CAPITOLUL 7

DECIZIA DE MANAGEMENT
7.1. DEFINIREA ŞI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care acţionează organizaţiile economice

generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii. Caracterul
limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică responsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai
avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă
ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi exprimată în esenţă printr-o înlănţuire
de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel mai caracteristic de
exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reuşeşte să ia
decizii bune. În această privinţă, Lee Iacocca – preşedintele firmei Chrysler şi unul din cei mai
reprezentativi manageri contemporani – referindu-se la definirea calităţilor esenţiale ale managerilor a
afirmat: “Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calităţile esenţiale ale unui bun manager, aş spune că
toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente”.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere raţională a unei alternative de acţiune, din mai
multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a
cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiţii definitorii:
a) Existenţa unor informaţii ample şi sigure, pentru a atenua riscul şi starea de incertitudine a
decidentului. Decizia nu poate fi un act întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional,
judicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea temeinică a resurselor, condiţiile
concrete şi a factorilor care pot condiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.

Informaţie

Rezultat Decizie

Acţiune

b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din cel puţin
două elemente. Alegerea dintr-un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o singură
posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai fi nevoie de o alegere.
c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze acţiunile şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa
unor informaţii corecte poate determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante decizionale nu
s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de
realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia să
influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru
că însăşi procesul de management este o activitate intelectuală, prin care decidentul (individual sau de grup)
determină ca alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea obiectivelor
prestabilite.

1
 În practică, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaţii semnificative, în scopul planificării, organizării, coordonării, motivării şi control-evaluării
activităţilor conduse, adică în scopul derulării în cele mai bune condiţii a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia îndeplineşte câteva
roluri specifice.
 Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.
Firmele îşi anticipează şi pregătesc evoluţiile prin previziuni pe termen lung şi mediu, care sunt, de
regulă, cuprinse în strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice). Conţinutul
acestor decizii (obiectivele urmărite; modalităţile principale de acţiune; resursele alocate etc.) jalonează
hotărâtor traiectoria evoluţiei firmei şi este decisiv pentru dinamica activităţilor încorporate.
În mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant în alegerea direcţiilor de dezvoltare
şi în finalizarea lor în rezultate performante.
 Asigură corelarea activităţilor personalului organizaţiei.
Deciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură corelaţiile adecvate între activităţile
firmei şi în cadrul acestora. În continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către manageri
corelările de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.
Putem afirma că gradul de corelare şi armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaţiei are la
bază deciziile managerilor şi probează nivelul calitativ al acestora.
 Determină demararea acţiunilor în cadrul firmei.
Toate acţiunile din firmă, executate de salariaţi, în mod individual sau în grup, sunt declanşate de
manageri prin deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele
acţionale ale firmei nu ar funcţiona, iar performanţele înregistrate ar regresa, întrucât ele sunt generate
nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul lor.
Impactul acţional real al deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci când
deciziile sunt în rezonanţă cu aspiraţiile şi aşteptările personalului, conţinutul lor motivaţional este asigurat,
având efecte pozitive în executarea acţiunilor declanşate.
 Calitatea deciziilor de management determină integrarea şi funcţionarea firmei în cadrul
mediului ambiant şi influenţează hotărâtor eficacitatea şi raţionalitatea întregii activităţi.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercită individual, ci se
întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiei.

7.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe
aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor dificultăţi în mersul normal al activităţilor
desfăşurate. Orice decizie include următoarele elemente constitutive:
- decidentul;
- variantele decizionale;
- criteriile de decizie;
- mediul ambiant;
- consecinţele deciziei;
- obiectivele.
a) Decidentul
Indiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune existenţa decidentului (factorului
decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane (decident
de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării generale a acţionarilor, ai Consiliului de
administraţie, ai Comitetului de direcţie).
Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta decizională, calea de acţiune, cea mai
avantajoasă din mai multe variante posibile.
2
 Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa decidentului.
Rolul decidentului este în continuă creştere datorită amplificării complexităţii activităţii de management în
special cât şi datorită accelerării schimbărilor mediului extern al firmei şi dinamizării activităţii firmei în
general. De aceea, este necesară o evoluţie continuă a pregătirii de specialitate şi managerială a decidentului
cât şi atragerea unui număr sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor.
b) Variantele decizionale
Există o mulţime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din această mulţime de variante,
se face potrivit unei relaţii de preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire la rezultatele
potenţiale ce s-ar obţine.
Variantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care prin stabilirea unor linii de acţiune
trebuie să permită eliminarea “problemei”. Din multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela pentru
soluţionarea unei probleme, putem menţiona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;
- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţe superioare;
- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;
- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru firmă;
- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură,
curăţenie etc.);
- perfecţionarea sistemului de motivare materială prin stabilirea unei corelări strânse între salariile
plătite şi performanţele şi responsabilităţile angajaţilor.
c) Criteriile decizionale (sau de preferinţă)
Criteriile decizionale (de preferinţă) reprezintă punctele de vedere ale decidentului cu privire la
aspecte ale realităţii economice, care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferinţă sau de optimizare), face posibilă ierarhizarea alternativelor de
acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: preţul; calitatea; gradul de utilizare
a capacităţii de producţie; costurile de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata ciclului de
producţie; profitul şi rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante (de exemplu,
volumul importului şi exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie de sistemul de
organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai firmei) care sunt influenţaţi şi
influenţează decizia.
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex şi dinamic. Factorii de mediu apar şi se
schimbă rapid. Drept urmare, decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de precizie
factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienţele de informare;
- capacitatea managerială a conducătorilor;
- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor;
- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;
- motivaţia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiţiile de muncă;
- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional;
- tehnologiile de fabricaţie.
3
 În grupa factorilor externi pot fi incluşi:
- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte;
- modificări în legislaţia ţării;
- conjuctura pieţei interne şi internaţionale;
- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaţiei;
- preţurile interne şi externe;
- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei, schimbări în preferinţele consumatorilor
etc.
e) Consecinţele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza
totdeauna cu multă exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii este incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantelor decizionale alese.

7.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaştere, un proces raţional, de pregătire şi luare a

deciziei. El este strâns corelat cu activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii când
exercită procesul de management, adică atunci când realizează funcţiile de planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control. Decizia nu este o funcţie separată, izolată a managementului, ci mai
curând punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile
acestuia.
Decizia este considerată principalul instrument de operaţionalizare a procesului de management,
întrucât rezultatul procesului decizional se regăseşte în cadrul fiecărei funcţii a managementului (De
exemplu, în domeniul funcţiei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se
concretizează în variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt angajaţi în luarea deciziilor. Deciziile luate de
managementul de vârf sunt legate de obiectivele majore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire a lor
şi au impact asupra întregii organizaţii. Managerii de la nivelul mediu, la rândul lor, îşi concentrează
deciziile asupra implementării strategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. În sfârşit,
la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaţiilor de zi cu zi, de natură repetitivă în cea mai mare
parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau dimpotrivă, pe bază de cunoştinţe-idei,
reguli, principii, respectiv experienţă. Managerii constată că nu există o singură şi cea mai bună cale de a
decide. Ei sunt nevoiţi să ia decizii majore sau minore zilnic. Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg
procesul de luare a acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge şapte etape logice şi simple, dar esenţiale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternative;
f) implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.
În continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.

4
 a) Definirea problemei decizionale
Este etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta definire a problemei de soluţionat
afectează toate celelalte etape. Dacă problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza
pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei decizionale, de
evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greşite au pornit
tocmai de la neânţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a
grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze este un procedeu greşit.
În primul rând este nevoie de o amplă informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii
pentru identificarea adevăratei probleme. Recunoaşterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului (individual sau de grup). Pentru a reuşi
acest lucru, el va trebui să se concentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia.
Procedura constă în punerea întrebărilor corecte, într-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra
formulării întrebărilor corecte este cheia reuşitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul bun la
fiecare întrebare corect pusă.
În schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei în cazul scăderii volumului normal al
producţiei zilnice într-o întreprindere.

Absenteism? Nu

Lipsa materialelor? Nu

Moralul lucrătorilor? Poate

Simptomul: scăderea
producţiei.
Nivelul salariilor? Nu
Cota zilnică nu se realizează
DE CE?
Supravegherea? Da

Asistenţa tehnică? Da

Cunoştinţe tehnice? Da

Fig 7.1. Definirea problemei decizionale

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici într-un
scurt rezumat, care este util mai ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaştere a situaţiei şi o mai
bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei
decizionale poate să genereze efecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este un lucru
inutil sau chiar dăunător.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi
cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale (definite în capitolul 8.2.) utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi:
profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiţiilor ş.a.

5
 Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezintă tot atâtea obiective posibile.
Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu,
dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de
70 de miliarde pentru anul în curs).
Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul de fundamentare a deciziilor, ele
trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:
- să se refere la aspectele majore ale firmei;
- să fie definite precis şi să existe un sistem riguros de măsurare a lor;
- să fie compatibile şi coordonate între ele.
Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente:
- indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.);
- unitatea de măsură;
- nivelul (mărimea propriu-zisă);
- delimitarea în timp.
Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru declanşarea acţiunilor
care să ducă la realizarea lor. O bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o
ierarhizare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerea lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul să facă o analiză a
constrângerilor decizionale, adică a factorilor critici, reprezentând limitele impuse decidentului, care face
ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acţiune) care se încadrează în restricţiile date. Factorii
limitativi, constrângerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:
- insuficienţa resurselor disponibile (materii prime, forţă de muncă, resurse financiare, timp);
- condiţiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor cu anumite caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii post-vânzare);
- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;
- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului calificat pentru efectuarea unor activităţi
speciale.
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
În această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate toate variantele decizionale posibile (soluţii ale
problemei). Pentru aceasta, decidentul poate proceda în două modalităţi:
- o modalitate pasivă, când: se prezintă variantele de către colaboratori, fără ca el să se implice direct
în elaborarea acestora;
- o modalitate activă, când decidentul participă direct la stabilirea variantelor prin diferite metode, în
care analogia joacă un rol important.
Decidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante, folosind o serie de tehnici, dintre care
cea mai recomandată este “brainstormingul” (o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane care pot
aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând totodată creativitatea în soluţionarea
problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei acţiuni, al cărui rezultat
trebuie să se concretizeze în soluţionarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o variantă
sau alta până în momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune alternative
Aceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă”, pentru că în cadrul ei are loc alegerea din mai
multe căi de acţiune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde două
acţiuni:
 Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativă a fiecărei variante decizionale prin
compararea avantajelor şi dezavantajelor conţinute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi)
sunt eliminate.

6
 Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecinţe. Ele reprezintă
rezultatele potenţiale ce se pot produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a
condiţiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul consecinţelor (corespunzătoare unei
variante) este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare.
Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare), care
influenţează în mare măsură alegerea variantei optime.
 Selecţia celei mai bune variante (alternative)
Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea presupune direcţionarea acţiunii viitoare,
ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivului
urmărit.
Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot recurge (în funcţie de condiţiile concrete
ale problemei decizionale) la una din următoarele metode: experienţa; testarea; cercetarea şi analiza.
- Experienţa
Un manager experimentat consideră, de obicei, că experienţa trecută (constând în reuşite şi greşeli)
poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepţie este cu atât mai
pronunţată cu cât managerul este mai experimentat şi nivelul ierarhic la care a ajuns este mai înalt.
Fără îndoială, experienţa este preţioasă şi nu trebuie să se renunţe la ea. Dar apelarea numai la
experienţă este insuficientă, întrucât aceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite în
trecut.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea (experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă.
Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totuşi în cazul în care urmează a fi făcute investiţii
masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau
prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor, nu dau răspunsuri despre
caracteristicile şi performanţele produsului.
Alte exemple de experimente necesare luării deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumită
piaţă, în vederea extinderii vânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare într-un compartiment în
scopul generalizării acestora în caz de succes.
- Cercetarea şi analiza
Este o procedură mult mai ieftină decât experimentarea şi are drept caracteristică majoră elaborarea
unui model ce simulează problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în termeni şi
relaţii matematice care poate contribui substanţial la soluţionarea ei.
f) Implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese
Conducerea unei organizaţii nu este apreciată după metodele şi mijloacele folosite la fundamentarea
deciziilor adoptate, ci după rezultatele obţinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind într-o mare
măsură de modul în care se pregăteşte implementarea (aplicarea) deciziilor.
În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează redactarea ei într-o formă clară, explicită,
pentru a se înţelege limpede acţiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut, de ce, cum şi când se va
acţiona şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Decizia redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor
care urmează să o aplice.
Odată cu transmiterea deciziei către executanţi, decidentul trebuie să încerce şi motivarea acestora
pentru implementarea în cât mai bune condiţii a deciziei.
Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu au fost prevăzute iniţial şi care
necesită să fie soluţionate.
O decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferitele activităţi ale firmei se desfăşoară
conform soluţiei preconizate şi încep să fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene de executare şi
responsabilităţi multiple, se recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde,
în principal următoarele elemente:
- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;

7
 - responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare etapă a acţiunii;
- probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor posibile şi responsabilul fiecărei
acţiuni preventive;
- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul apariţiei unor probleme potenţiale şi
responsabilul fiecărei acţiuni;
- informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile prevăzute prin decizie se desfăşoară normal
sau au apărut probleme ce necesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.
După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi vizează evidenţierea diferitelor
evenimente sau perturbaţii care pot interveni în modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu această etapă, care este necesară pentru ca managerul să aibă prin
feed-back informaţiile ce vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative şi pe această bază să se
introducă ajustările şi corecţiile ce se impun.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările
neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei.
Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea
îndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie
atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze
diferite acţiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de
îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv cât şi cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei evidenţe clare a parametrilor ce trebuie
urmăriţi, a limitelor în care se pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fi urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea deficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea
unor măsuri oportune şi concrete care să ducă la redresarea situaţiei.
Asigurarea unei eficienţe ridicate a controlului realizării deciziei presupune:
- precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor controlului;
- eliminarea paralelismului în activitatea de control;
- definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice;
- stabilirea judicioasă a duratei şi frecvenţei controlului;
- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicării deciziilor, atât şefii cât şi executanţii
deciziilor trebuind să controleze, deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse.
Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în
sensul că pe baza ei se trag concluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va
trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

7.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modalităţi de analiză a variantelor unei decizii este “arborele de decizie” care
permite vizualizarea direcţiilor pe care acţiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite decizii ce vor
fi luate în viitor.
Să presupunem că în cadrul unei firme, conducerea trebuie să decidă dacă trebuie să investească
pentru asimilarea unui nou produs sau pentru perfecţionarea celui existent în fabricaţie. Dacă noul produs se
va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dacă concurenţa va fabrica produsul nou, va
periclita poziţia firmei pe piaţă, pentru că aceasta nu va oferi pieţei nici un produs nou şi nici un produs
perfecţionat.

8
 Punct de decizie nr. 1 Punct de decizie nr. 2 Piaţa creşte. Ne păstrăm
ponderea.
Se produce pentru
piaţă
Dezvoltarea Piaţa creşte şi de asemenea
continuă ponderea noastră.
B
O parte din piaţă este
Se întârzie pierdută.
Piaţa neschimbată. Se
Proiect înregistrează cheltuieli de
autorizat dezvoltare.
Dezvoltarea
a eşuat Cumpărăm licenţa sau
încercăm o nouă
A dezvoltare.

Decizia luată în Situaţie neschimbată.

prezent
Cumpărăm licenţa sau
C1 – Concurenţa a lansat produsul încercăm o nouă
dezvoltare.
C2 – Concurenţa n-a lansat produsul
Situaţie neschimbată

Fig. 7.2. Arborele de decizie cu alternative de acţiuni şi evenimente

În arborele de decizie prezentat în figura 8.2., procesul decizional începe cu decizia din punctul A. În
acest punct, se poate decide asupra avizării proiectului de asimilare a unui produs sau nu.
În punctul B se poate lua o nouă decizie, respectiv dacă să se producă pentru piaţă sau să se amâne
producţia şi livrarea pe piaţă a noului produs.
Cele două alternative ale unui eveniment posibil (concurenţa introduce sau nu un nou produs),
determină consecinţele descrise în ultima ramificaţie a arborelui, pentru fiecare linie de acţiune ce ar fi
urmată.
Semnificativ în folosirea arborelui de decizie este faptul că el oferă elemente de alertă pentru
managerii inteligenţi. Elaborarea lui permite managerului să vadă cel puţin alternativele majore şi faptul că
deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cu concentrarea pe elementele critice ale unei
decizii, eliminând premise, adesea ascunse şi precizând paşii de urmat în luarea unei decizii în condiţii de
incertitudine. Şi dacă evenimentelor şi alternativelor li se pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte
evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

7.5. CERINŢELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE MANAGEMENT

Funcţionalitatea şi eficienţa firmei depind în mare măsură de procesul decizional. Aceasta impune ca
deciziile de management adoptate să îndeplinească o serie de cerinţe calitative a căror îndeplinire trebuie
urmărită şi respectată în toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea raţionalităţii şi eficienţei.
Dintre aceste cerinţe enumerăm:
a) Fundamentarea ştiinţifică a deciziei
Această cerinţă solicită ca fundamentarea şi adoptarea deciziei să ia în consideraţie realităţile şi
posibilităţile concrete din cadrul firmei, factorii de influenţă interni şi externi care îi condiţionează
funcţionalitatea şi performanţele şi utilizarea unui instrumentar ştiinţific diversificat (analiza economică,
programarea liniară în alocarea resurselor, calculaţia costurilor, diagnosticarea, studiul de fezabilitate,
9
bugetele, calculul rentabilităţii etc.). Toate acestea contribuie la înlăturarea improvizaţiei, superficialităţii şi
rutinei în luarea deciziilor.
Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor nu poate exclude definitiv din sfera procesului de conducere
deciziile empirice, bazate pe experienţă şi intuiţie. Cunoştinţele practice, experienţa şi talentul managerului
nu pot fi, în general, înlocuite de nici o metodă ştiinţifică de fundamentare a deciziilor, iar atunci când
decidentul nu are suficient timp la dispoziţie pentru a utiliza un instrumentar ştiinţific sau când decizia se ia
în condiţii de criză, sub presiunea evenimentelor, ele devin hotărâtoare.
b) Să fie împuternicită şi legală
Această cerinţă impune ca decizia să fie luată de acea persoană sau grup care au dreptul legal sau
împuternicirea să o ia, întrucât se regăseşte în sfera lor de competenţă (autoritate). Decidentul trebuie să
asigure şi condiţiile de aplicare a ei şi îşi asumă întreaga responsabilitate pentru consecinţele aplicării ei.
c) Să fie clară, concisă şi necontradictorie
Decizia trebuie să precizeze fără posibilităţi de interpretare conţinutul situaţiei decizionale (variante,
criterii, obiective, consecinţe).
Această cerinţă face necesară alegerea unei asemenea formulări a deciziei (forma în care este
redactată) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune logică a argumentaţiei şi precizări
operaţionale să faciliteze atât înţelegerea cât şi aplicarea deciziei de către toţi cei care urmează să o aplice.
d) Să fie corelată cu deciziile luate anterior, care se referă la acelaşi domeniu sau problemă,
armonizând acţiunile în ansamblu, evitând neînţelegerile, confuziile şi stările contradictorii şi asigurând
cooperarea cu decidenţii de pe diferitele niveluri ierarhice.
e) Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales aplicării
ei: decidentul; obiectivul urmărit; modalitatea practică de acţiune; responsabilul aplicării deciziei; termenul
de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate în implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) Să fie oportună
De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situaţie favorabilă ivită. Acest
lucru este posibil dacă ea se elaborează şi operaţionalizează cu maximă operativitate. O decizie, oricât ar fi
de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată o decizie “ratată”, care poate provoca prejudicii
firmei, diminuându-i performanţele şi competitivitatea.
g) Să fie eficientă, să urmărească şi să reuşească obţinerea unor efecte economice maxime cu un
anumit efort.
Eficienţa este criteriul suprem de apreciere a întregii activităţi de management, iar decizia,
reprezentând esenţa acesteia, este normal ca orice decizie să fie apreciată prin calitatea efectelor economice
ce se obţin în urma aplicării ei. Cu privire la acest aspect un autor american afirma că “între o decizie bună
şi una foarte bună poate să fie o diferenţă de un milion de dolari”.

7.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica după mai multe criterii.

A. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile avute, deosebim:
a.1. Decizii strategice:
- se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
- se adoptă, adesea, de managementul de vârf al firmei (Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul
de Administraţie);
- vizează problemele majore ale firmei şi influenţează fie ansamblul activităţilor acesteia, fie
principalele sale componente;
- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
- se integrează în strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategică: aprobarea de Adunarea Generală a Acţionarilor a unei investiţii, în
cadrul unei societăţi comerciale pe acţiuni, în valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi

10
capacităţi de producţie în care se va realiza un nou produs, care va asigura o îmbunătăţire a structurii
producţiei şi o creştere anuală a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:
- se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- vizează fie ansamblul de activităţi ale firmei, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
(Exemplu: stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul Consiliului de Administraţie a introducerii
unei noi tehnologii în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere cu 30% a costului
de producţie).
a.3. Decizii curente:
- se referă la perioade de câteva săptămâni până la maximum câteva luni;
- sunt adoptate de managementul mediu şi inferior;
- contribuie la îndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atribuţiilor şi sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie către şeful unei echipe pentru a fi realizate de
membrii echipei pe care o conduce).
B. După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor, distingem:
b.1. Decizii anticipate:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;
- sunt în quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnică a sarcinilor curente, cunoscute, şefului şi membrilor unei echipe de
lucrători).
b.2. Decizii imprevizibile:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a managerilor implicaţi.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a consolidării fundaţiei unui hotel, datorită
surpării lente a terenului).
C. După numărul de persoane care fundamentează şi adoptă decizia se cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):
- se adoptă de un decident individual (un manager);
- se referă, de regulă, la probleme cotidiene, fără mare complexitate;
- se bazează, adesea, în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;
- sunt frecvente în cadrul firmelor mici şi foarte mici;
- necesită un consum mai mic de timp decât deciziile de grup (participative).
(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mărfuri de către directorul comercial al unui complex
comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):
- se adoptă de decidentul de grup (organismele de management participativ);
- se referă la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice şi tactice;
- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat într-un grad superior de fundamentare a
deciziilor;
- sunt frecvente în firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efectuării unei investiţii de 50 miliarde lei de către o societate cu activitate
hotelieră, în vederea ridicării gradului de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurându-se o creştere a
cifrei de afaceri cu 35% şi a profitabilităţii cu 8%).
D. După frecvenţa adoptării deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:
- se adoptă la anumite intervale de timp, determinate de specificul activităţii de conducere sau de
producţie;

11
 - majoritatea se referă la activităţile de producţie.
(Exemplu: întocmirea de către şeful biroului aprovizionare a necesarului de aprovizionat în vederea
elaborării planului anual de aprovizionare cu mărfuri a unei firme de comerţ cu amănuntul).
d.2. Decizii aleatorii:
- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili;
- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului.
(Exemplu: introducerea în producţia culinară a unui restaurant, a unor reţete noi, atunci când structura
şi preferinţele clienţilor se schimbă).
d.3. Decizii unice:
- au caracter excepţional, adoptându-se o singură dată sau foarte rar, la intervale mari de timp,
nerepetându-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional al decidentului.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a ridicării cu încă două niveluri a unui super-
market, în scopul măririi suprafeţei comerciale).
E. După eşalonul managerial care adoptă decizia:
e.1. Decizii de nivel superior
- se adoptă de eşalonul superior al managementului participativ (organismele de management de vârf),
managerul general şi directorii executivi pe domenii;
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
(Exemplu: aprobarea contractării de către directorul general a unei cantităţi de materie primă necesară
satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu
- se adoptă de eşalonul mediu al managementului, alcătuit din şefii de servicii, de secţii, de unităţi
operative;
- majoritatea deciziilor sunt curente şi tactice.
(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate către un
contabil în vederea accelerării realizării unei lucrări importante şi urgente de către respectivul economist).
e.3. Decizii de nivel inferior
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birou şi de echipe de
lucru;
- sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de către şeful de birou pentru a obţine informaţii
privind modificările de preţuri la produsele livrate).
F. După mărimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:
- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
- de regulă, sunt decizii curente, periodice şi anticipate.
(Exemplu: modificarea de către managerul general al firmei a atribuţiilor de serviciu a doi şefi de
serviciu, aflaţi în subordinea sa directă).
f.2. Decizii avizate:
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt adesea decizii strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mari, puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist în funcţia de director comercial de către directorul general, pe
baza avizului Consiliului de Administraţie).
G. După domeniul concret al activităţii care face obiectul deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetării-dezvoltării;
g.2. decizii de producţie;
g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere, marketing);
g.4. decizii financiar-contabile;

12
g.5. decizii de personal.

13