acesta nu poate fi incheiat pentru o perioada mai mare de 36 de luni, insa poate fi prelungit cu acordul scris al partilor pentru realizarea unui proiect, program sau lucrari. Modificarea poate fi considerata binevenita intrucat are in vedere legatura directa dintre activitatea desfasurata de angajator si necesarul de salariati pentru activitatea respectiva. ART. 82 din Codul Muncii (1) Prin derogare de la regula prevzut la art. 12 alin. (1), angajatorii au posibilitatea de a angaja, n cazurile i n condiiile prezentului cod, personal salariat cu contract individual de munc pe durat determinat. (2) Contractul individual de munc pe durat determinat se poate ncheia numai n form scris, cu precizarea expres a duratei pentru care se ncheie.
42

(3) Contractul individual de munc pe durat determinat poate fi prelungit, n condiiile prevzute la art. 83, i dup expirarea termenului iniial, cu acordul scris al prilor, pentru perioada realizrii unui proiect, program sau unei lucrri. (4) ntre aceleai pri se pot ncheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de munc pe durat determinat. (5) Contractele individuale de munc pe durat determinat ncheiate n termen de 3 luni de la ncetarea unui contract de munc pe durat determinat sunt considerate contracte succesive i nu pot avea o durat mai mare de 12 luni fiecare. ART. 83 Contractul individual de munc poate fi ncheiat pentru o durat determinat numai n urmtoarele cazuri: a) nlocuirea unui salariat n cazul suspendrii contractului su de munc, cu excepia situaiei n care acel salariat particip la grev; b) creterea i/sau modificarea temporar a structurii activitii angajatorului; c) desfurarea unor activiti cu caracter sezonier; d) n situaia n care este ncheiat n temeiul unor dispoziii legale emise cu scopul de a favoriza temporar anumite categorii de persoane fr loc de munc; e) angajarea unei persoane care, n termen de 5 ani de la data angajrii, ndeplinete condiiile de pensionare pentru limit de vrst; f) ocuparea unei funcii eligibile n cadrul organizaiilor sindicale, patronale sau al organizaiilor neguvernamentale, pe perioada mandatului; g) angajarea pensionarilor care, n condiiile legii, pot cumula pensia cu salariul; h) n alte cazuri prevzute expres de legi speciale ori pentru desfurarea unor lucrri, proiecte sau programe. ART. 84 din Codul Muncii (1) Contractul individual de munc pe durat determinat nu poate fi ncheiat pe o perioad mai mare de 36 de luni. (2) n cazul n care contractul individual de munc pe durat determinat este ncheiat pentru a nlocui un salariat al crui contract individual de munc este suspendat, durata contractului va expira la momentul ncetrii motivelor ce au determinat suspendarea contractului individual de munc al salariatului titular. ART. 85 din Codul Muncii
43

Salariatul ncadrat cu contract individual de munc pe durat determinat poate fi supus unei perioade de prob, care nu va depi: a) 5 zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mic de 3 luni; b) 15 zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc cuprins ntre 3 i 6 luni; c) 30 de zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mare de 6 luni; d) 45 de zile lucrtoare n cazul salariailor ncadrai n funcii de conducere, pentru o durat a contractului individual de munc mai mare de 6 luni. Stabilirea obiectivelor de performanta individuala si a criteriilor de evaluare

O alta modificare prevede ca angajatorul are dreptul de a stabili obiective de performanta pentru fiecare salariat in parte si, totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale desfasurate de acestia. Prin urmare, in ipoteza neindeplinirii obiectivelor de performanta, angajatorul va decide masurile care se impun a fi luate fata de respectivul salariat. Rezultatul evaluarii indeplinirii acestora va fi avut in vedere si la stabilirea ordinii de prioritate, in ipoteza in care sunt indeplinite conditiile pentru concedierea colectiva a salariatilor. ART. 40 din Codul Muncii (1) Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: a) s stabileasc organizarea i funcionarea unitii; b) s stabileasc atribuiile corespunztoare fiecrui salariat, n condiiile legii; c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; d) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern; f) s stabileasc obiectivele de performan individual, precum i criteriile de evaluare a realizrii acestora.

44

Majorarea perioadei de preaviz

Potrivit noului cod, perioada de preaviz in cazul demisiei se majoreaza la 20 de zile lucratoare, pentru salariatii cu functii de executie, si 45 de zile lucratoare, pentru salariatii cu functii de conducere. In contextul crizei economice mondiale, aceasta masura ar putea avea efecte benefice atat pentru salariat, cat si pentru angajator. Pe de o parte, in cazul concedierii salariatului, acesta va avea mai mult timp la dispozitie pentru a-si gasi un nou loc de munca (avand in vedere ca in prezent piata muncii inregistreaza o contractie continua). Pe de alta parte, angajatorii vor avea la dispozitie o perioada de recrutare a personalului mai indelungata, putand astfel evita stagnarea sau scaderea activitatii cauzate de lipsa de personal. ART. 81 din Codul Muncii (4) Termenul de preaviz este cel convenit de pri n contractul individual de munc sau, dup caz, cel prevzut n contractele colective de munc aplicabile i nu poate fi mai mare de 20 de zile lucrtoare pentru salariaii cu funcii de execuie, respectiv mai mare de 45 de zile lucrtoare pentru salariaii care ocup funcii de conducere. (5) Pe durata preavizului contractul individual de munc continu s i produc toate efectele. (6) n situaia n care n perioada de preaviz contractul individual de munc este suspendat, termenul de preaviz va fi suspendat corespunztor. (7) Contractul individual de munc nceteaz la data expirrii termenului de preaviz sau la data renunrii totale ori pariale de ctre angajator la termenul respectiv. Diminuarea saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata

Sansele de supravietuire a agentilor economici care se confrunta temporar cu dificultati de ordin economic, tehnologic, structural sau similare, ar putea creste o data cu adoptarea propunerii de completare a art. 52 din Codul muncii. Astfel, in cazul reducerii temporare a activitatii datorate dificultatilor, pe perioade care depasesc 30 de zile, angajatorul va putea reduce saptamana de lucru de la 5 la 4 zile, odata cu diminuarea proportionala a salariului. De asemenea, in cazul in care din motive obiective este necesara reducerea sau intreruperea temporara a activitatii, pentru maximum 15 zile pe
45

an, cu obligativitatea reluarii ei, angajatorul va putea acorda in aceasta perioada concediu fara plata, dupa informarea prealabila a sindicatului de la nivelul unitatii. ART. 52 din Codul Muncii (1) Contractul individual de munc poate fi suspendat din iniiativa angajatorului n urmtoarele situaii: a) pe durata cercetrii disciplinare prealabile, n condiiile legii; b) n cazul n care angajatorul a formulat plngere penal mpotriva salariatului sau acesta a fost trimis n judecat pentru fapte penale incompatibile cu funcia deinut, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti; c) n cazul ntreruperii sau reducerii temporare a activitii, fr ncetarea raportului de munc, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare; d) pe durata detarii; e) pe durata suspendrii de ctre autoritile competente a avizelor, autorizaiilor sau atestrilor necesare pentru exercitarea profesiilor. (2) n cazurile prevzute la alin. (1) lit. a) i b), dac se constat nevinovia celui n cauz, salariatul i reia activitatea anterioar i i se pltete, n temeiul normelor i principiilor rspunderii civile contractuale, o despgubire egal cu salariul i celelalte drepturi de care a fost lipsit pe perioada suspendrii contractului. (3) n cazul reducerii temporare a activitii, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare, pe perioade care depesc 30 de zile lucrtoare, angajatorul va avea posibilitatea reducerii programului de lucru de la 5 zile la 4 zile pe sptmn, cu reducerea corespunztoare a salariului, pn la remedierea situaiei care a cauzat reducerea programului, dup consultarea prealabil a sindicatului reprezentativ de la nivelul unitii sau a reprezentanilor salariailor, dup caz.

3.2. Monitorizarea procesului de implementare a unui model de flexibilitate functional n organizaie Datele rezultate din analize sunt importante pentru luarea deciziilor care s genereze rezultate n raport cu schimbarea dorit i capacitarea organizaiei s implementeze flexibilitatea func ional ca principiu de cultur organizaional. Managementul organizaiilor trebuie s asigure strategii de resurse umane predictibilei un mediu de
46

lucru eficace i eficient, prin nsumarea rezultatelor performante fiecare n raport cu standardele stabilite i nivelul de maturizare pr ofesional al angajailor pentru a asigura performana organizaiei. Managementul organizaiei ar trebui s monitorizeze continuu aciunile sale de mbuntire a performanei angajailor i s nregistreze implementarea lor, ntruct aceasta poate furniza date pentru mbuntiri viitoare. Iat mai jos cteva exemple de aspecte sugerate pentru a fi luate n considerare: a) datele de monitorizare ar trebui transformate n informaii i cunotine utile pentru organizaie; b) monitorizarea, analiza i mbuntirea produselor i proceselor ar trebui utilizate pentru a stabili prioritile adecvate pentru organizaie; c) metodele de msurare folosite de organizaie ar trebui reanalizate periodic i datele ar trebui verificate n mod continuu din punct de vedere al exactitii i al completitudinii; d) benchmarking proceselor individuale ar trebui utilizat ca instrument pentru mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor; e) utilizarea monitorizrilor precum i comunicarea informaiilor obinute, sunt eseniale pentru organizaie i ar trebui s constituie baza pentru mbuntirea performanei i implicarea fiecrei personae parte din procesul de munc; astfel de informaii ar trebui s fie actuale i definite n mod clar; f) ar trebui implementate instrumente adecvate pentru comunicarea informaiilor rezultate din analizele monitorizrilor; g) eficacitatea i eficiena comunicrii cu prile interesate ar trebui msurate pentru a determina dac informaia este la timp i clar neleas; h) atunci cnd criteriile de performan ale proceselor de munc sunt ndeplinite, poate fi util monitorizarea i analiza datelor de performan n scopul de a nelege mai bine natura caracteristicilor aflate n studiu; i) auto-evaluarea ar trebui luat n considerare periodic pentru a evalua maturitatea sistemului de management al resurselor umane i nivelul de performan al

47

organizaiei, precum i pentru a defini oportunitile pentru mbuntirea performanei.

3.2.1. Criterii de evaluare a performanelor

Criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariailor pot fi: a) Cunoasterea muncii 1) Cunoaterea i inelegerea, de catre salariat, a tuturor fazelor proceselor de munc specifice postului i a activitilor inrudite; 2) Nivelul cunotinelor i aptitudinilor, deinute de titularul postului n comparatie cu cerinele postului; 3) Gradul de pregatire, al angajatului, n raport cu cerinele postului. b) Calitatea muncii prestate 1) Acurateea i meticulozitatea prin care salariatul atinge standardele recunoscute i acceptate de performan; 2) Rata de realizare a sarcinilor de munc i indeplinire a obiectivelor pe termen scurt sau pe termen lung; 3) Expertiza salariatului n sarcinile specifice postului de munc; 4) Expertiza salariatului n sarcini nonspecifice sarcinii de munc dar nrudite cu postul de munc. c) Cantitatea muncii prestate 1) Volumul muncii acoperit de ctre salariat, n funcie de standardele de performan stabilite de angajator; 2) Complexitatea muncii, specific postului de munc; 3) Dificultatea i complexitatea operaiunilor, specifice postului de munc; 4) Manifestarea efortului. d) ncrederea la locul de munc 1) Gradul n care salariatul manifest acceptarea instruciunilor i urmrirea regulilor n diferite circumstane i n limitele stabilite de lege; 2) Nevoia de supervizare / monitorizare / conducere a salariatului de ctre alte persoane. e) Cooperativitatea la locul de munc
48

1) Modul in care salariatul coopereaz cu colegii, superiorii si i cu alte persoane din cadrul societii; 2) Contribuia salariatului n activitatea colectiv a departamentului din care face parte; 3) Adaptabilitatea la locul de munc; 4) Gradul in care salariatul particip la facilitarea performanei n echip sau intr-un grup mic. f) Eficiena planificrii muncii prestate 1) Capacitatea salariatului de a planifica ce trebuie fcut sau cnd, unde, de ctre cine sau cum trebuie facut munca; 2) Eficiena transmiterii rezultatelor obinute, ctre alte departamente. 3) ndeplinirea la timp a lucrrilor, stabilite conform postului de munc. g) Interesul profesional manifestat 1) Capacitatea i dorina continu a salariatului de mbogire a cunotinelor profesionale, specifice postului, dar i specifice activitilor nrudite. h) Disciplina muncii: a) Evaluarea absenteismului la locul de munc; b) Respectarea programului de munc; c) Predarea primirea locului de munc n condiii de ordine i igiena. d) Relaia cu colegii la locul de munc e) Relaia cu clienii/furnizorii acolo unde este cazul. f) Respectarea politicilor de securitate n munc, prevenire i stingere a incendiilor, protecie a mediului i managementului calitii, conform procedurilor interne sau legislaiei n vigoare.

3.2.2. Evaluarea periodic a performantelor

Fora de munc uman, tehnic i managerial, este cea mai important resurs a oricrei organizaii. Aceasta resurs este cea mai important, de asemenea este i cel mai greu de a gestiona deoarece nu exist dou persoane identice. Fiecare persoan are caliti diferite, atitudine, motive, trsturi de personalitate, aptitudini etc. cunotine care au efect asupra performantei lor la locul de munc. Organizaiile cu scopul de a facilita excelena n performan a oamenilor din organizaie, sunt necesare pentru a identifica persoana potrivita pentru fiecare loc de munc. Aceast potrivire ntre oameni
49

i locuri de munc este un mijloc important pentru mbuntirea eforturilor organizatorice. Profesionitii n domeniul resurselor umane au responsabilitatea selectrii, pregtirii i dezvoltrii, administrrii, susinerii desfurrii, a ncurajrii i evalurii performanei angajailor. Cea mai important parte a acestor responsabiliti este evaluarea indivizilor n vederea conformitii lor cu diferite sarcini funcionale i dezvoltarea potenialului lor de a fi eficieni i de a excela n ndeplinirea sarcinilor atribuite. n prezent cele mai multe organizaii folosesc interviul personal, teste scrise i discuii de grup pentru evaluare. Totui, au fost identificate limitri grave n cazul tuturor acestor metode exclusive. Pe parcursul secolului trecut au fost folosite numeroase abordri cu scopul evalurii. Acestea s-au bazat pe teste ale personalitii (psihometrice). Aceste teste au mbuntit evaluarea candidailor dar nu sunt relevante pentru anticiparea eficienei candidatului selectat pentru ocuparea postului. Cercetrile psihologilor industriali i organizaionali au descoperit c eficiena unei persoane n ndeplinirea atribuiilor la locul de munc depinde nu doar de unul sau mai mai muli factori izolai ci de muli factori diferii. Un asemenea set de factori care ajut pe posesor s fie eficient ntr-un anumit post este cuprins n termenul competen pentru acel post. Funcia de management a resurselor umane responsabilizat cu identificarea persoanei potrivite pentru fiecare post i dezvoltarea persoanei angajate pentru a ndeplini atribuiile respectivului post au descoperit c unelte deosebit de eficiente sunt evaluarea i cartografierea. Evaluarea perioadic asigur c fiecare angajat cunoate ceea ce este ateptat de la el pe tot parcursul anului i cum este de ateptat contribuie la succesul organizatiei. Responsabilitatea pentru evaluarea periodic corespunde angajatului i managerului, indiferent de felul n care managerul de resurse umane va observa procesul. Obiectivele angajatului sunt stabilite la nceputul anului i vor fi evaluate de ctre manager la sfritul anului pentru a verifica dac angajatul a ntrunit setul de ateptri. Managerii ar trebui s realizeze evalurile informale ale angajailor pe parcursul anului pentru a se asigura c acetia urmeaz liniile. Obiectivelor lor - nimic nu ar trebui s surprind n evaluarea formal de la sfritul anului. Obiectivele definesc aspectele cheie pe care un angajat
50

trebuie s le realizeze ntr-o schem de timp definit i cum vor ti c le-au realizat cu succes. A existat o observaie general c munca, sinceritatea, cunoaterea, inteligena, nu sunt suficiente pentru ca o persoan s fie vedeta pe scena profesiei sale. Exist i ali factori care ajut pe individ s exceleze n postul/profesia sa. Cu toii am remarcat n anii de coal c cel cu cele mai bune rezultate nu este de fiecare dat i cel mai inteligent sau cel mai muncitor elev din clas. Am mai remarcat i c cei cu cele mai bune rezultate n teste de tip obiectiv nu i pot pstra poziia n testele de tip descriptiv. n mod similar, un bun alergtor nu este neaprat i un bun juctor de hockey ntruct fiecare sport solicit un tip diferit de caliti psihice i mentale. Acest set de caliti umane i/sau atribute care fac dintr-un om fruntaul pentru o anumit activitate definesc competena pentru acea activitate. Managerii buni sunt n general contieni n legtur cu diferitele caliti pe care o persoan trebuie s le aib pentru a fi eficient ntr-o anumit poziie i i folosesc abilitile pentru a selecta i instrui subalternii. Psihologii organizaionali au studiat i i-au rafinat nelegerea i au convertit-o ntr-un proces structurat i formal, fcndu-l astfel disponibil aplicrii n mediul de afaceri. n contextul organizaional i al mediului de afaceri, competena solicitat pentru un anumit post depinde de mai muli factori. Acetia includ cultura social, natura afacerii, mediul de afaceri, cultura organizaional, mediul de munc, structura organizaional, ndatoriri i responsabiliti, natura proceselor i a activitilor desemnate, atitudinea i motivele colegilor, ale superiorilor i ale subordonailor. Unii dintre aceti factori se pot schimba n timp, schimbnd astfel competenele necesare pentru acelai post n organizaie. Competena pentru orice poziie la un anumit moment este un set unic i ntruct o organizaie are multe poziii diferite, administrarea mai multor asemenea seturi reprezint o sarcin dificil. Prin urmare, pentru managementului resurselor umane, competena postului este mprit n competene compuse din mai multe elemente. Competene elementare sau competene pe sarcini Competenele elementare sau pe sarcini reprezint o abilitate de a ndeplini un anumit tip de sarcini. Un post este alcatuit din mai multe astfel de sarcini, astfel nct sunt necesare diferite competene elementare. Competenele elementare pot fi
51

standardizate, precis difereniate, dezvoltate ntr-un model pe baza organizaiei i sunt mai uor de identificat, studiat, neles, cartografiat, evaluat i dezvoltat. n general competenele despre care vorbim n managementul resurselor umane sunt competenele elementare. Exemple de competene elementare sunt abilitile de comunicare, abilitile n afaceri, orientarea ctre realizri sau determinarea, adoptarea deciziilor, abilitile analitice, etc. Indicatori comportamentali Competena general cerut pentru un loc de munc trebuie s fie neleas n termeni de competen elementar care depinde de educaie, cunotine, formare, experien, abilitile tehnice i non-tehnice, atitudine, imaginea personal etc. i unele dintre aceste atribute sunt dificil de evaluat i msurat n mod obiectiv. Cu toate acestea, persoanele cu competene dezvoltate pentru o anumit sarcin demonstreaz un comportament asociat logic ce poate fi folosit pentru a identifica factorii datorit crora o persoan este foarte potrivit pentru sarcin. Dup cum vom vedea unii indicatori comportamentali pot fi asociai cu diferite competene. Prezena setului complet de indicatori comportamentali este un indicator al competenei. O alt metod de a descoperi nivelul de performan alocat competenelor elementare necesare unui post se bazeaz pe evaluarea periodic asupra procesului i activitilor de proces asociate postului. Ambele metode au avantaje i dezavantaje, astfel c ambele metode ar trebui folosite pentru o mai bun nelegere a solicitrilor de competene pentru un post. Exist doua tipuri de Obiective Scopuri sunt ceea ce este ateptat s realizezi n ndeplinirea atribuiilor postului. Aceste obiective sunt n conexiune cu organizatia i vor decurge din obiectivele managerului. Se ateapt ca fiecare angajat s aib patru obiective pe an. Comportamentele detaliaz cum este ateptat s i ndeplineti obiectivele i s te compori zilnic. Comportamentele difer dac eti manager sau dac nu. Se va conveni asupra scopurilor n urma discuiilor dintre angajat i managerul direct superior i vor fi nregistrate n formularul de evaluare a performanelor. Scopurile trebuie
52

s fie scrise ntr-o form foarte clar pentru a nu putea fi interpretate eronat la o dat ulterioar i pentru a fi evaluate corect - folosii urmtoarea list de verificare SMART n elaborarea lor: Scopul afirm clar ce vei ndeplini? Este clar cum tu i managerul vei realiza/intelege c v-ati atins obiectivul? Scopurile trebuie s reprezinte o provocare - scopul poate fi atins cu uurin? Sau, va fi prea dificil de atins? Scopul se aliniaz strategiei organizatiei? Scopul are un moment clar la care debuteaz, etape i o dat de ncheiere?

Specificitate Msurabil Atingere Relevan Timp

Pentru a permite angajailor s i ntruneasc/ depeasc obiectivele comportamentale i scopurile trebuie s se convin asupra unui plan de dezvoltare pe parcursul discuiei de evaluare. Angajaii trebuie s discute cu managerul abilitile/ cunotiinele/ comportamentele pe care trebuie s le dezvolte pentru a fi capabili s ntruneasc Obiectivele i s nregistreze n formularul Planul de dezvoltare personal aciunile pe care plnuiesc s le desfoare pentru a se adresa acestor nevoi. Ei ar trebui s fie evaluai permanent pentru a stabili ct de rapid se dezvolt angajatul. Aciunile de dezvoltare pot include o serie de astfel de opiuni precum: urmarea unor cursuri de instruire, instruire la locul de munc, citirea unor cri/ jurnale adecvate, s caute ndrumare din partea unui expert din organizatie, etc. Este recomandabil ca att angajatul ct si managerul s strng materiale folositoare pentru evaluarea scopurilor i comportamentelor. Dovezile pot include: E-mailuri/ scrisori primite de la clieni sau ali angajai n legtur cu performanele angajatului (bune i rele) Planul dezvoltrii personale a angajatului pentru a demonstra cum au muncit n vederea atingerii nevoilor de dezvoltare Note nregistrate pe parcursul anului pentru a oferi exemple de performan.

Managerii ar trebui s urmreasc obinerea feedbackului de la persoanele din organizatie cu care angajatul are contact constant. Feedbakul poate fi colectat pe e-mail,

53

prin apel telefonic sau o conversaie faa in fa. Managerul are astfel o imagine clar asupra performanelor angajatului. Evidena ar trebui s fie inclus n comentariile din evaluarea de sfrit de an aparinnd att angajatului ct i managerului. Comentariile managerului ar trebui s justifice notarea. Procesul pentru evaluarea a performan elor este n felul urmtor: 1. Angajatul iniiaz procesul de evaluare completnd seciunea de comentarii de auto evaluare a formularului de evaluare 2. Angajatul nainteaz managerului formularul de evaluare coninnd comentariile de auto evaluare pentru a fi evaluat. 3. Managerul controleaz comentariile de auto evaluare. 4. Managerul schiteaz comentariile proprii despre angajat, lund n considerare orice feedback primit de la alii. 5. Se ntlnesc managerul i angajatul pentru a discuta auto evaluarea i comentariile managerului n detaliu managerul il informeaz pe angajat cu privire la punctajul de evaluare. 6. Managerul finalizeaz comentariile asupra formularului de evaluare, lund n considerare aspectele discutate la ntlnirea de evaluare. 7. Managerul i angajatul semneaz formularul de evaluare i convin asupra comentariilor i punctajului 8. Formularul de evaluare este trimis celui de al doilea manager superior ierarhic pentru aprobare si semnatura. Copiile semnate ale formularului de evaluare sunt pstrate de angajat, manager, al doilea manager superior ierarhic i managerul de resurse umane. Sistemul de notare a performanelor implic urmatoarea etapizare i notare

aferent nivelurilor de atingere a obiectivelor: 5 Depete semnificativ ateptrile Posed un set de abiliti unice care determin rezultate superioare. Depete constant ateptrile, depete n mod consistent scopurile i comportamentele. Este perceput ca

54

un model de urmat n zona i n afara zonei proprii de desfurare a activitatilor. Este disponibil pentru asumarea riscurilor. nva repede si pune n aplicare ceea ce nva. 4 Depete ateptrile Este disponibil s i depeasc atribuiile. Depete obiectivele cheie, att scopurile ct i comportamentele. Are o atitudine proactiv, are iniiativ i caut mereu modaliti de auto-dezvoltare. Ia in considerare nevoile din zona de desfurare a activitatii sale, si nu se concentreaz doar asupra propriului rol. Poate avea nevoie de un set de abiliti speciale i informatii i lucreaz eficient cu ceilali. 3 ntrunete ateptrile Un executant competent i un membru al echipei apreciat, care i atinge toate obiectivele, att scopuri ct i comportamente. Are abilitile necesare i motivaia pentru a realiza in mod eficient responsabilitile in rolul actual. Este adecvat de independent, mprtaete din cunotiine i informaii i lucreaz n mod eficient cu ceilali. 2 ntrunete unele, dar nu toate, ateptrile Este necesar o mbuntire. Poate avea abilitatea necesar pentru a face fa postului actual, n mod profesionist si eficient n unele zone, cu toate acestea nu a atins toate obiectivele stabilite pentru anul in curs. Trebuie s dezvolte alte abiliti, sa dobindeasca noi cunotiine, sa se deprinda cu noi comportamente pentru a i spori eficiena. 1 Nu intrunete ateptrile Executarea este departe de cea ateptat. Solicit supraveghere excesiv. Poate demonstra abiliti sau deficiene comportamentale cu un impact negativ asupra rezultatelor n zona de desfsurare a activitatii. n situatiile n care este stabilit notarea general 1, managerul trebuie s realizeze un plan de aciune detaliat n care s i prezinte angajatului cu exactitate ceea ce i se cere ntr-un termen strict. Acest plan trebuie s fie monitorizat, iar progresele trebuie nregistrate permanent iniial acest lucru se va petrece sptmnal pn la nregistrarea unor progrese, moment n care se va trece la o evaluare lunar pentru a garanta meninerea progresului. Dac nu se nregistreaz/ menine progresul, managerul ar trebui s consulte pe managerul de resurse umane pentru indicaii suplimentare.

3.2.3. Polivalena profesional cumulul de funcii

55

Flexibilitatea funcional sau polivalena vizeaz nucleul angajailor din firm. Flexibilitatea numeric este caracteristic unui grup periferic. La limita exterioar este grupul celor cu contracte pe perioad determinat, cu contracte part time, al stagiarilor. O alt categorie este reprezentat de grupul externilor: lucrtori independeni, subcontractani, furnizori. Martinez-Lucio & Blyton 19 aprofundeaz aceast analiz i adaug o nou dimensiune a flexibilitii: capacitatea conducerii de a face s varieze numrul de angajai i prin concedierea acestora. La nivelul gestionrii flexibile, aceasta presupune strategii referitoare att la recrutarea personalului (contracte de angajare, indiferent de tipul lor), ct i la gestionarea concedierilor (concediere economic sau din motive personale). Este vorba, n final, despre o abordare strategic n care numeroase elemente trebuie luate n considerare: un management performant, definirea de obiective, de criterii de evaluare i de instrumente de audit, elaborarea unor planuri de restructurare i de concedieri, precum i punerea lor n acord cu obiectivele firmei i evoluiile urmrite. 20 Utilizarea eficient a competenelor i polivalena personalului reprezint atuuri majore pentru ntreprinderi ntr-un mediu instabil i extrem de competitiv. Pentru a face fa provocrilor concureniale, firmele trebuie s dezvolte i s-i nsueasc un ntreg sistem de reguli i proceduri specifice adaptate, care s le permit s gestioneze schimbarea n mod eficient i cu rezultate previzibile. Resursele umane i ntreaga lor organizare trebuie s poat evolua. Este dificil de imaginat ca o firm poate avea personal specializat pentru fiecare dintre activitile sale, de aceea are nevoie de resurse umane flexibile i capabile s i asume sarcini diverse. n acest context, un rol important revine aadar gestionrii eficiente a competenelor i a cunotinelor indivizilor. Exist numeroase studii consacrate importanei managementului bazat pe cunotine (despre care am amintit la nceputul analizei noastre), iar conceptul de Nou Lume a Muncii ( A New Word of Work, mult mai dezvoltat n Statele Unite) ncepe s ptrund i n Europa. Managementul bazat pe cunotine se definete n raport cu cunotinele pe care le deine o ntreprindere, care formeaz, mpreun, expertiza sa n domeniu.
19 20

op.cit. Johnson, Scholes, Whittington, Frry, op.cit. 56

Cunotinele colective nu reprezint suma cunotinelor individuale ale angajailor. Fiecare persoan care particip la viaa ntreprinderii are bagajul su de cunotine, dezvoltate n urma experienei practice. Este vorba de cunotine dobndite n special prin pregtire profesional. Cunotinele unei ntreprinderi sunt cunotinele pe care fiecare le partajez cu ceilali i care sunt integrate n sistemul de informaii al ntreprinderii. Gestiunea cunotinelor const tocmai n a lsa s se exprime cunotinele deinute de persoane, competenele i experiena lor.

57

Concluzii
Noua Lume a Muncii este un concept de lucru n care omul ocup un loc central i care are la baz dou valori fundamentale: ncrederea i responsabilitatea, explica I. Cols 21, marketing manager la Getronics, specialist n servicii i soluii tehnice. n acest context, adaug Cols, un angajat i managerul su se pun de acord mpreun asupra obiectivelor care trebuie atinse. Angajatul are toat libertatea posibil pentru a atinge obiectivele. i aceasta indiferent de unde lucreaz. Acest concept integreaz de fapt mai multe concepte care nu sunt noi, precum munca de acas, managementul prin obiective, spaiile de lucru partajate, echilibrul ntre viaa profesional i cea privat. n centrul acestui concept se afl mobilitatea, att n spaiu, ct i n timp. Elementele flexibilitii funcionale abordate aici nu constituie o list exhaustiv. Cultura organizaional, evoluia meseriilor i a pieei muncii, cadrul legislativ influeneaz strategiile pe care firmele le adopt n ncercarea lor de a rspunde eficient i inteligent provocrilor cu care se confrunt. Adaptabilitatea i mobilitatea angajailor, formarea lor profesional i/sau politicile de sntate i securitate la locul de munc sunt instrumente care permit o abordare dinamic a gestiunii resurselor umane n contextul necesitii creterii competitivitii firmelor din Romnia. Ele pot fi utilizate indiferent de tipul de ntreprindere, deoarece reprezint nainte de toate o nou filosofie de abordare a relaiilor de munc, bazat pe maleabilitate, diversificare, polivalen i gestiune inteligent a capitalului uman, ceea ce permite firmelor s opteze pentru diferite politici i strategii de organizare intern n funcie de nevoile proprii i n acord cu ateptrile angajailor - conducnd astfel la gsirea unor rspunsuri eficiente la o cerere diversificat i in continu schimbare.

21

I. Cols pentru ziarul La libre Belgique, martie 2010 (http://www.lalibre.be/economie/libreentreprise/article/570375/un-nouveau-monde-du-travail.html). 58

Bibliografie
Corneliu Bene, Mihaela Brnzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan (Top Quality Management), Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu (Camera de Comer i Industrie Prahova) Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran (Camera de Comer i Industrie Braov), Raport de analiza a modelelor si a ghidurilor de bune practici de flexibilitate functionala existente si aplicate in UE si Romania, Bucuresti, Raport realizat in cadrul proiectului FLEXINOV ntreprinderi flexibile si inovatoare Corneliu Bene, Mihaela Brnzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan (Top Quality Management), Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu (Camera de Comer i Industrie Prahova) Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran (Camera de Comer i Industrie Braov), Raport de analiza privind modelele de flexibilitate funcionala aplicate in organizaiile din Romnia, n regiunile de dezvoltare Bucureti Ilfov, Sud Muntenia i Centru, Bucuresti, Raport realizat in cadrul proiectului FLEXINOV inovatoare Bogdan Punescu, Bogdan Ciubotariu, Elena Drgan, Studiu privind modele de flexibilitate funcional aplicate in organizaiile din Romnia, n regiunile de dezvoltare Bucureti Ilfov, Sud Muntenia i Centru, Bucuresti, Studiu realizat in cadrul proiectului FLEXINOV ntreprinderi flexibile si inovatoare Alina Dinu, studiu privind modele de organizare flexibil existente n Uniunea European Bucuresti, Studiu realizat in cadrul proiectului FLEXINOV ntreprinderi flexibile si inovatoare Atkinson, J., The changing corporation. New Patterns of Work, Clutterbuck D (edited by) Gower, 1995 (http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmfiles/ef1060.htm). Addison-Wesley, 1979. Baron, J., D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for general ntreprinderi flexibile si

managers, Wiley, 1999

59

Bayou, C.,

Le march du travail dans les Etats Baltes, in Revue dtudes

comparatives Est-Ouest, 41 (2)/2010. Bloiu, L. M., Frsineanu, C., Frsineanu, I., Management inovaional, Bucureti, Ed. A.S.E., 2008 Beck, U., The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, Londres, 1992. Blanchard, O., Fitoussi, J.-P., Rduction du chmage : les russites en Europe , Rapport pour le Conseil dAnalyse conomique, 2000 Boyer, R., La flexibilit du travail en Europe. Une comparaison europenne entre 7 Etats Membres entre 1973 et 1985, Paris, La Dcouverte, 1986 Brunhes, B., La flexibilit de la main duvre dans les entreprises : tude compare de quatre pays europens, OCDE, Paris, 1989 Carr, P., Caspar, P. (sous la dir. de), Trait des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod, 1999 Cette, G., Kocoglu, Y., Sylvain, A., Flexibilit organisationnelle et utilisation des facteurs de production. Une comparaison europenne, Revue de lOFCE, avril 2007 Comisia European, Locuri de munc, locuri de munc, locuri de munc : mai multe locuri de munc n Europa (Lemploi, lemploi, lemploi : crer plus demploi en Europe), Rapport al grupului de lucru pentru ocuparea forei de munc, (W. Kok), 2004 Coutrot T., Lentreprise no-librale, nouvelle utopie capitaliste ?, Paris, La Dcouverte, 1998 Creu, A.S., Flexibilizarea pieei muncii, Ed. ASE, 2009, p.98 Deac, V., Badea, F., Dobrin, C., Organizarea, flexibilitatea i mentenana sistemelor de producie, Bucureti, Ed. A.S.E., 2010 Dupray, A. Les mobilits en dbut de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, des volutions aux effets diffrents , Bref CEREQ, 216/2005 Flexible Work Arrangements, Raport disponibil pe site-ul Ministerului Forei de Munc din Singapore: www.mom.gov.sg. Fundaia pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc, profiles of European Companies
60

Flexibility

Good

practice

guide

to

internal

flexibility

policies

in

companies

(www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0919.htm) Handy C., The Empty Raincoat: Making Sense of the Future, Hutchinson, Londres, 1994 Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frry F., Stratgique, Paris, Pearson Education France, 7me edition, 2005 Lawrence, P. R. , Lorsch, J. W., Adapter les structures de l'entreprise. Intgration ou Martinez-Lucio, M., Blyton, P., Trade union identity and the politics of flexibility: a comparison of Britain and Spain, communication de lInternational Sociological Association. University of Cardiff, 1994 Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse, Flexisecuritatea, Bucureti, 2007 Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc., 1995 Pfeffer, J., Competitive advantage through people, Harvard Business School Press, 1994 Piore, M., Sabel, C., Les Chemins de la prosprit. De la production de masse la spcialisation souple, Paris, Hachette, 1989 Prax, J.-Y., Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003 Volberda, H. W., Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in

Hypercompetitive Environments, Organization Science, vol.7, n4, 1996, pp.359374 Watiez, J.-C., Flexibilit et adaptation de lorganisation lenvironnement : la flexibilit en tant que rponse lasymtrie inter et intra entreprises, Finance Contrle Stratgie, 1 (5)/2002, pp. 217-254 Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing (2nd ed.), Reading, MA.,1979.

61