UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

REFERAT

TEMA: DECIZIA MANAGERIALA: CLASIFICAREA DECIZIILOR DUPA

AMPLOAREA SFEREI DECIZIONALE A DECIDENTULUI

1
INTRODUCERE

În luarea unei decizii, cel mai important element este propria experienţă, însă aceasta, pentru a
alunga posibila naivitate, trebuie fundamentată pe fapte: date reale. Datele în sine nu aduc
garanţia informaţiei corecte, de calitate şi oferite la momentul potrivit. Această garanţie este
oferită de anumite instrumente decizionale, care să vizualizeze magnitudinea datelor şi a
parametrilor ce stau la baza deciziei. De multe ori, procesul decizional este văzut ca parte a
procesului de informare, el fiind de fapt influenţat de factori care nu afectează procesul
informaţional direct.

Colectarea şi procesarea adecvată a datelor nu determină întotdeauna calitatea deciziei, aceasta

depinzând de o serie de factori, atât exogeni (cultura organizaţiei, sistemele tehnice, economic şi
managerial, strategia organizaţiei, partenerii, piaţa locală, regională, internaţională, legislaţia,
cadrul instituţional şi regional, cadrul instituţional naţional, cultura administrativă
naţională/comunitară), cât şi endogeni (cauzali - care răspund la întrebările: cine, ce, unde, când,
cât (magnitudine): potenţialul şi gradul de motivare a personalului, caracteristicile sistemului
administrativ al organizaţiei, parametrii sistemului tehnic al organizaţiei, trăsăturile definitorii
ale sistemului managerial, starea economico-socială a regiunii/ţării, strategia şi politicile
naţionale şi regionale implicate; gradul de profesionalism al managerilor).

De fapt, colectarea şi procesarea informaţiilor, ca punct de plecare al procesului decizional,

reprezintă conştientizarea situaţiei care are nevoie de o decizie. Pasul imediat următor este cel al
evaluării opţiunilor.

Teoria decizională tratează problema factorilor obiectivi (controlaţi) şi a celor subiectivi (care
controlează). În contextul decizional, trebuie avută în vedere capacitatea sistemelor decizionale
de a genera noi factori şi abilitatea sistemelor de a izola şi repeta experimentele.

O mai bună decizie depinde în mod direct de calitatea informaţiei. Informaţia poate fi fixă sau
relaţională. Cea din urmă contribuie în mod categoric la luarea deciziei, însă nu poate funcţiona
fără prima.

Decidentul doreşte să fie informat cu privire la factorii existenţi, cu toate că, în acel moment, el
poate să nu perceapă relevanţa lor în procesul decizional. Rolul informaţiei este de a reduce
ambiguitatea, ceea ce se întâmplă indiferent de caracterul ambiguu iniţial al acesteia.1

Calitatea deciziei este considerabil restricţionată de natura inteligenţei umane. Anthony Downs,
om de ştiinţă preocupat de studierea birocraţiilor, a evidențiat limitările minţii umane2:

- mintea decidentului poate filtra doar o cantitatea limitată de informaţii în acelaşi timp;

- fiecare decident poate dedica procesului decizional doar o perioadă limitată de timp;

- îndatoririle decidenţilor îi forţează să se implice în mai multe activităţi decât pot ei percepe în
mod simultan, astfel că atenţia lor este îndreptată doar pe o parte a problemei, în timp ce restul
este ignorat.

Efectele acestor restricţionări ale raţionalităţii sunt directe sau indirecte. Efectele directe sunt
acelea ale utilizării strategiilor decizionale simpliste („satisfacerea” 3, „incrementalismul”4) şi

2
ale utilizării modelelor decizionale nepotrivite (care apare, de fapt, tot din limitarea intelectuală a
minţii umane: informaţia disponibilă iniţial este doar o mică parte din informaţia completă
asupra subiectului în cauză; costul procurării şi utilizării informaţiei poate creşte odată cu
creşterea cantităţii de date; multe decizii se confruntă cu informaţii indisponibile, îndeosebi cele
care fac referire la situaţii viitoare). Efectele indirecte se referă la creşterea eficienţei şi scăderea
calităţii.

Indiferent de situație, etape decizionale se dezvoltă în general în trei pași5:identificarea

problemei, diagnosticul situaţiei și selectarea acţiunii (formularea de acţiuni alternative şi criterii
de evaluare, atribuirea de ponderi diferenţiate pe criterii, evaluarea alternativelor în raport cu
criteriile).

În aparență simplu de adresat, decizia este totuși un element complex, fie el parte a sistemului
public sau privat. Astfel, modele au fost dezvoltate pentru a permite un răspuns cât mai adecvat
complexității acestui fenomen. Literatura de specialitate evidențiază câteva caracteristici comune
ale acestor modele decizionale 6: descriu mediul în mod selectiv, stabilesc variabilele deciziei,
stabilesc obiectivele.

DEFINIREA PROCESULUI DECIZIONAL ȘI DECIZIEI

Pentru rezolvarea oricarei probleme exista mai multe solutii, managementul fiind pus in situatia
de a allege calea de actiune cea mai avantajoasa pentru organizatie. Acest process de fixare
asupra unei solutii, considerate a fi cea mai buna, constituie o decizie de management. Deci
realizarea obiectivelor organizatiei presupune neaparat decizia, care are rolul principal de a
stabili calea de actiune si de a coordona activitatea salariatilor, de a asigura functionarea
armonioasa a fiecarei organizatii.

DECIZIA este definita ca fiind o linie de actiune aleasa in mod constient dintr-un anumit numar
de posibilitati cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit.

DECÍZIE, decizii, s. f. 1. Hotărâre luată în urma examinării unei probleme, a unei situații etc.,
soluție adoptată (dintre mai multe posibile); rezoluție. ♦ Hotărâre luată de un organ al
administrației de stat sau de un organ de jurisdicție. 2. (Rar) Calitatea de a fi ferm, hotărât;
fermitate. [Var.: deciziúne s. f.] Din fr. décision, lat. decisio, -onis. (DEX) DECÍZIE s. v.
dârzenie, fermitate, hotărâre, intransigenţă, neclintire, neînduplecare, nestrămutare, neşovăire,
statornicie. (Dicționar de sinonime).

Decizia implica mai multe elemente :

-existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate intr-o anumita etapa;

-evidenta solutiilor, a posibilitatilor de actiune;

-alegerea asa-zisei variante optime, pe baza unui proces rational de gandire logica

-structura continutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare executantilor,
in vederea realizarii obiectivelor.

3
Daca lipsesc aceste elemente sau unul din ele, nu putem vorbi de existenta unui act decizional si
de decizie.

Decizia este un instrument de conducere deosebit de important, prin intermediul careia

managementul mobilizeaza intreg personalul salariat, directionandu-l in functie de obiectivele
existente.

Decizia implica o anumita reactie din partea subordonatilor, ea, de multe ori, influentand si
determinand comportamentul individului in organizatie sau pe cel al colectivelor de munca
existente.

Decizia ocupa in cadrul procesului de managemnet, un loc central fiind prezenta in toate functiile
managementului si pe toate treptele ierarhice. Decizia marcheaza si momentul cand are loc
trecerea de la gandirea creatoare la actiune, in care se asuma responsabilitatile pentru intreaga
activitate depusa de unitatea economica. Fiind rezultatul managementului, decizia constituie un
act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se refera.

Activitatea de management este o inlantuire de decizii, iar managementul isi poate indeplinii
menirea numai prin intermediul procesului decizional, fiind cea mai importanta parte a acestuia.

Procesul de management fiind un proces realational intre manageri si intreg personalul salariat al
organizatiei, rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces social-uman in care intervin:

-decidentul sau forul de decizie

-executantul sau personalul salariat executant

-cadrul in care se desfasoara, ca mediu ambiant

Decidentul sau forul de decizie este constituit din organele de conducere participative ale
intreprinderii si din personalul salariat care este incadrat pe functiile de conducere existente pe
diferite niveluri ierarhice ale intreprinderii. Caracteristice pentru acest factor sunt: cresterea
capacitatii decizionale prin antrenarea unui numar mare de specialisti; utilizarea metodelor
moderne in cadrul procesului decizional etc.

Personalul salariat executant, cunoaste in intreprinderea noastra, modificari importante, care

influenteaza intr-un fel sau altul si procesul de luare a deciziilor, ca: cresterea gradului de
receptivitate a personalului executant ; ridicarea nivelului de pregatire etc.

Mediul ambiant poate fi privit la nivel de economie nationala, si atunci are in vedere
mecanismul de functionare a acesteia, sistemul de legislatie economica, precum si la nivel de
unitate, fiind legat de conditiile concrete de natura economica, tehnica, financiara etc.

In functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile relatiilor informationale,

pot exista trei situatii decizionale si anume:

1) De certitudine, in care probabilitatea de producere a evenimentelor este calculata fara

marja de eroare, respectivtoate evenimentele ce alcatuiesc reteaua procesuala pana la
evenimentul final-obiectivul deciziei- au probabilitate maxima de realizare. Se

4
 caracterizeaza prin existenta mai multor solutii, dar alegerea solutiei optime si
transpunerea in practica a acesteia se afla sub incidenta unor conditii de certitudine.

2) De risc, in care o parte sau totalitatea evenimentelor ce alcatuiesc reteauna procesuala,

pana la evenimentul final au o propabilitate de realizare mai mica, existand evenimente care
scapa controlului si a caror evolutie este dificil de anticipat.

3) De incertitudine, in care, desi exista posibilitatea realizarii obiectivului final, volumul si

structura datelor aflate la dispozitia decidentului nu permit calcularea posibilitatii realizarii,
existand indoieli in ceea ce priveste solutiile. Conditiile de incertitudine sunt caracteristice
deciziilor ce se iau in intreprinderi slab organizate sub aspect informational.

Daca la situatiile de risc evolutia este dificil de anticipat, dar exista o probabilitate certa pentru
obiectivul final, la situatiile de incertitudine anticiparea este proximativa, iar certitudine de
realizare a obiectivului final dispare.

CLASIFICAREA DECIZIILOR

Mangementul unitatilor economice este permanent pus in situatia de a lua decizii. Numarul si
frecventa luarii deciziilor, in intreprinderea de azi, fiind foarte mare, impune o clasificare a
deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii.

Deciziile se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii si anume:

1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant avem:

a) decizii in conditii de certitudine

b) decizii in conditii de incertitudine

c) decizii in conditii de risc

 Deciziile in conditii de certitudine se elaboreaza pe baza cunoasterii cu precizie a tuturor

factorilor de mediu si a modului lor de actiune. Sunt determinate de existenta unor date
cunoscute, certe, a caror evolutie in timp se cunoaste. Problema care se pune este de a alege
varianta optima pentru a atinge un obiectiv prestabilit.

 Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza prin cunoasterea in mare masura a

factorilor de mediu. Exista o probabilitate ridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa
fie realizat asa cum a fost stabilit prin plan sau program;

Deciziile in conditii de risc presupun o cunoastere sumara a factorilor de mediu astfel incat exista
posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie sa nu se realizeze. Elaborarea deciziilor in conditii de
risc presupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleatorie in scopul reducerii riscului
de nerealizare a obiectivelor.

5
In managementul strategic predomina deciziile adoptate in conditii de risc si incertitudine,
deoarece se au in vedere evolutiile viitoare ale diferitelor fenomene sau actiuni, care de cele mai
multe ori sunt imprevizibile.

2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii, deciziile se clasifica astfel:

a)     decizii strategice;

b)     decizii tactice;

c)      decizii curente.

Deciziile strategice - sunt cuprinse in prognoze si privesc realizarea unor obiective pe termen
lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaza
ansamblul firmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune ca cea mai mare parte
sunt decizii luate in conditii de risc sau incertitudine datorita numarului mare de variabile care le
influenteaza (multe necunoscute) si perioadelor indelungate pentru care sunt elaborate.

Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmaresc atingerea
obiectivelor derivate de gradul I si gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si
declansarea actiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managementului superior si mediu.
Pot viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o serie de activitati cu implicatii majore si sunt
adoptate in conditii de incertitudine si risc.

Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se refera la perioade reduse
de timp (maxim cateva luni) si urmaresc realizarea unor obiective individuale, specifice si mai
rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior si mediu. In
general, iau forma unor decizii individuale si sunt adoptate in conditii de certitudine.

3. Dupa nivelul managerial la care se adopta, se pot distinge:

a)     decizii de nivel superior;

b)     decizii de nivel mediu;

c)      decizii de nivel inferior

Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de catre managementul de varf al firmei. Ele se refera
la obiective si actiuni cu caracter general si influenteaza comportamentul intregului personal al
firmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau tactice.

Deciziile de nivel mediu – se adopta de managerii executivi aflati pe nivelurile ierarhice 2 si 3,

au o sfera limitata de aplicare si influenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice si curente.

 Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflati pe ultimul nivel ierarhic. Privesc
procese de executie, influenteaza comportamentul personalului de executie. Sunt decizii curente.

4. Dupa numarul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot

clasifica astfel:

a)     decizii unicriteriale;

6
b)     decizii multicriteriale;

Deciziile unicriteriale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru compararea
variantelor decizionale si stabilirea variantei optime. Sunt de regula decizii curente.

 Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparatie (mai multe
criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este in acest caz
mai complicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice si tactice.

5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:

a) decizii unipersonale

b) decizii colective

c) participative

 Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre o singura persoana (manager).Sunt

decizii curente.

Deciziile colective – sunt elaborate prin contributia mai multor persoane dar alegerea variantei
optime si aplicarea acesteia se realizeaza de catre manager.

Decizii participative – sunt elaborate prin contributia mai multor persoane si sunt adoptate de
organisme participative de management.

6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:

a)     integrale;

b)     avizate.

Deciziile integrale – se adopta din initiativa managerului fara a fi nevoie de avizul esalonului
ierarhic superior. Sunt curente, adoptate in conditii de certitudine.

Deciziile avizate – se adopta de catre un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie ceruta
avizarea managerului de nivel superior.

7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi:

a) anticipate;

b) imprevizibile.

Deciziile anticipate – sunt acelea pentru care se cunoaste dinainte perioada adoptarii si
principalele elemente implicate.

Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptarii si principalele elemente
implicate se cunosc doar cu putin timp inainte.

7
8. Dupa frecventa adoptarii lor, deciziile se pot clasifica astfel:

a) decizii unice;

b) decizii aleatorii;

c) decizii periodice.

 Deciziile unice – au un caracter exceptional si nu se preconizeaza repetarea lor in viitor.

Necesita un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o
situatie decizionala similara .

Deciziile aleatorii – sunt cele care se repeta la intervale de timp neregulate.

Deciziile periodice – sunt cele care se repeta la intervale de timp regulate.

CERINTE CE SE IMPUN IN LUAREA DECIZIEI

Prin luarea unei decizii eficiente se impune ca conducerea intreprinderii sa aiba in vedere ca
acesta sa raspunda unor cerinte:

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific, luata in concordanta cu cerintele legilor economice
obiective, cu conditiile concret-istorice, cu tendintele dezvoltarii sistemului economico-social. In
cazul situatiilor curente, atunci cand decidentul este presat de timp, se admite luarea unor decizii
pe baza intuitiei si a experientei personale, la deciziile strategice.

Decizia trebuie sa fie imputernicita, adica ea trebuie luata de acel organism de conducere sau de
acea persoana care are drepturi legale si atributii in acest sens. In practica intreprinderilor se
foloseste delegarea de atributii si responsabilitati in procesul luarii deciziilor.

Decizia trebuie sa fie precisa, respectiv rational coordonata cu deciziile luate anterior, sa nu
permita interpretari diferite si ca atare, sa nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau
integrarea lor in ansamblul deciziilor adoptate trebuie sa se efectueze atat pe verticala cat si pe
orizontala.

Decizia trebuie sa fie luata la timp, atunci cand conditiile existente o impun. Elaborate si aplicate
la timp, deciziile au menirea de a pune imediat in valoare toate posibilitatile organizatiei,
initiativele oamenilor, de a rezolva la timp contradictiile care apar.

8
Formularea deciziei trebuie sa se faca in mod corespunzator. Aceasta cerinta rezulta din faptul ca
deciziile se adreseaza diferitelor categorii socio-profesionale. Pentru a nu crea confuzii,
neintelegeri sau interpretari eronate, decizia emisa trebuie sa fie clara si precisa, sa se fie concise,
sa contina obiectivul urmarit si principalii parametrii operationali.