Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1-1
1.1. Decizia
n general, decizia este aciunea prin care se ncearc concretizarea, ntr-un
sens dat, a viitorului. n majoritatea definiiilor se include noiunea de alegere pentru
unul din sensurile posibile ale aciunii i ca urmare se refer mai mult la momentul
final al procesului decizional, moment care, ori ct ar fi de important nu poate reflecta
ceea ce este specific ansamblului procesului. Mai important dect alegerea n sine este
ntregul proces ce o precede, proces concretizat de nfruntarea dintre dimensiunile
prezent i viitor, de evaluare a posibilitilor de aciune a ctigurilor sau a pierderilor
posibile, precum i ncercarea de a investi cu atributul realitii obiectele
prefigurate [DOBR99] .
Din perspectiva analistului SSD, o decizie este rezultatul alegerii, ntr-un proces
continuu de evaluare a alternativelor, a uneia sau a unei combinaii de alternative care
vor realiza scopul dorit.
Datorit rolului deciziilor n viaa uman, ntrebarea cea mai important este nu
cum se iau n mod real deciziile ci cum ar trebui procedat pentru a se ajunge la
decizii ct mai bune.
1-2
1-4
Identificarea
problemei
Validarea modelului
Realitatea
situaiei
Alegere
Proiectare
Testarea soluiei
Succes
Rezultat
Implementare
Eec
Etapa de proiectare
Cea mai creativ parte a procesului decizional este identificarea alternativelor i
evaluarea lor. Analitii pot examina setul de alternative relevante i modul cum sunt
identificate. O alternativ este relevant dac este fezabil, poate fi implementat i
poate rezolva problema existent. Urmeaz apoi un proces de evaluare a alternativelor,
subiectiv sau obiectiv, analitii putnd stabili criteriul sau criteriile dup care se
evalueaz alternativele. Se pot utiliza modele cantitative pentru a compara i evalua
alternativele. Un SSD poate oferi suport pentru generarea alternativelor. Generarea
alternativelor depinde de valabilitatea informaiilor i de costurile de obinere a
informaiilor suplimentare i cere mult experien n domeniu. Compararea i
evaluarea alternativelor este uneori mai mult hazard dect un proces structurat.
Preferinele de risc nu sunt de obicei incluse n mod explicit n procesul decizional.
Pentru muli manageri compararea i evaluarea alternativelor este o combinaie de
judecat, analiz limitat i negocieri politice. De asemenea, managerii primesc uneori
informaii incomplete i incorecte sau se confrunt cu volume mari de informaii greu
de manipulat sau cu presiunea timpului. Deciziile pot fi afectate i de interesele
personale. SSD-urile i pot ajuta pe manageri s elimine aceti factori ce restricioneaz
i limiteaz calitatea global a procesului decizional din afaceri.
Decidentul trebuie s hotreasc, de asemenea, modul de modelare a problemei
i a relaiilor ntre variabile, instrumentele analitice corespunztoare pentru testarea
integritii modelului ales i a posibilelor rezultate.
Structura unei probleme poate fi modelat n funcie de trei elemente
componente: i) alternative ii) incertitudine; ii) obiective.
Dac exist numai o singur alternativ atunci nu exist posibilitatea alegerii i
deci nici decizie. Toate problemele i deciziile au ca alternativ a nu face nimic deci
au cel puin dou alternative. Cele mai utilizate metode de modelare a structurii unei
probleme sunt diagramele de influen i arborii de decizie.
Deciziile pot avea multiple obiective pentru a evalua rezultatele, dar pentru ca o
decizie s fie complet modelat trebuie identificat cel puin un obiectiv cuantificabil.
Majoritatea fenomenelor se desfoar n prezena unui complex de condiii ce
echivaleaz cu existena mai multor stri posibile ale naturii, a cror probabiliti de
realizare de regul nu se cunosc. Pentru aceast situaie, teoriile actuale ale deciziei au
introdus conceptul de incertitudine ca o condiie inevitabil a procesului decizional.
Incertitudinea este prezent n procesul decizional cu rol de condiii (decizia n condiii
de incertitudine) determinate de mediul decizional i factorul uman.
Pentru a lua o decizie corect, decidentul trebuie s dispun de toate cunotinele
teoretice i de informaiile despre starea mediului economic n care decizia respectiv
urmeaz a funciona. Dificultatea lurii unei decizii nu st numai n incompletitudinea
cunotinelor ci i n fragilitatea lor. Cunotintele pe care le dein decidenii nu sunt pur
i simplu adevrate sau false, ele sunt mai degrab aproximri mai exacte sau mai
1-7
1-9
Etapa de implementare
Dup ce s-a stabilit cea mai bun soluie pentru rezolvarea problemei, se
declaneaz aciuni n organizaie ce pun accentul pe implementarea soluiei i
rezolvarea problemei (crearea consensului, negocierea etc). Un SSD ofer un suport
limitat n etapa de implementare (comunicarea, explicarea i justificarea deciziilor),
decidentul fiind cel mai important juctor. Succesul sau insuccesul implementrii unei
soluii depinde n final de decident.
Etapa de evaluare
Msurarea i evaluarea consecinelor unei decizii ce a fost implementat
nseamn pentru decident s accepte responsabilitatea pentru decizia luat. n timpul
evalurii, noi probleme pot sau nu s apar. n unele cazuri, sunt necesare mici
modificri sau aciuni corectoare, deoarece situaiile decizionale nu sunt statice, iar
managerii sunt adesea obligai s modifice soluia/decizia luat. SSD-urile pot oferi
suport n monitorizare i evaluare.
Dei simplu, modelul lui Simon a servit ca inspiraie pentru celelalte modele
propuse de a lungul timpului. De exemplu [POWE00] (figura 1-2) sau [DOBR99]
(figura 1-3).
Stabilirea
decidentului
Colectarea
informaiilor
Identificarea i
evaluarea
alternativelor
Evaluare
Implementare
Alegerea
soluiei
Definirea
problemei
1-10
1. Stabilirea obiectivelor
3. 3. Modelare i
sisteme de variante
2. Culegerea informaiilor
4.2. Stabilirea
probabilitilor asociate
strilor naturii
5. Alegerea variantei
optime
4.3. Elaborarea
variantelor de
decizie
6. Instituionalizarea
deciziei, comunicarea
deciziei
7. Aplicarea
deciziei
8.Controlul i
urmrirea
deciziei
1.3. Decidentul
Decidentul joac un rol important n procesul decizional. Nu numai c este
considerat un element al procesului dar este, de asemenea, un participant n diferite
grade, la toate etapele procesului decizional. Figura 1-4 prezint decidentul (individ sau
grup) ca o parte a procesului decizional [MARA99].
stimuli
decident
Oportuniti
Feedback
Strategii,
creativitate
Definirea
problemei
Presiuni
externe, valori
personale
Selecia
alternativei
Riscuri, costuri,
presupuneri
Evaluare,
control,
acceptare
Implementare
1-11
decideni
decident individual
decideni multipli
bazat pe negociere,
consens
unilateral
echipa
grup
la nivel organizaional
1-12
consens
majoritate
consens
majoritate
Implementare
1-14
Orientare
Logic
Complexitate
Tolerana pentru
ambiguitate
Relational
Analitic
Conceptual
Creativ
Gnditor futurist
Iniiaz regulat noi idei
Concepie extinsa
Umanist/artist
Condus
Structur
Nevoia pentru
structur
Comportamental
Rezultate ateptate
Natura agresiv
Tinde s reacioneze rapid
Se bazeaz pe reguli
Natur intuitiv
mpotriva comunicrii
task/tehnic
aspect tehnic
Figura 1-7. Clasificarea stilurilor decizionale
Accept comunicarea
Prefer n general ntlnirile
Se bazeaz pe puine date pentru
analiz
Foarte insistent
oameni/social
Strategia de rezolvare a
problemei
politici i proceduri
analiza
Natura
gndirii
concentrare
logic
intuiie
sentimente i instincte
creativ
emoional
structura
roluri
Decizii
norme
pr ocese
stil
1-17