MODULUL 9.

DECIZIA-ESENTA A
MANAGEMENTULUI

Obiective educaţionale

Timpul mediu necesar pentru studiu: 540 minute.

- înţelegerea importantei deciziei manageriale

- cunoaşterea tipologiei deciziilor manageriale
- cunoaşterea cerintelor de rationalitate privind decizia

Cuvinte cheie: decizie, tipologie, metodologie decizionala

Cuprinsul Modului:
9.1. Decizia – esenţă a managementului
9.2. Tipologia deciziilor manageriale
9.3. Condiţii situaţionale şi cerinţe de raţionalitate privind decizia
9.4. Metodologia decizională
Întrebări de autoevaluare
Teste grilă
Studii de caz
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Obţinerea unor rezultate optime în munca de conducere depinde în principal de
calitatea deciziilor, prin care se stabilesc obiectivele, se antrenează, coordonează şi
canalizează acţiunile personalului operativ, reprezentând momentul esenţial şi
farul luminos al oricărui proces de conducere. Activitatea întreprinderii implică un
lanţ continuu de decizii, subordonat realizării optime a obiectivelor.

9.1. Decizia - esenţă a managementului

Actul de decizie, sistemul decizional în totalitatea sa, reprezinta, aşadar, sâmburele

raţional, miezul şi funcţia fundamentală ale conducerii, întrucât ansamblul oricărei
activităţi (funcţii, atribuţii etc.) este rezultanta a numeroase acţiuni, acţiuni
declanşate ca urmare a unei decizii sau a unui şir de decizii. Precedată de gândire
şi urmată de acţiune, adoptarea deciziei este cel mai important şi complex proces
de gândire a conducătorului, întrucât modelează şi orientează rezolvarea tactică şi
strategică a tuturor fenomenelor şi problemelor, hotărăşte şi declanşează acţiuni
care conduc la realizarea obiectivelor stabilite.
Decizia, ca atare, reprezintă alegerea pe bază de discernământ a unei anumite linii
de acţiune, stabilită în urma anlizei mai multor variante posibile, deduse dintr-o
informare bogată şi calcule corespunzătoare, menită să conducă la realizarea unui
anumit obiectiv sau scop, cu maximum de rezultate şi minimum de efort. Într-o
accepţiune mai restrânsă, decizia reprezintă actul prin care se realizează funcţia de
comandă, şi este un act conştient, premeditat, îndreptat spre un anumit scop. Ea are
un caracter de directivă, fiind un act de spirit şi voinţă.
Comparativ cu momentul adoptării deciziei, procesul decizional, tehnologia
acestuia au un continut şi o arie mult mai largă, respectiv: pregatirea variantelor
deciziei, fundamentarea lor, alegerea şi adoptarea variantei optime, organizarea
aplicării şi controlul realizării ei, responsabilitatea efectelor.
Analiza previziunilor şi utilizarea calculatorului electronic, identificarea,
evaluarea şi alegerea unei alternative drept solutie optimă, respectiv decizie,
inclusiv asumarea riscului comercial, din "n" variante posibile, nu conduce
întotdeauna către o eficienţa ideală. Dacă eventual calculele evidenţiază o singură
cale de atingere a unui scop, acestea sunt probabil greşite, întrucât nu s-a încercat
îndeajuns (prin calcule, observări, intuiţie, imaginaţie etc.), să se identifice căile
alternative. Abilitatea managerială de a identifica şi explora cât mai multe variante
este uneori tot atât de importantă cât şi selecţia celei corecte.
O însemnatate deosebită, alături de problema ce formează obiectul deciziei, în
realizarea obiectivuluilor propuse au: capacitatea profesională şi organizatorică a
decidentului; elaborarea variantelor posibile; criteriile de alegere a variantei
optime de decizie; obiectivele urmărite prin decizie; aspectele specifice ale fiecărei
variante; sistemul informaţional ; eficienţa finală a deciziilor.
Conducătorii întreprinderii iau decizii în mod continuu. Deciziile importante se
iau în cadrul organelor colective de conducere, iar altele, mai multe, individual, de
către fiecare conducător. De asemenea, orice individ (conducător, executant sau
simplu cetăţean) ia permanent, conştient, decizii în contextul dinamicei mediului
ambiant. Decizia se impune în mod necesar, obiectiv, ca o reacţie permanenta,
conştientă, la cerinţele vieţii profesionale, culturale, personale etc. Deoarece omul,
singur sau în grup ca şi conducătorii, nu iau întotdeauna cele mai bune decizii, în
prezent şi mai ales în perspectivă este imperios necesar ca deciziile de conducere
să fie fundamentate ştiinţific, înlăturându-se improvizaţia, rutina, subiectivismul.
Trecerea de la luarea deciziilor pe bază de experienţă şi intuiţie a decidentului la
metodologia ştiinţifică de adoptare a deciziei bazată pe informaţii, analize, calcule,
raţionament, reprezintă cerinţa şi trăsătura fundamentală a conducerii moderne,
ştiinţifice. Decizia ştiinţifică de conducere este un act de gândire şi voinţă care
urmează deliberării şi precede execuţia, reprezentând momentul hotărâtor al
trecerii de la gândire la acţiune în cadrul procesului decizional.
Factorii de bază ai oricărei decizii sunt: decidentul (colectiv sau individual),
mediul ambiant (intern sau extern) şi relaţiile dintre ei.
Mediul ambiant format din factori interni şi externi ce influenţează decizia se
concretizează în mutaţiile ce intervin între cerere şi ofertă, creşterea gradului de
pregatire a colaboratorilor, accentuarea sau restrângerea concurenţei.
Orice decizie este un act obligatoriu, normativ, prin care decidentul împuternicit
cu autoritate şi responsabilitate stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul de
realizare. Ea urmează diagnozei şi prognozei, dar precede programarea şi controlul
executării acţiunilor. Este sau ar trebui să fie un act de creaţie în care cunoştinţele,
gândirea, raţionamentul, imaginaţia şi sensibilitatea se întrepătrund. Obţinerea
unor rezultate optime în activitatea economică depinde în ultimă analiza de
calitatea deciziilor, prin care se stabilesc obiectivele, se canalizează şi coordonează
acţiunile personalului comercial. Calitatea deciziei depinde de volumul şi calitatea
informaţiilor, profesionalitatea decidentului, apelul la consultanţi în conducere,
democratismul deciziei, raţionalitatea criteriilor de alegere a variantei optime,
valorificarea creatoare a dinamicii mediului ambiant (mutaţii în cererea populaţiei,
calitatea mărfurilor, preţuri, furnizori, transport etc.).
Eficienţa deciziilor depinde, printre altele, de calitatea muncii organizatorice,
competenţa şi motivarea conducătorilor şi a executanţilor. Deoarece deciziile se
iau la diverse nivele (director, şefi de compartimente, şef de magazin sau depozit
etc), repartizarea competentelor decizionale potrivit principiului delegării
generează avantaje atât pentru decidentul de vârf, cât şi pentru subalterni. Dacă
condiţiile şi modalităţile de delegare eficace a dreptului de a lua decizii pe diverse
trepte ierarhice descendente sunt respectate, atunci: conducătorul de vârf se poate
ocupa de problemele majore; se dezvoltă iniţiativa, creativitatea, autoritatea şi
responsabilitatea colaboratorilor; cresc posibilităţile unei mai bune fundamentări a
deciziilor; se asigura adeziunea colaborarilor şi respectarea democratismului,
componentă esenţială a conducerii eficiente, moderne.

9.2. Tipologia deciziilor manageriale

O societate comercială, indiferent de caracterul ei şi conţinutul activităţii sale, nu

poate exista fără ca în permanenţă conducerea ei să ia o serie de decizii. Acestea
pot fi de diferite tipuri. În privinţa clasificării deciziilor, din multitudinea de
posibilităţi luăm în considerare:
1. gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale;
 2. orizontul de timp pentru care se adoptă decizia şi implicaţiile asupra
obiectului condus;
3. numărul de persoane care fundamentează decizia;
4. periodicitatea elaborării deciziilor;
5. numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor.
O primă clasificare a deciziilor de conducere din cadrul firmelor poate fi făcută
după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine. Potrivit
acestui criteriu, deciziile se grupează în:
- decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă
o singură stare a condiţiilor obiective - a cărei probabilitate de apariţie este egală
cu unitatea -, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar variabilele cu care
se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării evoluţiei lor;
- decizii în condiţii de risc, când două sau mai multe stări ale condiţiilor
obiective influenţează nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele
decizionale. Manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită
probabilitate. Dacă notăm cu (pj), probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor
obiective, Sj suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor
obiective va fi egală cu unitatea, adică:
n

j=1
unde n reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective.
Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de certitudine
privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai redus;
- decizii în condiţii de incertitudine, care se identifică prin manifestarea a
două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici
măcar probabilitatea de apariţie şi care influenţează nivelul consecinţelor specifice
variantelor decizionale. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie nu
poate fi previzionată. Evident că gradul de certitudine privind obţinerea
rezultatelor potenţiale este practic nul.
O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se
adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de
vedere deosebim următoarele categorii:
- decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1
an), se referă la problemele majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga
activitate a firmei sau principalele sale componente;
- decizii tactice, adoptate pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp
(aproximativ 1 an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţează
numai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru
realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
- decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de
timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.
Numărul de persoane care fundamentează decizia reprezintă un alt criteriu de
clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu deosebim:
- decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană. De obicei, astfel de decizii se referă la problemele curente ale firmei,
numărul lor reducându-se în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei;
- decizii de grup, la elaborarea cărora participă mai multe persoane
(decident de grup). Numărul acestor decizii este destul de mare, mai ales în cadrul
firmelor mai importante.
După periodicitatea elaborarii, deciziile de conducere din cadrul firmei se împart
în:
- decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul firmei sau de un
număr redus de ori şi la intervale mari de timp;
- decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă.
Acestea, la rândul lor, pot fi:
- periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp
determinate;
- aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea
fundamentării lor fiind determinată de factori
necontrolabili.
Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii:
- decizii unicriteriale, care se fundamentează pe un singur criteriu;
- decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai
multe criterii.

9.3. Condiţii situaţionale şi cerinţe de raţionalitate privind decizia

Proces raţional de alegere a unei linii de acţiune în scopul de a ajunge la un anumit

rezultat, decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume:
a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins, precis definte,
cuantificate şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;
b) existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se
aleaga soluţia pentru atingerea obiectivului;
a) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici,
adică cei legaţi de resursele de timp, mijloace baneşti, resurse de muncă,
posibilităţi de producţie şi altele, acelor tehnici, înţelegând prin aceştia factorii
legaţi de analiza inginerească şi de elaborarea cerinţelor faţă de caracteristicile
tehnice ale obiectivelor (gabarite, greutate, rezistenţă, fiabilitate, precizie, condiţii
de temperatură ş.a.), precum şi a celor sociali, în care includem şi pe cei umani cu
implicaţiile ce decurg din etica şi morala umană.
Existenţa acestor condiţii are incidente deosebite asupra cadrului organizatoric al
societăţii comerciale şi regiei autonome, în sensul că orice componentă a acestui
cadru condiţional sau orice acţiune desfăşurată în perimetrul lui trebuie să
concorde deplin cu condiţiile situaţionale expuse mai sus.
Pe lângă fundamentarea ştiinţifică, decizia trebuie:
 să fie luată de către organul sau persoana care are dreptul legal să ia decizia
respectivă, conformă cu legislaţia în vigoare;
 să fie precis fundamentată, neechivocă, coordonată cu decizii anterioare
sau posterioare, referitoare la aceeaşi problemă sau obiectiv;
 să fie bine motivată sau justificată;
  să fie luată la momentul oportun reclamat de rezolvarea optimă a
fenomenului abordat;
 necontradictorie, clar formulată;
 să conducă la creşterea eficienţei.

9.4. Metodologia decizională

Metodologia decizională cuprinde fazele procesului decizional în succesiunea lor

logică, inclusiv sistemul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în
elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziilor. Sintetic, procesul decizional
cuprinde trei etape principale:
 pregătirea,
 adoptarea şi
 aplicarea deciziei.
Cronologic, luarea unei decizii presupune următoarea tehnologie:
 stabilirea obiectivului ce trebuie atins şi modalitatea;
 culegerea şi prelucrarea informaţiei necesare, corelată cu
analiza economică, matematică etc. a fenomenului abordat;
 analiza informaţiilor semnificative, a fenomenului în
ansamblul său şi elaborarea diverselor variante de decizii;
 luarea deciziei prin alegerea variantei optime, conform
criteriilor stabilite;
 transmiterea deciziei către verigile de execuţie;
 aplicarea deciziei şi controlul executării întocmai a acesteia;
 evaluarea rezultatelor obţinute, a căror calitate oglindeşte
calitatea deciziei şi a acţiunilor întreprinse.
Decizia, act conştient, participativ, împuternicit, dinamic trebuie să fie corelată cu
deciziile anterioare , să urmărească o finalitate bine precizată, respectiv realizarea
unui anumit obiectiv. Ea se concretizează în ordine, dispoziţii etc., scrise sau
verbale, ce au un caracter obligatoriu, normativ.
O conducere competentă işi asumă responsabilitatea efectelor fiecărei decizii şi se
va strădui să optimizeze o decizie sau alta, în funcţie de situaţia întreprinderii, de
informaţiile de care dispune, conjugând judecata şi calculul economic cu
experienţa veridică şi chiar intuiţia conducătorilor experimentaţi.
Dacă în evoluţia normală, ascendentă a activităţii întreprinderii, compartimentului
etc. apar sincope (abateri, neajunsuri etc.), mai profunde, atunci personalul de
decizie împreună cu specialiştii de înaltă calificare analizează şi identifică cauzele
şi factorii de influenţă (fiziologici şi anatomici), stabilesc remedierea necesară prin
căi şi mijloace adecvate, realizându-se ceea ce se numeşte analiza-diagnostic.
În acest scop sunt folosite observările directe, documente scrise, chestionare,
analiza factorială a indicatorilor economico-financiari, a sistemului informaţional
în ansamblul său având ca obiect fie activitatea firmei în ansamblul său (eficienţa
conducerii, realizarea programului economic etc.), fie anumite laturi ale
activităţilor desfăşurate (ex.: gradul de utilizare a resurselor materiale, eficienţa
transporturilor de mărfuri, nivelul cheltuielilor de circulaţie etc.).
Caracterul complex al activităţii economice determină natura şi scopul diferit al
deciziilor ce pot fi luate de către conducerea fiecărei întreprinderi, diviziuni,
colectiv.

Întrebări de autoevaluare

1. Enumeraţi criteriile după care pot fi calificate deciziile manageriale.

2. Care sunt condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru a fi în prezenţa unui

proces decizional?

3. Care sunt etapele procesului decizional?

4. Ce orizont de timp vizează deciziile strategice?

5. Care sunt elementele cu însemnătate deosebită în realizarea obiectivelor
propuse?

Teste grilă
1. Decizia este:
a. stabilită în urma analizei mai multor variante posibile
b. menită să conducă la realizarea unui obiectiv cu minim de rezultate şi
maxim de efort
c. menită să conducă la realizarea unui obiectiv cu maxim de rezultate
şi minim de efort
d. actul prin care se realizează funcţia de comandă
e. un act inconştient
Răspuns corect:
1) a, c, d, e
2) a, b, c, d, e
3) b, d, e
4) a, c, d

2. Conducătorii întreprinderii:
a. iau decizii ocazional
b. iau decizii nefundamentate ştiinţific
c. iau decizii în mod continuu
d. înlătură improvizaţia în luarea deciziilor
Răspuns corect:
1) a, b, c
2) a, c, d
 3) c, d
4) b, c, d

3. Calitatea deciziei depinde de:

a. subiectivismul decidentului
b. volumul şi calitatea informaţiilor
c. personalitatea decidentului
d. profesionalitatea decidentului
e. raţionalitatea criteriilor de alegere a variantelor optime
Răspuns corect:
1) a, b, c
2) a, c, d
3) a, b, c, d
4) b, d, e
5) b, c, d, e

4. Sistemul decizional are următoarele elemente componente:

a. data
b. informaţia
c. decidentul
d. funcţia
e. obiectivele decizionale
f. postul
g. mulţimea variantelor
h. mulţimea criteriilor
i. obiectivismul decidentului
j. mulţimea consecinţelor
k. calitatea muncii organizatorice
l. mediul ambiant
m. activitatea economică a întreprinderii
Răspuns corect:
 1) a, b, c, g, h, j, l
2) b, e, g, h, i, j, k, l, m
3) a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k, l, m
4) c, e, g, h, j, l
5) c, e, f, g, h, i, j, l, m
6) g, h, i, j, l

5. Eficienţa deciziilor depinde, printre altele, de:

a. calitatea muncii organizatorice
b. competenţa conducătorilor
c. competenţa executanţilor
d. motivarea conducătorilor
e. motivarea executanţilor
Răspuns corect:
1) a, c, e
2) a, b, d
3) b, d
4) a, b, c, d, e
5) c, e

6. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

deosebim:
a. decizii în condiţii de certitudine
b. decizii strategice
c. decizii în condiţii de risc
d. decizii unicriteriale
e. decizii în condiţii de incertitudine
Răspuns corect:
1) a, c, e
2) a, b, c
3) b, d, e
 4) a, b, c, d, e

Raspunsuri corecte: 1. 4) 2. 3) 3. 4) 4. 4) 5. 4) 6. 1)

Studii de caz
Timp necesar pentru rezolvare: 30 minute.

Studiu de caz 1:
Consiliul de administraţie al S.C. ALFA S.A., societate comercială de construcţii
de maşini, cu un număr de 1.450 angajaţi, a hotărât să contracteze cu o firmă
specializată realizarea unui studiu privind evaluarea posturilor şi stabilirea grilei de
salarii pentru personalul unităţii. Firma respectivă a utilizat pentru evaluare
metode de analiză multicriterială. Studiul elaborat a generat o serie de probleme în
unitate. Astfel, din evaluarea posturilor a rezultat că un număr de posturi de
management mijlociu, care sunt în prezent considerate identice ca importanţă, au
în realitate diferenţe semnificative. Mai mult, a rezultat necesitatea inversării unor
posturi de conducere ca poziţie în grilă, fiind afectaţi chiar unii directori.
Diferenţele în grila personalului de execuţie nu sunt foarte mari faţă de situaţia
actuală. În ce priveşte salarizarea, s-a constatat că nivelele superioare de conducere
sunt salarizate excedentar, raportul dintre nivelul salariilor directorilor şi salariul
mediu din unitate fiind prea mare în raport cu dificultatea posturilor. În şedinţa de
analiză a rezultatelor studiului, doi membrii ai CA, vizaţi de studiu, au acuzat
firma de consultanţă de lipsă de profesionalism şi de superficialitate în rezolvarea
problemei, propunând ca studiul să nu fie acceptat în forma respectivă şi în
consecinţă să nu fie plătit. Reprezentantul firmei de consultanţă, în replică, atrage
atenţia că în acest caz va da în judecată unitatea şi va câştiga procesul, obligând-o
pe aceasta la plata de daune morale. În aceste condiţii, preşedintele CA solicită
consiliului să accepte studiul în forma actuală, să plătească conform contractului,
urmând ca decizia de aplicare a studiului să fie luată în şedinţa viitoare. Imediat,
acesta contactează un expert cunoscut în problemă şi îi solicită un punct de vedere
privind corectitudinea rezultatelor studiului. În acelaşi timp cere managerului de
resurse umane elaborarea unei analize pentru problemele controversate din studiu.
Unul din cei doi directori îşi depune demisia. Directorul general îi solicită acestuia
să rămână în funcţie până la clarificarea problemei.
Teme de discuţie:
Încadraţi problema de decizie sub aspectul criteriilor de clasificare cunoscute.
Ce metode credeţi că au folosit specialiştii consultaţi pentru rezolvarea
problemei?
Ce răspuns credeţi că va primi directorul general de la expert şi de la managerul
resurselor umane?
Cum comentaţi gestul directorului care şi-a depus demisia?
Dacă aţi fi în locul preşedintelui CA, ce decizie aţi lua? Argumentaţi răspunsul.

Referate

1. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei

2. Inteligenţa artificială şi eficienţa procesului decizional
3. Evaluarea rezultatelor deciziei şi controlul
4. Metodologia ştiinţifică de adoptare a deciziilor – cerinţă şi trăsătură
fundamentală a conducerii moderne
5. Analiza elementelor componente ale sistemului decizional

Rezumat
 Orice individ ia permanent, conştient, decizii, în contextul dinamicii mediului
ambiant.
 Metodologia ştiinţifică de adoptare a deciziei se bazează pe informaţii,
analize, calcule, raţionament şi reprezintă cerinţa şi trăsătura fundamentală a
conducerii moderne.
 Deciziile se pot clasifica după următoarele criterii:
 Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale;
 Orizontul de timp;
 Numărul de persoane care fundamentează decizia;
 Periodicitatea elaborării deciziilor;
 Numărul de criterii decizionale.
 O conducere competentă îşi asumă responsabilitatea efectelor fiecărei decizii.
 Dinamica vieţii economice şi explozia informaţională contemporană fac din
utilizarea sistemelor suport de decizii şi a sistemelor expert o necesitate.

Bibliografie
1. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii din Oradea, 2008.
2. Drucker, P.F., Management - Eficienţa factorului decizional, Editura
Destin, 1994.
3. Mihuţ, I.; Pop, I.S.; Lazăr, I.; Popa, M.; Mortan, M.; Lungescu, D.,
Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
4. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Veres, V.,
Management, Editura Risoprint, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, 2008.