CARIERA MANAGERIALĂ

1.1.Considerente teoretice privind managementul

La ora actuală managementul este abordat din mai multe perspective. El este considerat
fie o ştiinţă care studiază o categorie aparte de procese de muncă şi relaţiile pe care acestea le
generează, o activitate, deoarece managementul presupune un grupaj de atribuţii specifice în a
căror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment, fie un domeniu practic
în sensul că elementele de natura teoretico-metodologică sunt operaţionalizate la nivel de firmă
ori structurate prin intermediul unor decizii şi acţiuni specifice1.
Cei care desfăşoară această activitate de management poartă denumirea de manageri,
persoane care pe baza unor competenţe şi responsabilităţi specifice postului iau decizii şi
coordonează activitatea altor persoane.
Un manager pe lângă atribuţiile enunţate mai sus, trebuie să prevadă, să organizeze,
antreneze, coordoneze şi evalueze oamenii din subordine şi acţiunile ce trebuie îndeplinite
pentru eficientizarea firmei. Una dintre funcţiile manageriale cele mai importante este
previziunea. Aceasta cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele firmei şi
componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare şi se
precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinirea obiectivelor. Exercitarea acestei
funcţii depinde de următoarele activităţi2:
 prognozarea (finalizată prin elaborarea de prognoze),
 planificarea (prin elaborarea de strategii şi politici globale sau parţiale),
 programarea (detalierea în timp şi spaţiu a politicilor prin intermediul programelor).
Organizarea reprezintă o altă funcţie managerială importantă ce constă în delimitarea
proceselor de muncă în componente primare, gruparea acestora pe posturi şi atribuirea lor spre
exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor. Organizarea poate fi de două
categorii:
- organizarea de ansamblu (care se referă la întreţinerea funcţionării sistemului de
management) şi,

1
Armstrong, M.(2005), Cum să fiu un manager şi mai bun. Manual complet de tehnici dovedite şi aptitudini
esenţiale, Editura Meteor Press, Bucureşti, p.8
2
Verboncu, I., Zalman, M.(2005), Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, p.10
 - organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale firmei.
Orice firmă este organizată pe niveluri ierarhice (piramida ierarhică), managerul
situându-se în vârful ierarhiei are o responsabilitate foarte mare asupra celor din subordine (de
la baza piramidei)3.
Coordonarea (a treia funcţie a managementului) constă în armonizarea deciziilor şi
acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor.
Un rol important în această direcţie îi revine comunicării.
Atât coordonarea cât şi comunicarea pot fi privite dintr-o dublă perspectivă:
 coordonarea/comunicarea bilaterală care se desfăşoară între un manager şi un
subordonat;
 coordonarea/comunicarea multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi
subordonaţi în acelaşi timp.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp,
condiţia unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.
Funcţia cea mai dificilă de exercitat este antrenarea. Ea se referă la acele decizii şi
acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin
luarea în considerare a factorilor care îi motivează.
Un factor important al antrenării este, prin urmare, motivarea personalului ce contribuie
la derularea procesului de muncă. Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor
materiale sau moral-spirituale cu rezultatele bune sau cu realizarea obiectivelor propuse.
Motivarea poate fi deci pozitivă (când este în interesul angajatului) sau negativă (atunci când
angajatului i se aplică sancţiuni).
Orice proces de management se finalizează prin intermediul funcţiei de control -
evaluare. Această funcţie presupune exercitarea controlului periodic şi final, evaluarea
rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri
pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Obiectivele esenţiale sunt:
 dezvoltarea unei viziuni de viitor (oferirea direcţiei de urmat);
 facilitarea schimbării (încurajarea inovaţiilor);
 obţinerea rezultatelor;
 satisfacerea nevoilor clientului prin asigurarea calităţii produselor şi serviciilor;

3
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.(2001), Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 73
  lucrul cu oamenii ( dezvoltarea de reţele şi parteneriate);
 utilizarea resurselor;
 dezvoltarea propriilor cunoştiinţe, aptitudini şi calificări.

1.2. Planul de carieră. Administrarea carierei manageriale

Ce se înţelege prin sintagma “planificarea carierei”.

Pentru noile generaţii procesul alegerii unei cariere a devenit mult mai complex.
Oportunitaţile de dezvoltare a carierei s-au extins şi se schimbă mereu, toate pentru a crea noile
realitaţi ale carierei.
Prin termenul de carieră se înţelege activitatea de munca bazată pe anumite cunoştinte
de teorie şi practică4. În acelaşi timp, prin acest termen înţelegem un loc de muncă sau o profesie
pentru care am fost instruiţi şi pe care o vom face o lungă perioadă de timp în viaţa noastră. O
persoană îşi poate schimba cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieţii, fie datorită
schimbărilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaţie personală5. În general
vorbind, planificarea carierei implică un proces raţional prin intermediul căruia o persoană îşi
stabileşte o serie de obiective profesionale pentru dezvoltarea carierei sale, identificând şi
mijloacele prin care le poate realiza6.
Este important ca activitatea de planificare a carierelor să fie un proces coordonat şi să
nu fie lăsat la întâmplare. John Leach a identificat patru elemente în procesul de planificare a
carierei:
 Direcţionarea - obiectivele carierei individuale sunt stabilite iar organizaţia a înţeles
aceste obiective sprijinindu-le;
 Timpul carierei - aşteptările individuale despre cât de departe şi când se poate ajunge
pe fiecare treaptă a carierei;
 Tranziţia - modificări şi rezistenţe ce apar în timpul parcurgerii carierei şi paşii sau
procedurile pentru a trece peste aceste bariere;
 Realizarea - probabilitatea de a duce la bun sfârşit cariera sau de a abandona în
favoarea obiectivelor stric personale.

4
http://encarta.msn.com/dictionary_1861594952/career.html
5
Stanciu, S., Ionescu, M .(2003), Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, Bucureşti, p. 278
6
Jigău, M.(2007), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Editura Sigma, Bucureşti, p. 512
 Aceste patru elemente indică clar că aspiraţiile în cariera individului sunt nucleul
planificării
şi dezvoltării ei.
Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, tranzacţiilor urmate de o
persoană în viaţa sa. Progresul de la copil la adult, urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul
identic pentru toţi, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră.
Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină
independenţi şi să se autostăpânească7. Din aceste considerente orientarea carierei unei
persoane este extrem de importantă. Ea poate începe în şcoală, universitate, instituţii de
formare, în cadrul serviciilor publice de angajare, la locul de muncă, în sectorul activităţilor
voluntare cât şi în cel privat8.
Conceptul de carieră a suferit de-a lungul timpului, schimbări dramatice ca urmare a
transformărilor practicilor de lucru. Literatura de specialitate privind istoria de lucru, care
datează din timpuri preistorice, vorbeşte despre o distincţie neclară între muncă şi viaţa de zi cu
zi. Atât bărbaţii cât şi femeile efectuau diverse sarcini împărţite. În zilele noastre, cariera
presupune o gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală,
organizaţională, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei
nu poate ignora relaţia pe care o presupune aceasta atât cu planificarea carierei organizaţionale
cât şi cu planificarea carierei individuale. Însă, nu trebuie uitat nici faptul că abordarea carierei
individuale şi organizaţionale este posibilă doar în interiorul sistemului managementului
carierei.

7
Prodan, A.(2004), Managentul resurselor umane, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, p.114
8
Jigău, M.(2005), Consilierea carierei. Un model deschis şi flexibil, Editura Afir, Bucureşti, p.3
 Figura 1.1. Planificarea carierei

Planificarea carierei, înseamnă, de asemenea, armonia nevoilor şi aspiraţiilor personale

cu nevoile şi oportunităţile organizaţiei. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei
trebuie să realizeze o legătură între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale
organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare.
Aşadar, realizarea planificării carierei necesită o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale
şi organizaţionale privind cariera. Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a
fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să
se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să
motiveze performanţa individuală.
Planificarea carierei organizaţionale reprezintă o abordare cuprinzătoare pentru toate
activităţile şi tehnicile facilitate de organizaţie,folosite pentru dezvoltarea carierei angajaţilor
săi. Acestea includ două aspecte: planificarea ( pregătirea pentru viitor) şi managementul (
operarea şi activarea planurilor) aşa cum sunt văzute şi efectuate din punctul de vedere al
organizaţiei.
 Procesul are ca scop îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se desăvârşi prin
identificarea setului de abilităţi şi a tipurilor de angajaţi de care are nevoie pentru a fi în pas cu
vremurile. Planificarea carierei organizaţionale şi individuale nu sunt distincte. De exemplu, o
persoană care nu-şi poate realiza aspiraţiile individuale legate de carieră într-o organizaţie, o
poate părăsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dacă organizaţia nu oferă oportunităţi legate de
carieră, atunci angajatul poate renunţa oricând la ea. În acest mod ambele părţi au de câştigat 9.
Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:
A. Identificarea angajaţilor
Programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii, dar
practica managerială în domeniul resurselor umane demonstreaza că acest lucru nu se poate
realiza decât destul de dificil, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să ia parte la
procesul respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse de avansare sunt reduse, ceea ce îi
convinge să se orienteze spre alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt,
în principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Aşadar, organizaţia
trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască abilităţile sau
capacităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume
responsabilităţi. Criteriile de departajare ale angajaţilor, cele mai importante în acest sens, se
referă la performanţa individuală, productivitate şi loialitate faţă de companie.
B. Parcursul carierei
Urmarea unei cariere implică identificarea unei înşiruiri de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a avansa către nivelele ierarhice superioare, spre oportunităţile oferite
de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează
cariera. Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere
trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
C. Identificarea responsabilităţilor
Realizarea unui management al carierei cât mai eficient implică cunoaşterea
principalelor responsabilităţi din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităţilor,
nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de
la sine.

9
Stanciu, S., Ionescu, M .(2003), Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, Bucureşti, p. 279
 În ultimii ani, organizaţiile s-au confruntat cu critici din cauza rolului pe care îl joacă în
cariera de management a angajaţilor. Acestea preferând mai degrabă să stea la distanţă şi să nu
se implice prea mult în organizarea carierei unui angajat.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini au calificarea şi
experienţa necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea carierei. Aşadar,
responsabilităţile organizaţiei sunt:
 o recapitulare cât mai realistă a obiectivelor organizaţiei;
 elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care
să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi
supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficientă acesta trebuie să fie
recunoscut printr-un program formal;
 organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei,
precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi
dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu.
Responsabilităţile angajaţilor constau în:
- autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale, precum
şi a propriului sistem de valori;
- analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
- comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
- folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
- elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.
D. Realizarea planurilor individuale
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că
dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din
ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură
cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi
ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea care li
se potrivesc în mai mare măsură. Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune
individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor
sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot
selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor
carierei.
Planificarea carierei individuale, reprezintă un proces prin care un individ îşi stabileşte
scopurile carierei şi îşi identifică mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important
al planificării carierei constă în realizarea unei adecvări între obiectivele individuale şi
oportunităţile de promovare posibile.
Unii sugerează ca organizaţiile ar fi reticente în a investi în personal, deoarece acesta nu
poate oferi garanţia siguranţei pe termen lung .Şi chiar dacă ar face-o, este mult mai probabil
acum ca oamenii să-şi schimbe cariera şi angajatorul, deci nu există nicio garanţie că aceştia
vor rămâne, chiar dacă s-au investit bani în dezvoltarea carierei lor. Începând cu anii 1990 a
existat o scădere în valoarea investiţiei făcute de către organizaţii în dezvoltarea carierei.
Acestea au început să dea înapoi când venea vorba de activităţi pentru dezvoltarea carierei
văzându-le ca: un lux costisitor şi neadecvat unei ere de downsizing şi outsourcing.
Prin urmare, accentul a căzut mai mult pe individ să-şi gestioneze propria carieră.
Aşadar, s-a produs o schimbare la nivel de aşteptări şi în multe cazuri este acum de datoria
individului să se asigure că rămane angajat. O autoevaluare realistă îl poate ajuta pe individ să
evite greşelile care pot afecta traseul său profesional. Există numeroase instrumente utile în
autoevaluare. Dintre acestea pot fi amintite balanţa punctelor tari şi punctelor slabe, trecerea în
revistă a ceea ce place şi displace.
Pe lângă autoevaluare, un individ mai poate ţine seama şi de următorii paşi în
planificarea carierei individuale10:
 exploatarea oportunităţilor;
 încercarea de a fi cât mai valoros pentru organizaţie;
 planificarea acţiunii;
 căutarea unor noi forme şi mijloace de formare;
 urmărirea unor ţeluri financiare şi profesionale, concomitente cu planurile de realizare
ale lor;
 decizii şi obiective;
 anticiparea punctelor slabe viitoare;
 stabilirea propriilor limite.

10
Stanciu, S., Ionescu, M .(2003), Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, Bucureşti, p. 284
 Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi
scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înţelegerea cât mai corectă şi
completă a factorilor care influenţează alegerea carierei. Dinamica carierei, precum şi alegerea
acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă, în general, şi ai succesului
profesional, în special.
Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt:
 auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine;
 interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind
cele mai potrivite conform sistemului lor de valori.
 felul de a fi - orientarea noastră personală, nevoia de succes sau de realizare, de
autoritate sau de putere îşi pun amprenta asupra alegerii carierei;
 societatea - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnologia,
educaţia, nivelul ocupaţional şi situaţia socială a părinţilor. Amploarea schimbărilor
tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe
cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi
organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor
calificări.
Planificarea unei cariere mai depinde şi de alţi doi factori foarte importanţi:
1. impactul stadiilor de viaţă asupra carierei;
2. ancorele carierei.

1.3. Impactul stadiilor de viaţă asupra carierei

Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influenţează bagajul individual de
cunoştinţe, dar şi preferinţa pentru anumite ocupaţii. Întrucât oamenii se schimbă, ei vor percepe
diferit cariera în diferite stadii de viaţă. Pentru individ, schimbările rezultă în general, din
procesul de îmbătrânire şi din existenţa unor oportunităţi diferite de dezvoltare şi de status.
Principalele stadii de viaţa sunt, după unii specialişti, următoarele:
- stadiul dezvoltării (între 0 – 14 ani);
- stadiul explorării (între 15 – 25 de ani);
- stadiul integrării (între 25 – 44 de ani);
- stadiul conservării (între 45 şi 65 de ani);
 - stadiul declinului.
Super (1953) a elaborat o altă ipoteză cu privire la apariţia şi dezvoltarea procesului
orientat către alegerea unei cariere, identificând următoarele etape :
- etapa de creştere (4 – 10 ani): apariţia preocupării pentru viitor, creşterea controlului
asupra propriei vieţi, convingerea că trebuie să obţină rezultate bune la şcoală;
- etapa de descoperire (14 – 24 ani): ameliorarea înţelegerii lumii înconjurătoare şi a
propriei persoane, restrângerea cercului de opţiuni;
- etapa de stabilizare (24 – 44 ani): angajarea, consolidarea poziţiei, avansarea;
- etapa de menţinere (45 – 65 ani): interes pentru realizarea în mod satisfăcător a muncii,
introducerea de schimbări în muncă pentru evitarea plafonării;
- dezangajarea (după 65 de ani): pensionarea; schimbarea stilului de viaţă.
Tip Personalitate Ocupaţie
Realist Timid, stabil, practic Mecanic, fermier, muncitor
Investigativ Analitic, independent Biolog, economist, matematician
Social Sociabil, cooperant Asistent social, profesor, psiholog
Convenţional Practic, eficient Contabil, manager, bancher
Antreprenorial Ambitios, energic Avocat, agent de vânzări
Artistic Cu imaginaţie, idealist Pictor, scriitor, muzician

Teoria lui Super se sprijină şi pe următoarele postulate11:

1) trebuie luate în calcul diferenţele dintre indivizi în ceea ce privesc abilităţile,
interesele şi personalitatea;
2) în fiecare dintre noi există un multi-potenţial care ne permite calificarea pentru mai
multe profesii sau ocupaţii.
3) preferinţele profesionale şi competenţele se schimbă cu timpul, fapt ce face din
alegerea carierei un proces continuu;
4) munca este un mod de viaţă. O alipire perfectă a profesiei şi a vieţii personale este
de preferat.

Ancorele carierei reprezintă un alt set de factori care influenţează cariera. În timp ce
perspectiva stadiilor carierei ajută la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie să le
gestioneze în diferite momente ale activităţii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei

11
Jigău, M.(2007), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Editura Sigma, Bucureşti, p.513
poate fi considerată un factor al determinării preferinţelor ocupaţionale. Oamenii îşi aleg
profesia datorită experienţei, nevoilor, valorilor şi altor cerinţe ale personalităţii lor. E. Schein
structurează trei grupe de factori pe care se bazează ancorele carierei:
 autoperceperea talentelor şi aptitudinilor generate de reuşitele actuale la locul de muncă;
 autoperceperea motivelor şi nevoilor generate de oportunităţile de testare a punctelor
forte şi punctelor slabe;
 autoperceperea abilităţilor şi valorilor generate de normele şi valorile organizaţiei.
Toţi aceşti factori îndrumă, constrâng şi pun bazele conceptului despre sine şi
predetermină aşteptările indivizilor în privinta carierei.
Acelaşi autor afirmă că ancorele carierei diferă la membrii unui grup profesional. În
urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolvenţi de masterat şi pornind de la premisa că
fiecare om are aspiraţii, experienţa şi cunoştinţe diferite, el identifică cinci ancore care cântăresc
în balanţă atunci când un individ alege şi se pregăteşte pentru o carieră:
1. competenţa managerială -scopul managerilor este acela de a dobândi calităţi analitice
(abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva probleme într-un climat de incertitudine),
interpersonale (abilitatea de a influenţa, superviza, conduce, coordona şi controla oamenii
la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizaţionale),
emoţionale (capacitatea de a fi mai degrabă stimulat de crize emoţionale şi interpersonale
decât obosit şi săturat);
2. competenţele funcţionale - motivaţia tehnicienilor constă în a-şi dezvolta talentele tehnice.
Astfel de oameni nu-şi doresc funcţii de conducere;
3. securitate şi stabilitate - motivaţia indivizilor ce-şi doresc siguranţă este aceea de a menţine
stabilă cariera profesională;
4. creativitatea – indivizii creativi doresc, de regulă, să creeze, să construiască ceva care să
le aparţină în întregime;
5. autonomia şi independenţa – cariera se întemeiază pe dorinţa persoanelor de a fi libere de
constrângerile organizaţionale.
Dezvoltarea carierei se asociază cu apariţia unor efecte benefice pentru individ şi
organizaţii. Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de
calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor şi funcţiilor şi, nu în ultimul rand, spre
transformarea individului într-o manieră globală şi profundă. Unii autori au şi arătat cum
diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la
transformări identitare ale salariaţilor.
 În condiţiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil, competiţia
acerbă au devenit notele definitorii ale vieţii organizaţionale, cu cât o organizaţie se va preocupa
mai mult de dezvoltarea carierelor angajaţilor săi, cu atât este mai probabil ca ea să atingă
excelenţa organizaţională.

CAPITOLUL II
FACTORII DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE
 2.1. Calităţile şi abilităţile comportamentale ale unui bun manager

Titlul de manager este mult prea des acordat pe criteriul vechimii la locul de muncă şi a
relaţiilor pe care le are un aspirant pentru obţinerea de rezultate bune la locul de muncă, fără
însă ca aceasta să însemne că persoana respectivă are vreo abilitate deosebită de a se înţelege
sau de a munci bine cu oamenii sau ca unic mod de avansare într-o companie care nu ştie cum
să creeze posturi nemanageriale foarte râvnite. În calea găsirii oamenilor performanţi adesea
stă aparenţa capacităţii de a conduce. Prea des s-au văzut oameni aleşi în funcţii de conducere
pe baza unor trăsături şi caracteristici superficiale cum ar fi: seducţia inteligenţei pure, o
prezenţă impunătoare şi o capacitate de comunicare deosebită, o viziune îndrăzneaţă, noţiunea
de lider înnăscut12. Desigur, inteligenţa, încrederea în sine, prezenţa, abilitatea de a comunica
şi de a avea o viziune sunt lucruri importante. Dar a fi foarte inteligent nu presupune a lua cele
mai bune decizii într-o afacere.
Pe baza unor cercetări recente s-au determinat 11 calităţi sau atribute pe care ar trebui
să le deţină managerii de succes:
 stăpânirea faptelor esenţiale;
 cunoaşterea profesională relevantă;
 sensibilitatea permanentă faţă de evenimente;
 aptitudinile analitice de soluţionare a problemelor şi de luare a deciziilor;
 aptitudinile de comunicare şi capacitatea de a lucra cu oamenii;
 flexibilitatea emoţională;
 luarea iniţiativei;
 creativitatea;
 agilitatea mentală;
 obiceiurile şi aptitudinile de învăţare echilibrată;
 autocunoaşterea şi autoorganizarea.
Alţi cercetători cum ar fi Rosemary Stewart insistă şi pe calităţi precum:
- experienţa în muncă;
- perseverenţa şi hotărârea;
- asentimentul de a-şi asuma riscuri;

12
Charan, R.(2008), Know-How. 8 abilităţi care-i diferenţiază pe liderii de succes, Editura All, Bucureşti, p.8
 - capacitatea de a insufla entuziasm;
- autoritatea.
Dintre aceste calităţi considerăm că cea mai importantă ar fi capacitatea de a lucra cu
oamenii, asta înseamnă abilitatea de a lucra în echipă, talentul de a comunica, persuasiunea,
capacitatea de rezolvare a conflictelor şi înţelegerea punctelor de vedere ale altor oameni.
Lucrul în echipă se referă la munca făcută împreună cu alţi oameni pentru a atinge anumite
scopuri bine definite. Munca în echipă implică nu doar colectarea şi utilizarea informaţiilor, ci
şi sprijinirea fiecărui membru al echipei, competiţia dintre ei, luarea deciziilor în consens; nu
în ultimul rând este important ca fiecare membru al echipei să pună binele echipei mai presus
de ambinţiile proprii. Legată de această calitate, se află şi abilitatea de a comunica fie cu colegii,
subordonaţii, şefii sau clienţii13. Un bun manager trebuie să fie în stare să-şi susţină opiniile în
mod clar şi coerent şi într-un registru vocal potrivit audienţei. Pentru a comunica fără conflicte
trebuie mai întâi să se recunoască în ce stare a eului se afla partenerul de conversaţie şi la ce
reacţie se poate aşteapta14. Persuasiunea se referă la capacitatea de a convinge oamenii să
creadă, să susţină sau să facă lucruri cu care iniţial nu erau de acord. Schimbarea atitudinii
celorlalţi trebuie să se datoreze unui proces de negociere civilizat şi subtil în funcţie de nivelul
interlocutorilor.
Aptitudinea de autoorganizare cuprinde o gamă largă de atribute: autocunoaşterea,
flexibilitatea şi o bună planificare în îndeplinirea sarcinilor. Creativitatea se referă la
originalitatea ideilor emise, la imaginarea unor moduri inedite de lucru şi la găsirea unor soluţii
sau sugestii inexistente până atunci. Creativitatea iese cel mai bine în evidenţă atunci când sunt
sparte vechile tipare şi când cineva îndrăzneşte s-o ia pe alt drum decât restul lumii.
Brainstormingul este, de exemplu, o modalitate creativă de a obţine din partea unui grup un
număr de idei într-un timp scurt. În esenţă este o activitate de grup care utilizează un cadru
oficial pentru a genera cât mai multe idei cu putinţă fără să se oprească pentru a le evalua. Un
bun manager nu trebuie să uite să fie creativ. Brainstormingul şi alte tehnici pentru creşterea
creativităţii vor ajuta la deschiderea unor căi noi, dar până la urmă va trebui să se gândească
clar şi analitic la avantajele şi dezavantajele soluţiei preferate înainte de a lua decizia finală.
Hans-Michael Klein şi Christian Kolb îi sfătuiesc pe manageri să mizeze şi pe anumite
efecte – surpriză: mici cadouri şi servicii, flori, ambient, design, zâmbete, chiar recitarea unor

13
Parkinson, M.(2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureşti, p.42
14
Klein, M., Kolb, C.(2009), Psihologia conducerii eficiente. Cum să înţelegem oamenii şi să-i influenţăm cu
succes, Editura All, Bucureşti, p. 52
poezii, cântarea la un instrument ş.a.m.d. Cu alte cuvinte să se dea frâu liber imaginaţiei şi
creativităţii. Efectele se vor vedea imediat.
Experienţa în muncă este un atuu pentru un manager. Se presupune că experienţa ar
trebui să ne ajute să atingem perfecţiunea în viaţa profesională. Ar trebui să ne lărgească
orizonturile, să ne facă mai curajoşi în faţa asumării unor riscuri şi să ne îmbunătăţim reacţiile
în faţa unor situaţii neprevăzute. Experienţa în muncă ajută un manager să iasă cu bine dintr-o
situaţie problemă, să ia cele mai bune decizii într-un caz dificil şi să dea cele mai bune sfaturi
oamenilor pe care îi conduce.
Autoritatea, este necesară unui manager. O persoană autoritară, decisă, dură în anumite
situaţii, este mai ascultată. Autoritatea trebuie să se bazeze, în schimb, pe cunoştinţe şi pe
înţelepciune şi nu pe puterea oferită de funcţie. Autoritatea este strâns legată de termenul de
respect. Pentru a câştiga respectul colegilor (subordonaţi sau şefi), un manager trebuie să dea
dovadă de pricepere, hotărâre, responsabilitate şi încredere în sine. Toate acestea trebuie
transmise şi celor cu care lucrează.
Ram Charan identifică alte calităţi ale unui viitor lider de succes:
 obţin în mod constant rezultate ambiţioase;
 demonstrează în mod continuu evoluţie şi adaptabilitate învăţând mai bine şi mai repede
decât cei aflaţi pe acelaşi nivel;
 caută oportunităţi provocatoare, sarcini mai complexe în scopul de a-şi extinde
capacităţile şi cunoştinţele;
 au abilitatea de a vedea afacerea în ansamblu şi au imaginaţia necesară pentru a dezvolta
afaceri;
 sunt hotărâţi să ducă lucrurile spre nivelul următor;
 puterea lor de observaţie este acută, sunt capabili să evalueze oamenii focalizându-se pe
deciziile, comportamentul şi acţiunile acestora, bazându-se mai puţin pe intuiţie şi
reacţiile iniţiale;
 ajung rapid la miezul problemei, gândesc foarte clar şi au curajul de a-şi prezenta
punctul de vedere, chiar dacă ştiu că audutoriul ar putea acţiona nefavorabil;
 pun întrebări provocatoare care deschid minţile şi incită imaginaţia;
 evaluează perceptual subordonaţii direcţi, au curajul de a le da un feed-back onest în
scopul de a-i dezvolta; ei caută cauza şi efectele atunci când un subordonat direct
eşuează;
  cunosc criteriile non negociabile ale posturilor subordonaţilor direcţi şi urmăresc
potrivirea dintre persoană şi jobul respectiv; dacă există nepotriviri ei acţionează promt;
 ei sunt în stare să detecteze talentele şi văd ”harurile date de Dumnezeu” ale altor
indivizi.
Dezvoltarea eficienţei manageriale trebuie să fie focalizată asupra calităţilor şi
competenţelor enumerate mai sus. Întrebarea pe care ar trebui să şi-o pună orice manager este
''Cum pot învăţa să fiu mai bun?'', un răspuns la această întrebare ar fi acela că '' managerii
învaţă din experienţă''. Aceasta ne învaţă să progresăm, dar este un instrument imperfect. Este
nevoie în plus de călăuzire din partea unor persoane cu experienţă, dar şi de unele calităţi
personale. Pentru a fi un bun lider sau manager, cineva trebuie să fie bun din instinct în primul
rând. Această abilitate se va reflecta automat în toate deciziile şi va trimite semnalele potrivite
pe linie în jos către colaboratori şi angajaţi, ridicând moralul şi mărind încrederea în capacităţile
liderului. În ultimă fază, productivitatea va fi mărită.
Specialiştii în managementul resurselor umane şi comportamentului organizaţional au
condensat numeroasele trăsături într-o listă de cinci dimensiuni majore ale personalităţii
cunoscută sub denumirea de marele cinci MC. Elementele definitorii ale celor MC dimensiuni
ale personalităţii sunt următoarele:
 conştinciozitate (gradul în care o persoană este demnă de încredere, responsabilă,
organizată şi planifică viitorul);
 extravertire/ introvertire (gradul în care o persoană este sociabilă, vorbăreaţă, hotărâtă,
activă şi ambiţioasă);
 deschidere către experiment (gradul în care o persoană este imaginativă, curioasă şi
doreşte să experimenteze);
 stabilitate emoţională (gradul în care o persoană este anxioasă, depresivă, fricoasă şi
nesigură);
 agreabilitate (gradul în care o persoană este plăcută, bine crescută şi flexibilă)15.
Oricare ar fi calităţile şi atuurile cu care se prezintă un viitor manager, nu trebuie uitat
că acesta trebuie să ţină cont întotdeauna de mediul şi timpul în care evoluează. Va reuşi –
spunea Machiavelli în Principele – cel care va acţiona în spiritul vremii, iar cel ale cărui acţiuni
nu vor fi în acord cu timpurile, nu va reuşi16

Vagu, P., Stegaroiu, I.(2006), Lideriatul. De la teorie la practica, Editura Bibliotheca, Târgovişte, p.143
15

Crainer, S., Dearlove, D.(2008), Guru în business. Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura
16

Meteor Business, Bucureşti, p.152

 2.2. Metode de dezvoltare a propriilor abilităţi

Dezvoltarea propriilor abilităţi este un proces de durată şi continuu ce implică mai multe
aspecte ce ţin atât de înţelegerea contextului pieţei muncii în ansamblu, evaluarea punctelor
forte şi a limitelor personale, articularea unei viziuni clare asupra propriei cariere, cât şi de
elaborarea unei strategii de viitor pentru atingerea obiectivelor propuse.
Pentru dezvoltarea propriilor abilităţi trebuie să se ţină seama de caracteristicile
mediului în care se lucrează, precum şi de continua pregătire prin înscrierea la cursuri de
formare şi propunerea de noi obiective personale. Punctul de plecare pentru o bună analiză a
propriilor abilităţi îl constituie auto-cunoaşterea, adică o bună conştientizare a trăsăturilor de
personalitate17. Pentru aceasta este recomandată utilizarea unor întrebări în vederea realizării
auto-cunoaşterii:
a. Cine sunt? Ce pot face? Prin aceste întrebări se urmăreşte identificarea aptitudinilor
şi a punctelor slabe.
b. Ce vreau să fiu? Spre ce să îndrept eforturile şi capacităţile dezvoltate până acum?
c. Ce mă motivează? (siguranţa, libertatea, rezultatele, echilibrul, banii).
d. Ce trebuie să fac? Cum să ajung acolo? (dezvoltând capacităţile prezente şi latente,
învăţare continuă, evitând pauzele prea mari la locul de muncă).
După analiza propriilor capacităţi şi dorinţe este necesară confruntarea acestor imagini
cu faptele realităţii, printr-o serie de alte întrebări:
- Ce observaţii şi comentarii legate de realizările mele de până acum am primit de la
colegi, prieteni şi familie?
- Care sunt punctele forte şi limitele pe care le-au identificat la mine?
- Ce asemănări şi diferenţe există între evaluarea mea şi a lor?
Elaborarea unui plan de urmat pe viitor este o condiţie importantă pentru îmbunătăţirea
propriilor abilităţi. Acesta trebuie să cuprindă obiectivele de atins (trebuie să fie realiste şi să
stârnească interes), paşii de urmat (acţiuni şi activităţi concrete), identificarea resurselor (cu ce
şi cu cine se pot atinge obiectivele propuse), stabilirea termenelor (a unor date limită care să
stimuleze activitatea) şi identificarea indicatorilor cu care se evaluează succesul.
Prin planificarea riguroasă a carierei, cunoaşterea personală şi performanţa pe post, se
poate ajunge la ceea ce tinde orice manager – profesionalism. Nu multe dintre activităţile ăe

17
Jigău, M.(2007), Consilierea carierei. Compendiu de metode şi tehnici, Editura Sigma, Bucureşti, p.515
care le facem zi cu zi sunt realizate cu profesionalism. Atingerea acestui nivel cere însă timp şi
răbdare.