Profilul unui manager de top

De-a lungul istoriei, s-a conturat ideea ca pentru om nu exista profesie mai nobila, mai bogata in
satisfactii dar si mai plina de capcane, de deziluzii, decat profesia conducerii unor oameni. O
organizatie, un colectiv nu pot fiinta decat conduse, dintotdeauna.
1.

Increderea este vitala.

Este esential ca managerul sa fie capabil de a avea incredere in conducatorii colectivelor din subordine.
Aceasta incredere constituie o greutate pentru unii care doresc sa dirijeze fiecare miscare a organizatiior.
Astfel de conducatori nu-si pot descoperi inclinatia clara de a avea incredere in oameni si, ca un rezultat,
ei nu le dau posibilitatea acestora sa-si exercite pe deplin talentele creative.
Pentru a fi cu adevarat un conducator eficace, se cere foarte multa incredere in angajati. Aceasta incredere
trebuie sa fie echilibrata de consimtirea de a inlatura oamenii in care nu se poate avea incredere si de a lua
unele decizii dure. Fara incredere si respect mutual intre angajator si angajati, organizatia, mai ales daca
este vorba de una mare, va trece adesea printr-o combinatie nedorita, intre performante joase si moral
scazut. Frank Crane spunea: Este posibil sa fii amagit daca te increzi prea mult, dar vei trai in chinuri
daca nu ai suficienta incredere.
2.
Un manager trebuie sa fie un bun profesor si sa stie sa se faca inteles prin puterea sa de a
transmite.
Arta de a invata si a-i conduce pe angajati, sunt mana in mana. Managerul trebuie sa dispuna de maiestria
de a invata, de a impartasi cunostintele si experienta sa si de a lucra aproape de oameni, pentru a-i ajuta sa
se perfectioneze si sa fie creativi. Trebuie sa stie sa se faca inteles si sa puna punctul pe i. Prin invatare,
managerii pot sa inspire, sa motiveze si sa influenteze angajatii.
3.

Un manager trebuie, cat mai rar, sa rezolve singur problemele.

Acesta trebuie sa faciliteze rezolvarea problemelor. Recompensa psihica pe care un angajat o obtine
rezolvand intr-adevar problemele, este chiar importanta. Ii intareste stima de sine si mareste abilitatea
anjajatului de a rezolva din ce in ce mai bine situatiile de munca urmatoare. Generalul George Patton
sfatuia: Niciodata nu spune oamenilor cum sa faca. Spune-le ce sa faca si vei fi surprins de
ingeniozitatea lor.
4.

Un manager trebuie sa organizeze bine timpul si sa-l foloseasca eficient.

Timpul poate fi mai bine utilizat daca un conducator poate citi foarte repede si poate capta cu rapiditate
esenta problemei. Un manager trebuie sa stie sa dicteze clar secretarilor ceea ce doreste. In acest sens,
Gerge Roosvelt era capabil sa dicteze mult, pana la 25 de scrisori pe ora. Foarte importanta ar fi, de
asemenea, mentinerea unui timp liber in fiecare zi care poate fi folosit pentru a citi, pentru intalnirea cu
vizitatori neasteptati sau pentru confruntarea cu probleme neasteptate, care nu suporta amanare.

5.

Managerul trebuie sa se increada in intuitia lui.

Sa ai intuitie inseamna sa ai antenele personale, sa tii in mana pulsul organizatiei si nu in ultimul rand sa
fii pe faza. Astfel se poate raspunde la unele intrebari de genul: Au fost angajatii satisfacuti de deciziile

pe care le-a luat?, Au fost acceptate deciziile luate de catre altii?, Este ceva in neregula?. Ralph
Woldo Emerson spunea: Esenta geniului este spontaneitatea si instinctul, increde-te in ele!
6.

Managerul trebuie sa fie introspectiv.

Trebuie sa fie in stare sa se uite in oglinda si sa determine ce a facut corect si unde a gresit, asupra carei
decizii trebuie sa revina si cat de apropiat a fost fata de oameni. Trebuie sa se intrebe in sinea lui daca nu
a fost cumva prea rigid, de exemplu.
7.
lui.

Managerul trebuie sa fie prezent si apropiat de angajatii lui si, mai ales, sa aiba grija de oamenii

Regula celor 4 ore este un ghid folositor: managerul nu trebuie sa petreaca mai mult de 4 ore in biroul lui.
Trebuie sa fie in mijlocul oamenilor sa obtina reactia de feedback la problemele productiei. Acesta trebuie
sa multumeasca oamenilor pentru munca prestata, ori de cate ori are ocazia, deoarece aceasta este o
componenta importanta din procesul de grija fata de ei si este resimtit in mod cert de catre angajati. In
anumite situatii, ar trebui ca managerul sa incerce sa gaseasca angajamente sau job-uri pentru indivizii
care parasesc organizatia respectiva, dintr-un motiv sau altul. Angajatii remarcabili trebuie sustinuti de
catre manager. Prieteniile cu angajatii insa, trebuie evitate. In acest sens, Pierce Chapron spunea: Acela
care primeste un beneficiu nu trebuie sa-l uite niciodata, iar acela care il acorda nu trebuie niciodata sa-si
aminteasca.
8.

Managerul trebuie sa aiba simtul umorului.

Trebuie sa fie gata oricand sa spuna glume sau povestiri mai mult sau mai putin stanjenitoare referitoare
la diferitele greseli, asa incat oamenii sa stie ca este uman si gata chiar sa-si recunoasca si propriile
greseli. Umorul poate fi un mare dezamorsor de tensiuni organizationale. O poveste, o gluma in
momentele de criza sau de dificultate, poate fi terapeutica. Este foarte important ca managerul sa fie
relaxat si glumet cu oamenii dar sa nu foloseasca umorul impotriva lor, deoarece acest lucru ar putea fi
contraproductiv.
9.

Managerul trebuie sa fie demn de incredere.

Credibilitatea este importanta deoarece prin aceasta dovedeste in fata celorlalti, stabilitatea, oportunitatea
si taria deciziilor luate. Un manager trebuie sa fie atent cu afirmatiile pe care le face deoarece o data
facute, nicio problema de sanatate, o criza serioasa in afaceri sau in familie nu trebuie sa le modifice.

10.

Managerul trebuie sa stabileasca si sa mentina inalte standarde de demnitate si moralitate.

Printr-o imbracaminte adecvata, maniere si morala, ferindu-se de jigniri si ironizari, ajutandu-si angajatii
in crizele familiale, conducand ceremoniile cu demnitate, primindu-i bine pe noii veniti cu scrisori
personale si calduroase, poate obtine succese. O combinatie fericita intre substanta si stil conduce la o
inalta performanta si un moral ridicat in cadrul organizatiei.
Alaturi de aceste trasaturi mai sunt si altele, legate strict de specificul companiei sau institutiei, de
exemplu: spital sau unitate militara.

Cum creezi o echipa de succes

Antreprenorii trebuie sa stie de la inceput ce profil ar trebui sa aiba oamenii din echipa, in
functie de abilitatile tehnice si de cele soft necesare postului. De asemenea, trebuie sa fie alesi
oameni capabili sa lucreze independent, fara a avea nevoie de un sistem care sa-i sprijine, sa fie
pragmatici si orientati catre actiune.
Pentru a-si indeplini obiectivul stabilit si planul de afacere dezvoltat, antreprenorul are nevoie si
de oamenii potriviti. Ce inseamna oamenii potriviti? Ei sunt cei care fac diferenta in a avea o afacere de
succes sau una care esueaza, spune pentru startups.ro Irina Stancu, Managing Partner HR Team.
Consultantul spune ca primul pas in formarea echipei este stabilirea organigramei, a cerintelor
posturilor si a rolurilor si responsabilitatilor viitorilor angajati, necesare pentru construirea profilului
candidatului ideal. Stancu precizeaza ca, pana la momentul selectiei, antreprenorul trebuie sa aiba foarte
clar definite profilele dorite, bazate pe abilitatile tehnice si abilitatile soft necesare postului.
Abia dupa angajarea tuturor membrilor echipei incepe munca adevarata in a crea cu adevarat o
echipa, adauga consultantul HR Team.
Pasii de baza
Este necesar ca antreprenorii sa evalueze piata fortei de munca in termeni de competente specifice
industriei si sa se documenteze asupra disponibilitatii angajatilor si a pretului acestora, considera
Amalia Savinescu, Managing Partner la Tandem Consulting.
In functie de definirea strategiei de afaceri si de bugetul de personal pentru etapa specifica in care
se afla firma, antreprenorul poate incepe constructia echipei cu care va pune bazele business-ului.
Catalin Lazar, Director Executiv la C&C Training&Consulting, enumera pasii de baza pe care
trebuie sa ii aplice un antreprenor cand isi creeaza echipa.
Pasul 1 - Sa puna pe hartie lucrurile pe care le face si pentru care vrea sa angajeze pe cineva.
Asa se naste prima fisa de post. Pasul 2 - Sa aleaga oameni cu calitati complementare antreprenorului.
Pasul 3 - Sa seteze un set minimal de asteptari <de la om la om> pe care sa le agreeze cu fiecare
membru nou al echipei, spune pentru startups.ro Catalin Lazar.
Lazar considera ca ceea ce primeaza nu este CV-ul, ci disponibilitatea oamenilor selectati in a-si
asuma o aventura. Cu alte cuvinte, specialistul ii sfatuieste pe antreprenori sa alega oameni capabili sa
lucreze independent, fara a avea nevoie de un sistem care sa-i sprijine, sa fie pragmatici si orientati catre
actiune.
Dupa crearea echipei, antreprenorul trebuie sa-si rezerve obligatoriu timp zilnic pentru a dezvolta
fiecare membru al echipei si echipa in ansamblu, considera specialistul.
Structura oamenilor
La crearea echipei, antreprenorul trebuie sa tina cont, atat de structura oamenilor, cat si de anumite
caracteristici ale angajatilor, care trebuie sa primeze. In opinia specialistilor, este necesar ca membrii
echipei sa fie complementari, diferiti de antreprenor, in ceea ce priveste personalitatea si comportamentul.
Tendinta antreprenorilor este de a presupune ca oamenii sunt asemeni lor, ca normalitatea este
data de propriul comportament, iar ceea ce nu raspunde intocmai se poate incadra in sintagma
<problema de atitudine>, explica reprezentantul Tandem Consulting.
De asemenea, din fisa postului nu trebuie sa lipseasca entuziasmul, mai ales cand este vorba de un
business de mici dimensiuni, aflat la inceput de drum. Prin urmare, pe langa cunostintele necesare

postului si abilitatile de a duce la indeplinire eficient obiectivele, atitudinea proactiva, entuziasta, este un
plus.
Cunostintele si abilitatile se dezvolta in special in cadrul job-ului, insa cu o conditie importanta:
sa existe dorinta. Deci atitudinea, entuziasmul, mentalitatea de actionar si pasiunea sunt cele mai
importante caracteristici in crearea unei echipe, puncteaza Irina Stancu.
Trebuie avuta in vedere si dimensiunea afacerii. Prin urmare, este important ca inainte de a-si alege
echipa, antreprenorul sa analizeze si sa anticipeze principalele activitati pe care le presupune afacerea sau
linia de business pe care o dezvolta.
Antreprenorul trebuie sa tina seama de cel mai important lucru pentru o afacere mica: nu vei
avea niciodata capabilitatile si resursele de a recruta superprofesionisti de pe piata, ca urmare va trebui
sa recruteze oameni tineri care sunt dispusi sa-si asume un risc si multa munca, spune Lazar.
Coerenta echipei
Expertii in resurse umane considera ca spiritul de coeziune al echipei este dat nu doar de membrii
acesteia, care impartasesc interese si valori comune, ci si de prezenta constanta a liderului in mijlocul
echipei. De altfel, in opinia specialistilor, elementul care ofera coerenta unei echipe, mai ales la inceput,
este liderul acesteia.
Ideal ar fi ca Antreprenorul sa fie un Lider, spune Catalin Lazar.
Directorul Executiv al C&C Training&Consulting considera ca feedback-ul si coaching-ul
permanenent, precum si proiectarea unei viziuni clare si convingatoare, asigura coerenta unei echipe. Un
alt element care confera coeziune echipei depinde, de asemenea, de atitudinea si influenta antreprenorului.
Amalia Savinescu spune ca o echipa poate dezvolta un spirit de coeziune in masura in care membrii ei
simt ca sunt apreciati in mod echitabil, nondiscriminatoriu.
Liderul trebuie sa se simta confortabil in rolul sau si sa caute satisfacerea nevoilor grupului astfel
incat acesta sa poata face fata provocarilor si sa devina din ce in ce mai eficient ca echipa. Aceasta
presupune conducerea si motivarea membrilor echipei de a lucra impreuna impartasind aceleasi valori,
facilitand un mediu deschis comunicarii, schimbului de informatii si cooperarii in vederea cresterii
perfomantei, punand interesele echipei deasupra celor personale, dezvoltand spiritul de echipa, explica
specialistul HR Team.
Ce trebuie evitat
Specialistii in resurse umane ii sfatuiesc pe antreprenori sa evite angajarea unor persoane cu aceleasi
calitati ca ale antreprenorului, ci sa prefere personalitati complementare in cadrul echipei.
In general relationam mai usor cu persoanele cu care ne asemanam. Dar, in crearea echipei,
antreprenorul nu trebuie sa cada in capcana recrutarii unor persoane cu care are anumite afinitati (dupa
<chipul si asemanarea sa>), deoarece nu cauta o relatie amicala, ci trebuie sa analizeze daca abilitatile
acesteia completeaza echipa si se potrivesc cu cerintele postului, afirma Stancu.
O alta greseala pe care o poate face antreprenorul este luarea deciziilor in functie de dorintele sale,
fara ca acestea sa fie bazate pe competentele angajatilor.

De multe ori se porneste de la ideea ca oamenii se vor dezvolta conform cerintelor postului, fara,
insa, ca antreprenorul sa asigure noilor anagajati un program adecvat, structurat si coerent, de orientare
pe post si de instruire, spune Savinescu.
O alta eroare de evitat este cultul personalitatii. Expertul de la C&C Training&Consulting ii
sfatuieste pe antreprenori sa evite deciziile de tip asa vreau eu, pentru ca sunt banii mei.
Din momentul in care ai coagulat o echipa care aderat la Visul (Viziunea) Antreprenorului, nu
uita ca din acel moment Visul este al tuturor, chiar daca actiunile firmei sunt ale tale. Vei deveni
servantul Visului propus, la fel ca si restul echipei, adauga Lazar.
Crearea echipei pe parcurs
La inceput echipa trebuie sa se concentreze pe a face lucruri. Capacitatea de a trece la actiune in mod
independent, pragmatismul si entuziasmul primeaza, spune Catalin Lazar.
El adauga faptul ca, ulterior, necesitatile businessului se nuanteza, si este nevoie de mai mult
profesionalism, capacitatea de lucru in echipa, capacitatea de a dezvolta afacerea. De asemenea, crearea
unei echipe de la inceput este un proces diferit fata de conturarea acesteia pe parcursul evolutiei businessului.
In etapa de debut a unei afaceri, cand lucrurile nu sunt foarte structurate si in general un numar
redus de oameni desfasoara o gama variata de activitati, va fi necesar ca la nivelul fiecarui membru al
echipei sa fie prezent spiritul antreprenorial, initiativa, flexibilitatea, dinamismul, explica Savinescu.
Ea spune ca situatia este diferita in organizatiile cu vechime, bine structurate. Savinescu spune ca,
in acest caz, principalele comportamente asteptate se refera la respectarea si implementarea standardelor,
precum si la mentinerea structurilor si a ierarhiei deja bine definite. Dezvoltarea unei culturi
organizationale este un proces dificil de realizat in cazul unei echipe care trebuie sa se conformeze
obiceiurilor deja formate.
De altfel, Irina Stancu spune ca, in principiu, este mai usor sa creezi o echipa de la inceput,
deoarece al doilea caz presupune schimbarea mentalitatilor, regulilor, comportamentelor echipei deja
existente din experientele anterioare.

DE RETINUT:
Primul pas in formarea echipei este stabilirea organigramei, a cerintelor posturilor si a rolurilor si
responsabilitatilor viitorilor angajati, necesare pentru construirea profilului candidatului ideal.
Nu CV-ul primeaza, ci disponibilitatea oamenilor selectati in a-si asuma o aventura.
Trebuie sa fie alesi oameni capabili sa lucreze independent, fara a avea nevoie de un sistem care sa-i
sprijine, sa fie pragmatici si orientati catre actiune.
Membrii echipei trebuie sa fie complementari, diferiti de antreprenor, in ceea ce priveste personalitatea si
comportamentul.
Spiritul de coeziune nu este dat doar de membrii acesteia, care impartasesc interese si valori comune, ci si
de prezenta constanta a liderului in mijlocul echipei.

CONTROLUL N ACTIVITATEA MANAGERIAL

Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control continuu si exigent
asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor obtinute.
Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de realizare,
cuprinderea n obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii firmei, astfel nct sa
se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale economiei de piata.
Controlul ca functie manageriala
Controlul defineste ansamblul proceselor de urmarire a modului n care se desfasoara diferite
actiuni sau ntreg procesul de management, ct si de reglare a activitatilor societatii comerciale prin
gasirea unor solutii eficiente de identificare si eliminare a efectelor perturbatii lor aparute n fu 323b120d
nctionarea sistemului de management.
Identificarea perturbatiilor si a efectelor acestora implica compararea rezultatelor obtinute (a
valorilor variabilelor ce caracterizeaza starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele (valorile
planificate) specificate prin politicile, planurile, programele si sarcinile societatii comerciale.
Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor, analizarea si elaborarea de
masuri concrete pentru nlaturarea lor.
Locul si rolul controlului n managementul societatii
Avnd un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare ntindere n timp si
spatiu, controlul, ca functie manageriala, joaca un rol deosebit de activ n managementul societatii
comerciale. Prin interme-diul controlului se poate cunoaste situatia reala din orice domeniu de activitate si
interveni n vederea eradicarii fenomenelor negative aparute.
Rolul principal al controlului consta n contributia sa practica att la constatarea, ct si la
solutionarea problemelor cu care se confrunta conducerea societatii. Interventia imediata cu solutii
concrete si prompte pentru a preveni aparitia unor fenomene negative demonstreaza utilitatea controlului
la realizarea obiectivelor societatii comerciale.
De asemenea, controlul influenteaza realizarea functiunilor manageriale si permite managerului si
echipei manageriale sa faca fata unor situatii si evenimente neprevazute.
Obiectivele controlului
Controlul, ca functie manageriala, ncheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa
conditionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, n special, eficienta muncii
depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. n aceste conditii, obiectivul principal al controlului
este asigurarea realizarii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa manageriala.

Daca avem n vedere o abordare sistemica a proceselor care au loc n decursul transformarii
deciziilor n rezultate, putem considera ca activitatea de operationalizare a deciziilor constituie un alt
obiectiv major al controlului. n acest cadru se urmareste, n principal, sa se asigure respectarea si
ndeplinirea intereselor firmei, sa se determine continuitatea si dezvoltarea economica a societatii
comerciale.
De asemenea, controlul urmareste modul n care se asigura echilibrul financiar al firmei, urmarind
eficienta economica a activitatii si, nu n ultimul rnd, cresterea profitului.
Caracteristicile controlului
O componenta importanta n ntelegerea controlului n activitatea manageriala o reprezinta
caracteristicile de baza ale controlului. Se impune, astfel, sa retinem ca, n concordanta cu cerintele
economiei de piata, controlul este caracterizat de o serie de trasaturi si anume:
a) caracterul obiectiv ai controlului;
b) caracterul corectivo-constructiv;
c) caracterul coordonator;
d) orientarea controlului spre analize profunde;
e) este orientat strategic si catre rezultate;
f) este bazat pe informatii si date;
g) este prompt si orientat spre exceptie;
h) este inteligibil si flexibil;
i) poate genera autocontrolul;
j) este impartial si corect.
Functiile controlului
Prin functiile controlului se ntelege contributia acestuia la realizarea obiectivelor si scopurilor
manageriale. Functiile controlului au n vedere nu numai constatarea erorii n activitatea manageriala, ci
si efectele pozitive generate de acesta, care se refera la corectarea actiunii si orientarea sa judicioasa spre
realizarea obiectivelor strategice si tactice.
n literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale controlului managerial.
Dintre acestea, enumeram:
functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de constatare, se obtine si o
apreciere a performantelor societatii sau a verigilor sale componente si care se materializeaza ca o
constatare prin masurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele si
standardele stabilite initial si ca o
conturare a abaterilor si a cauzelor care le-au determinat;
functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre constatarea si
aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se impun pentru nlaturarea
deficientelor aparute si a cauzelor care le-au generat;
functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata de valorile
preconizate, ci naintea producerii lor;

 functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de control ofera date asupra
modului cum se realizeaza deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viata societatii comerciale;
functia educativ - stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de control actioneaza ca forta
ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru depasirea situatiei prezente si obtinerea unor rezultate economice
superioare.
Etapele exercitarii controlului
Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism temeinic conceput a
carui realizare sa asigure transpunerea n viata a obiectivelor preconizate de manager. n aceste conditii,
exercitarea controlului, n calitate de functie a managementului, presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;
(2) determinarea nivelurilor de performante, respectiv a standardelor, normelor si nivelurilor care
vor trebui sa fie masurabile;
(3) proiectarea sistemului de control;
(4) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul respectiv;
(5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub aspectul amplorii,
naturii si urmarilor;
(6) interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate;
(7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de informatii sau
actiuni;
(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate
managerului.
Tipologia controlului
Diversitatea proceselor manageriale, particularitatile specifice diferitelor domenii de activitate si
structura de organizare a societatilor comerciale genereaza o multitudine de clasificari ale controlului.
n functie de momentul desfasurarii actiunii de control se disting trei tipuri principale de control:
v
control preliminar, care se realizeaza nainte de a ncepe activitatea preconizata si cu ajutorul
careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru realizarea actiunii, cu referire deosebita la
disponibilitatea resurselor;

v
control concomitent, care vizeaza n principal ceea ce se ntmpla n timpul desfasurarii
actiunii si se axeaza ndeosebi pe operatiunile n curs pentru a se stabili daca procesul de lucru se
desfasoara corect;
v

control posterior, care se efectueaza dupa ncheierea actiunii si se concentreaza pe rezultatele

finale.
n functie de pozitia managerului fata de actul de control exista:
control direct, care se realizeaza n contactul direct si nemijlocit dintre manager si unul sau
mai multi dintre colaboratorii sai;
control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa
analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;
autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, n timpul desfasurarii
muncii sau dupa ncheierea acesteia.
Un alt criteriu de clasificare se refera la reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce
apar n cadrul procesului managerial, n raport cu care controlul se mparte n:
v
controlul de conformitate, cu ajutorul caruia se asigura aducerea fenomenelor sau proceselor
manageriale la parametrii prestabiliti;
v
controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale la
parametrii prestabiliti, influentarea anumitor parametrii ai procesului, mentinerea si la nevoie crearea unor
conditii noi care sa favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;
v
controlul adaptiv, care se organizeaza si se desfasoara n situatiile n care evolutia unui anumit
proces managerial este influentata n permanenta de factori perturbatori.
Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza procesul de control, identificam:
control strategic, care implica monitorizarea celor mai importanti factori de mediu care pot
afecta planurile strategice ale societatii comerciale;
controlul tactic, care se concentreaza asupra evaluarii rezultatelor obtinute ca urmare a
implementarii planurilor tactice la nivel de departamente;

control operational, care implica supravegherea planurilor operationale.

Aspecte psihologice ale controlului

Modul n care se realizeaza controlul activitatii manageriale are profunde implicatii psihologice.
Astfel, n cadrul procesului de control apar multiple si complexe relatii ntre controlor si controlat. Daca
sub aspect orga-nizational controlul ne apare ca o functie a manage-mentului prin care se urmareste sa se
execute corect si corespunzator obiectivele societatii comerciale, din punctul de vedere al

psihosociologiei manageriale controlul constituie o forma de manifestare concreta a interesului pe care l

acorda managerul si ajutoarele sale executarii planului si adoptarii deciziilor. Prin urmare, controlul
urmareste sa inspire executantului sentimentul ca rezultatul actiunilor sale pentru ndeplinirea sarcinilor
sunt permanent supravegheate si controlate.
Managementul se preocupa de mentinerea unei obiectivitati n procesul de control si de asigurarea
unor conditii favorabile ntre cel ce controleaza si controlat. n acest sens, controlul reprezinta un mijloc
real de cunoastere a subordonatilor si a capacitatii lor de ndeplinire a atributii lor de munca.
REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

Fig. 1. Locul si rolul controlului n managementul firmei

Fig. 2. Schema generala a controlului n activitatea manageriala.

Fig. 3. caracteristicile unei proceduri de control eficiente