1

Cuprins
Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP .......................................................................... 5
1.1 Considerente generale ........................................................................................................... 5

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI........................................... 9

2.1 Definiţii ale leadership-ului .................................................................................................. 9
2.2 Teorii despre leadership ...................................................................................................... 14
2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului ........................................................................ 17

Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT ........................................................................ 19

3.1 Considerente generale ......................................................................................................... 19
3.2 Principii ale leadershipului ................................................................................................. 31
3.3 Atribute ale liderului ........................................................................................................... 34
3.4 Abordări ale leadershipului ................................................................................................. 39

Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI FUNCŢIONAREA CA

SISTEM ECONOMICO-SOCIAL ............................................................................................... 51
4.1 Concepţia afacerii ............................................................................................................... 51
4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere, corporaţie ............................................. 58
4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi grupurilor ...................... 62
4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri .............................................................. 64
4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social .................................... 72
4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti................................................. 74
4.6.1 Modele strategice ......................................................................................................... 78
4.6.2 Etapele unui demers strategic ...................................................................................... 83
4.7 Construirea de organizaţii performante............................................................................... 85
4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei..................................................... 88

Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O

CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ ........................................................................................... 91
5.1 Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei ............................................................ 91
5.1.1 Introducere ................................................................................................................... 91
5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici .................................................................................. 92
5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei........................................ 92
5.1.4 Motoarele motivaţiei .................................................................................................... 94
5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale .............................. 97
5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei ................................................................................... 99
5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei ............................................................... 101
5.2 Măsura competitivităţii ..................................................................................................... 106
5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală .......................................................... 106
5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS) ...................................................... 107
5.2.3 Rolul restructurării sistemului.................................................................................... 111

2
 5.3 Analiza de situaţie şi auditul sistemului ............................................................................ 112
5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei............................................................... 112
5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii .................................................................. 114
5.3.3 Bariere şi profitabilitate ............................................................................................. 115

Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI

EFECTIV .................................................................................................................................... 118
6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie ..................................................................................... 118
6.2 Procesul de leadership ....................................................................................................... 130
6.2.1 Etapele procesului de leadership ................................................................................ 130
6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei ............................................................................. 132
6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea) ................................................... 134
6.2.4 Principii de abordare a individului ............................................................................. 135
6.2.5 Chestionarea individului ............................................................................................ 135
6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare ..................................................................... 137
6.2.7 Tipologia individului ................................................................................................. 141
6.3 Comunicarea în procesul de leadership ............................................................................ 142
6.3.1 Procesul de comunicare ............................................................................................. 143
6.3.2 Modelul comunicãrii .................................................................................................. 144
6.3.3 Tipuri de comunicare ................................................................................................. 145
6.3.4 Nivelurile comunicării .............................................................................................. 145
6.3.5 Comunicarea verbală ................................................................................................. 146
6.3.6 Comunicarea nonverbală ........................................................................................... 148
6.3.7 Bariere în comunicare ................................................................................................ 150
6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE ............................................................................ 153
6.4 Negocierea în procesul de leadership ................................................................................ 153
6.4.1 Conceptul de negociere .............................................................................................. 153
6.4.2 Caracteristicile negocierii .......................................................................................... 154
6.4.3 Principăiile negocierii ................................................................................................ 154
6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere.............................................................................. 155
6.4.5 Cadrul general al negocierilor .................................................................................... 156
6.4.6 Factorii de influenţă în negociere............................................................................... 157
6.4.7 Condiţiile negocierii................................................................................................... 158
6.4.8 Tactici şi tehnici de negociere .................................................................................... 160

Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE ........................................................................... 170

7.1 Acţiunea de coaching în leadership .................................................................................. 170
7.2 Acţiuni de antrenare în leadership .................................................................................... 173
7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie .............................................................................. 179
7.4 Carisma şi leadershipul carismatic .................................................................................... 181
7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie ......................................................................... 183
7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea .................................................................................... 186
7.7 Leadershipul şi calitatea totală .......................................................................................... 188

Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE .............................................................. 193

3
 8.1 Testul nr .1 ........................................................................................................................ 193
8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership ......................................................................... 194
8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ? ........................ 195
8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului ............................................................... 196
8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton ..................................................................... 197
8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider ................... 198
8.7 Joc-Câștigă cât mai mult ................................................................................................... 199
8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei așteptării ....... 200
8.9 Chestionar nr.6 –PotenNialul creativ ................................................................................ 201
8.10 Rolul echipei ”BIO” ........................................................................................................ 202
8.11 Rolul echipei ”FARM” ................................................................................................... 203
8.12 Detalii despre voluntari ................................................................................................... 204
8.13 Salvarea din peşteră ........................................................................................................ 206
8.14 SoluNii conflict ............................................................................................................... 207
8.14.1 SoluNia 1 .................................................................................................................. 207
8.14.2 SoluNia 2 .................................................................................................................. 208
8.14.3 SoluNia 3 .................................................................................................................. 208
8.14.4 SoluNia 4 .................................................................................................................. 210
8.14.5 SoluNia 5 .................................................................................................................. 210
8.14.6 Conflict .................................................................................................................... 212
8.15 Chestionar nr.7-PotenNialul de a comunica eficient ....................................................... 213
8.16 Casa CalităNii ................................................................................................................. 214
8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea ......................................................... 215
8.18 Chestionar nr.9- Atitudini faNă de tehnologie ................................................................ 216

Bibliografie ................................................................................................................................. 217

4
 Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP
1.1 Considerente generale
De ce avem nevoie de leadership? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după
nişte reguli bine stabilite, el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a
structurii.Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea
oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii.
De ce avem nevoie de un lider bun?
Deoarece:
 Este ales de grup pentru a - i reprezenta
 Îi poate motiva pe subordonaţi
 Poate organiza munca, poate structura şi folosi resursele
 Face cooperarea grupului mai uşoară
 Aduce schimbări utile în organizaţie
 Determină oamenii ca lucrurile sa fie realizate prin ei
 Crează mijloace eficiente de comunicare
Se spune că un lider bun nu lasă pe mîine lucrul pe care îl poate încredinţa altuia să îl
facă astăzi.
Stabilirea legăturii cu oamenii este responsabilitatea liderului echipei.
O echipă este mult mai mult decât un grup de oameni.
Calităţile interioare ale unui lider determină cine face parte din cercul lui restrâns de
prieteni (spune cu cine te însoţeşti ca să iţi spun tu cine eşti ).
Cu cât un lider este mai nesigur sau mai slab, cu atât încearcă mai mult să îi facă pe
ceilalţi să creadă că este diferit de ceea ce este cu adevărat.
In orice firmă, organizaţie, primul lucru la care se gandeşte orice manager bun sau
consiliul de administraţie este: de ce avem nevoie ca să meargă afacerea bine, ce trebuie să
facem ca oamenii să îndeplinească ţelurile, obiectivele şi scopurile misiunii organizaţionale?
Răspunsul este: un leadership bun. Acest leadership va avea întâi o abordare sistemică,
conceptuală, logică, metodologică şi procedurală, iar apoi selecţia, încadrarea şi dezvoltarea unor
echipe de lideri.

5
 Nu este un singur „cel mai bun stil de leadership” ci este doar un tip de „ cea mai
bună structură” organizaţională. Efectul stilului de leadership în performanţa individuală, în
munca în echipă, în etica şi morala organizaţională este dezvoltarea unui leadership care să
corespundă culturii şi filozofiei de organizaţie.
Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Socială a Universităţii din Michigan a
arătat că sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaţională a stilului de leadership, care
să reuşească să aducă o eficienţă în timp şi spaţiu managementului efectiv.
Primul sistem se caracterizează prin neîncredere în confidenţialitatea subordonaţilor,
în relaţia maestru şi „ învăţăcel” în procesul de luare a deciziei. Se realizează un lanţ de decizie
bazat pe comandă, în care muncitorii sunt stresaţi fiindu-le frică de pedepse, recompensele având
loc ocazional. Subordonaţii formează o structură organizaţională informală, care nu luptă pentru
realizarea scopurilor şi obiectivelor impuse de managementul de vârf. Astfel leadershipul pierde
controlul organizaţiei la nivelurile de bază.
Al doilea sistem este bazat pe „ maestru” în care se are încredere deplină. Se
consideră că sistemul suport de decizie se află la managementul de vârf, dar multe decizii sunt
prescrise, făcute, realizate, funcţie de cadrul de lucru la nivelele de bază. Recompensa şi
pedeapsa potenţială sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interacţiune superior-
subordonat are loc cu o oarecare condescendenţă din partea superiorului şi teamă şi prudenţă din
partea subordonatului. Se formează o structură organizaţională informală, dar care deleagă o
parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor şi scopurilor
organizaţiei formale.
Al treilea tip de leadership are o încredere susbtanţială dar nu completă în
subordonaţi. Deciziile majore se iau la vârf cu o anumită permisivitate către nivelele de bază.
Comunicarea top-down şi bottom-up se realizezaă într-un flux corespunzător, recompensa şi
pedeapsa sunt utilizate raţional pentru motivarea subordonaţilor.Atitudinea şi interacţiunea
superior – subordonat se află într-o relaţie corectă, de confidenţialitate şi încredere.Delegarea şi
controlul exercitat de leadership sunt corespunzătoare, reprezentând un grad ridicat de
responsabilitate, organizaţia informală nu se va mai opune scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.
Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi în România.
De ce este nevoie de leadership în Romania?
 Dacă afacerea/organizaţia este o poartă spre succes, leadershipul este cheia acestei
porţi.

6
 Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate şi delegare depinde de
leadershipul organizaţional.
 Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructivă / distructivă, va fi o
componentă importantă a leadershipului.
 O firmă care are cel puţin un lider, va putea influenţa mediul extern, canalizând
astfel forţele companiei în direcţia dorită. O firmă fără un lider adevărat, va fi
modelată de presiunile mediului.
 Leadershipul va fi văzut ca o vocaţie, meserie în cadrul firmelor/organizaţiilor.
 Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi esenţiale în
contextul mondializării şi globalizării firmelor şi organizaţiilor.
 Leadershipul va fi esenţial în abordarea ca sistem situaţional a teoriei haosului,
catastrofelor în managementul crizei la care asistăm astăzi.
 Autoritatea de linie, staff piramidală a leadershipului centralizat ne ajută să
dezvoltăm structuri matriceale şi pe proiecte.
 Leadershipul va avea un rol esenţial în contextul acţionariat / parteneriat public
privat.
 Rolurile, implicarea, satisfacţia si frustrările leadershipului vor crea un nou cadru
de lucru cu stiluri şi skills-uri specifice.
 Influenţa eredităţii şi mediului înconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadership-
ului efectiv (eficace si eficient) joacă un rol primordial în contextul actual.
 Apariţia unor noi sarcini comportamentale şi de atitudine ale leadershipului şi
transformarea liderilor în cadrul managementului organizaţional.
 Apariţia unor noi stiluri de leadership, singular versus echipă, situaţional versus
contingenţă care vor avea rol de esenţial şi conţinut în cadrul firmei, organizaţiei
şi întreprinderii.
 Apariţia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring
versus learning în cazul managementului cunoaşterii şi competenţelor.
 Leadershipul şi gândirea tradţională versus strategică, în rezolvarea creativă şi
inovativă a problemelor.
 Leadershipul şi managementul schimbării, rezolvarea conflictelor prin metode
tehnici, tactici politici.

7
 Interculturalitatea în activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraţie, tradiţie,
concepţii, obiceiuri, filozofii de viaţă, religioasă, etc.
 Leadership-ul versus TQM, îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi
sustenabilă.
 Leadership-ul şi managementul performanţei (total balance score card)
 Leadershipul şi metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy)
în asumare riscului şi rezolvarea incertitudinii.
 Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe.
 Leadershipul şi provocările noilor generaţii (de oameni, informatice, tehnologice)
respectiv a noilor sisteme de producţie.
 Profilul leadershipului în cardul gândirii strategice în cardul organizaţiilor,
întreprinderii.
 Liderii ca şi creatori de firme, organizaţii, întreprinderi performanţe.
 Leadershipul versus „a ştii să faci”, „a ştii să fii”, „a ştii să ştii”.
 Liderul evaluator şi auditor al firmei, organizaţiei şi întreprinderii.
 Leadershipul „conducător”, „dicatator”, „vânzător”.
 Liderul „scriitor”, „cititor”, „actor”, „învăţător”, „magister”.
 Leadershipul şi factorii cheie de scucces în clădirea unei superiorităţi relative.
 Leadershipul vs „team buillding”, „team learning” în cardul firmei / organizaţiei.
 Leadershipul şi mentenanţa total productivă, Just In Timeme, Kaisen.

8
Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI
2.1 Definiţii ale leadership-ului
Leadershipul reprezintă o temă care nu se epuizează niciodată, fiind abordată
diferit, funcţie de perioada istorică, poziţionarea geografică, economică şi socială, culturală,
educaţională.
Leadershipul poate fi reprezentat în istorie prin activitatea şi rezultatele marilor
personalităţi din diverse domenii ale vieţii sociale, publice, culturale, religioase, ştiinţifice,
economice, politice, militare, administrative, care au schimbat cursul vieţii în domeniul lor de
competenţă. Printre personalităţile importante ale leadershipului, pornind din antichitate şi până
în zilele noastre, putem aminti în ordine cronologică:
- în lumea antică: Ramses al II-lea, Moise, Budha, Confucius, Pericle, Socrate,
Alexandru Cel Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare;
- în Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea,
Genghis Han, Dante, Lorenzo de Medici;
- în sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam,
Michelangelo, Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel
Mare;
- în sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington,
Napoleon Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck;
- în sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler,
Mao Tse- Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy,
Martin Luther King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates.
Leadershipul a apărut ca ştiinţă în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluţiei
industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante
aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au
fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ierarhizate ale
armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau
un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligenţă,iniţiativă şi
încrederea de sine.

9
 În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, prezentând însă o specificacitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră,
nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate
deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadership-ul
managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale , în societăţi
comerciale, administraţie publică, ministere etc.
Atenţia care s-a acordat managementului ca ştiinţă şi practică a determinat, în ultimele decenii,
progrese însemnate în aproape toate domeniile acestuia.
Astfel în legatură cu poziţia managerului în organizaţie, cu rolul pe care îl are acesta
în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea activă a membrilor organizaţiei etc., s-a
conturat conceptul de leadership, care a pătruns puternic în terminologia specialiştilor şi care a
atras interpretări şi puncte de vedere diferite.
În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadershipului fiecare autor având un
punct de vedere propriu.
Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de
succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a
muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza
oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice shimbare,
dorinţa de a-şi asuma riscul.
O altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că leadershipul este
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie de acţiune pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină implicare în
vederea realizării lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află „spiritul de echipă”
ce poate fi definit ca dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în armonie, în
vederea realizării unui obiectiv comun.
Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii între
persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor obiective clare la care să adere aceste
persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternică pentru a maximiza
contribuţia indivizilor la îndeplinirea obiectivelor comune.
Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza că leadershipul
este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal
necoercitive.

10
 Mulţi autori susţin, că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru
de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui
anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul are în
vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare
a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există.
Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care
desemnează prin leadership „influenta interpersonală pe care o exercită un manager asupra
subordonaţilor în procesul stabilirii si îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare
sintetică care pune în valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific
managementului, ci şi o stare de spirit pe care o creează şi o induc managerii subordonaţilor, în
vederea obţinerii performanţei.
În aceste condiţii este firesc ca atunci când vorbim despre leadership să avem în
vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza în jurul lui membrii organizaţiei , de a-i
influenţa şi determina să acţioneze împreună, corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua
latură se fundamentează foarte mult pe sistemul relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă
managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă leadershipului şi o puternică încărcatură
informală.
Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a leadership-ului
în afaceri şi politică. Leadershipul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra
atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate
meritele influenţei „dure” şi pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în
orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale.
Potrivit unor specialişti americani reuniţi în Par Group, leadershipul constă în
abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul
Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a
cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop.
Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor,
cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât aceştia să realizeze anumite
acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.

11
 The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe
sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul mangerial este
„abilitatea de a conduce”.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor
prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte. Leadershipul este o
artă şi un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare către
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea „leadership
eficace” sau „leadership bun”. Aceste două formulări desemnează acel leadership care
orientează oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce
nu permite risipirea forţelor şi resurselor grupului şi nici exploatarea laturilor negative ale naturii
umane. De exemplu Hitler a exercitat fără îndoială un leadership puternic dar nu putem spune că
acesta a fost un leadership bun.
Leadershipul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce către ceva
anume”, „a ghida către un obiectiv”. Această conducere poate fi făcută în două moduri: fie prin
pedeapsă cu „pârghii motivaţionale” sau prin exemplu. Înainte de toate, leadershipul înseamnă
conducerea prin exemplu personal, înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul,
înaintea celorlalţi. Leadershipul nu trebuie să fie un scop de sine, leadershipul trebuie să fie
susţinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu este chiar atât
de bun dacă oamenii i se supun.Iar un lider adevărat vorbeşte puţin abia când munca este gata,
iar obiectivul atins.
Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere şi celor din jurul său.
Leadershipul a devenit în zilele noastre un atribut dorit şi cerut de organizaţiile cu pretenţii.
Leadershipul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. În
preajma liderilor adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă.
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oamenii îşi unesc şi armonizează
eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o
organizare formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să
nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii.
În aceste condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna şi un bun manager. În
această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului,
este abilitatea de a convinge pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite.

12
Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri.
Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt „ coconi” inactivi
până ce liderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.”
Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului.
Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal
sau legitim al acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul
organizaţiei. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci
rezida în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup
informal.
Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei
persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă ca leadershipul este rezultatul
unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o
cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor
valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită si susţinătorilor. Crearea şi menţinerea unei
culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are
originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora.
Leadershipul cultural reprezintă capacitatea unei persoane de a crea o viziune
atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi
emoţional în stabilirea şi realizarea unor obiective , prin luarea în considerare la un nivel înalt a
simbolurilor valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau
grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori şi
norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând coeziunea, motivarea şi
performanţa acestora.
Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei
organizaţii, ca un ingredient absolut necesar al reţetei succesului acestuia.
Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor româneşti. De
ce? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite el poate
funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii.
În schimb, într-un mediu în continuă mişcare viziunea strategică, selectarea
obiectivelor şi analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalităţii de realizare a lor,
impun calităţi de leadership.

13
 2.2 Teorii despre leadership
Procesul de leadership are mai multe abordări şi în cele ce urmează vor fi prezentate
câteva dintre ele în concepţia lui John Antonakis.
Teoria rolului are la bază următoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei înşişi
cât şi pentru cei din jur în diferite contexte sociale şi îşi formează aşteptări cu privire la aceste
roluri încurajându-se unii pe alţii să joace rolul desemnat. Acelaşi principiu se aplică şi când este
vorba de lideri. Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor îi pot influenţa pe aceştia
în special dacă sunt sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinându-i să se
conformeze rolului atribuit.
Leadershipul participativ - pe principiul: două capete gândesc mai bine decât unul
singur. Oamenii tind spre colaborare când au scopuri comune iar faptul de a lua decizii împreună
duce la creşterea angajamentului atât social, unul faţa de celălalt, cât şi faţă de procesul
decizional în sine.
Un lider participativ va include în luarea deciziilor şi alte persoane indiferent că este
vorba de subordonaţi sau persoane egale lui. Nivelul de participare depinde însă şi de tipul de
decizie luată, spre exemplu o decizie legată de implementarea obiectivelor are şanse mari sa aibă
o cotă înaltă a participării pe când una legată de evaluarea performanţelor angajaţilor este mult
mai probabil sa fie luată de manager.
O astfel de abordare mai este cunoscuta si ca leadership democratic, management prin obiective
sau împărţirea puterii.
Leadershipul situaţional porneşte de la ideea că cea mai bună acţiune a unui lider
este dependentă de o serie de factori situaţionali. Aceştia includ atât motivaţia şi capacitatea
celor care îl urmează pe lider, relaţia între lider şi aceştia, cât şi factori inerenţi situaţiei în cauză.
In 1989 Yulk combina o serie de abordări pentru a identifica şase variabile:
▪ Motivaţia şi efortul depus de subordonaţi
▪ Abilitatea şi claritatea cu care subordonaţii îşi cunosc şi îndeplinesc rolul
▪ Organizarea muncii, structurarea şi folosirea resurselor
▪ Cooperarea şi coeziunea grupului
▪ Disponibilitatea resurselor
▪ Coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri

14
 In 1958 Tannenbaum şi Schmidt identifică trei forţe care determină acţiunea unui lider: forţa
din situaţie, forţa din adepţi şi forţa din lider. Aceasta duce la concluzia că stilul unui lider este
foarte variabil şi influenţabil.
Teoria „Marelui Om” porneşte de la presupunerea ca liderii sunt născuţi şi nu
făcuţi. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au făcut pe oameni care erau deja recunoscuţi
drept conducători şi care cel mai adesea făceau parte din clasa aristocrată. Acest lucru a
contribuit la asocierea leadershipului cu educaţia înaltă.
Ideea de supraom îşi are însa rădăcinile în spaţiul mitic prin credinţa că marii salvatori apar ca
prin minune atunci când omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower şi Churchill la
Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e grăitor).
Teoria Trăsăturilor are la baza presupoziţia ca oamenii s-au născut cu anumite
caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevărat
deţine combinaţia perfectă sau cel puţin suficientă de astfel de trăsături. In 1974 Stogdil a
identificat o sumă de caracteristici psihologice corespunzătoare unui lider în devenire. Mai
târziu, în 1983, cercetările efectuate de McCall şi Lombardo reduc lista la patru trăsături primare:
▪ Stabilitate emoţională şi o bună stăpânire de sine
▪ Recunoaşterea greşelilor
▪ Bun comunicator
▪ Deschidere intelectuală
Discuţiile asupra trăsăturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefăcându-se
distincţia între cele înnăscute şi cele dobândite. In mod paradoxal, cercetările realizate pe gemeni
separaţi la naştere au arătat că se moştenesc mai multe astfel de trăsături decât se credea iniţial.
Poate într-o zi va fi descoperită şi o „genă a leadershipului”.
Teoria Comportamentală – presupunere: liderii se fac mai degrabă decât se nasc.
Leadershipul de succes este bazat pe un comportament învăţat. Definind succesul ca o serie de
acţiuni coerente, teoria comportamentală deschide drumul către dezvoltarea leadershipului prin
simpla aserţiune că acesta poate fi predat şi învăţat după modele ale succesului deja verificate.
Teoria contingenţei. Ideea principală a teoriei spune că nu există o soluţie unică
pentru a conduce şi că un stil de leadership care s-a dovedit eficient într-o situaţie, poate eşua în
alta.
Această teorie este foarte asemănătoare teoriei leadershipului situaţional cu diferenţa că aceasta
se concentrează mai puţin pe comportamentul pe care un lider îl adoptă în funcţie de anumiţi

15
factori situaţionali şi mai mult pe factorii contigenţi capabilităţii liderului însuşi şi pe variabilele
unei situaţii date.
Leadershipul tranzacţional porneşte de la presupunerea că oamenii sunt motivaţi
prin recompensă şi pedeapsă şi din moment ce s-au angajat să facă un lucru, parte din
angajament presupune cedarea întregii autorităţi managerului de care aparţin, prin respectarea
întocmai a cerinţelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacţional este simplu: trasează
direcţii de urmat, impune sarcini iar subordonaţii ştiu clar ce trebuie sa facă şi cum. Deoarece
există un etalon de performanţă, el practică un management prin excepţie: excepţiile care
depăşesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuşesc să îl atingă sunt pedepsite. Adesea
contractele angajaţilor nu menţionează aceste pedepse dar ele sunt subînţelese prin prisma
autorităţii pe care angajatorul o capătă asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar
cercetărilor care au evidenţiat limitele acestui stil, abordarea este încă foarte populară printre
manageri. Principala limită constă în presupoziţia că oamenii au un comportament previzibil dat
de motivaţia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziţii este
behaviorismul incluzând condiţionarea clasică a lui Pavlov şi cea operativă a lui Skinner.
Teoriile lor sunt în mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale
şi exclud complexitatea factorilor emoţionali şi valorile sociale.
Leadershipul transformaţional are următoarele principii: oamenii vor urma o
persoană care îi inspiră. Entuziasmul şi energia pun lumea în mişcare. Leadershipul
transformaţional începe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent „vândută” cât
mai multor oameni, viitorii adepţi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe
oameni să-l urmeze. Pentru a-şi crea adepţi, liderul trebuie să manevreze cu atenţie capitalul de
încredere şi propria integritate. In paralel se va căuta drumul care să ducă viziunea mai departe,
uneori cu o strategie bine definită alteori prin explorări având ca obiectiv progresul. Liderul este
erijat in modelul de urmat, el se foloseşte de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri
pentru a le insufla adepţilor puterea de a urma viziunea, de a se implica şi a rămâne motivaţi. Mai
mult decât orice, liderul este orientat către oameni, astfel atenţia lui este echilibrat distribuită
între crearea progresului şi starea de bine a oamenilor care îl urmează. El ştie ca succesul vine
din angajamentul profund şi susţinut al oamenilor. În timp ce liderul căuta să transforme
organizaţia, adepţii ajung şi ei să se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite în acest sens.
Leadershipul transformaţional poate cădea în capcana de a considera pasiunea şi încrederea ca

16
fiind realitatea insăşi. De asemenea liderii transformaţionali tind să vadă imaginea de ansamblu
omiţând detaliile. Fără oameni care să se ocupe de acest aspect sunt supuşi eşecului.

2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de
comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership
bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament
al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Leadershipul este un
proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează
performanţa la nivel individual cât şi organizaţional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea
muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută
motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în
permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea
permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura
managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se
îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and Potter
accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că
liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii
performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o
ameninţare într-o schimbare interesantă.
Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa
leadershipului. Un lider:
 face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
 creează mijloace eficiente de comunicare;
 soluţionează conflictele;
 creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;
 organizează resursele;
 ia decizii informate şi eficiente;
 obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;
 asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;
 monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;

17
  ia măsuri de remediere atunci când este necesar;
 armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în
sine;
 caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă
 oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;
 motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, positive şi
productive.
Se pare că peste tot în lume întâlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici,
religioşi care caută să influenţeze grupurile martor să acţioneze într-un anumit fel pentru ca
lucrurile să se schimbe într-o direcţie bună. Chiar dacă nimeni nu poate să facă perfecţiunea
realizabilă în mod obiectiv în lumea de astăzi, totuşi liderii doresc să îndrepte lumea spre această
perfecţiune.
În domeniile şi sectoarele industriale, în sistemele economico-inginereşti, această
perfecţiune, această realizare a obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă, obligă liderii,
managerii, conducătorii, proprietarii, administratorii de firme, întreprinderi, organizaţii, să
folosească toate utilităţile, facilităţile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success
într-un mod cât mai eficace, eficient şi efectiv.
Efectivitatea sistemelor economico-inginereşti opune liderilor, managerilor, conducătorilor
de grup, să încadreze acţiunile, iniţiativele, activităţile, planurile şi programele în diferitele scări
de timp, pe termene scurte, medii şi lungi.Timpul devine cea mai importantă resursă şi totodată
cea mai importantă restricţie cu care operează individul, managerul, liderul, organizaţia, în
realizarea obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor într-o finalitate concretă, abstractă, dar în acelaşi timp
reală, cotidiană, dorită şi acceptată de către toţi membrii societăţii.
Prin acest mod de abordare, leadershipul caută să realizeze dezideratele economiei sociale de
piaţă, să antreneze individul, structura, cultura şi filozofia de organizaţie împreună cu toate
resursele spre ceea ce îşi doreşte clientul care consumă, cumpără şi în acelaşi timp crează ceva
pentru societate.Astfel leadershipul tinde să rezolve coeziunea producător-proprietar-beneficiar,
pentru bunurile, serviciile şi valorile create, vehiculate în societatea industrială, economică
actuală.

18
 Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT
3.1 Considerente generale

Deşi leadershipul este prezentat uneori în mod eronat ca fiind similar

managementului, există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă. Leadershipul şi
managementul sunt două activităţi distincte şi complementare. Pe de o parte managementul caută
să rezolve problemele, să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte
leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a
crea ordine în organizaţie, a rezolva problemele înseamnă a asigura continuitatea în organizaţie.
Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea
oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile
performante au atât un management cât şi un leadership performant pe niveluri şi trepte ierarhice
(vezi fig.3.1.).Leadershipul şi managementul se întrepătrund şi se completează reciproc în
primele faze ale dezvoltării managementului ştiinţific, considerându-se că există organizare şi
conducere.

Mana-
gement
de vârf

Planifi- Organizare Leading Control

Management de care
nivel mediu

Management de bază

Fig. 3.1. Managementul şi leadershipul organizaţiei

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat.

Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People).
Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii financiare,
structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de productivitate. Liderii sunt

19
orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, să-i inspire, să-i
dezvolte, să-i evalueze şi să-i recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile,
creează cultura organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile
birocratice să funcţioneze şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele.
Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri
spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care
trebuie”. Această afirmaţie face diferenţa între orientare şi scop. Managementul înseamnă a
direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare,
organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate
urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate
reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea
managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor care
muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii
performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale
ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul
unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar
stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii
performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri.
Excelenţa întreprinderii va depinde de factorii manageriali şi nonmanageriali (fig.3.2), de
practicile manageriale şi nonmanageriale, aplicate de către un leadership competent, autorizat pe
baza unui mandat clar, pe baza căruia guvernarea va realiza performanţa întreprinderii.
Ca orice ştiinţă, va trebui să îmbinăm conceptele, principiile, teoriile şi cunoştinţele
generale pentru unele aplicaţii manageriale cu elementele mediului înconjurător educaţional,
politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru întreprindere, toate activităţile vor
fi grupate pe funcţii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control),
respectiv nonmanageriale (inginereşti, de producţie, de marketing, financiare). Excelenţa
întreprinderii este în primul rând dată de leadership, care reuşeşte plecând de la o abordare
ştiinţifică a cadrului de lucru, a mediului înconjurător, a resurselor, să îmbine cunoştinţele,
aptitudinile, metodele şi tehnicile adecvate, pentru a obţine o excelenţă globală pe termen scurt,
mediu şi lung, cu particularităţi specifice fiecărui sistem, respectiv subsistem în parte.
Pentru orice funcţie, respectiv activitate, pentru fiecare zonă geografică, chiar dacă vorbim
de aceeaşi companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv

20
 Management ştiinţific
• Concepte
• Principii
• Teorii
afectează
• Cunoştinţe ale aplicaţiilor
Practici
Practici
generale managriale Excelenţa
Planning datorată
Factorilor
Organizing
Staffing Manageriali
Funcţiile întreprinderii
Funcţiile întreprinderii
Leading
• Inginerie Controlling
afectează datorită
• Producţie
Producţie
Excelenţa
• Marketing
Marketing
întreprinderii
• Finanţe
afectează
Excelenţa
Practici datorată
Resurse
Resurse Practici
Factorilor
Materiale şişiUmane
Materiale Umane nonmanageriale
Inginerie Nonmanageriali
Producţie
Marketing
Mediul extern
Finanţe
• Educaţional
• Politico / legal
legal
• Economic
• Tehnologic
• Sociocultural
Sociocultural/ etic
/ etic

Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii

Fig.3.2.

sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor,

structurilor, responsabilităţilor în societăţile istorice, culturale şi etnice în care funcţionează
întreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare şi alte metode şi tehnici specifice,să
motiveze personalul de execuţie, respectiv de conducere, să asigure un comportament conform
standardelor şi normelor adecvate fiecărui sistem în parte, realizând în acelaşi timp măsurarea, şi
corectarea indicatorilor de performanţă pentru a se asigura îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea
durabilă şi ssustenabilă.

21
 Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenţei într-un cadru de lucru al
întreprinderii, pot fi vizualizate în figura 3.3. .Se porneşte de la leadership, privit ca abilitate a
managerilor de top, de a ghida şi de a susţine succesul pe termen lung al întreprinderii.
Atingerea obiectivelor şi îmbunătăţirea performanţei companiei se poate realiza având în
vedere planificarea strategică şi focalizarea pe client, analizând şi măsurând continuu indicatorii
de proces şi de performanţă în muncă. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin
propunerea , viziunea şi încadrarea în mediul de lucru şi răspunzând provocărilor.

Profilul organizaţiei: Misiune asumată în mediul înconjurător, relaţii şi provocări

2 5
Planificare strategică Forţa de muncă

1 7
Leadership Rezultate

3 6
Focalizare asupra Procese
clienţilor

4
Măsurare, Analiză şi Managementul Cunoaşterii

Fig. 3.3. Performanţa pornind de la leadership

Procesele, respectiv toate resursele tangibile şi intangibile, în primul rând forţa de muncă,
vor fi direcţionate, focalizate asupra clienţilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv
satisfacerea clientului.Leadershipul va face o măsurare, o analiză, respectiv un audit, astfel încât,
în spiritul managementului cunoaşterii să se asigure că au fost obţinuţi indicatorii de performanţă
doriţi.

22
 Leadershipul va ţine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarată a
managementului de vârf, a misiunii şi viziunii asumate, având tot timpul în vedere factorii critici
de succes şi strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4).

Obiective pe termen lung

Propunere declarată Factori critici de succes necesari

pentru atingerea obiectivelor pe
termen lung.
Declararea misiunii

Obiective majore / strategii

Declararea viziunii necesare pentru atingerea
obiectivelor pe mtermen lung.

Fig. 3.4. Leadershipul şi încadrarea strategică

Organizaţia, conform propunerii leadershipului, va trebui să analizeze în contextul

mediului înconjurător, asumarea şi îndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu
şi lung, care să asigure eficienţa şi eficacitatea sistemului.
Conform sistemului de management american, leadershipul organizaţional va fi în primul
rând o stare de spirit şi pasiune în realizarea excelenţei financiare.Pentru aceasta va trebui
controlat managementul schimbării, al fuziunilor, ca un răspuns rapid către piaţă.Acest lucru va
impune măsurarea continuă a indicatorilor de performanţă, impactul tuturor măsurilor asupra
activităţii organizaţiei, precum şi modul în care ne ocupăm de pregătirea profesională a
personalului şi dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5).
Managementul schimbării se va referi atât la aspectul produselor marketing, care vor fi
primele şi trebuie să aibă un răspuns rapid la piaţa concurenţială, cât şi produsele strategice care
în procesul schimburilor în bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare,
conform principiului care impune ca fiecare subsistem să poată deveni un sistem cu legi proprii
de guvernare, cu interacţiuni şi relaţii coordonate în sistemul de cooperare şi colaborare de către
leadership.

23
 Excelenţă financiară

Schimbări Fuziuni

Leadership

Răspuns
SPIRIT rapid în
piaţă

PASIUNE
Măsurare

Perfecţionare
oameni

Impact vs Activitate

fig. 3.5. Leadership şi implicare organizaţională

Conform concluziilor desprinse din paşii anteriori, BALANCED SCORECARD personal

şi organizaţional, va pune leadershipul în faţa celor patru perspective (financiară, a clienţilor,
internă, de cunoaştere şi creştere) atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional.
Leadershipul va avea rolul să organizeze un ciclu în buclă închisă, pornind de la o revizuire şi
învăţare, urmată de etape de dezvoltare şi îmbunătăţire continuă a proceselor, persoanelor şi
grupurilor, caqre va avea o finalizare şi reuşită deplină prin sistemele de comunicare şi
legături(vezi-fig.3.6).

24
 Ciclul TPS (Rampersad, 2003) FORMULARE

BALANCED
SCORECARD PERSONAL
Misiune şi viziune personală, roluri cheie

Factori critici de succes personal Perspectiva clienţilor

Perspectiva financiară

Obiective personale

Indicatori de performanţă personală şi ţinte

Acţiuni de îmbumătăţire personală

Perspectiva cunoaşterii şi Perspectiva internă
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL
învăţării
Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale

Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei

Obiective organizaţionale

Experimen- Câştigare Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte

tare experienţă
Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei COMUNICARE
ŞI LEGĂTURĂ
Tragerea Observare şi
concluziilor reflectare
Selecţie de
proces şi
Dezvoltarea definire
competenţelor Planificare Acţi Plani- Evaluarea
REVIZUIRE ŞI ÎNVĂŢARE specifice rezultat -une ficare procesului şi
postului standardizare
Con- Reali-
trol zare Acţi Plani-
Analiză Coaching -une ficare
Îmbunătăţire
Îmbunătăţire
personală Con- Reali-
trol zare
proces
DEZVOLTARE
ÎMBUNĂTĂŢIRE

Fig. 3.6. Ciclul TPS

25
 Experimentările atât în produsul marketing, cât şi în produsul strategic realizate de
persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce câştig de experienţă, expertiză, prin
tragerea concluziilor în urma analizei datelor obţinute din observare şi reflectare a realităţii
prezente într-o viziune ce are în vedere paşii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea
organizaţională şi de personal va impune leadershipului acţiuni de coaching, training, mentoring,
monitoring privind dezvoltarea competenţelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor
planificate.
Îmbunătăţirea continuă va cuprinde întâi o îmbunătăţire de proces, ce va impune
leadershipului o selecţie de procese, o analiză şi o definire corectă a activităţilor, factorilor de
influenţă, indicatorilor, mărimilor, scărilor, instrumentelor şi tehnicilor de măsurare. Evaluarea
procesului, actualizarea standardelor şi indicatorilor de performanţă va realiza valoarea adăugată
sistemului.
Îmbunătăţirea continuă va include şi îmbunătăţirea personală conform ţelurilor,
aspiraţiilor, scopurilor şi obiectivelor individuale, astfel încât satisfacţia individului să fie
deplină. Comporatamentul, atitudinea angajaţilor va avea de fiecare dată o motivare profesională,
una materială şi una morală ce va fi definită conform filozofiei organizaţiei, culturii şi eticii
impuse de leadership.
Pentru realizarea tuturor aspectelor menţionate anteriror, leadershipul va ţine o
comunicare permanentă atât în interiorul sistemului, cât şi mai ales în exterior, folosind sistemul
de relaţii şi legături cu metode şi tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc.
Leadershipul fiind prin excelenţă o activitate umană, de monitorizare, control, mentoring,
training, coaching, va avea în grijă în primul rând managementul competenţelor, managementul
calităţii totale, al învăţării, al dezvoltării şi îmbunătăţirii continue, personale şi
organizaţionale.Toate acestea vor fi realizate în cicluri de buclă închisă, pe segmente, poziţii clare
în structurile manageriale, de conducere, organizaţionale, pe nivele şi direcţii strategice (fig.3.7).
Indicatorii de performanţă urmăriţi de BALANCED SCORECARD-ul personal şi
organizaţional, vor ţine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie şi factorilor
critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor. Acest lucru se realizează
prin acţiuni de îmbunătăţire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaţiilor cu clienţii,
având în vedere măsurile de performanţă necesare. Leadershipul va asigura guvernarea
organizaţiei pe perioada guvernanţei, stabilind managerilor prin mandatele încredinţate, rolul de
guvernatori ai direcţiilor respective.

26
 Fig. 3.7. Ciclul TPS

TPS = PROCES CONTINUU DE < ÎMBUNĂTĂŢIRE > + < DEZVOLTARE > + < ÎNVĂŢARE >

TPS = BALANCEDSCORECARD + TQM + MANAGEMENTUL

PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL MANAGEMENT COMPETENŢELOR

Personal
Organizaţional
Misiune + Ciclul Ciclul de Ciclul de
Viziune + + Misiune +
Viziune +
+ Deming + dezvoltare + învăţare Kolb
 TPS =

Dezvoltare Planifi-
competenţe care
de slujbă rezultat

Măsuri de performanţă Analiză Coaching

Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

Obiective

Măsuri de performanţă

Ţinte
Acţiuni de îmbunătăţire

28
 Roluri cheie +
Factori critici de succes + Obiective +
Măsuri de performanţă +
Ţinte +
Acţiuni de îmbunătăţire

ASPECT FINACIAR ASPECT FINACIAR

Obiective Obiective
Măsuri de performanţă

Ţinte
CLIENŢI
Acţiuni de îmbunătăţire
Obiective

Măsuri de performanţă

Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire
CUNOAŞTERE, ÎNVĂŢARE

Obiective

Măsuri de performanţă

Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire

29
Valori fundamentale + Factori critici de succes + Obiective +
Măsuri de performanţă +
Ţinte +
Acţiuni de îmbunătăţire

Măsuri de performanţă

Ţinte
PROCESE INTERNE
Acţiuni de îmbunătăţire Acţio- Plani-
Obiective nează fică

Viziune şi strategie Măsuri de performanţă Contro- Reali-

personală şi organizaţională lează zează
Ţinte

Acţiuni de îmbunătăţire
CUNOAŞTERE, ÎNVĂŢARE

27
1. fi urmate de bunăvoie, într-un climat de prietenie, securitate şi încadrare perfectă în
mediul înconjurător (STEP).
2. Aptitudini conceptuale care să-i permită « să vadă » , ca o mare pictură, întregul sistem
cadru, cu toate elemenetele, entităţile, legăturile şi relaţiile corespunzătoare. Acest lucru
îl va face să înţeleagă misiunea, scopul, obiectivele, ţelurile, ţintele şi finalităţile
sistemului şi la rândul său să le transmită celorlalţi.
3. Aptitudini tehnice, profesionale, bazate pe cunoştinţe metodologice şi tehnologice pe
baza cărora să stăpânească procesele, procedurile şi acţiunile care trebuiesc realizate de
organizaţie.
4. Aptitudini de proiectare, cu abilităţi de rezolvare a problemelor generale, de ansamblu,
cât şi a celor particulare de detaliu, tehnice, organizatorice, economice, sociale.
5. Aptitudini de comunicare şi relaţionare cu publicul, deosebit de necesare pentru a crea un
cadru plăcut, sincer, relaxat dar ordonat, exact, riguros dar nu forţat şi rigid care să
streseze colaboratorii.
Liderii vor trebui să realizeze, să emită nişte concepte, principii aşezate într-un sistem
metodologic, piramidal, în trepte într-o succesiune logică, firească încadrată în timp şi spaţiu,
prin aplicarea în practică a acestor principi şi legi, respectiv cunoştinţe aplicative.

30
 În primul rînd se va înfăptui un sistem de gândire conceptual, holistic şi interconectat
unor principii de sisteme arhitecturale, folosind levierele economico-financiare, sociale, politice,

31
 Concepte
• Holism
• Interconectare

Principii • Influenţe comportamentale

• Rezistenţă politică
• Leviere

Practici • Sisteme arhitecturale

• Simulări

SISTEME DE GÂNDIRE

Concepte • A fi
• Generativ
• Conectare

• Viziune
Principii • Tensiune creativă vs.
emoţională
• Subconştient

Practici • Clarificarea viziunii personale

• ”Stăpânire” tensiune creativă(rezultat vs.
realitate)
• Realizarea alegerilor potrivite
MĂIESTRIE PERSONALĂ

Concepte • Adevăr
• Deschidere

• Teorii expuse vs. teorii în uz

Principii
• Scări de evaluare
• Echilibru, nelinişte, raţiune

Practici
•Date concrete din date. Abstracte de
bază

MODELE MENTALE
Fig.3.8.1.Etapele sistemului de leadership

32
 • Propuneri
Concepte
comune
• Parteneriat

Principii • Părţi de viziune “hologramă”

• Angajament vs. acord

• Procesul vizionării
Practici
- împărţirea viziunilor personale
- ascultarea celorlalţi
- acordul liberei alegeri
• Cunoaşterea realităţii curente,

CONSTRUIREA VIZIUNII DISTRIBUITE

• Inteligenţă
Concepte colectivă
• Aliniere

• DIA LOGOS
Principii • Dialoguri integrate şi discuţii
• Rutine defensive

• Suspendarea asumărilor
Practici
• Acţionarea ca şi colegi
• Pregătirea propriei apărări
• “ Practicarea “

ÎNVĂŢAREA ÎN ECHIPĂ

Fig.3.8.2.- Etapele leadershipului

ca apoi printr-o simulare să reuşim trecerea rapidă în practica managementului, ingineriei şi

economiei sistemelor.
Printr-o conectare generativă a eului personal, provocând o tensiune creativă versus
emoţională, liderii vor acţiona în subconştient, astfel încât să poată obţine scopurile personale
într-un mod creativ şi eficient, de măiestrie personală.

30
 Liderii vor crea modele mentale folosind deschiderea către adevăr, folosind teorii expuse
versus celor în uz, cu scări de evaluare a echilibrului, a neliniştii, a raţiunii, cu date concrete
obţinute din datele abstracte cu care se testează ipotezele.
În partea finală (fig.8.2.) liderii vor construi o viziune distribuită, cu propuneri comune de
parteneriat, din părţi de viziune în hologramă, relizând un angajament versus acord. Procesul
vizionării va include acordul liberei alegeri prin ascultarea celorlalţi, a viziunilor personale
imperative. În final se va ajunge la alegeri eficiente, având în vedere cunoaşterea realităţii
curente.
Ca un corolar al tuturor acţiunilor, liderii vor realiza învăţarea în echipă, utlizând
alegerile pe baza inteligenţei colective, într-un sistem DIALOGOS. Astfel discuţiile şi rutinele
defensive vor duce la suspendarea asumărilor, dialogurile integrate vor favoriza colaborările
colegiale, acţiunile în comun.Individul va efectua pregătire propriei apărări, realizând în acelaşi
timp « practicarea ».

3.2 Principii ale leadershipului

Un lider trebuie să ştie să facă, în al doilea rând să ştie să fie şi nu în ultimul rând să ştie să
ştie. Pentru a dezvolta aceste cerinţe, un lider trebuie să respecte următoarele principii :
 Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută să te perfecţionezi .
Un lider trebuie să fie stăpân pe cunoştinţele sale, pe persoana sa, pe aptitudinile sale, pe
acţiunile sale, fiind sigur că se poate autocontrola prin autocunoaştere. De fiecare dată liderul
trebuie să fie deschis la cunoaştere, la schimbările ce se pot derula în toate domeniile.
 Fii un expert tehnic.
În cadrul grupului pe care îl conduce, liderul trebuie să prezinte expertiză, să aibă
experienţă tehnică în domeniu, să aibă într-adevăr puterea expertului.
 Ia deciziile potrivite.
Munca unui lider este o înşiruire de decizii, de procese de luare a deciziilor, de rezolvare
a problemelor, de planificare a activităţilor organizaţiei.
 Asumă-ţi responsabilitatea pentru acţiunile tale.
În cadrul grupului şi mai cu seamă în cadrul organizaţiilor, trebuie să fi capabil să
răspunzi oricând şi oricui pentru faptele tale şi rezultatul acţiunilor şi deciziilor.
 Fii un model pentru oamenii tăi.

31
 Pentru a fi urmat, liderul trebuie să fie un model de comportare etică şi morală, un
simbol, un model pentru toţi ceilalţi.
 Cunoaşte-ţi oamenii şi ajută-i să se dezvolte.
Pentru a putea conduce grupul de oameni, trebuie să le cunoşti calităţile şi defectele,
nevoile şi aspiraţiile, în aşa fel încât ţelurile personale să se îmbine cu cele
organizaţionale, dezvoltarea grupului să fie în acelaşi timp cu a carierei personale.
 Informează-i permanent pe oameni.
Timpul înseamnă bani, dar mai nou timpul înseamnă informaţie.Cine deţine informaţia,
deţine puterea, care într-o democraţie autentică trebuie să aparţină oamenilor.De aceea
aceştia trebuie să fie informaţi.
 Dezvoltă sentimentul responsabilităţii în cadrul grupului.
Fiecare membru al grupului trebuie ca după ce îşi cunoaşte misiunea şi obiectivele, să le
ducă la îndeplinire, răspunzând în faţa organizaţiei şi a membrilor grupului. Acest lucru
va creşte motivarea, atitudinea şi comportamentul pozitiv faţă de organizaţie şi
obiectivele acesteia.
 Antrenează-ţi oamenii să lucreze în echipă.
Orice grup de indivizi care colaborează între ei într-o anumită structură, respectiv cu o
filozofie şi cultură de organizaţie, va obţine efectul de sinergie, eficienţa grupului fiind
mult peste suma capacităţilor indivizilor.
 Utilizează toate capacităţile organizaţiei.
Orice întreprindere va trebui să utilizeze plenar activele tangibile şi intangibile, toate
capacităţile motrice realizatoare de valoare economică, socială, intelectuală şi morală pentru
organizaţie şi comunitatea în care activează.
Liderii trebuie să acţioneze cerebral, îmbinând anumite tipuri de activităţi :
- analitice, făcând diverse calcule, rezolvând diferite paradigme arhitecturale (puzzles),
diverse construcţii retorice, logice, pledoarii juridice ;
- de creativitate, inovative, comprehensiunea metaforaelor şi umorului, idei nonverbale,
intonaţii emoţionale ale limbajului, actorie , limbajul gesturilor, etc.
Organizaţiile trebuie să balanseze între logică şi creativitate, între exactitate, rigurozitate şi
imaginaţie liberă, artistică. Liderii vor fi mentorii, învăţătorii, cei care vor modela organizaţia, o
vor învăţa să înveţe, să ştie să ştie, să ştie să fie, ca în final să ştie să facă.

32
 Planuri

Planuri , Rapoarte, Se poate

bugete, variante, îndeplini
ţinte planuri de planul ?
acţiune
Planul este în
Planul se potriveşte concordanţă cu
contingenţelor ? mediul ?

Este necesar să
schimbăm
planul

a b

Fig.3.9 Reprezentare piramidală (a )şi în buclă (b )a organizaţiei care învaţă

Liderii vor trebui să facă planuri, bugete, rapoarte, programe, planuri de acţiune, ei fiind
un grup de elită care fixează obiectivele, ţintele, realizând o structură de organizare piramidală
(fig. .3.9.a.). În astfel de organizaţii, trebuie să existe cunoştinţe, indivizi cu egalitate de şanse pe
diverse segmente, poziţii şi nivele ierarhice şi de luare a deciziei.Aici se aplică în principal
managementul prin obiective (MBO).
În cazul unor organizaţii evoluate, având indivizi cu nivel superior de gândire şi educaţie,
la schimbarea circumstanţelor mediului exterior, indivizii îşi pun întrebări, caută soluţii, dau
răspunsuri, făcând ajustările de rigoare.Astfel planurile se schimbă din mers, folosindu-se din
plin managementul cunoaşterii şi al competenţelor (fig. 3.9.b.).
Teoriile economice moderne, bazate pe modelarea matematică, pe folosirea tehnici de
calcul, a sistemelor informatice de management, a sistemelor suport de decizie, a sistemelor
expert, a inteligenţei artificiale, combină sistemele piramidale, sistemele birocratice, sistemele
ierrarhizate într-un leadership modern şi competitiv.
Utilizarea diverselor tipuri de paradigme arhitecturale a sistemelor de leadership depind
în mare parte de gradul de expertiză al organizaţiei, de domeniul de activitate, de dinamica
proceselor în schimbare, de complexitatea produselor marketing şi strategice, de gradul de
integrare pe orizontală, respectiv pe verticală în piaţa de produs, de tehnologie, de capital, etc.

33
 Grad de expertiză al organizaţiei Scăzut
Înalt

Reţele

Echipe

Organizaţie Adecvanţa
Rata “inteligentă” soluţiei
schimbării structurale
Ierarhii Organizaţie centrată
pe lider

Organizaţie “maşină”
Scăzut Înalt
Gradul comportamental cerut de schimbare

Fig.3.10 Organizaţii centrate pe lider,” inteligente” şi de tip “maşină”

Se observă din fig. 3.10 că la o rată şi un grad comportamental cerut de schimbare putem
folosi organizaţia de tip maşină, piramidală, ierarhizată, cu lideri care au mandate, obiective,
ţinte clare şi precise, pe care le îndeplinesc întocmai şi la ordin.
La un nivel înalt al ratei şi gradului comportamental cerut de schimbare se impune utilizarea
reţelelor de firme, organozaţiilor inteligente, în care leadershipul să fie colegial, interschimbabil,
folosind metode şi tehnici de înaltă clasă şi complexitate.
Între cele două paradigme arhitecturale, la un nivel mediu al ratei şi al comportamentului
cerut de schimbare utilizăm organizaţii centrate pe lider, cu echipe « puternice », în care
identitatea şi inteligenţa liderului « împing » spre atingerea obiectivelor.

3.3 Atribute ale liderului

Oamenii se vor grupa în jurul liderului având încredere în acesta, îl vor urma, îl vor
respecta, vor executa ordinile, dispoziţiile, indicaţiile, sfaturile, îndrumările acestuia. Pentru a fi
un bun lider trebuie realizate următoarele : a fi , a cunoaşte, a face.

34
 - A fi – Fii un bun profesionist. Fii loial organizaţiei, îmbunătăţeşte-ţi permanent activitatea
şi asumă-ţi responsabilităţi.
- A fi- Menţine trăsăturile bune de caracter, cum ar fi onestitatea, competenţa, angajarea,
integritatea, curajul, imaginaţia ş.a.m.d.
- A cunoaşte-Cunoaşte-te pe tine însuţi. Află punctele tari şi cele slabe ale caracterului tău,
cunoştinţele şi deprinderile.
- A cunoaşte-Cunoaşte natura umană, află lucruri legate de nevoi şi emoţii, precum şi modul
în care oamenii răspund la stres.
- A cunoaşte-Cunoaşte-ţi jobul. Fii eficient şi capabil să instruieşti pe alţii pentru a-şi
îndeplini sarcinile.
- A cunoaşte-Cunoaşte-ţi organizaţia, află lucruri despre filozofie, cultură, climat, despre
liderii formali şi informali, etc.
- A face-Stabileşte direcţii de acţiune, stabileşte obiective, planifică, ia decizii şi rezolvă
problemele ce apar.
- A face-Implementează, comunică, coordonează, supraveghează, evaluează, ş.a.m.d.
- A face-Motivează, dezvoltă moralul şi spiritul în cadrul organizaţiei, instruieşte şi
antrenează.

Paternitatea
Totul trece prin comunicării este Comunicare pe Teoretic fiecare devine
liderul de grup balansată toate canalele propriul lider

Fig.3.11 . Poziţia liderului în grupul de lucru

Liderul va avea diverse poziţii în cadrul grupului pentru a-şi realiza aceste atribute(fig. 3.11).
Pentru succesul organizaţiilor, în contextul actual al mondializării şi globalizării
sistemelor de producţie, al crizei economice de sistem, respectiv al unei dinamici ridicate a
schimbării, se impun liderii de succes.Aceştia trebuie să dezvolte comportamente dintre cele mai
diverse, să abordeze atitudini complexe, să joace diverse roluri situaţionale în organizaţie.
Conform celor prezentate mai sus, liderii de succes dezvoltă :

35
- Motivarea celorlalţi-Liderii buni sunt interesaţi de dezvoltarea profesională şi personală a
oamenilor din echipa lor.Ei joacă în permanenţă mai multe roluri : deleagă, facilitează,
antrenează şi direcţionează activităţi.
- Responsabilizarea celorlalţi-Acest lucru impune liderilor patru direcţii de acţiune :a da
oamenilor ceva important de făcut, oferirea de recunoaştere publică pentru ceea ce fac,
încurajarea autonomiei şi ajutarea lor să-şi creeze relaţii.
- Încurajarea lucrului în echipă-Un lider bun nu se preocupă numai de dezvoltarea
oamenilor săi în mod individual, ci reuşeşte să-i facă să lucreze în echipă. Un om capabil să
realizeze abilităţi şi subtilităţi ce sunt cerute de psiho-sociologia echipei, nu este echivalent
cu individul performer singular.Întotdeauna o echipă va folosi sinergia, rezultatul echipei
fiind superior sumei rezultatelor individuale.
- Pregătirea permanentă a oamenilor pentru schimbare-Dinamica economico-socială
actuală impune ca necesar şi inevitabil schimbarea organizaţiei, a locurilor de muncă, a
obiectivelor, etc. Opoziţia la schimbare este firească, având ca răspuns patru tipuri
psihologice de atitudine :negare, rezistenţă, adaptare, angajare. Companiile, respectiv
liderii care pregătesc oamenii şi echipele pentru schimbare, vor fi cei de succes.
- Articularea viziunii cu misiunea-Liderul trebuie să aibă o viziune clară asupra ceea ce
vrea să facă. Întotdeauna va fi extrem de importantă articularea viziunii cu misiunea
organizaţiei, astfel încât misiunile personale să fie direcţionate spre misiunea organizaţiei,
membrii grupului lucrând în ritmul lor şi cu entuziasm.
- Analiza multiplă-Liderii vor trebui să gândească şi să acţioneze pe termen lung, mediu şi
scurt. De multe ori, ceea ce este drept, corect, legal, cinstit nu se potriveşte în fiecare
moment pentru fiecare individ, echipă şi organizaţie. De aceea trebuie să fie concepute şi
realizate mai multe scenarii, aplicate la momentul potrivit, locul potrivit, persoana potrivită
şi prezentate într-un mod « inteligibil », « acceptabil » şi de preluat personal şi responsabil.
- Asumarea inteligentă a riscului- Conform dictonului « cine nu riscă nu câştigă », liderul
va trebui să calculeze şi să-şi asume riscuri. În contextul actual, când deţii 20% din
informaţii, trebuie demarată acţiunea, implicate resursele şi să obţii consensul oamenilor.
Trebuie ţinută balanţa riscurilor mari şi riscurilor mici, certitudinii, incertitudinii,
aberaţiilor şi nonsensurilor.
- Inovarea şi creativitatea-Liderii de succes abordează domenii noi, produse şi tehnologii
de vârf, metode şi tehnici moderne ce impun învăţarea continuă şi organizaţională.

36
 - Pasiunea pentru muncă-În condiţiile actuale a unei productivităţi sporite, a gradului înalt
de tehnicitate, se impun eforturi deosebite. Din aceste motive, liderii trebuie să aibă o
pasiune extraordinară ce trebuie să « o inducă » colaboratorilor, oamenilor din echipă, în
aşa fel încât munca să nu devină stresantă şi angajaţii să nu devină reticenţi. Entuziasmul,
carisma, empatia, actoria îl ajută pe lider să antreneze « voia bună » şi consensul pozitiv.
Într-o organizaţie, companie, leadershipul trebuie să fie dublat de o activitate juridică şi
contractuală de excepţie. « Contractul social » va trebui să suprapună contractul individual de
muncă cu contractul colectiv de muncă. Astfel liderul va putea aplica cu succes atributele şi
rolurile menţionate anterior.

CONTRACT FORMAL CONTRACT INFORMAL

Salarii Comportament aşteptat

Responsabilităţi Gradul de libertate personal
Vacanţe tematice Nivel de obedienţă cerut
Beneficii Permisiunea criticării deciziilor
Proceduri disciplinare Viteza de promovare

Fig.3.12 Contracte formale şi informale

La fel de important pentru individ, organizaţie, lideri, manageri, sindicate, acţionari este
aplicarea legii scrise şi nescrise a codului normativ şi deontologic, a regulamentelor de
organizare şi funcţionare, a regulamentului de ordine interioară, a contractelor formale şi
informale (fig.3.12.).
În munca liderilor se impune abordarea funcţională şi operaţională, strategică, tatctică,
executivă, la nivel de individ, structură, organizaţie, firmă, companie, corporaţie, reţele de firme,
clustere, consorţii, concerne, carteluri, etc.
Managerii, responsabilii organizării şi derulării activităţilor vor folosi toate mijloacele şi
instrumentele avute la dispoziţie pentru a obţine un comportament aşteptat din partea
subordonaţilor, folosind într-un mod creativ gradele de libertate, de restricţionare şi impunere,
asfel încât să permită o participare cât mai largă în procesul de decizie şi de promovare a noilor
idei şi iniţiative (vezi brainstorming, kaisen, six sigma, managementul şi ingineria valorii, etc.).

37
 ORGANIZAŢIA INDIVIDUAL
Implementarea rapidă a unei Dorinţa de a critica ceea ce văd
noi strategii fără a încerca impracticabil în noua strategie,
schimbarea pentru activitatea lor

ORGANIZAŢIA INDIVIDUAL
Munca de seară şi în weekend Aspiraţia de a avea un înalt nivel
pentru a promova în carieră calitativ al vieţii personale şi de
familie

Fig.3.13 Existenţa conflictelor individuale şi organizaţionale

De cele mai multe ori, indiferent de scara, nivelul, anvergura la care discutăm, abordarea
unei noi strategii, unei noi metode, tehnologii, impune o schimbare la nivelul organizaţiei şi a
individului în acelaşi timp. În cazul în care nu se abordează problema corect şi « elaborat », pot
apărea conflicte cu consecinţe grave (fig.3.13.).

1. Dezvoltarea oamenilor

- sisteme de evaluare
- coaching / mentoring

2. Proiectul jobului 3. Sensul propunerii

- anvegura orizontală / verticală - semnificaţia scopurilor
- suportul IT - claritatea obiectivelor

Fig. 3.14 Trei domenii importante ale motivaţiei

Un mod de abordare a problematicii implementării unor proiecte este în primul rând

rezolvarea motivaţiei, pornind de la dezvoltarea resursei umane, cu sistemele de evaluare
coaching şi mentoring aferente, proiectarea jobului ţinând cont de anvergura pe orizontală /
verticală, respectiv suportul IT. În permanenţă este necesară explicarea cu claritate a

38
obiectivelor, a semnificaţiilor propunerilor, intenţiilor, supoziţiilor, scopurilor, ţelurilor, ţintelor
şi finalităţilor proiectului. Astfel oamenii vor fi mai motivaţi, mai angajaţi în proiect, asumîndu-
şi un comportament pozitiv, o atitudine proactivă, creând un cadru şi un mediu ambiant
competitiv.

1. Noi direcţii sau

1. Noi direcţii sau munca anilor următori
munca anilor următori
2. Dezvoltarea personală în
îndeplinirea sarcinilor

4. Revederea
3.Aprobări /decizii 2. Îndeplinirea performanţelor şi
nivel recompense sarcinilor anuale noilor direcţii 3. Îndeplinirea
sarcinilor anuale

Fig .3.15 Dezvoltarea performanţelor personale ale angajaţilor

În derularea proiectelor, mai ales a celor care se întind pe mai mulţi ani, cuprinzând
resurse şi indicatori de performanţă distribuiţi în timp şi spaţiu, respectiv pe obiective concrete,
va trebui să urmărim în dinamica evoluţiei atât indicatorii globali, cât şi cei personali (fig.3.15.).

3.4 Abordări ale leadershipului

Leadershipul este văzut diferit de către autorii renumiţi ai domeniului (fig..3.16), atât din
punct de vedere al calităţilor necesare, al deprinderilor, atitudinilor pe care le solicită un lider
bun, dar mai ales a modului în care acesta devine eficace, eficient şi efectiv pentru anumite
domenii de afaceri, firme, organizaţii, corporaţii. Cei patru autori (Barner, Carnavale, Covey,
Cranfield), văd liderul în mod diferit.
Barner apreciază că liderul are un răspuns rapid la tot ce apare în organizaţie, este precis
în comunicare şi înlătură stresul, este împuternicit strategic, jonglează cu stafful şi se adaptează
flexibil situaţiilor.
Carnevale vede un lider care este învăţat să înveţe, având la bază studii academice
solide. Este un bun comunicator şi excelează în adaptabilitate. Deasemenea, liderul este axat pe
formarea grupurilor şi creşterea eficienţei şi eficacităţii acestora, prin dezvoltarea profesională a

39
membrilor grupului. Liderul este cel care influenţează aptitudinile, deprinderile şi rezultatele
orchestrării acestora cu multă dibăcie.
Cranfield consideră că liderul trebuie să aibă cunoştinţe manageriale solide, putând astfel
să influenţeze, să ghideze, respectiv să crească eficienţa folosirii deprinderilor, aptitudinilor şi
talentului membrilor organizaţiei. Liderul va avea o gândire clară, fiind sigur pe cunoştinţele
sale, va reuşi să planifice, să programeze şi să organizeze procesele şi toate activităţile
profesionale , tehnice, tehnologice cu metode proprii. Având o stăpânire de sine, emoţională,
comportamentală şi de caracter, el poate fi un model demn de urmat, reuşind cu abilitate să
conducă oamenii spre îndeplinirea obiectivelor.

• Nivel de educaţie
• Comunicare
• A invăţa să înveţi
• Dezvoltare personală
• Eficienţa grupului
• Influenţarea skillsurilor
C • Fii proactiv
A • Începe cu sfârşitul în minte
R • Pune întâi lucrurile dintâi
C
N • Gândeşte câştig / câştig
O
E •Ascultă întâi ca să înţelegi
V
V • Sinergia
E
A
• Îmbunătăţirea continuă
L Y
E

C • Răspuns rapid
• Cunoştinţe manageriale B • Comunicare precisă
R
• Influenţare skillsuri A • Înlăturarea stresului
A
• Gândire clară R • Împuternicire strategică
N
• Cunoaştere de sine N • Jonglarea staffului
F
• Rezistenţă emoţională E • Construcţia echipelor
I
• Autoconducere R • Flexibil / adaptiv
E
L
D

Fig. 3.16 Patru viziuni asupra necesităţii noilor skillsuri

Covey execlând prin aplicarea riguroasă a principiilor în leadership, pune pe primul plan
« a fi proactiv » în firmă, organizaţie, afacere, întreprindere sau orice fel de demers. Sistemul
organizatoric va începe cu sfârşitul în minte (finalităţi, obiective, ţeluri şi ţinte), apoi urmând
firesc logic şi cronologic, operaţional şi funcţional, « a fi puse întâi lucrurile dintâi ». Gândirea

40
va trebui să aibă în vedere câştigul tuturor factorilor responsabili, implicaţi în afacere, firmă,
organizaţie, atât din interiorul, cât şi din exteriorul acesteia, asigurând realizarea sinergiei.În final
şi de fapt mereu, liderul trebuie să urmărească îmbunătăţirea continuă a sistemului, a cadrului de
lucru, influenţând pe cât posibil utilizarea favorabilă a factorilor din mediul exterior.

• Înţelegerea de sine
• Valori ca atare
A decide să facem • Automotivare
diferenţa • Învăţare continuă
Cum gândim
noi
Modalităţi noi în
“ a vedea “ lumea • Sisteme de gândire
• Transformări nu “tranzacţii”
• Abundenţă nu deficit

Fig. 3. 17 Cum gândim noi

Membrii organizaţiei ar trebui să aibă o gândire pozitivă bazată pe înţelegere şi valori

reale, văzute ca un mod de automotivare şi perfecţionare, de învăţare continuă şi de dezvoltare a
eului personal şi a carierei. Astfel ne putem decide să facem diferenţa între « noi şi alţii », între
organizaţia noastră şi alte organizaţii.
La fel de important este să realizăm modalităţi noi în « a vedea » lumea, având la bază
sisteme de gândire consolidate şi profitând de transformări calitative şi complexe, nu
« tranzacţii » de moment speculative. Astfel organizaţia şi membrii săi ajung să trăiască într-o
societate de abundenţă, nu într-una cu pierderi care să ajungă la insolvenţă şi în final la faliment.
În continuare liderul va trebui să « inducă » membrilor organizaţiei un mod de acţiune
propriu, implicit şi explicit, care să fie pus în aplicare cu hotărâre şi convingere(fig.3.18).
Abordarea va fi pragmatică, cu direcţionare corectă, cu analiză statistică, probabilistică, euristică,
cu evaluarea riscului, a zonelor de influenţă, respectiv acţiuni de învăţare.
Se presupune că funcţionăm într-o organizaţie inteligentă, având astfel curajul să dăm
frâu liber creativităţii, înlăturând barierele de orice fel, ieşind din tipare. Prin folosirea directă a

41
 • Principiul 80 / 20
• Direcţionare corectă
Abordarea artei • Acţiuni de învăţare
pragmatismului • Zone de influenţă
Cum acţionăm
noi
Descătuşarea
creativităţii • “ Creierul ca organizator”
• Încredere în intuiţie
• A ieşi din” tipare “

Fig. 3.18 Cum acţionăm noi

« creierului ca organizator », vom obţine rezultatele dorite, îndeplinind misiunea, scopul şi

obiectivele întocmai şi la termenele stabilite.

Organizaţia văzută ca:

Maşină Sistem social Creier

• Autocrat / birocrat • Lider • Coach/mentor/ghid/ executant

• Management ştiinţific • Focalizare pe staff • Learning organisation
• Teoria X • Teoria Y • Teoria Z
• Oamenii ca şi cost • Oamenii ca indivizi • Oamenii ca resurse
• A da comenzi • Delegare • Încurajare

Fig.3.19 Distribuirea rolurilor în diverse organizaţii

Conform abordărilor menţionate anterior, distribuirea rolurilor leadershipului diferă de la

o organizaţie la alta, funcţie de modul în care aceasta este privită (fig. 3.19).
Într-o organizaţie mecanicistă, în care activităţile se desfăşoară metodologic, tehnicist,
ştiinţific, matematic, sistemul de leadership este unul birocratic, autocrat, aplicându-se teoria X

42
a lui McGregor, oamenii fiid priviţi ca simple elemente de cost care acţionează şi răspund la
comandă.
Într-o organizaţie privită ca un sistem social, liderul joacă rolul său de conducător,
folosind stafful pe post de stat major, unde se focalizează majoritatea deciziilor privind planurile
şi programele de acţiune, oamenii fiind priviţi ca indivizi care se supun regulilor teoriei Y.
Managementul aplicat aici este prin delegare, respectiv prin participare responsabilă, conform
normelor şi indicatorilor.
Într-o întreprindere inteligentă, se poate aplica un leadership bazat pe coaching,
mentoring, monitoring, training, oamenii fiind priviţi ca resurse, având un comportament
conform teoriei Z. Organizaţia este dispusă la perfecţionare, învăţare, liderul încurajând toate
acţiunile creative, inovative de modernizare şi optimizare a sistemului.

COMPETITIVITATE COLABORARE

Oponenţi
Venituri fixe / dezbinare
Neîncredere, bluff, suspiciune
Manevrare şi premeditare
Câştigul în timp şi cost
A ţine situaţiile limită
Poziţii opuse “la masă “
Colegi
A munci împrerună / beneficii sporite
Onestitate, fair play, deschidere
Construcţia unei strategii comune
A construi relaţii pe termen lung
A se extinde acoperind toate relaţiile
De aceeaşi parte “ a mesei”

Fig. 3.20 Mod de abordare competitivă şi colaborativă a tranzacţiilor

Conform fig. 3.20, se poate face o comparaţie între organizaţiile în care leadershipul dă
frâu liber competitivităţii, respectiv cele care se bazează pe colaborare. Indivizii vor fi colegi
care muncesc împreună, colaborează, cooperează în realizarea strategiei pe termen lung, iar în
momentele de excepţie când apar situaţii limită, sunt puşi de aceaşi parte « a mesei ».

43
 1. Putere şi politici 2.Complexitate

3. Bing
bang !
7 Muzical

6.Frecvenţă 4. Bottom-up
5. Perfecţionism

Fig.3.21 Leadershipul în organizaţii

Leadershipul organizaţional va excela în primul rând prin modul în care se aplică, se

utilizează, se dezvoltă, se distribuie şi se redistribuie poziţiile de putere şi de influenţă, prin
politici, metode şi tehnici specifice adecvate.
Complexitatea sistemului afacere, firmă, organizaţie, respectiv numărul şi importanţa
legăturilor ce se stabilesc stât în interiorul, câ şi în exteriorul sistemului va impune un leadership
specific, conceput, proiectat şi dedicat sistemului respectiv.
Abordările « top-down », « bing bang ! », « bottom-up » vor da soluţii operaţional
funcţionale leadershipului şi managementului organizaţiei.
Perfecţionismul, frecvenţa şi muzicalitatea leadershipului vor da o notă în plus de
armonie şi culoare organizaţiei respective (fig.3.21).
În evoluţia abordării organizaţiei, a conducereii acesteia într-un mod cât mai eficient în
jocul dintre imagine şi conţinut tematic, după cum se vede în figura 3.22, se pleacă de la
managementul ştiinţific şi eficienţa de tip mecanicist, ca apoi să fie abordat elementul uman cu
rol prioritar într-o organizaţie văzută ca un sistem social.
Abordarea întreprinderii, firmei, organizaţiei ca sistem strategic, implică participarea
corporaţiilor într-o competiţie văzută ca o luptă în piaţa de produs, atât în cadrul mediului lor
intern, a sectorului respectiv, cu concurenţa între firme, cât şi în cadrul mediului extern, luând în
considerare intrările sistemului, ieşirile sistemului, perturbaţiile şi noile intrări, respectiv
substituenţii care intervin în sistem.
Leadershipul modern aplică tot mai mult tehnicile japoneze, principiile excelenţei, bazate
pe calitate totală, pe îmbunătăţire continuă (KAIZEN), dezvoltare durabilă şi sustenabilă,

44
 TEME IMPORTANTE Organizaţii
“care învaţă”
Tehnici “japoneze”
Competiţie
strategică Calitate, îmbunătăţire
A pune omul
continuă şi excelenţă
întâi
Management Lupta corporativă
ştiinţific
Organizaţia ca
sistem social
Eficienţă
mecanică IMAGINI IMPORTANTE

Fig. 3.22 Segmentarea tendinţelor în gândirea managerială şi de leadership

avându-se în vedere o angajare totală a tuturor membrilor organizaţiei. Se creaza asrfel o

filozofie de organizaţie, o cultură de organizaţie într-o perfecţionare continuă a indivizilor şi
structurilor implicate activ în organizaţia « care învaţă ».
Se ajunge astfel « la întreprinderea inteligentă » bazată pe cunoaştere, pe gândire, pe
asaltul ideilor, pe structurarea rezolvării problemelor, pe cartografierea structurilor mentale, pe
generarea de idei constructive, pe o gândire asociativă, cu vizualizarea şi utilizarea metaforelor.
Howard Gardner ne propune opt tipuri de inteligenţă cu ariile respective de aplicare în
leadershipul organizaţional (fig. 3.23) :
 Inteligenţa lingvistică, care intervine în scris , citit şi comunicarea prin cuvinte de tip
jurnalistic, autori deamatici, comedie, ş.a.m.d..
 Inteligenţa de tip logică/matematică, care ne ajută în rezolvarea problemelor, în
raţionamente logice, efectuarea calculelor, la munca în echipă, sistemică, cu alegerea
raţională a drumului optim. Aceasta este proprie oamenilor de ştiinţă. inginerilor,
juriştilor, contabililor, etc.
 Inteligenţa vizual spaţială, implicată în gândirea imaginilor, vizualizarea rezultatului
final, a traseelor şi este caracteristică specialiştilor în domeniul artistic, arhitecturii,
fotografiei, graficii şi imagisticii.
 Inteligenţa muzicală, care ajută grupul în găsirea unui ritm, a unei armonii, a construirii

45
 Naturalist Lingvistic

Logică
Intrapersonal matematică

Interpersonal

Limbajul Vizualizare
Muzical spaţială
trupului

Fig. 3.23 Cele opt tipuri de inteligenţă ale lui Gardner

unei compoziţii muzicale, a unei preluări din cultura muzicală.Este proprie muzicienilor,
terapiei muzicale, moderatorilor de grup, compozitorilor, şefilor de orchestră, ş.a.m.d.
 Inteligenţa tip limbajul trupului, folosind studiul chinesteziei, a utilizării trupului, a
mişcărilor, a gesturilor în exprimarea unor gânduri, idei, trăiri, sentimente, acţiuni, prin
dans, pantomimă, sau alt act artistic.Este folosită în toate activităţile de tip mecanic, în
activităţile atletice, chirurgicale, etc.
 Inteligenţa interpersonală, utilizată în munca efectivă cu oamenii, folosind empatia,
înţelegerea reciprocă, comunicarea. Este proprie profesorilor, trainerilor, managerilor,
oamenilor din vânzări, liderilor de grup şi de organizaţii, etc.
 Inteligenţa intrapersonală, bazată pe analiza şi înţelegerea de sine, a planificării şi
setării scopurilor proprii. Este utilizată de manageri, lideri, guvernatori şi performeri de
înalt nivel din diverse domenii.

46
  Inteligenţa naturalistă, bazată pe înţelegerea naturii şi a fenomenelor naturale, ale
mediului înconjurător, în scopul îmbunătăţirii productivităţii şi rezultatelor activităţii.
Cuvântul de ordine este « să trăim imitând natura ».Este proprie organizaţiei,
întreprinderii văzută ca un organism viu, cu entităţile sale, interacţiunile proprii, într-o
dinamică şi o continuă mişcare.

IQ
Mentală

( MINTE )

Spirituală

Fig.3.24 Cele patru tipuri de inteligenţă / capacitate

Conform lui Stephen R. Covey, în cea de a opta treaptă a înţelepciunii, omul, individul,
se detaşează în primul rând printr-o inteligenţă mentală, un anumit IQ care îl face să fie o fiinţă
raţională care va domina prin spirit şi inteligenţă spirituală SQ, fig.24. Omul va fi în continuare
dominat de autocunoaştere, de conştiinţa de sine, de sensibilitatea socială, de abilitatea de a
comunica cu succes cu semenii stabilind relaţii de simpatie, empatie, colegialitate, prietenie, ca
elemente esenţiale de oportunitate socială.
O a doua inteligenţă menţionată de Stephen R. Covey este inteligenţa emoţională, EQ,
care ajută omul să-şi manifeste sentitmentele faţă de cei din jur, într-o atmosferă caldă, delicată
şi cu foarte multă afecţiune. Tot mai mult se cere leadershipului succes în comunicare, în relaţiile
interumane, de negociere de pe poziţii raţionale, armonizând într-un mod frumos interesele
uneori disjuncte ale membrilor grupurilor în competiţie liberă.
Nu în ultimul rând, va conta inteligenţa fizică, « mens sana in corpore sano »,(minte
sănătoasă în corp sănătos), care va coordona întregul organism cu subsistemele locomotor,
respirator, circulator, etc. Persoanele sănătoase vor avea în primul rând o abordare naturală,

47
omenească a tuturor problemelor din mediul înconjurător, reuşind prin educaţie , antrenament şi
mentoring să-şi dezvolte şi să-şi perfecţioneze aptitudinile, abilităţile şi talentul nativ.

PERSOANĂ 4 INTELIGENŢE /
4 NEVOI 4 ATRIBUTE VOCE
INTEGRALĂ CAPACITĂŢI

Inteligenţă fizică Disciplină Nevoie

CORP A trăi
(PQ)

A învăţa Inteligenţă mentală

MINTE Viziune Talent
(IQ)

INIMĂ A iubi Inteligenţă emoţională Pasiune Pasiune

(EQ)
SPIRIT A lăsa o Inteligenţă spirituală Conştiinţă Conştiinţă
moştenire (SQ)

Tabelul 3.1 Integrala nevoilor, atributelor, inteligenţelor în vocea personală

Pentru a obţine rezultatele într-o organizaţie, liderii trebuie să realizeze un mix al

integralei personale : corp, minte, inimă şi spirit, într-o combinaţie perfectă cu cele patru nevoi,
inteligenţe şi atribute exprimate în final prin voce. Nevoia ne face « să vedem » satisfacerea
trebuinţelor, talentul ne ajută folosindu-l cu o concentrare disciplinată, pasiunea ne dă elanul de a
acţiona iar conştiinţa ne ajută să facem ceea ce este bine pentru organizaţie şi indivizii săi.
Organizaţia, firma, întreprinderea va face un efort deosebit să-şi îndeplinească
obiectivele, respectiv misiunea pentru care a fost creată, leadershipul va viza executarea
consecventă a priorităţilor esenţiale, stabilind ţeluri şi ţinte precise. Randamentul va fi considerat
excelent când finalitatea va fi în indicatorii de performanţă, permişi şi impuşi de către factorii
critici de succes.
Cele « patru discipline ale îndeplinirii obiectivelor » ale lui Stephen R. Covey ne vor
duce la atingerea unui « punct dulce ( 4 DX ) », unde se îmbină armonios Măreţia Personală (cu
cele şapte deprinderi, inclusiv disciplina, pasiunea, conştinţa şi viziunea) cu Măreţia Conducerii
(cu cele patru roluri, şapte deprinderi, aliniere, împuternicire şi modelare) şi cu Măreţia
Organizaţională (cu un sistem de valori, misiune şi viziune tradusă în mod clar şi realizate prin
sprijin, devotament, răspundere şi sinergie) (vezi fig.3.25)

48
 MĂREŢIA
PERSONALĂ
(Viziune, Disciplină,
Pasiune, Conştiinţă)
Cele 7 deprinderi

Cea de a 8-a deprindere

MĂREŢIA (PUNCTUL DULCE )
CONDUCERII (4DX) MĂREŢIA
(Cele 4 Roluri ale ORGANIZAŢIONALĂ
Conducerii) (Viziune, Misiune, Valori)
Modelare (7 Deprinderi), Claritate, Devotament,
Găsirea căii optime de Traducere, Sinergie,
urmat, Aliniere, Sprijin, Răspundere
Împuternicire

Fig. 3.25 Focalizarea şi îndeplinirea obiectivelor bazată pe principii

Indivizii aflaţi pe diverse niveluri ierarhice, respectiv poziţii de putere, funcţie de gradul
de înţelegere, a nivelului propriu de inteligenţă, implicare emoţională, politică, efectivă, vor avea
mai multe atitudini comportamentale în cadrul contribuţiei lor la schimbarea organizaţională
( fig.3.26).
De la o atitudine de nepăsare sau de nepercepere, respectiv vizualizarea problemei şi a
soluţiei, până la implicarea efectivă în impunerea soluţiei contra celor care se tem sau nu vor
schimbarea, individul trece prin diverse raţiuni cheie .
Problema în sistemele economico-inginereşti va depinde de mulţi factori tehnici,
tehnologici, organizatorici, metodologici, dar în acelaşi timp şi de atitudine şi comportament
psiho-sociologic a individului aflat în diferite segmente, poziţii şi locuri în structurile
organizaţionale de decizie şi de execuţie.
Soluţia va trebui aleasă din mai multe alternative dorite, probabile şi posibil de realizat în
cadrul sistemului economico-ingineresc, în care implementarea soluţiei şi apoi implicarea şi
antrenarea tuturor este dificil de realizat.

49
 Nivelul implicării
emoţionale / politice
Vede problema şi soluţia dar
rezistă ca şi cei care se tem de
soluţie (ameninţaţi)

Vede problema şi soluţia dar

rezistă în a se implica în
impunerea soluţiei

Vede problema dar nu este

de acord cu soluţia

Vede problema dar

nu şi soluţia

Nu vede problema

Nu-i pasă

Nivelul înţelegerii
Fig. 3.26 Raţiuni cheie de a rezista la schimbare

Dificultatea liderilor în antrenarea şi implicarea indivizilor, în obţinerea rezultatelor,

îndeplinirea obiectivelor şi realizarea finalităţilor constă în « talentul « ca individul să vadă
problema, soluţia optimă şi apoi să fie de acord cu ea. Rezistenţa individului la implicare nu este
întotdeauna o problemă emoţională, ci în primul rând raţională, deoarece el bănuieşte schimbarea
care îi va solicita mai mult efort intelectual şi fizic.
Leadershipul trebuie să mobilizeze organizaţia, structurile de conducere, de decizie şi de
execuţie spre realizarea inovării, a cunoaşterii, a competenţelor în schimbările organizaţionale,
tehnologice, în obţinerea unor performanţe superioare. Se vorbeşte tot mai mult despre
organizaţiile care învaţă, despre managementul cunoaşterii, într-o filozofie, cultură de
organizaţie care militează către un management performant, un management al competitivităţii.
Leadershipul, managementul, educaţia, învăţarea, instruirea, antrenarea vor fi orientate
spre un mentoring, monitoring, training, coaching, controlling, eficace, eficient şi efectiv.

50
Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI
FUNCŢIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL
4.1 Concepţia afacerii
Orice afacere, orice întreprindere, orice sistem de producţie, distribuţie, servicii
trebuie realizat de oameni foarte eficienţi şi cu profesionalism, care să obţină o profitabilitate
ridicată. Aceşti oameni trebuie să îmbine optimal cunoştinţele pe care le au la momentul
respectiv, îndemânarea cu care sunt dotaţi, precum şi dorinţa, voinţa de-a realiza ceea ce şi-au
propus, ceea ce şi-au pus în minte, ceea ce au conceput ... (vezi figura 4.1).

Cunoştinţe
Cunoştinţe
(ce,de
(ce, dece
ce?)?)

Obiceiuri
Obiceiuri
Îndemânare,
Îndemânare, Dorinţă
Dorinţă
Pricepere
Pricepere (vreau să)
(vreausă)
(cumsă)
(cum să)

Fig. 4.1. Componentele umane ale unei afaceri

Practic începerea unei afaceri va trebui să fie stimulată de ceva: o idee, o dorinţă, o
nevoie, o impunere din partea cuiva, etc. Factorul uman va da un răspuns care va fi rezultatul
unui astfel de stimul, care însă va fi filtrat prin personalitatea individului sau grupului ce
realizează afacerea. Aceştia desigur ca orice individ au:
- propria înţelegere a fenomenelor, obiectivelor, scopurilor, finalităţilor, resurselor,
mijloacelor,
- imaginaţia care să le permită dezvoltarea ideii, dorinţei, iniţiativei şi personalităţii
persoanei sau grupului,
- conştiinţa care ţine cont de plasarea individului sau grupului, respectiv a afacerii, în
mediul micro sau macroeconomic, tehnic, tehnologic, politico legal, social cultural, etc.
- hotărâre independentă, care de fapt ţine cont de evaluarea resurselor necesare şi
disponibile pentru afacere, a modurilor de procurare, de eşalonare în timp, de consum, de
distribuire, redistribuire, etc.(vezi figura 4.2).

51
 STIMULI
STIMULI LIBERTATEA DE ALEGERE RĂSPUNS
RĂSPUNS

PROPRIA HOTĂRÂRE
ÎNŢELEGERE INDEPENDENTĂ

IMAGINAŢIE CONȘTIINŢĂ

Fig. 4.2. Alegerea unei afaceri

Vorbind despre iniţiativă, liberă sau privată, va trebui să ţinem cont de strategia pe
care vrem să o adoptăm în conceperea, crearea, dar mai ales de implementarea şi menţinerea
în funcţiune a sistemului de producţie. Pentru aceasta va trebui analizată societatea, istoria şi
contingenţele de mediu economic şi social, politic şi legal, respectiv de factorii ce acţionează
în fiecare moment (vezi tabelul 4.1).
Punctul de pornire este dependenţa de resurse, concepţii, sistem, cultură, structură
(vezi figura 4..3).
Prima condiţie este să fim proactivi: să vedem alternativele noastre, să putem să
alegem o altă cale, să ne controlăm propriile simţuri, să facem o prezentare eficientă, să
alegem un răspuns corespunzător, să preferăm, să vrem, ...
A doua condiţie este să începem cu sfârşitul în minte. Practic orice lucru a fost creat
de doua ori: întâi în minte şi apoi fizic sau chiar prin proiect sau eroare, ...
A treia condiţie este de aşeza întâi lucrurile dintâi, practic trecerea de la analiza top-
dowm la cea botom-up, ţinând cont de toate legile, principiile, regulile şi algoritmii fireşti.
Prin aceste trei lucruri am realizat o victorie proprie (privată) trecând la faza de independenţă,
când putem spune că trecem de fapt la afacerea pe care o dorim operaţională într-o piaţă
concurenţială.
A patra condiţie este să gândim "câştig - câştig", adică o afacere cinstită, în care toţi
partenerii raţionali existenţi în piaţă au dorinţa de-a câştiga.
A cincea condiţie este de-a înţelege întâi partenerii din piaţă, cu interesele, nevoile,
dorinţele, potenţele, resursele lor, ca apoi să ne putem face şi noi înţeleşi la rândul nostru.
A şasea condiţie care decurge şi se impune de la sine , este să participăm la sinergia
sistemului, la menţinerea lui în funcţionare total productivă, pe o traiectorie optimală.
Toate acestea vor trebuie văzute şi abordate într-un tot unitar, într-o construcţie
organizaţională cu structură, cultură şi filozofie proprie bine definită.

52
 INTERDEPENDENTA
CAUTA INTII SA
INTELEGI SI APOI SINERGIC
SA FI IN- VICTORIE
TELES PUBLICA

GINDESTE
CISTIG /CISTIG

INDEPENDENTA

PUNE
INTII
LUCRURILE DINTII

VICTORIE
INCEPE
FII PROPRIE
CU SFIRSITUL
PROACTIV IN MINTE

DEPENDENTA

Fig. 4.3. Etapele logice în conceperea afacerilor

Prin aceste ultime trei condiţii am ajuns la interdependenţa, la încadrarea în sistemul
economic, social, politic, legal, .În concepţia lui Stephen R. Covey, societatea, umanitatea,
individul vor fi cei care vor impune într-un mod pozitiv, proactiv, la nivel de grup ceea ce
trebuie făcut, cum trebuie făcut, când trebuie făcut, cât trebuie făcut, unde trebuie făcut, în ce
loc trebuie făcut, de către cine, etc.
Încă din faza de concepţie va trebui să ţinem cont că afacerea noastră, sistemul nostru
de producţie trebuie să aibă o aliniere organizaţională, o împuternicire managerială, o
încredere interpersonală care se bazează, în final, pe încrederea în cuvântul personal,
răspunzând de fiecare dată la întrebarea „ de ce ?” şi „ pentru ce ?” facem singuri sau
împreună ceea ce trebuie realizat.(vezi figura 4.4).
Individul şi organizaţia vor fi văzute, abordate ca un întreg, un tot unitar, cu o misiune
comună, cu nişte obiective, ţeluri şi ţinte, la care să se alinieze şi pentru care leadershipul să
împuternicească persoane de pe diferitele segmente şi poziţii structurale, în decizii, acţiuni şi
programe perfect realizabile, performante şi eficiente. Finalităţile dorite, aşteptate trebuie să
fie acceptate, însuşite, ca apoi să fie realizate cu deplină încredere , în cunoştinţă de cauză,
interpersonală şi de grup.

53
 Aliniere

Preputernicire

Încredere

Încredere în
cuvântul
personal

Interpersonală

Managerială

Organizaţională

Fig. 4.4. Încadrarea organizaţională a afacerii

Practic vor trebui evitate aşa numitele cele şapte păcate de moarte:
1. Avere fără muncă;
2. Plăcere fără conştienţă.
3. Cunoştinţe fără caracter.
4. Comerţ (business) fără moralitate (etica).
5.Ştiinţă fără umanitate.
6. Religie fără sacrificiu.
7. Politică fără principii.
Se poate crea o firmă personală, o afacere proprie pe care eu va trebui să o concep, să
o proiectez, să o realizez, să o implementez, să o fac operaţionala, să o menţin zilnic în stare
de funcţionare şi bineînţeles să fie profitabilă. Pentru aceasta va trebui să dispun şi să operez
cu câteva noţiuni, calităţi, obiceiuri elementare: convingere, răbdare, gentileţe, deschidere
spre a învăţa, acceptanţă, atitudine copilăreasca, deschidere către alţii, către nou, către
competiţie, gata de confruntare (recunoaşterea greşelilor), consistenţă, integritate.
Chiar dacă firma este proprietate personală va trebui să realizăm o trecere de la
propria persoană la conducătorul de firmă, la managerul de firmă, la liderul de grup.Acest
lucru, în societăţile istorice a avut moduri de abordare diferite, funcţie de poziţia de putere, de
proprietate a liderului, a managerului, respectiv a indivizilor în societatea în cauză.(vezi
tabelul 4.1.). Acest lucru explică folosirea tot mai mult în leadershipul organizaţional a teoriei
motivaţiei, atitudinii şi comportamentului individului şi grupului în obţinerea rezultatului.

54
Tabel 4.1 Tipuri de sisteme economice
Factori Comunism
Libertate limitată de
alegere a carierei şi locuri
Cariera individului şi
de angajare limitate.
modul de angajare
Aproape toată lumea
lucrează pentru stat
Toata economia este
Tipul proprietăţii practic proprietatea
statului
Nu există competiţie,
Competiţia pentru că statul posedă şi
controlează toată industria
Există o planificare la
Planificare
nivel naţional a întregii
guvernamentală
activităţi economice
Alegerea bunurilor şi
serviciilor este limitată.
Gradele de libertate în Evoluţia preturilor este
alegere pentru consumator strict controlată.
Sindicatele muncitoreşti
Sindicate muncitoreşti
sunt interzise
Fiscalitate ridicată bazată
Fiscalitate pe vânzare şi costuri
marginale.
Toate "profiturile" sunt
Profituri
însuşite de stat
Individul care participă la construcţia, organizarea, funcţionarea afacerii va trebui să-
şi asume şi să ia anumite atitudini din poziţia de lider:
a. Îmi asum o bună credinţă. Nu întreb de sinceritatea şi bunul tău simţ.
55
Socialism
Libertate individuală de
alegere a ocupaţiei, doar în
cadrul întreprinderilor
controlate de stat.
Utilităţile majore,
transporturile si
telecomunicaţiile sunt în
proprietatea statului.
Competiţia este încurajată
la nivelul afacerilor mici.
In cazul domeniilor
importante este limitată
(de regulă întreprinderile
acestea fiind de stat.).
Planurile guvernamentale
vizează doar industriile
cheie
Bunurile şi serviciile sunt
vândute la un preţ bazat pe
cerere şi oferta, dar statul
exercită un control riguros
asupra unor sortimente de
bază.
Sindicate organizate la
nivel de masă.
Fiscalitate ridicată,
stabilită de către comisiile
de resort
Profiturile afacerilor
private sunt încurajate
limitat
Capitalism
Fiecare individ are
dreptul să-si aleagă
ocupaţia şi locul de
angajare.
Exista însă un amestec de
proprietate privată şi de
stat în celelalte domenii.
Competiţia este încurajată
de stat.
Politica de monopol este
împiedecată prin legile
antitrust promulgate de
guvern.
Deciziile de afaceri ale
firmelor sunt independente
de controlul statului.
Bunurile şi serviciile sunt
vândute la un preţ bazat pe
cerere şi ofertă.
Exista disponibil un
sortiment bogat de bunuri
şi servicii.
Sindicate organizate la
nivel de masă.
Fiscalitate medie,
diferenţiată funcţie de
produse şi servicii
Toate profiturile revin
deţinătorilor afacerilor
 b. Îmi este teamă de relaţia noastră. Orice diferenţă ajută-mă să o percep din punctul tău de
vedere.
c. Sunt deschis la influenţe şi pregătit la schimbare.
De asemenea trebuie să adopte următoarele obiceiuri:
a. Ascultă ca să înţelegi.
b. Vorbeşte clar şi pertinent ca să fii înţeles.
c. Porneşte dialogul de la un punct comun de vedere şi apoi abordează- le pe cele diferite,
aparent disjuncte sau chiar contradictorii.
Efectiv procesul de leadership este transpus pentru o persoană, care trebuie să fie întâi
OM, apoi TATĂ, SOŢ, MANAGER şi în final LIDER.
Alegerea sistemului de leadership, respectiv de exercitare a puterii, poate să fie
susţinută pe onoare, corectitudine sau frică (vezi figura 4.5).

TU

Alegerea
conducerii

Putere Putere Putere

din principiu cu utilitate coercitiva

ONOARE CORECTITUDINE FRICA

Sustinuta Functioneaza Temporara

Proactiva cu reactie cu reactie
Influenta suficienta cu control

Fig. 4.5. Împuternicirea conducerii în afaceri

Firma pe care am conceput-o ca o firmă privată, individuală sau de familie trebuie să

funcţioneze în economia de piaţă într-un flux circular, într-un schimb continuu de bunuri şi
servicii, pentru obţinerea de bani de către participanţii în sistemul economico-social (vezi
figura 4.6).

56
 Munca si
alte servicii
FIRME PRIVATE
Salarii Venituri
si alte din
plati afaceri

Venituri Produse
Taxe din afaceri,
fiscale bunuri si
servicii
publice

PIATA STAT PIATA

MUNCII GUVERN DE PRODUSE

Munca Bunuri Cereri

si alte si de produse
servicii servicii
publice Taxe

Venituri
in bani
GOSPODARII
PRIVATE
Produse

Fig. 4.6. Încadrarea afacerii în fluxul economico-social

Participanţii în sistem sunt de fapt plasaţi în piaţa muncii. Ei au nevoie de venituri, de

bani pentru a-si susţine familiile, propriile gospodarii. Cu munca ei reuşesc să-si rezolve
problemele casnice (evitând unele cheltuieli) şi în acelaşi timp participă la realizarea de
bunuri şi servicii în firmele, afacerile private, individuale, de familie sau de grupuri diverse.
Pieţele de bunuri vor fi pieţele de consum, unde firmele îşi vor oferi produsele şi serviciile
lor, realizând veniturile firmei.
In acelaşi timp gospodăriile private îşi vor satisface nevoile de consum din pieţele
menţionate anterior, cheltuind o anumită sumă de bani, contravaloarea bunurilor şi serviciilor.
Statul, deşi ocupă locul central, va trebui să regleze funcţionarea pieţei libere, oferind
publicului bunuri şi servicii în general sociale şi percepând taxele şi impozitele de la
populaţie. De le firmele private statul va lua o parte din producţie (militară, sănătate,
învăţământ) şi va percepe taxele (TVA, impozit pe profit, ...), în acelaşi timp oferind venituri
pentru firmele private, contravaloarea bunurilor şi serviciilor publice preluate.
La nivel macroeconomic se face un echilibru în intercaţiune dinamică între
persoanele fizice şi persoanele juridice, statul jucând rolul de bază de date, prescriptor,
regulator al tuturor fenomenelor ce au loc ca un joc între parteneri raţionali.Deşi aparent

57
jocurile între parteneri raţionali este cu suma nulă, va trebui să se ţină cont de efectul de
multiplicare prin intervenţia de fiecare dată al unui al treilea partener relativ fictiv, care de
fapt este real şi activ, PIAŢA.(vezi tabelul 4.2.)

Tabel 4.2. Un exemplu de efect de multiplicare

Cicluri ipotetice Valoare Valoare cumulată
[bilioane] [bilioane]
Primul ciclu:
Guvernul cumpără de 100 100 $ rachete 100$
bilioane $ rachete
Al doilea ciclu:
Muncitorii din industria de
armament au venituri mai 75$
175$
mari, deci vor putea să bărci
cheltuie, în plus, 75 bilioane $
pentru bărci
Al treilea ciclu:
Constructorii de bărci vor
56$
avea venituri mai mari şi deci 231$
bere
vor putea să cheltuie, în plus,
56 bilioane $ pentru bere
Al patrulea ciclu:
Muncitorii din fabricile de
42$
bere vor putea cheltui, în plus, 273$
autoturisme
42 bilioane $ pentru
automobile noi
Al cincilea ciclu:
Muncitorii din industria
32$
automobilului vor cheltui 32 305$
transport aerian
bilioane $ pentru transporturi
aeriene
Al şaselea ciclu:
24$
Personalul liniilor aeriene vor 329$
biciclete
cheltui 24$ pentru biciclete
Al şaptelea ciclu:
71$
Cheltuielile adiţionale aduc 400$
cheltuieli adiţionale
de 71 bilioane $ în vânzări

4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere, corporaţie.

In economia de piaţă liberă visul fiecărui om este de a-şi crea şi dezvolta propria
afacere, să fie propriul sau stăpân (patron). Din 1970 numărul angajaţilor în propria firmă a
crescut în S.U.A cu 50 %. Făcând o referire la anii 20 când s-a produs adevărata explozie a
dezvoltării afacerilor şi capitalismului în S.U.A., ne putem da seama de importanţa şi
numărul firmelor private, particulare existente acum în economia americană.

58
 In ultimii 5-6 ani şi în ţara noastră foarte mulţi întreprinzători şi-au pornit propria
afacere, individuală, familială sau cu responsabilitate limitată.
Cei mai curajoşi şi care au dispus şi de-o experienţă, competenţă şi o sumă de bani
corespunzătoare au fondat societăţi pe acţiuni.
Se poate face o clasificare a afacerilor în afaceri de început, afaceri de supravieţuire şi
afaceri de dezvoltare sau de profit. (vezi tabelul 4.3).

Tabelul. 4.3. Caracteristicile noilor afaceri

Afaceri de început Afaceri de supravieţuire Afacerile de creştere şi profit
Rang Afacere Rang Afacere Rang Afacere
1. Diverse mici afaceri şi 1. Cabinete veterinare 1. Bănci comerciale
servicii
2. Locuri pentru servirea 2. Servicii funerare 2. Producţia de componente
unor gustări şi băuturi electronice
3. Magazine pentru diverse 3. Cabinete stomatologice 3. Producţia ambalajelor de
bunuri hârtie
4. Atelier de reparaţii auto 4. Bănci comerciale 4. Fabricarea de computere
şi echipamente de birotica
5. Construcţii de locuinţe 5. Hoteluri şi moteluri 5. Producţia de hârtie
6. Comerţ en-gros cu maşini 6. Parcări şi garaje 6. Producţia de elemente din
şi echipamente material plastic
7. Diverse operaţii de un 7. Cabinete medicale 7. Producţia de oţel
anumit grad de
complexitate
8. Magazine cu amănuntul 8. Frizerii 8. Industria farmaceutică
9. Comerţ de mobilier cu 9. Biliard şi popicarii 9. Producerea
amănuntul echipamentelor de
comunicaţie
10. Servicii de procesare a 10. Comerţ cu bunuri agricole 10. Combinarea şi
datelor specializarea producţie

Micile afaceri ca şi companii independente, atât din punctul de vedere al modului de

operare, cât şi din punctul de vedere al proprietăţii, nu sunt dominante în anumite domenii
sau sectoare de activitate. Astfel se poate trece efectiv la o economie de piaţă liberă, la
competiţie, la concurenţa loială, la progres economic şi social.
Afacerea asigură proprietarului un standard de viaţă confortabil şi în acelaşi timp îl
impulsionează spre dezvoltarea afacerii, spre creşterea profitului, spre investiţii eficiente.
Practic tot mai multe mici afaceri (small business) trec prin dezvoltare, prin fuziune, prin
alianţe de diverse feluri în mari afaceri care participă la economia de oligopol. Statul în mod
normal nu are voie să intervină în aceste afaceri, el fiind doar un prescriptor, un regulator, un
observator activ, care prin pârghiile economice şi legislative să stimuleze progresul şi
dezvoltarea economico-sociala.
In orice stat există legea antimonopol, legea antitrust, deoarece un singur competitor
nu poate să desfăşoare o activitate profitabilă în timp şi în spaţiu asigurând şi o creştere

59
economico-sociala. Legiuitorul va favoriza întreprinzătorul particular, persoana fizică sau
juridică să găsească noi idei, noi produse, noi servicii cu care să dezvolte noi afaceri, noi
firme, noi companii profitabile, de progres şi dezvoltare.
Pentru exemplificare putem lua câteva din legile "istorice" care au marcat dezvoltarea
economiei şi a firmelor la începutul dezvoltării capitalismului în S.U.A.(vezi tabelul 4.4)

Tabelul 4.4 Principalele legi şi efectele lor economice

Legi
Interstate Commerce Act (Legea
comerţului interstatal)
Sherman Antitrust Act
Pure Food and Drug Act (Legea
Privind alimentele şi medicamente)
Meat Inspection Act
(Legea controlului calitatii carnii)
Federal Trade Commission Act
Clayton Act
Anul promulgării Efectul
Regularizează practicarea afacerilor, punând
1887 accent pe fluidizarea transporturilor pe calea
ferată şi pe apă.
Sprijină competiţia economică prevenind apariţia
1890
monopolurilor şi a fuziunilor necompetitive
Stabileşte reglementări privind calitatea
1906 alimentelor şi medicamentelor, în special a celor
transportate între state
Stabileşte reglementari privind calitatea cărnii şi
1906 a preparatelor de carne, în special a celor
transportate între state
Controlează practicile comerţului ilegal prin
1914
crearea Federal Trade Commission
Eliminarea diferenţelor de preturi care ofereau
1914
marilor companii avantaje in raport cu cele mici

Fiecare întreprinzător trebuie să plece de la o idee, având clar în minte ceea ce doreşte
să facă, ştiind în acelaşi timp că o afacere înseamnă a face ceva care să vină în întâmpinarea
unor necesităţi, unor dorinţe ale celor din jur.
Ideile de la care se pleacă pot fi nişte produse sau servicii pe care însă trebuie să le
stăpânim atât din punct de vedere al concepţiei, cât şi din punct de vedere al realizării,
respectiv să avem o imagine asupra modului de plasare, distribuire, vânzare.(vezi tabelul 4.5).
Afacerea este văzută ca un element economico-social, realizată de către oameni şi pentru
oameni într-un sistem de relaţii, legături, interacţiuni condiţionate de aspecte legale, culturale,
filozofie de viaţă, geostrategice, ş.a.m.d.
Leadershipul va fi prezent şi în interacţiunea furnizor, afacere, client cât şi în
interiorul organizaţiei, la nivel de grup de lucru, grup profesional, grup de interese ş.a.m.d. În
fiecare moment motivaţia, atitudinea, comportamentul individului va condiţiona succesul
afacerii.
Individul, grupul trebuie să dezvolte o gândire proprie care să fie bazată pe
raţionamente strategice, tactice, organizaţionale, ca în final prin aplicarea unor politici
eficiente şi potrivite să obţină rezultatele dorite şi aşteptate de către lideri, manageri
proprietari şi întreaga organizaţie văzută ca un sistem economico-ingineresc.

60
Tabel 4.5. Idei bune pentru noi afaceri
Concept Explicaţie Exemplu
Pornind de la o producţie existentă, Proiectarea blugilor, realizarea
Creştere spre un nivel superior
măreşte-o şi diversific-o prăjiturilor
Pornind de la produs de calitate, Moteluri nepretenţioase, agenţii de
Coborârea spre un nivel inferior
redu costurile de producţie şi preţul închiriat maşini
Combinarea produselor pentru a Automate pentru servirea mâncării, a
Legături
obţine beneficii duble băuturii
Pornind de la un produs cu
Fără legături calităţi multiple, promovează doar Asigurările pe viaţă
una din acestea
Transportă un produs în zona
Transport geografică unde se vinde cel mai Restaurante cu specific naţional
bine
Promovează un produs care a fost
Ambalarea în vid a diverselor
Piaţa de masă folosit pentru un scop specific şi
produse
găseşte-i o audienţă mai largă
Servicii TV prin cablu în mediul
Distribuţie limitată Ţinteşte un sector dintr-o piaţă mare
rural
Oferă o posibilitate mare de alegere Super magazine pentru produse
Gândeşte la scară mare
pentru produse din aceaşi categorie electronice
Oferă o gamă largă de produse din Librarii specializate pe un anume tip
Gândeşte la scară mică
acelaşi domeniu de romane
Oferă o valoare mai mare la acelaşi
preţ, aceeaşi valoare pentru un preţ
Concurenţă la nivelul preţului Magazine cu mărfuri cu preţ redus
mai mic, calitate inferioară la
un preţ foarte mic

Orice afacere este concepută pentru profit, practic pentru a realiza circuitul bani -
marfă - bani într-o spirală ascendentă. Banii investiţi pot fi din surse proprii, împrumutate sau
atrase, dar de fiecare dată misiunea afacerii, firmei, companiei de succes va trebui să aibă ca
prim obiectiv profitabilitatea care dă siguranţa competitivităţii în piaţa libera, concurenţială.
Desigur va trebui să ţinem cont că succesul se bazează, de fapt, pe o combinaţie de factori, de
oportunităţi, constrângeri, puncte forte, puncte slabe, înlesniri, piedici etc.(exemple în tabelul
4.6.).
Tabel . 4.6. Factori care determină succesul sau dispariţia afacerilor
Factori care determină succesul Factori care duc la faliment
 Posibilitatea găsirii unei afaceri solide, bazate pe un  împrumut făcut fără acoperire (fără a planifica cum
produs care vine în întâmpinarea unei nevoi clare şi când poate fi returnat creditul)
 Implementarea unor cunoştinţe şi deprinderi  încercarea de a face afaceri cu capital puţin
manageriale eficiente
 neglijarea pierderilor şi neprevederea unor cheltuieli
 posibilitatea de a deţine sau de a obţine capital neaşteptate
suficient pentru a putea finanţa afacerea
 cumpărarea masivă bazată pe credit
 folosirea metodelor moderne e planificare, control şi
 extinderea prea rapidă bazată în principal pe credit
conducere a operaţiilor
 extinderea prea liberă bazată în principal pe credit
 neutilizarea unor înregistrări complete şi exacte
 ‘cultivarea’ unor obiceiuri personale extravagante în
afaceri
 echivalarea libertăţii de a fi independent cu libertatea
de a muncii sau nu, după un capriciu

61
 Pentru managerul unei firme de success, managementul de firmă devine o pasiune, o
împlinire personală, o realizare a unor idealuri. Practic, întotdeauna, pentru oamenii de
afaceri ‘to manage’ este echivalent cu a reuşi, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a
dirija atât propria activitate, cât mai ales a reuşi să-i atragi pe cei din jur. Conform celor
spuse şi demnonstrate anterior, leadershipul va reuşi să încadreze fiinţa umană în sistemul
economico-social, să-i valorifice personalitatea, aducând beneficii individului, familiei sale,
grupului din care face parte, dar mai ales societăţii în ansamblul ei, cît şi pe componente:
economice, culturale, politice, legale, demografice, ş.a.m.d.
Putem spune că în filozofia, cultura de organizaţie, individual devine persoană, cu
identitate, ţel, prerogative şi putere de decizie, care reprezintă o forţă motrice în realizarea
succesului organizaţional.

4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi

grupurilor
Cum s-a menţionat anterior orice afacere se bazează pe oameni, pe grupuri de interese
şi deaceea va trebui să se bazeze pe principii, pe valori certe, materiale, umane, tehnice,
tehnologice, financiare, comerciale, etc.
Direcţiile principale se consideră a fi, potrivit părerii lui Stephen R. Covey:,
înţelepciunea, securitatea, conducerea şi puterea (figura 4.7)

SECURITATE CONDUCERE
GHIDARE

Familie Bani Posesie

Sot
Munca
Sotie

PRINCIPII

Individualitate Placere

Biserica Dusman Prieten

INTELEPCIUNE PUTERE

Fig. 4.7. Direcţiile individuale de principii ale afacerii.

62
 Afacerea, privită ca sumă de indivizi, de individualităţi, personalităţi, caractere,
dorinţă, putinţă, voinţă, înţelepciune, este la intersecţia individului considerat ca el însuşi, şi
biserică privită ca simbol al credinţei în puritate, puterea de sacrificiu conştient, în
continuitatea şi izbânda finală a binelui.
Securitatea afacerii privită în acelaşi context este dată de sudura simbolică a vieţii de
zi cu zi soţ - soţie, într-o familie puternică care de fapt este şi prima firmă în comandită
simplă sau familială.
Conducerea eficientă, ghidarea firmei, a afacerii către succes, către profit maxim,
presupune îmbinarea armonioasă a muncii individului cu dreptul său la proprietate, în posesia
rezultatelor muncii şi eforturilor depuse.
Puterea rezultă dintr-o fericită împletire a prieteniei cu plăcerea obţinerii de rezultate
împreună, construind atât o structură de producţie cât şi o structură de suflet care să dea atât
profit material, cât şi spiritual.
La nivelul superior au fost plasaţi banii, priviţi ca un simbol al prosperităţii, al
profitabilităţii afacerii şi al indivizilor care au conceput, fondat, implementat şi
operaţionalizat afacerea.
La nivelul inferior între ‘biserică’ şi ‘prieten’, tot într-o plasare aparent simbolică apar
duşmanii, care nu neapărat trebuie văzuţi ca nişte răufăcători, ci pur şi simplu ca pe nişte
concurenţi, ca pe nişte competitori care şi-ar dori banii, profitul disputat pe piaţa
concurenţială.
Dacă abordăm afacerea ca şi organizaţie, în concepţia aceluiaşi autor, direcţiile
principale vor fi desigur altfel definite (figura 4.8).
Înţelepciunea într-o competiţie perfectă, într-o concurenţă loială este dată de
promovarea unei imagini de marcă care să impună prin seriozitate, competenţă,
profesionalism, consultanţă sau servicii de calitate toate aspectele oferite clienţilor.
Securitatea se va baza în primul rând pe tehnologie de vârf, realizatoare de profit
imediat şi în perspectivă în colaborările directe cât şi în cele indirecte.
Conducerea eficientă, ghidarea organizaţiei pe relaţii de colaborare între angajaţi şi
proprietari, de cooperare atât în producţie cât şi în redistribuirea profitului, dividendele
acţiunilor trebuie să asigure atingerea misiunii, obiectivelor, scopurilor şi activităţilor
propuse.

63
 SECURITATE CONDUCERE
GHIDARE

Profit Ofertant Angajat

Proprietar
Tehnologie

PRINCIPII

Imagine Client

Competitie Politica Program

INTELEPCIUNE PUTERE

Fig. 4.8. Direcţiile organizaţionale de principii ale afacerii

Puterea organizaţiei în piaţa concurenţială este dată de realizarea şi menţinerea unor

bune relaţii cu clienţii. Desigur programele de firmă şi de marketing vor avea în primul rând
un rol important în satisfacerea scopurilor şi activităţilor propuse de către organizaţie.
Ca şi organizaţie suntem cei care oferim bunuri şi servicii care este de fapt scopul
funcţionării organizaţiei, afacerii în sine. De aceea cuvântul ‘ofertant’ apare plasat la nivelul
cel mai de sus al reprezentării.
Politica, aparent voit plasată jos, are un rol secundar procesului de producţie, dar în
acelaşi timp plasată între competiţie şi programele firmei, devine un factor activ, deloc de
neglijat.
Orice firmă, orice afacere va trebui privită simultan ca o persoană juridică şi ca o
organizaţie, şi deci cele două reprezentări fiind de fapt complementare, congruente şi chiar
identice.

4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri

Orice afacere fie că va fi concretizată operaţional şi funcţional, printr-un sistem care
realizează produse sau printr-un sistem care realizează servicii., va trebui în mod obligatoriu
să plece de la nişte obiective care vor fi puse în practică prin politici, tactici şi în final, să se
realizeze o strategie. De fapt, cum am mai menţionat, fie că este vorba de un întreprinzător

64
particular (persoană efectiv fizică) sau este vorba de o persoană juridică (întreprindere mică,
mijlocie sau mare), mecanismul de funcţionare în piaţa liberă este identic.
În momentul de faţă este foarte greu să facem o delimitare clară între producţia
propriu-zisă (fabricaţia de produse) şi prestarea de produse pură (satisfacerea unei nevoi,
necesităţi, dorinţe a unei persoane fără realizarea nici unui element material sau conceptual
nu este posibilă). Un exemplu tipic ar fi producţia de software care deşi în toate ţări este
privită ca o activitate de producţie, la noi este considerată prestare de servicii.
Practic putem vorbi de afacere, de producţie sau de fabricaţie, de prestări de servicii,
operând de fapt cu procente de fabricaţie pură de produse şi procente de realizare pură de
servicii şi de fapt cu un mixt produs - serviciu complex. Prin complexitate înţelegem nivelul
tehnic, tehnologic atins, complexitatea asamblării, montajului, punerii în funcţiune,
menţinerii în stare de funcţionare, perfecţionare, dezvoltare, înlocuire a sistemului.
Plecând de la obiectivele şi politicile afacerii, care cum am mai menţionat, trebuie să
se încadreze într-un mediu micro şi macro economic, tehnic, tehnologic, organizaţional,
social, cultural, etc., vom ajunge la obiectivele de sistem de fabricaţie, privită în sensul de
mai sus. (fig. 4.9)

AFACERE SI FABRICATIE
POLITICI SI OBIECTIVE

FABRICATIE STRUCTURA
OBIECTIVE DE SISTEM ORGANIZATIEI

ALTERNATIVE
ORGANIZATIE
SPECIFICARE
SCHEMA SISTEMULUI
SISTEM DE CONTROL
DE FABRICATIE

IMPLEMENTAREA
IMPLEMENTARE
ORGANIZATIONALA
SISTM DE CONTROL

MASURAREA
PERFORMANTELOR

Fig. 4.9. Schiţa conceptului operaţional strategic al afacerii

Apoi va trebui să determinăm o structură a organizaţiei cu o schemă corespunzătoare

a sistemului de fabricaţie şi nişte alternative de organizaţie. Ca punct final vom avea
implementarea organizaţională.
Trebuie să avem permanent un sistem de control, respectiv o implementare şi
funcţionare corectă a acestuia, pentru a avea în permanenţă o măsură a performanţelor
realizate, respectiv un feed-back corespunzător.

65
 Practic noi realizăm o întreprindere (chiar de o singură persoană), care poate avea (şi
chiar trebuie) nişte relaţii cu furnizorii, cu clienţii, cu statul (cu fiscul) şi cu personalul (figura
.4.10).

Clienti

Furnizori Intreprindere Stat (Fisc)

Personal

Fig. .4.10. Sistemul de relaţii al întreprinderii

Efectiv putem propune un prim model de structură organizaţională care să funcţioneze

pe piaţa ‘liberă’ ca ‘sistem întreprindere’.

Nevoi M a n a g e m en t
Management
PIAŢA
P IA A G
Gestiune f i n a n ci a r ă
estiune financiară
ccomercial
o m er c i al

Termen Cost Def. produse terminate

produse

M anagement iindustrial
n d u st r i a l Mijloace
Management
Costuri
Produse

M anagem entul rresurselor

Managementul esurselor uumane
m an e

Fig. 4.11. Structura organizaţională simplificată a firmei.

Întreprinderea va culege informaţii privind nevoile pieţei, oferind satisfacerea acestor

produse. şi / sau servicii.
Managementul comercial va trebui să ţină cont de cantităţi, termene, specificaţii
pentru produs, caracteristici tehnice, cost, realizându-se astfel legătura cu managementul
industrial (de producţie de bunuri sau servicii). Feed - back-ul ar fi răspunsul la solicitări,
definirea clară a produselor, serviciilor pe care sistemul industrial le poate oferii, în ce
cantităţi, la ce nivel de complexitate, cantitate, la ce termene, la ce costuri.

66
 Managementul financiar va avea ca intrări mijloacele solicitate de managementul de
producţie, costurile realizate şi ca răspuns va aloca un buget în care managementul de
producţie va trebui să se încadreze.
Pieţele care vor constitui sursele elementelor de intrare pentru sistemul de producţie:
 piaţa de cunoştinţe, informaţii, date
 piaţa de capital
 piaţa muncii
 piaţa de mărfuri, materiale, subansamble
 piaţa resurselor energetice, etc.
Acestea vor alimenta direct subsitemele subsistemului de producţie: subsistemul de
decizie – informare, subsistemul financiar, subsistemul resurselor umane, respectiv
subsistemul de producţie cu legături şi reacţii corespunzătoare. Întreprinderea poate avea un
sistem propriu de distribuţie (majoritatea firmelor şi-o doresc pentru a obţine întregul profit şi
a controla întreg lanţul de distribuţie), cu reacţiile corespunzătoare în celelalte subsisteme.
Funcţiile de marketing, cercetare dezvoltare, personal şi financiar-contabil vor face
trecerea de la elementele de mediu prezentate anterior, la managementul producţiei şi al
operaţiilor cu un anumit suport tehnic şi tehnologic ce vor realiza în final transformările fizice
necesare şi dorite în sistem.
Ca structură firma va fi alcătuită din minim trei elemente (entităţi manageriale):
managementul producţiei şi al operaţiilor, marketing management şi management financiar,
care de fapt reprezintă nişte oameni pe poziţii de proprietari, executanţi şi beneficiari în
sistemul economico-social în care se angrenează afacerea.
Pentru orice firmă va conta competitivitatea, care înseamnă cum să învingi în piaţa
concurenţială aplicând un leadership performant. Acest lucru înseamnă să coordonezi, la
nivelul sistemului de producţie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice şi de
fabricaţie, printr-un sistem corespunzător de planificare şi control, aplicând un management
operaţional corespunzător, o strategia operaţională, respectiv o strategie de firmă care să aibă
succes în piaţa concurenţială. (figura 4.12).
În leadershipul modern, în conceptual economiei sociale de piaţă, omul văzut ca
individ cu o personalitate proprie, trebuie să realizeze tocmai această integrare pe verticală şi
pe orizontală a strategiilor, tacticilor şi politicilor operaţionale şi funcţionale în care
individual să-şi îndeplinească misiunea sa în cadrul misiunii organizaţiei. Ţelurile sale vor fi
realizate în finalităţile urmărite de către firma în care el este încadrat.

67
 Piata

Strategia firmei

Strategia operationala

Managementul operational

Oamenii Uzine Materii

prime Procese

Planificare si control sistem

Fig. 4.12. Încadrarea strategic operaţională a sistemului de producţie în piaţa concurenţială

Strategia de firmă va ţine cont de o planificare şi o evaluare a volumului de

echipamente necesar, de materiile prime, de materialele necesare, de programul de instalare,
implementare a tehnologiilor şi a echipamentelor , precum şi de programul de formare,
perfecţionare a resurselor umane.
În final se va face un control postinstalare cu evaluarea nivelului de organizare, al
costurilor de operare, al posibilităţilor de dezvoltare, respectiv măsura performanţelor
obţinute de sistem.
În contextul sistemelor moderne de producţie care au o structură mecanizată,
automatizată, robotizată, cibernetizată, se va face trecerea de la ofertanţii de materii prime,
materiale componente necesare, la clienţii de produse finite, bunuri şi servicii postvânzare,
garanţii printr-un sistem de comunicaţii, de interconectare, de tip deschis. (figura 4.13).
Leadershipul modern foloseşte sistemele de tip ERP (enterprise resource planning)
pentru a lega pe orizontală şi pe verticală structurile operaţionale şi funcţionale, cele de
decizie şi de execuţie într-un mod de comunicare eficient. Leadershipul şi managementul
automatizează astfel nu numai partea tehnică rezolvată prin sistemele CIM (computer
integreated manufacturing), ci şi partea operaţional funcţională, strategică şi executivă, în
care interacţiunea indivizilor, firmelor, structurilor şi organizaţiilor se realizează concomitant,
instantaneu, conversaţional, decizional şi executiv.

68
 Comunicaţiile vor fi atât cu sistemul automat de producţie (SAP) propriu, dar şi cu
ofertanţi, clienţi proprii şi alţi participanţi în piaţa liberă, bursa de mărfuri şi de valori, piaţa
de capital, cea de forţă de muncă, etc.

Fig. 4.13. Sistemul de producţie într-o conectare cibernetică

Sistemul integrat de producţie va cuprinde atât proiectarea asistată de calculator, o

fabricaţie asistată de calculator dar şi o conducere şi coordonare a întregului sistem de
producţie cu calculatorul.
Managementul producţiei şi al operaţiilor va fi de fapt managementul unui ciclu scurt
de producţie, cu gestionarea proceselor, produselor, uzinelor, oamenilor, politicilor,
procedurilor şi măsurarea performanţelor (figura 4.14).
Acest lucru presupune un management al:
- calităţii, preţului, dependenţei de colaboratori, responsabilitate vis a vis de clienţi
şi relaţiile cu aceştia,
- resurselor umane, materiale, al timpului şi al serviciilor oferite,
- echipamentelor, stocurilor, sistemelor de fabricaţie, al spaţiilor,
- pieţei şi al segmentelor de piaţă
- veniturilor realizate din vânzări
- veniturilor realizate din alte surse şi al veniturilor totale.
În final continua supravieţuire şi prosperitatea firmei depinde de modul în care conducerea de
top a firmei va reuşi să distribuie, să redistribuie părţi din profitul brut al acesteia astfel încât
să scadă rata efectivă de impozit şi alte taxe, obţinându-se astfel un profit net corespunzător.

69
 Astfel se va asigura o bază materială solidă pentru viitor, dar şi un nivel cât mai
ridicat al dividendelor care să mulţumească actualii acţionari şi, eventual, să atragă noi
acţionari. Practic această balanţă între profit şi parte de profit reinvestit trebuie foarte bine
echilibrată.
Într-un flux simplist de la furnizori la clienţi o structură de fabricaţie va cuprinde
elementele prezentate în figura 4.14.
În concepţia şi proiectarea sistemului de producţie va trebui să se tină cont atât de

Crestere si
prosperitate

Profit net Profit brut

Segmente Venit vinzari Venituri totale

de piata

Calitate Oameni Echipamente

Pret Materiale Stocuri
Dependabilitate Timp Spatiu
Responsabilitate Servicii Sisteme

Ciclu scurt de
management

Procese Oameni
Produse Politici
Uzine Proceduri
Performante masurate

Fig. 4.14. Ciclul scurt de management

mediul înconjurător, cât şi de mediul fizic, de managementul producţiei şi al operaţiilor, de

ingineria sistemelor tehnologice şi de fabricaţie, de distribuirea şi redistribuirea resurselor
materiale, umane, financiare, de planificarea acestora la nivel de firmă, fabrică, atelier, de
structura de fabricaţie, de tipul de echipamente, staţii de lucru disponibile, de programarea,
implementarea şi realizarea activităţilor aferente (figura 4.15).
Un sistem de producţie, de la cel mai simplu la cel mai complex, nu poate fi abordat
decât în integritatea sa, în interacţiune dinamică, pe toate nivelele ierarhice, structuri
organizatorice, pe funcţiuni şi funcţionalităţi, tehnice, tehnologice, organizatorice,

70
 i
e

Managementul informaNiei
Nia
i m
ul r
iNe

Controlul progresului
Expediere producNie
us of
er c ni
u lu
go do en

RelaNii externe
rp rp re t
er ne

Inventariere
l er ei t m
ul ra xe
es ei Ne ge

FinanNe
or tn iNi

Resurse
ru de na na
se tn ev al
MANAGEMENT
MANAGEMENT o px e n Ma
R C E nI R F
i
INGINERESC
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Planificare Management personal

Management personal

a) Progresul a) Reducerea
Întreprindere planificării timpului de lucru
b) Plan b)Modificări în
producNie perspectivă
a)Planul de a)Planul de
producNie principal pregătire specifică
a)NecesităNi a)Planificare
Uzina datorate planificării
și controlului
b)Planificare
b)AlocaNiile de
vacanNe
materiale
a)Macropro- a)Ierarhii și
gramul răspundere
Atelier
operaNiilor b)Identificare
alocaNii
a)Încărcarea a)Legăturile cu
mașinile unelte
a) Managementul
a)Urmărirea
așteptării
timpului
b) Plan de operaNii
Structura
și planifcare la
nivel inferior
c)Determinarea
disfuncNionalităNilor
a) Managementul
Celula
așteptării
b) Plan elementar
de muncă
a)Conducere
Echipament control producNie

Fig. 4.15. Concepţia inginerească şi managerială a sistemului de producţie

71
management al producţiei şi al operaţiilor, al marketingului, al resurselor umane, materiale şi
financiare, de timp, de spaţiu, de loc, etc.
Afacerea astăzi este, în primul rând, o victorie a individului, care poate să-şi
conceapă, să-şi proiecteze, să-şi realizeze, să-şi implementeze şi să-şi menţină în stare de
funcţionare optimală propriul sistem de producţie, mai simplu sau mai complex, manual,
mecanizat sau automatizat, cibernetizat, cu o gamă de produse sau de servicii de la cele mai
simple la cele mai sofisticate, cu pretenţii de calitate de bază sau de nivel înalt.
Istoria dezvoltării afacerilor, a managementului sistemelor de producţie a arătat că
majoritatea sistemelor mari s-au dezvoltat din sisteme mici, realizate de întreprinzători
particulari, îndrăzneţi, pricepuţi, conştienţi care apoi le-au dezvoltat, le-au perfecţionat şi le-
au înlocuit în momentul în care acestea au fost depăşite tehnic sau tehnologic, acumulând
uzură tehnică şi, uneori, preponderent, morală.

4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social

Organizaţia este modelată de valorile şi normele societăţii în cadrul căreia îşi
desfăşoară activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca şi de cei contingenţi la care a
fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui. Organizaţia este alcătuită dintr-un acord în
perpetuă modificare între o anume cultură, o structură şi o colectivitate de indivizi.
Conform teoriei dezvoltării socio-economice a întreprinderii strategice, în viziunea
profesorilor canadieni Yvan Allaire şi Mihaela Firsirotu, individul va căuta să înţeleagă ce se
întâmplă dezvoltând valori şi premize ale acţiunilor în sisteme de gestiune şi strategice
prezente şi viitoare. Leadershipul organizaţiei luată ca ansamblu va trebui să armonizeze şi să
relaţioneze activităţile grupurilor profesionale(marketing, inginerie, fabricaţie, gestiune
financiar- contabilă, servicii la consumator) conform responsabilităţii organizaţionale.
Întreprinderea luată ca sistem de entităţi organizaţionale şi funcţionale poate fi
reprezentată într-o concepţie minimal unitară ca în figura 4.16, având ca finalitate clienţii
ţintă, aleşi după regula 20 / 80, trataţi şi serviţi conform responsansabilităţii organizaţionale,
abordată în conceptul lanţului de valori al lui Porter.
Indivizii, grupurile, structurile vor fi preluate în sistemul de leadership conform
culturii, filozofiei de organizaţie, în societăţile în care operează şi funcţionează, căutând
întotdeauna gruparea celor 20% din indivizi, care reprezintă o omogenitate în nevoi,
motivaţii, atitudini, comportamente, făcându-i compatibili atât în activităţile de servire, cât
mai ales în cele operaţionale şi funcţionale.Astfel în contextul globalizării şi mondializării

72
sistemelor de producţie economico-inginereşti se poate face mai bine integrarea pe verticală,
orizontală, respectiv în reţele de firme, organizaţii, clustere,etc.

Marketing Inginerie

Servicii la Fabricaţie
consumator

Gestiune
financiar
contabila

Responsabilitatea
organizaţională
Lanţul de valori

Clienţii
20 / 80
Fig. 4.16. Blocurile funcţionale ale organizaţiei
.
De la selecţia clienţilor ţintă până la oferirea şi livrarea valorii la client, respectiv
determinarea satisfacţiei consumatorului şi aplicarea programelor şi planurilor de acţiune, atât
organizaţia cât şi individul vor avea o atitudine şi concepţie marketing. (vezi figura 4.17).
Dimensiunile valorii la client, respectiv asigurarea satisfacţiei consumatorului prin
oferirea valorii la client, vor ţine cont de predicţiile schimbărilor ce intervin în abordarea
valorii la clienţi. Acest fapt se bazează pe psiho-sociologia clientului, a grupurilor martor şi
de opinie, a atmosferei create în jurul produsului, a imaginii de marcă, a puterii de cumpărare,
a curentelor în modă, în preferinţe, de gusturi, etc.
Leadershipul va trebui să gestioneze managementul schimbării, a motivaţiei, a
atitudinilor şi comportamentelor din piaţa concurenţială, a realizării satisfacţiei clienţilor,
reuşind să impună în organizaţie un sistem de valori (utilitate, gust şi raritate) în concordanţă
cu cel al societăţii în care trăiesc clienţii noştri.

73
 S elec Nia cclienNilor
SelecNia lienNilor
Nint ă
Nintă

Id en t i f i c a r ea
Identificarea
ddimensiunilor
imensiunilor vvalorii a lo ri i
llaa cclient
l i en t

D
Determinarea trategică a
eterminarea sstrategică
imensiunilor iimportante
ddimensiunilor mportante
aale a lo ri i
le vvalorii p r ed i c N i i
face predicNii
A face
pprivind c h im b ă ri l e
rivind sschimbările
cce
e iintervin
ntervin îîn n
Determinarea ssatisfactiei
Determinarea atisfactiei vvaloarea
aloarea la c l i e n Ni
la clienNi
onsumatoru lui pprin
cconsumatorului rin oferirea
oferirea
şşii llivrarea
ivrarea vvalorii
alorii

E auzelor şi
xplorarea ccauzelor
Explorarea şi
pproblemelor
roblemelor îîn n livrarea
livrarea D ezvoltarea şi şi
Dezvoltarea
vvalorii
a lo rii iimplementarea
m p l em e n t a r e a
pplanurilor
lanurilor de a c N iu n e
de acNiune

Fig. 4.17. Abordarea clientului şi a valorii la client

4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti

Prima sarcină a liderului, a strategului, a managerului, este de a stabili misiunea firmei
sau organizaţiei, obiectivele generale şi particulare, scopurile sistemelor şi subsistemelor,
ţelurile şi ţintele de definit şi de atins, respectiv limitele şi nivelurile de performanţă.
Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care influenţează
frontierele firmei, dimensiunile ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul de
know-how, competenţele deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.
Conceptul de organizaţie se referă în principal la aspectele socio-psihologice şi a
vieţii umane în colectiv, formarea şi conducerea echipelor, acordarea şi interconectarea
echipelor, rolul liderilor de opinie şi de influenţă etc.

74
 Cum se poate observa şi din figura de mai jos, organizaţia este modelată de normele şi
valorile societăţii, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care îi sunt
proprii cât şi de cei contingenţi, la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui.
Atât pentru firmă cât şi pentru organizaţie, dimensiunile competenţelor se alimentează
din organizaţie, respectiv din aranjamentele ei structurale şi culturale. Competenţele motrice,
în particular, exercită o influenţă considerabilă asupra facturii culturale a organizaţiei.
Vor fi urmărite următoarele aspecte:
 decizii strategice şi spiritul strategiei;
 demararea analizei şi formularea strategiei;
 metode, tehnici, instrumente pentru o decizie strategică, portofoliul de
activităţi.

MEDIUL EXTERN

Ce ? Cine ?

MISIUNE OBIECTIVE
Cum ? Cand ? Unde ?

MEDIUL INTERN

Fig. 4.18. Reprezentarea schematică a leadershipului strategic

In decursul timpului noţiunea de strategie a cunoscut mai multe definiţii, funcţie de

etapele în dezvoltarea istorică şi economico-socială a societăţii omeneşti, în acest sens vor fi
prezentate în continuare câteva exemple :
 Strategia este arta de a dirija mijloacele pentru a obţine victoria
(LaRousse);
 Strategia este arta de a nu combate decât în caz de superioritate
(Clausewitz);
 Arta războiului este o artă simplă dar toată este de execuţie (Napoleon);
 Nu generarea unor noi idei este dificilă, ci punerea lor în aplicare într-un
sistem strategic, economico-ingineresc(Ford);
 Strategia este arta de a construi avantaje concurenţiale, durabile şi uşor de
aparat (M.Porter);

75
 Strategia este şi o artă şi o ştiinţă, pornind de la geniul personalităţii liderului, precum
şi a cunoştinţelor lui şi a colaboratorilor săi, de a utiliza corect şi constructiv tehnicile,
metodele, instrumentele avute la dispoziţie.
Pentru o bună strategie trebuiesc definite viziunile şi mijloacele ce se vor pune în
operă pentru atingerea obiectivelor generale, definite prin tactici şi adaptate prin politici
potrivite de către liderul organizaţiei.
Strategia ca ansamblul deciziilor luate de către lider în întreprindere, firmă,
organizaţie, vizând obţinerea de poziţii apărabile şi generatoare de rezultate de exploatare
operaţional funcţionale şi de lichidităţi economico- financiare, va fi în final de fapt una de
execuţie din toate punctele de vedere .
In orice domeniu leadershipul strategic va porni de la fazele de concepţie, proiectare,
organizarea mijloacelor, având ca scop atingerea obiectivelor economice, sociale, inginereşti
conforme cu politica generalaă a întreprinderii sau a grupului de decizie în raport cu mediul
înconjurător evaluativ şi concurenţial (pe care desigur trebuie să-l cunoaştem bine, să-l
acceptăm şi să încercam să ne încadram în el). Prin urmare un demers strategic va impune :
a. Cunoaşterea situaţiilor, alegerea obiectivelor şi principiilor de alocare a
resurselor, încadrarea în politicile generale şi specifice prin tactici adecvate
pe termene medii şi lungi, se va reflecta asupra problemei în cauză, luând
în considerare diferite scări ale timpului.
b. Aplicarea unui ansamblu de tehnici şi de metode de analiză şi sinteză
proprii acestui demers şi consacrate colectării şi tratării informaţiilor
necesare reflexiilor şi deciziilor strategice.
c. O stare de spirit şi o voinţă a liderului de a da întreprinderii capacitatea de
orientare a activităţilor într-un mod coerent şi constructiv spre eficienţă şi
eficacitate maximă.
Demersul strategic este util oricărui tip de activitate nefiind rezervat doar
întreprinderilor mici şi mijlocii sau doar marilor grupări industriale. Prin demersul strategic
vom răspunde întrebărilor :
 Unde, încotro vom merge?
 Unde putem merge?
 Cum vom merge?
 Când vom demara acţiunile?
 Cât ne vom întinde în timp şi spaţiu?
 Pe ce resurse interne ne vom baza ?

76
  Care vor fi condiţiile mediului extern ?
 Cum vom utiliza condiţiile mediului intern ?
Răspunsul la aceste întrebări trebuie să ţină cont, în permanenţă de cine suntem noi şi
de ce sunt ceilalţi în jurul nostru.
Reflexele şi viziunile strategice vor răspunde la rândul lor la întrebările:
 Cine suntem noi în raport cu “savoir - faire” , “savoir - etre” , “savoir -
savoir” (a ştii să faci, a ştii să fi, a ştii să ştii)?
 Cine suntem noi prin mijloacele, instrumentele şi atuurile pe care le
posedăm faţă de alţii în piaţa concurenţială ?
 Unde vrem să mergem ?
 Care sunt opţiunile formale pertinente şi realiste, ale grupului sau ale
liderilor, formali şi informali ?
 Cum vom merge ?
 Care sunt dispozitivele şi planurile operaţionale pentru a pune în operă
viziunea, opţiunea şi alegerea strategică?
 Când vom merge ?
 Cine sunt ceilalţi ?
 Care sunt oportunităţile şi ameninţările şi cum sunt percepute ele şi cum le
putem utiliza în favoarea noastră ?
Practic indivizii vor putea fi integraţi strategic la nivel de firmă, organizaţie, structură,
domeniu de activitate strategică, dacă ei îşi vor răspunde la toate aceste întrebări, vor fi de
accord cu răspunsurile primate, vor accepta provocările cuprinse în aceste răspunsuri şi se vor
implica la implementarea, punerea în operă a deciziilor luate de lideri, manageri, conducători,
organizatori, administratori, etc.
Pentru a se reuşi punerea în operă a strategiilor, implicarea, antrenarea şi coordonarea
oamenilor, nu se poate da o reţetă universal valabilă, ci trebuie să aplicăm diverse
metodologii şi modele conceptuale.
Valoarea, eficienţa şi oportunitatea unui model vor fi analizate funcţie de sectorul
industrial în care vrem să operăm, funcţie de domeniile de activităţi strategice în care
activează firma, organizaţia respectivă, şi funcţie de ramura industrială, specializarea şi
segmental de piaţă .

77
 4.6.1 Modele strategice

1. Analiza diagnostic a strategiei de firmă

Acest model se foloseşte pentru analiza diagnostic a strategiei de firmă. (figura 4.19).

PLANIFICAREA PLANULUI

MONITORIZEREA PUNEREA CONSIDERATII

MEDIULUI IN EVIDENTA PRIVIND
INCONJURĂTOR A VALORII CALITATEA

FORMULAREA MISIUNII

AUDITUL MODELUL STRATEGIC ANALIZA DE

PERFORMANŢEI DE AFACERE PROFUNZIME

INTEGRAREA
ACTIUNILOR DE
PLAN

PREVEDEREA SITUAŢIILOR

IMPLEMENTAREA
Fig. 4.19.. Analiza diagnostic a strategiei de firmă

Analiza strategică pleacă de la punctele forte / slabe şi ponderează avantajele şi

diferenţele respectiv deferenţele diverselor produse strategice, societăţi într-o poziţionare
strategica.(figura 4.20)
2. Analiza de portofoliu sau a portofoliului de activităţi se bazează pe doua faze
distincte :
 O fază de model cu o analiză esenţialmente cantitativă;
 Un grup de analiză insistând mai mult pe aspecte calitative esenţiale
3. Analiza strategică aflată sub influenţa japoneză a anilor 1970
Are la bază conceptul calităţii totale transpus la nivel tehnic, tehnologic, organizatoric.
Trăsături caracteristice ale acestor modele sunt:
 Spiritul de calitate în producţie şi tehnologie;

78
  Strategul devine mai mult funcţional cu o conceptualizare apriorică şi o
descindere spre universul operaţiilor

7 Propunderea unei viziuni

pe care intreprinderea o are
in devenire intermeni de
Facilitarea la toate nivelurile piete, produse si
intreprinderii a directiilor care tehnologii, misiune si
privesc deciziile si activitatile
de conducere orientari strategice
2
Eliminarea in intregime in
masura posibilului a surselor
de incertitudine si
vulnerabilitate care sunt
determinante pentru succesele
si supravietuirea intreprinderii

6 OBIECTIVELE UNUI 3
DEMERS STRATEGIC Identificarea competentelor
distinct, ca un avantaj
Furnizarea unui cadrul clar particular al organizatiei si a
care facilitaza luarea de decizii cauta sa utilizam activele
si alegerile ce trebuie facute. tangibile si intangibile ale
intreprinderii ca mijloace de
5 4 plus valoare economico-sociala

Formularea unui diagnostic A construi, a mentine valori,

clar in ceea ce priveste
schimbarile organizationale
cerute si necesare prin
orientarile strategice ale
intreprinderii.
sisteme si resurse de gestiune
care sunt factori critici de
succes in cadtul misiunii si
orientarii strategice a
intreprinderii

Fig. 4.20.. Obiectivele unui demers strategic

4. Teoria valorii. A fost dezvoltată şi promovată începând cu anii 80.

A condus la stabilirea unui set de metodologii de determinare a valorii pentru
acţionari. Practic răspunde la întrebări cum ar fi:
Cine face valoare unei acţiuni ?
Ce face această valoare ?
Cum se manifestă ea ?
Cine explică valoarea unei acţiuni ?
Practic această ofertă trebuie privită ca un concept financiar, relativ intelectual şi
academic care permite realizarea unui dialog la nivelul preşedinţilor de companii.
5. Modelul lui Porter
Modelul îşi propune să determine avantajele concurenţiale ale companiei pentru a
putea dezvolta strategii concrete de diferenţiere, de costuri, etc., în conformitate cu situaţia
companiei pe piaţă. Compania este privită în interacţiune dinamică atât în
interiorul,sectorului industrial, cu rivalitatea şi concurenţa dintre firme, cât şi interacţiunea cu
mediul înconjurător.
Se analizează lanţul SMC (supply chain management) cu puterea de negociere atât la
furnizori, cât şi la clienţi într-o viziune de interacţiune pe orizontală. În interacţiunea pe
verticală se iau în considerare ameninţările unor noi intrări principale, cât şi a susbstituenţilor
în produse şi servicii cu efectele lor pozitive şi negative.

79
 1. INTRARI
PRINCIPALE
Amenintari pentru noi intari
2. CONCURENTI
Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clientilor
AI SECTORULUI
5. FURNIZORI 6. CLIENTI
3. RIVALITATEA
DINTRE FIRME
Amenintari produse / servicii de substituire

4. SUBSTITUIENTI

Fig. 4.21. Modelul lui Porter

Modelul PORTER analizează în principal :
1. Intrări potenţiale. Ameninţări pentru noi intrări
• economia de scară;
• diferenţierea produsului, loialitatea faţă de marcă;
• cererea de capital;
• costurile schimbărilor transferurilor;
• accesul la canalele de distribuţie;
• dezavantaje în costuri independente de economia de scară;
• politicile guvernamentale;
• vânzările aşteptate în detaliu;
• deteriorarea preţului la intrare;
2. Analiza structurală în cadrul industriei şi sectorului
• specializarea;
• identificarea mărcii;
• trage / împinge;
• selecţia canalelor;
• calitatea produsului;
• lider în tehnologie;
• integrare pe verticală;
• poziţia în costuri;
• service, servicii;
• politica de preţ;
• efectul de levier(financiar, tehnic, economic);
• relaţiile cu compania mama;
• relaţiile cu guvernul din ţările de origine şi ţările în care operează;

80
3. Rivalitatea între firmele existente (competitorii industriei)
• dependenţa mutuală asumată de firme;
• creşterea înceată a industriei;
• nivelul înalt al costurilor fixe, şi de depozitare / stocare;
• diferenţiere;
• capacitatea de creştere în paşi mari;
• diversitatea competitorilor;
• interes strategic înalt;
• bariere înalte la ieşire;
4. Concurenţa substituenţilor sau a produselor substituiente
• produsele substituente (substituabile) sunt produse care pot îndeplini aceeaşi
funcţie ca şi produsele industriei, sectorului, ele provin din tehnologii diferite;
• substituenţii limitează marjele de profit ale unei industrii fixând un plafon
pentru preţurile produselor industriei;
• concurenţa depinde de raporturile performanţă / preţ,respectiv;
• produsele substituabile cele mai “periculoase” pentru o industrie sunt cele care
ameliorează poziţia lor în raport cu cele substituite;
5. Puterea de negociere a furnizorilor
• furnizorii participă la concurenţă negociind (preţul, calitatea, termenul);
• furnizorii sunt puternici dacă :
- oferta este concentrată;
- industria nu este un debuşeu vital pentru activitatea furnizorilor;
- nu există substituenţi performanţi de produse din cele ale
furnizorului;
- produsul cumpărat este important în intrările (input-urile)
industriei;
- produsele cumpărate sunt diferenţiate;
- există un risc de integrare în aval al furnizorilor;
- este penurie de ofertă;
• în condiţii inverse puterea de negociere a furnizorilor este slaba;
6. Puterea de negociere a cumpărătorilor
• cumpărătorii participă la concurenţă negociind preţurile, calitatea şi serviciile punând
în concurenţă întreprinderile industriei / sectorului;
• cumpărătorii sunt puternici dacă :

81
 - cumpărările sunt concentrate sau reprezintă volume mari în raport cu
capacitatea vânzărilor;
- produsul cumpărat este important pentru cumpărător (sensibilitatea la
preţ şi calitate);
- produsele sunt nediferenţiate;
- vânzătorul trebuie să susţină costurile de schimbare ale cumpărătorului;
- cumpărătorii au informaţii complete;
6. ExcelenUa.
Premiile de excelenţă sunt practic baza unui dialog eficient între instituţiile de învăţământ
superior şi companii pe teme legate de metode de organizare, reguli de bază ale caracterului
organizaţional, etc.
7. Modelul bazat pe competiUia în timp.
Practic aspectele ce marchează acest model sunt:

 dezvoltarea produsului mai rapid decât concurenţa

 crearea unui ciclu comandă - execuţie - livrare cât mai scurt.
8. Viziunea strategică şi polii de competenUă
Aspectele definitorii:

 la nivelul organizaţiei trebuie să ne gândim la scopul final ca mod de management

 polii de competenţă pun accent pe partajarea costurilor şi pe partajarea competenţelor
9. Modelul de schimbare a strategiei
Acest tip de model a impus o metodologie nouă, ce se dezvoltă şi se transformă foarte rapid şi
care să ducă la o restructurare a relaţiilor la nivelul consiliilor de administraţie, a învăţământului, ca o
practică strategică în interiorul şi exteriorul organizaţiilor

10. Modelul Y.Aclaire, M. Farsitorou

În acest caz se pleacă de la ideea că organizaţia se bazează pe trei elemente definitorii:
 cultura de organizaţie
 structura organizaţiei
 indivizii care compun organizaţia.
În permanenţă trebuie însă cuantificată şi influenţa factorilor externi:
 societate
 istorie
 contingenţă.

82
 4.6.2 Etapele unui demers strategic
În cazul dezvoltării planurilor strategice va trebui ca organizaţia să fie analizată atât
pe coordonatele mediului intern, cât şi pe coordonatele mediului extern, pe segmente
marketing şi strategice ţinând cont de obiectivele stabilite.
Etapele ce trebuiesc parcurse în cadrul unui demers strategic sunt prezentate în figura
de mai jos.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

SA STIM UNDE VREM
SA DUCEM SISTEMUL
- Sistemul de obiective al
firmei
- Clasificarea obiectivelor
- Prioritatea obiectivelor
Diagnosticul intern
INTREPRINDEREA SEGMENTAREA
Diagnosticul strategic
Un portofoliu de Un ansamblu org.
domenii de activitati de produse si
strategice potential
pentru care trebuie
- sa avem inteligenta
unor raporturi de forte
- de a intelege jocul
concurential
- de a identifica factorii
cheie de succes pt.
fiecare din sectoare
Diagnosticul extern

Etapa 4 Alegerea unei strategii pertinente aprobata si realizata

Etapa 5 Punerea in opera cu eficacitate a unei actiuni STRATEGICE

Fig. 4.22. Etapele demersului strategic
Leadershipul organizaţiei va trebuie să ştie unde vrea să ducă sistemul, stabilind clar
obiectivele SMART (specifice, măsurabile, de atins, realizabile, încadrate în timp)
prioritizându-le, clasificându-le după diferite criterii şi încadrându-le într-un sistem propriu
de obiective.
Fiecare nivel ierarhic va avea obiective proprii, resurse proprii, integrându-se strategic
cu nivelele inferioare şi superioare (vezi figura 4.23).
De fiecare dată leadershipul va avea în vedere următorul nivel de organizare, cu un
sistem mai larg de ţeluri, ţinte, obiective şi misiuni relevante. Este foarte important ca
indivizii, structurile, managerii şi oamenii responsabili să identifice aceste obiective cu
specificitatea sectorului şi domeniului în care acţionează, să realizeze nişte criterii pentru a
măsura concret aceste obiective, care să devină tangibile, realizabile în intervalul de timp
liuat în considerare.
În conceptul mentenanţei total productive, respectiv al îmbunătăţirii continue,
dezvoltării durabile şi sustenabile, leadershipul va lua mereu măsuri corective pentru

83
îmbunătăţirea realizărilor, revizuind obiectivele, parametrii de măsură, standardele sau
normele care sunt adaptate noilor condiţii, cerinţe sau realităţi.
1
Următorul 2
nivel
nivel în în Identificarea
Identificarea 11 Se
Serevăd
revădşşii sse
e rrevizuiesc
ev i z u i es c
organizare ssau
organizare au o b i e c t i v el o r
obiectivelor obiectivele, parametrii
obiectivele, p a r am e t r i i d
dee
un sistem
un s i s t em m mai ai măsurăsau
măsură saustandardele
s t a n d ar d el e
larg ddee ţţeluri,
larg el u r i ,
misiuni,
m i s iu ni ,
oobiective
b i e ct i v e 3
A legerea criteriilor
Alegerea criteriilor de
de 10 See iiau
S au m măsuri
ăsuri corective
corective
rrelevante
el e v a n t e m ăs u r ă a o
măsură obiectivelor
bie ctivelor pentru
p mbun ăt ăţirea
en ru îîmbunătăţirea
t
e a l i z ăr i l o r
rrealizărilor

4
S tabilirea sstandardelor
Stabilirea t a n d ar d el o r 9 Se continuă
Se continuă fără
fă ăr
dee rrealizare,
d ealizare, ţinte
ţinte dede odificări dacă
modificări
m dacă nu nu
ti ns
aatins ssunt
unt necesare
necesare
sau
sau sau
5 8
Primirea de
Primirea de informaţii
informaţi i despre
despre Decizii asupra
Decizii asupra măsurilor
măsurilor
acţiunea în
acţiunea în curs
curs de desfăş urare
de desfăşurare core ctive
corective

6
M ăsurarea rrealizărilor
Măsurarea ealizărilor

7 C realizărilor cu
ompararea realizărilor
Compararea cu
sstandarde, ţinte de
tandarde, ţinte de atins
a ti ns

Fig. 4.23. Integrarea cu reacţie a sistemelor strategice

Orice sistem care oferă produse sau servicii va reuşi să fie eficient în momentul în care
valoarea oferită clientului, văzută ca diferenţă între valoarea totală la client şi costul total

Valoarea produsului

Valoarea serviciilor
Valoarea totala
la client
Valoarea personalului

Valoarea imaginii
Valoarea oferita
clientului
Costul financiar

Costul timpului
Costul total
la client
Costul energiei

Costul moral

Fig.4.24. Componentele valorii oferite clientului

84
la client, va fi ţinută sub control şi eficientizată prin jocul componentelor constitutive(figura
4.24.).
Orice sistem de management va optimiza atât poziţionarea cât şi funcţionarea
sistemului, utilizând la maxim resursele, materiale, tehnice, tehnologice şi de personal.
Etapele şi conţinutul abordării procesului de optimizare cantitativă şi calitativă a sistemelor
globale sunt prezentate în figura 4.23.
Abordarea planificării strategice pentru organizaţiile ce intră într-o competiţie globală
se va face pe nivele cu obiective corespunzătoare:
Nivel 1. Obiective strategice la nivelul întregii corporaţii;
Nivel 2. Obiective operaţionale principale;
Nivel 3. Obiective ale grupului de lucru;
Nivel 4. Obiective specifice la nivelul fiecărui post în parte.
Se urmăresc :
1. Scopurile, telurile organizaţiei pornind de la misiune;
2. Obiective specifice pentru îndeplinirea scopului (încadrate în spaţiu, timp,
resurse, indicatori critici de succes);
3. Dimensiunile relevante pe baza cărora măsurăm progresul(tip, eficacitate,
eficienţă);
4. Stabilirea ţintelor sau standardelor de performanţă pe baza acestor
dimensiuni;
5. Compararea informaţiilor progresului supus controlului şi standardizării;
6. Evaluarea acţiunilor necesare(din informaţii şi apoi programe);
7. Verificarea performanţelor, acţiunilor, normelor, standardelor;
8. Revizuirea obiectivelor, standardelor, dimensiunilor.

4.7 Construirea de organizaţii performante

Orice firmă se va poziţiona pe piaţă având succese şi / sau eşecuri funcţie de
competenţele / resursele pe care le are la dispoziţie şi le utilizează pe diferite direcţii, funcţie
de diferite alegeri strategice.
Termenul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice, ce influenţează
anvergura ofertei de bunuri şi / sau servicii, penetrarea pe pieţe geografice şi de produs,
atingerea de noi competenţe, atragerea de noi resurse tehnologice, etc.
Organizaţia se referă mai mult la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane. Ea
se bazează pe valorile şi normele societăţii şi mediului înconjurător prin factorii istorici ce-i

85
sunt proprii, precum şi contingenţele la care este supusă şi la care face faţă, înfruntându-le.
Organizaţia va fi, prin urmare, un angajament într-o mişcare continuă formată din:
 cultură proprie, particulară cu tot ce comportă aceasta: valori, credinţe, aşteptări.
 o structură care în acest context va face referinţă la aspectele tangibile ale
organizaţiei, la politicile sale şi la sistemele de control, la structura ierarhică, etc.
În codiţii normale dimensiunile culturale şi structurale sunt indisociabile, se susţin şi
se legitimează într-o înţelegere mutuală.
Indivizii care nu sunt influenţaţi de diferitele grade de socializare, de cultură, de
natură comună, nu pot să facă faţă şi să înţeleagă realităţile organizaţiei şi în aceeaşi măsură
să poată influenţa cultura / structura organizaţiei

SOCIETATEA ISTORIA CONTINGENŢE

- înconjurătoare
- de mediu ambiant
- caracteristici culturale
- geneza
- reuşitele
- mişcările şi eşecurile
- valorile liderilor din trecut
- competenţe motrice
- reţele strategice
- caracteristici economice
- caracteristici tehnologice
- caracteristici concurenţiale
- reglementări care au influenţă asupra
organizaţiei

ORGANIZAŢIE
CONTEXTE
CULTURA STRUCTURA PREZENTE

CONTEXTE
INDIVIZI VIITOARE

CULTURA INDIVIZI STRUCTURA

- valori / premise de - trebuie să inteleaga ce se intimpla - ţelurile / scopurile

decizie / ac?iune
- credinte / viziuni
asupra lumii
- simboluri si semnificatii
- reziduuri istorice,
traditii, obiceiuri
- să inveţe norme, obiceiuri strategiei formale
- să caute recompensări, recunoaşteri - conceperea şi proiectarea
sentimente de apartenenţă organizaţiei
- dezvoltare premise / anticipări - sisteme de recrutare,
- sunt împărţiţi între un oprtunism motivare, formare
calculat şi o angajare plenară - sisteme de gestiune (buget,
- fac proba unei raţionalităţi limitate planificare, informatică de
- influenţează diferite grade de cultură, gestiune)
structură Idee de bază: ceea ce este
mai puternic:
ORGANIZAŢIA

Fig. 4.25. Structura unei organizaţii performante

86
 Orice sistem, fie că este productiv, realizând bunuri sau servicii, fie că este o
organizaţie nonprofit, va trebui să fie conceput plecând de la o abordare pe mai multe planuri,
din faza de cercetare, proiectare până la faza de implementare, menţinere în stare de
funcţionare, optimizare şi dezvoltarea sistemului. Sintetic, lanţul de valori al lui Porter poate
fi aplicat în concepţia prezentată mai sus, prezentând pe orizontală operaţionalitatea
sistemului iar pe verticală funcţionalitatea lui managerială în fiecare domeniu al
operaţionalităţii sale.
Componentele operaţionale, plecând de la intrări, operaţii, şi continuând cu ieşirile
sistemului, ce vor fi dezvoltate în marketingul de sistem concretizat în primul rând prin
vânzări îşi vor găsi în final continuitatea prin întreţinerea de sistem care de fapt concretizează
perpetuarea sistemului în timp şi spaţiu.

MANAGEMENT GENERAL

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL INOVARII, CERCETARII, DEZVOLTARII DE SISTEM

MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI A SUBTRETANTILOR

MARKETING INTRETINERE
INTRARI OPERATII IESIRI
VANZARI DEZVOLTARE
SISTEM

Fig. 4.26. Lanţul de valori al lui Porter

În acest caz, vor trebui optimizate în lanţul de valori atât orizontala sistemului,
componenta operaţională care a dat satisfacţie până acum, dar mai ales componenta verticală
a funcţionalităţii manageriale, care este insuficient exploatată, dezvoltată, impunând a fi
reconcepută şi adaptată cu un proiect de management corespunzător.
Intrările de materiale, energie, informaţii şi aport de resurse umane, capital, tehnologie
funcţionează cu rezultate notabile, o analiză şi optimizare eventual raţionalizare unde este
cazul este bine venită.

87
 Operaţiile, atât cele de producţie cât şi cele comerciale, în cei şapte ani au cunoscut o
dezvoltare cantitativă cât şi mai ales calitativă. Aici se impune o analiză de sistem, o
restructurare şi optimizare funcţională şi managerială.
Ieşirile de produse, servicii, informaţii sunt oglindite în primul rând de cifra de
afaceri, care a fost crescătoare în ultimii ani. Având în vedere ca şi produsele marketing au
ajuns în faza de maturitate, există riscul apariţiei saturaţiei, cu probleme în piaţa
concurenţială.
Componenta de vânzări a fost un element de bază, atât ca valoare cât şi ca forţă
organizaţională. Marketingul va reuşi să depăşească momentul actual de dezvoltare a pieţei şi
riscul apariţiei fenomenului de saturaţie.
Întreţinerea şi dezvoltarea sistemului va avea rol în principal în mentenabilitatea
sistemului cât şi în punerea în operă a managementului cercetării - dezvoltării.

4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei

Leadershipul, managementul firmei, organizaţiei va avea în vedere în primul rând
sistemul de valori la care se raportează el sau mediul în care funcţionează, respectiv operează
sau la care aderă sau vrea să-l realizeze într-o viziune strategică, direcţie de dezvoltare
strategică sau pur şi simplu pentru că acest lucru îşi doresc indiviziicare compun organizaţia,
structurile operaţionale sau funcţionale ale organizaţiei.
Pentru a realiza sistemul de valori, va trebui ca faza de concepţie, proiectare, să fie
abordată de ingineria şi managementul de sistem în contextul filozofiei şi culturii, în care se
va dezvolta şi va funcţiona sistemul concret în operaţionalitatea sa. Atât filozofia cât şi
cultura de sistem, vor fi definite atât în sensul tradiţional al noţiunilor, cât mai ales în sensul
concret al managementului şi al ingineriei de sistem.
“In fiecare din actele ei, filozofia dă expresia acelei căutări paradoxale în cerc” spune
Constantin Noica vrând parcă să confirme ideea noastră.
Xenofon în – Economicul - aminteşte cum Socrate îi pune lui Critobul următoarea
întrebare “economia domestică este, oare, cu adevărat numele unei ştiinţe ca aceea a
medicului, a fierarului, a tâmplarului….”.Aceasta reflexie ne face şi acum onoarea de a căuta
dacă managementul şi ingineria de sistem pot fi considerate ştiinţă, artă sau meserie.
Aristotel evidenţiind necesitatea abordării valorii economice, spune “… căci omul nu
este numai un animal politic, dar şi de asemenea unul economic”, vrând parcă să confirme că
aceste zbateri vor dăinui peste milenii.

88
 Galbraith aminteşte că “…instituţiile economice se modifică destul de repede. Odată
cu aceste schimbări vine noua informaţie, noua “optică” care ne obligă să cercetăm şi să
proiectăm mereu sistemele economico-sociale.
Paul A. Samuelson spune că “ştiinţa economică studiază modul în care ne decidem să
folosim resursele productive, care cu întrebuinţări alternative reuşesc realizarea unui scop
prevăzut”. Acest scop obiectival va fi avut în vedere în realizarea viziunii.
Galbraith concluzionează “rolul ştiinţei economice este să explice procesul prin care
individul este servit”, aceasta servire fiind continuă şi încadrată obligatoriu într-o afacere.

STRATEGIA DE AFACERI STRATEGIA ORGANIZATIONALA

INTENTIA INTENTIE
(De ce suntem in (De ce existam ca
aceasta afacere ?) organizatie ?)
VALORI
(In ce credem ?)

VIZIUNE
(Ce dorim sa devenim ?)

OBIECTIVELE
(Ce dorim sa realizam ?)

SCOPURI
(Cum se va masura progresul inspre
obiective ?)

STRATEGII
STRATEGII
(Cum se vor realiza capabilitatea de a
(Cum obtinem avantaj concurential ?)
realiza obiectivele ?)

TACTICI TACTICI
(planuri, programe, activitati specifice)
POLITICI
(metode, tehnici, procedee specifice
POLITICI aplicate)

REZULTATE DE AFACERI

Fig. 4.27. Sistemul de valori al organizaţiei

Afacera este văzută într-un sistem leadership ca o intenţie “ de a face ceva “ de către
nişte indivizi, personae sau structuri care constituie o organizaţie cu o cultură şi o filozofie
proprie de operare şi funcţionare.
Persoanle care au putere de decizie, precum şi indivizii care vor avea o funcţie în
principal de execuţie se vor întreba mereu “ de ce suntem noi în această afacere” şi “ de ce
existăm ca organizaţie”. Filozofia de organizaţie va răspunde membrilor acesteia la întrebarea

89
“ în ce credem noi”. Viziunea organizaţiei va fi construită, proiectată şi formulată în aşa fel
încât să răspundă la întrebarea “ ce dorim să devenim”.
Leadershipul are desigur prima sarcină în stabilirea obiectivelor organizaţionale,
răspunzând la întrebarea “ ce dorim să realizăm”.Scopurile organizaţionale care în principal
vor asigura realizarea anvergurii manageriale şi de leadership vor răspunde la întrebarea
“ cum se va măsura procesul de atingere a obiectivelor”.
Strategiile şi tacticile aplicate de leadership şi management la nivel de firmă,
organizaţie vor răspunde la întrebările “ cum obţinem avantajul concurenţial comparativ şi
competitiv”, respectiv “ cum se vor realiza capabilităţile de atingere a obiectivelor”.
Sarcinile principale ale managementului şi leadershipului organizaţional sunt de a
realize şi îndeplini planuri, programe cu activităţi specifice, folosind metode, tehnici şi
proceduri, regulamente aplicabile în sistemul concret luat în considerare.
Valorile organizaţiei cuprind:
 valoarea echipei de planificare
 filozofia organizaţiei
 modul de acţiune
 atribuţiile organizaţiei
 cultura organizaţiei
 valoarea acţionarilor potenţiali.
Filozofia organizaţiei codifică valorile organizaţiei. Toţi angajaţii firmei trebuie să cunoască
această filozofie şi să lucreze conform ei. Filozofia activităţilor cuprinde: angajamentele
despre felul de a lucra.
Afacerea, după sensul care apare şi în dicţionarul limbii romane, înseamnă a
întreprinde, a realiza, a face ceva util omului şi societăţii în care acesta trăieşte.
Ilya Prigogine afirma ca “sistemele vii se vor afla inerent într-o fabrică.
Complexitatea este la ea acasă, în sistemul biosocial care este fabrica”. Practic ingineria de
sistem şi managementul de sistem, vor trebui să realizeze obiectivele şi finalităţile afacerii, într-
o concepţie şi proiectare logică, cronologică, sistemică, având în vedere mereu filozofia şi
cultura sistemului.
Stefan Odobleja afirma că obligatoriu “după ce s-a răspuns la întrebarea care ? trebuie
răspuns la întrebarea cum? ”, vom rezolva, vom concretiza şi vom dezvolta, într-o
continuitate dinamică şi optimală, sistemul economico-social, ca o entitate de sine stătătoare,
într-o interacţiune continuă cu mediul înconjurător în care el funcţionează şi se dezvoltă.

90
 Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA
ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ

5.1 Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei

5.1.1 Introducere
În viaţa socială, elementul cel mai dinamic pare a fi economia în care activitatea umană
ocupă rolul preponderent, aceasta trebuind a fi direcţionată şi condusă efectiv spre îndeplinirea
obiectivelor.
Dacă în 1920 John Maynard Keynes concluziona că Primul Război Mondial, care a decis
o primă reîmpărţire a lumii, a sferelor de influenţă şi a pieţelor, nu a rezolvat problema nici din
punct de vedere economic, nici social, nici din punctul de vedere al individului cu rolul său în
organizaţie şi societate, al Doilea Război Mondial a produs o dezordine şi mai mare.
În 1940 practic la nici 20 de ani de fapt, Al Doilea Război Mondial a pus faţă în faţă toate
marile puteri ale lumii, cu tot ce aveau ele mai bun: ştiinţă, tehnică, tehnologie, strategie, tactică,
individul cu forţă fizică, psihică şi intelectuală. Finalul a fost o pace mai nedreaptă şi mai dificil
de acceptat pentru toate zonele din lume, pentru toate popoarele, ducând la războiul rece care a
împărţit lumea pe sfere de influenţă şi a blocat circulaţia liberă a mărfurilor, oamenilor., ideilor,
ş.a.m.d.
Al Treilea Război Mondial, care se încheie în această perioadă, finalizează globalizarea,
mondializarea, creând dezechilibre psiho-sociologice, lupte de idei, opinii şi concepţii, şi de fapt
o confruntare între culturi, concepţii şi filozofii de viaţă. Practic mondializarea şi globalizarea
reprezintă tocmai această luptă psiho-sociologică, în care companiile multi-naţionale trec de la
valorificarea produselor marketing, la valorificarea produselor strategice, căutând să folosească
plenar individul în grupuri omogenizate, cu o circulaţie liberă a mărfurilor, proiectelor
valorificând ideile, cunoştinţele,etc..
Firma, cu produsele şi serviciile sale, pieţele pe care operează, respectiv competenţele pe
care se bazează, se transformă într-o organizaţie, cu valenţe preponderent economice şi sociale,
în care unităţile strategice de afacere trebuie să fie flexibile, adaptabile şi cu o mare capacitate de
operare şi funcţionare în piaţa liberă.

91
 5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici
Într-o abordare operaţional funcţională, leadershipul pentru sistemul social-economic de
piaţă pare a fi cel mai bine prins în schema AGIL (A – Adaptation (Adaptare), G – Goals
(Scopuri), I – Integration (Integrare), L – Latency (Potenţialitate)) pentru societăţile moderne
care funcţionează astăzi în economiile occidentale.
A – este adaptarea macromediului versus micromediu, cu o utilizare optimală a resurselor
într-un concept de reglare dinamică a sistemului, firmă, întreprindere, mediu economic, societate.
G – reprezintă realizarea finalităţii proiectului, atingerea scopurilor obiectivale, de la
nivelul sistemului până la nivelul individului, pornind de la misiune, obiective, scopuri, ţeluri şi
terminând cu ţinte precise şi interese individuale sau de grup.
I – este integrarea tuturor valorilor comune, regulilor şi principiilor, respectiv a legilor ce
guvernează şi acţionează în viaţa economică şi socială, în dinamica zilelor noastre.
L – este potenţialitatea privită ca model cultural de atribuire a valorilor, de la nivel de
societate mondială, globală, cu un anumit nivel de integrare şi internaţionalizare a sistemelor,
până la nivelul naţiunilor, zonelor, regiunilor şi grupurilor etnice şi de interese, cu filozofii
proprii, motivaţii, atitudini şi comportamente specifice.
În concepţia actuală, leadershipul în economia mondială se bazează pe patru poli
sinergici de referinţă, vis-a-vis de operaţionalitate şi funcţionalitatea sistemului, şi anume: piaţa,
statul, sectorul terţiar, lumea vie,( familia şi individul).

5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei

Un model de leadership având la bază o relaţie dintre individ şi organizaţi,este acela în
care angajatul devine un specialist al firmei sale, mai mult un specialist operaţional decât un
specialist funcţional. Valoarea sa pentru oricare firmă este deci inferioară celei pe care o are
pentru actuala sa companie. Astfel, pentru acest model angajaţii sunt puţin cunoscuţi în afara
graniţelor firmei.
Mizând pe o relaţie durabilă şi investind în formarea propriului personal, firma
acumulează astfel treptat abilităţi, cunoştinţe, care constituie active intangibile, aflate în folosinţa
sa exclusivă.
Acest model nu mai este pertinent pentru multe firme astăzi din cauza unor factori socio-
economici, cum sunt:
- specializarea de discipline ca funcţii etanşe, asumate de experţi funcţionali;

92
 - dezvoltarea cunoştinţelor şi a experienţei tehnice, mobile şi transmisibile;
- exigenţele de flexibilitate şi mobilitate strategică;
- creşterea numărului intermediarilor care stimulează şi structurează o piaţă secundară
de personal;
- mobilitatea între firme a personalului, mobilitatea geografică.
Astfel firmele abandonează politica de promovare exclusiv internă, angajând şi
concediind în funcţie de performanţe şi strategii proprii, recrutând specialişti funcţionali.
Cheltuielile cu formarea personalului, cu cercetarea şi dezvoltarea sunt caracterizate de efecte de
revărsare, adică o firmă nu poate să-şi însuşească toate beneficiile asociate cheltuielilor şi
investiţiilor cu personalul. Astfel nu se justifică o pregătire care face să crească valoarea
negociabilă a individului, însă nu oferă firmei un randament rapid sau garantat printr-o durată
contractuală de angajare.
La rândul lor, indivizii trebuie să fie buni administratori ai propriilor cariere, să devină
cunoscuţi în interiorul şi în afara firmei şi să aleagă judicios momentul pentru a schimba tabăra.
Există două concepţii de leadership diferite, dar interdependente. Una consideră că lumea
trebuie dirijată de un număr mic de conducători înnăscuţi, care vor îndruma firma pe care o
conduc spre excelenţă şi vor crea un climat de înaltă performanţă la care va trebui să se alinieze
toată organizaţia, iar managerii care nu sunt la înălţime vor gravita spre alte posturi mai puţin
exigente. Aceştia nu sunt produsul unei anumite culturi de firmă, comportamentul lor este
motivat de o puternică nevoie de reuşită şi excelenţă, îndemnurile la oportunism nu au priză
asupra lor.
A doua concepţie consideră leadershipul ca o profesiune, managerii, angajaţii trebuie să
fie formaţi şi aduşi la valori specifice profesiunii lor. Firmele care angajează asemenea specialişti
vor beneficia de competenţa lor profesională. Relaţiile afective puternice îi leagă pe aceştia mai
degrabă de profesie, decât de o anumită organizaţie. Conform acestui punct de vedere, principiul
conform căruia o cultură organizaţională împărtăşită trebuie să-i unească pe membrii săi şi să
acţioneze ca un mecanism ocult de control, pare desuet şi din ce în ce mai puţin eficace. Pe
măsură ce liderii îşi schimbă locul de muncă de la o firmă la alta în decursul carierei, integrarea
lor într-o cultură organizaţională devine tot mai dificilă.

93
 5.1.4 Motoarele motivaţiei
Un aspect important al funcţionării leadershipului oricărei firme îl constituie elementele
motoare prin care îşi stimulează personalul la depăşire şi efort.
Motoarele motivaţiei şi natura relaţiilor dintre individ şi organizaţie vor trebui să varieze
şi să se adapteze contextului socio-politic al întreprinderii. Tabelul următor descrie patru
contexte diferite decurgând dintr-o combinaţie a vulnerabilităţii resimţite de personal şi a
mobilităţii personalului între firme.
Provocările şi mizele motivaţiei, ale leadershipului, ale consimţământului şi ale
controlului sunt supuse unei dinamici foarte diferite în funcţie de cele patru cadrane ale tabelului.
Pentru cadranul 1, principalul motor al motivaţiei constă din convingerea împărtăşită de
întregul personal că întreprinderea lor este vulnerabilă. Sentimentul de a fi toţi în aceeaşi barcă se
traduce printr-o motivaţie intrinsecă spre randament superior.
Firma care a reuşit să-şi asigure o poziţie puternică şi dominantă pe pieţele sale are
tendinţa de a aluneca treptat spre cadranul al 2-lea. Personalul ajunge aici să asigure firma ca
fiind imună la atacurile concurenţei şi capabilă să impună clienţilor produsele şi preţurile sale.
Acestea se alătură marilor birocraţii guvernamentale şi instituţiilor publice, care s-au dotat cu
puternice sisteme de valori care stimulau personalul la comportamente de probitate, angajament
şi loialitate faţă de obiectivelor instituţiilor. Atunci când aceste sisteme de valori încetează să
aibă priză la personal, comportamentele oportuniste, corupţia, favoritismul riscă să deturneze
instituţia de la scopurile pentru care a fost creat
Firmele care gravitează spre cadranul al 2-lea devin foarte vulnerabile, însăşi temelia
sistemului lor de valori, adică necesitatea de a satisface aşteptările clienţilor la cele mai mici
costuri, devine din ce în ce mai puţin credibilă şi mobilizatoare. Aici, consumatorii nu sunt în
centrul preocupărilor, a raţiunii de a fi a întreprinderii.
Toate firmele trebuie să găsească un echilibru convenabil şi sustenabil între interesele
cetăţenilor, ca muncitori şi producători, dar şi în calitate de consumatori şi plătitori de taxe.
Firma care a alunecat spre cadranul al 2-lea se va confrunta cu o criză de performanţă, iar
revenirea în cadranul 1 este foarte grea, sau imposibilă, deşi mulţi manageri încearcă mai întâi să
redreseze situaţia în acest mod.
Termenii contractului social stabilit între individ şi întreprindere, eficace în cadranul 1, au
contribuit totuşi la degenerarea ei în cadranul 2, şi au provocat mentalităţi şi moduri de
funcţionare care împiedică adaptarea la contexte de piaţă din ce în ce mai dificile. Întreprinderea

94
va scăpa de la faliment dacă va distruge vechiul contract social şi psihologic şi va realiza o
deplasare anevoioasă spre cadranul 3.
Tab.5.1. Vulnerabilitatea organizaţiei şi piaţa resurselor umane

Mobilitate
Puternică
America (1975-),
Japonia (199?-)
Europa (post-Maastricht?)
- contractul economic şi valorile
fundamentale structurează relaţia
dintre individ şi organizaţie;
- acumularea de cunoştinţe sunt mai
degrabă achiziţionate, decât prin
Puternică
Redusă
America (1950-1975),
Japonia (1955-199?)
-Angajament raţional al personalului
pentru succesul firmei;
-Formare şi dezvoltare masivă a
personalului
-Piaţa şi clientul devin valori
dominante pentru întregul personal;

dezvoltare; -Cunoştinţele, abilităţile şi

- formare internă limitată;
- strategie de promovare personală
şi de mobilitate a cadrelor;
- dezvoltarea de competenţe
organizaţionale dificil de imitat;
Vulnerabilitate
tehnologiile învăţate şi dezvoltate
în firmă rămân proprietatea
exclusivă a acesteia;
-Cei de pe poziţii egale controlează
comportamentele oportuniste şi

- flexibilitate şi adaptare rapidă la contrare interesului general;

contexte noi; -Cooperare între management şi
- risc de management prin cifre şi sindicate;
pe termen scurt;
3 1
4 2
Calcul costuri/beneficii din partea Importanţă critică a valorilor şi a
personalului. socializării ca mecanism de control
Renumeraţie generoasă şi extragere al oportunismului.
a plusvalorii economice de către Tendinţe de birocratizare şi
personal. politizare.
Redusă

Achiziţionare de resurse după nevoi Nivel ridicat de formare internă, dar

şi valoarea lor economică. într-un mod birocratic.
Asimetrie favorabilă personalului Măsuri de protejare a securităţii
sau proprietarilor după posturilor şi de ridicare a nivelului
împrejurări. de salarizare.
Situaţie de tranziţie înspre cadranul Utilizarea resurselor excedentare
3. pentru menţinerea păcii sociale în
firmă.

Un fenomen care face ca firma să se deplaseze voluntar spre cadranul 3 provine din
preocuparea pentru a dobândi flexibilitatea necesară adaptării la schimbările discontinue în
contextele pieţei şi concurenţei. Talentul şi experienţa necesare aplicării unei strategii sau
redresării firmei, se pot obţine de pe o piaţă relativ eficientă a resurselor umane.
Acest cadran oferă garanţia locului de muncă. Promovările se fac din interior când
candidatul este egal sau superior candidaţilor din exterior. Problemele mandant-mandatar şi

95
costurile mandatului devin aici din ce în ce mai importante. Trecerea din cadranul 1 în cadranul 3
are ca rezultat favorizarea dezintegrării întreprinderii. Astfel, în cadrul costurilor de mandat
reduse, costurile de tranzacţionare, inerente în relaţia furnizor-cumpărător au tendinţa de a
favoriza opţiunea producţiei interne, decât aprovizionarea de pe piaţă.
Deci, cadranul 3 favorizează flexibilitatea şi adaptarea rapidă, dar pot tenta managerii la o
optimizare a rezultatelor pe termen scurt, la o preocupare intensă pentru propria carieră. Acest
univers de puternică mobilitate a managerilor şi cadrelor poate genera un mod analitic de
leadership, axat pe calcule pur analitice şi controale financiare exercitate de mandanţi lipsiţi de o
cunoaştere temeinică a firmei şi a industriei.
Tabelul următor reuneşte cele două concepţii ale relaţiei dintre individ şi organizaţie, dar
acestea două descriu cazuri extreme, fiecare însă cu partea sa de adevăr.
Tab. 5.2. Concepţia umanistă şi economistă

Concepţia economistă Concepţia umanistă

Individul, prin competenţele şi priceperea sa, Individul, prin participarea sa la organizaţie, caută
este o resursă strategică a cărei valoare netă să-şi satisfacă nevoile de apartenenţă, de securitate
pentru firmă trebuie optimizată. (Barney, economică, de control al destinului şi de realizare de
Nelson, Beer ş.a.) sine. (Maslow, McGregor ş.a.)
Individul este supus la puternice limitări Individul, prin pregătire intensă şi pasiune, dezvoltă
cognitive care restrâng capacitatea sa analitică în hărţi cognitive şi scheme mentale care îi dau
situaţii complexe şi de luare de decizii. (March, flexibilitate, precum şi capacitate de adaptare şi
Simon ş.a.) previziune. (Hampden-Turner, Edelman ş.a.)
Individul este capabil şi chiar dornic de angajament
Individul este preocupat fundamental de
necalculat în funcţionarea sa în mediul social şi
urmărirea interesului personal. Combinaţia
organizaţional. Climatul de oportunism şi calculele
dintre oportunism şi capacităţi cognitive limitate
interesate sunt manifestarea unor carenţe de
constituie principala miză pentru structurarea şi
conducere şi de incompetenţă administrativă.
administrarea organizaţiilor. (Williamson ş.a.)
(Etzioni ş.a.)
Individul doreşte să facă parte dintr-o organizaţie
Individul nu va ezita să-şi maximizeze interesul ale cărei interese să fie convergente pe termen lung
personal. El va căuta să trişeze şi să beneficieze cu interesele sale. El este preocupat pentru
de munca altora şi de respectul lor pentru bunăstarea ansamblului şi îl incită să-şi controleze
regulile şi valorile organizaţiei. (Schelling ş.a.) tendinţele oportuniste ale lui sau ale colegilor.
(Peters şi Waterman, Moss-Kanter ş.a.)
Relaţia mandant-mandatar presupune costuri Într-o organizaţie bazată pe cunoştinţe şi experienţa
pentru stabilirea unei simetrii a informaţiei şi cu care contribuie fiecare, relaţiile mandant-
controlul riscurilor de comportament contrare mandatar sunt inexistente. Ele sunt înlocuite de
interesului mandantului. (Jensen şi Meckling, relaţii de parteneriat şi asociere între membrii
Pratt şi Zeckhauser ş.a.) organizaţiei. (Drucker ş.a.)
Individul este prin natura sa mânat de nevoia de
Individul pus în situaţie de relaţii continue reuşeşte
putere şi de cucerire. Relaţiile sale cu alţi
să înţeleagă că strategia optimă în raporturile sale cu
membri ai organizaţiei sunt impregnate de
ceilalţi membri ai organizaţiei este cooperarea.
rivalitate şi tendinţe de dominare. (Hobbes,
(Axelrod, Wilson ş.a.)
Maccoby ş.a.)

96
 Perenitatea relaţiilor individ-întreprindere şi mobilitatea redusă a personalului (cadranul 1
şi 2) sprijină şi chiar impun o viziune umanistă a organizaţiei. Contextul de puternică mobilitate
din cadranele 3 şi 4 atribuie o mare pertinenţă aspectelor economice în relaţiile dintre individ şi
organizaţie.
Pentru liderul întreprinderii moderne constituie o provocare reconcilierea celor două
concepţii şi elaborarea unei sinteze cu dimensiuni economice şi sociale, dar şi raţionale şi
emotive, care să încadreze şi să influenţeze relaţia dintre individ şi organizaţie.

5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a
organizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale prezente şi viitoare reprezintă o
responsabilitate fundamentală a leadershipului oricărei întreprinderi. Există patru sau situaţii care
descriu stabilirea acestui diagnostic (vezi figura 5.1).
Cazul 1
Leadershipul şi managementul firmei estimează că organizaţia este bine ajustată la
exigenţele actuale şi că viitorul context va fi în mare parte asemănător cu cel actual, fie datorită
absenţei virtuale a unor fenomene imprevizibile sau discontinue, fie deoarece organizaţia dispune
de resurse pentru modelarea tipului de context în care doreşte să evolueze. Organizaţia va
continua deci în mod constant şi incremental să se amelioreze şi să se ajusteze la schimbările
treptate ale contextelor.
Cazul 2
Leadershipul şi managementul ar putea trage concluzia că deşi performanţa este slabă,
contextul viitor este favorabil organizaţiei sale, problemele actuale decurg din fenomene
defavorabile, însă trecătoare. Aici o strategie radicală nu este nici necesară şi nici de dorit.
Cazul 3
Leadershipul şi managementul estimează că organizaţia este bine adaptată contextului
actual şi prezintă un nivel de performanţă întrutotul acceptabil. Totuşi se prevede că organizaţia
trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie ca urmare a unor
schimbări incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementărilor sau al concurenţei (strategia
de transformare), fie din cauza propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre sectoare
mai atractive decât cele în care întreprinderea operează în prezent (reorientare).

97
 Dinte strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de
talentul şi de calitatea de lider a managementului firmei. Strategia este declanşată de lider care
propune o nouă viziune a viitorului firmei, el având anumite dificultăţi de realizare, printre altele
fiind faptul că este dificil să se facă înţeles, deoarece performanţa actuală a firmei este
satisfăcătoare.

Caz 1
Continuitate şi adaptare incrementală

Context Context
Organizaţie viitor
Adaptată prezent Continuitate

Adaptare treptată şi influenţă asupra

Caz 2
Inadaptare temporară
Context Context
Organizaţie   prezent  
Inadaptată Disc ontinuitate viitor

Adaptată

Caz 3
Transformare sau reorientare

Context Context
Organizaţie prezent   viitor
Adaptată
Discontinuitate
 
Inadaptată

Caz 4
Redresare sau revitalizare

  Context Context
Organizaţie
Inadaptată prezent Continuitate viitor
 
Inadaptată
Fig. 5.1. Organizaţia şi contextele sale

98
 Procesul de reorientare constă în evitarea stagnării, atât în ceea ce priveşte rentabilitatea,
cât şi creşterea firmei, prin reutilizarea activelor şi a resurselor strategice ale acesteia, în alte
industrii şi pe alte pieţe mai atractive.
Cazul 4
În acest caz organizaţia este prost ajustată contextului actual şi afişează performanţe
mediocre sau dezastruoase şi este slab pregătită pentru a face faţă contextelor viitoare.
În cazul redresării, însăşi supravieţuirea firmei este în joc şi este deci nevoie urgent să se
adopte un număr de măsuri energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a câştiga timpul
necesar efectuării redresării în profunzime.
Pentru unele firme, performanţele mediocre sunt cele care provoacă luarea de măsuri
energice destinate revitalizării performanţelor. Diferenţa dintre redresare şi revitalizare ţine de
iminenţa dispariţiei organizaţiei. Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme.
Pentru că nu există o stare evidentă de criză, managementul trebuie să facă reală şi perceptibilă
posibilitatea unei crize apropiate. Apoi, deoarece performanţele slabe sunt atribuite mult prea
uşor unor factori externi, este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută a responsabilităţii ce
revine managerilor şi să fie determinaţi să abandoneze fatalismul dăunător.
Ultimele două cazuri necesită o intervenţie strategică importantă. Nu sunt considerate
schimbări radicale acelea care pot fi efectuate fără a se duce modificări în cultura organizaţiei.
Schimbarea este radicală atunci când vizează nu numai caracteristicile tangibile ale unei
organizaţii precum strategia, structura organizaţională şi sistemul de management, dar şi, în mod
inevitabil, valorile sale fundamentale şi sistemul de credinţe şi prezumţii, deci cultura firmei.

5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei

Noţiunea de organizaţie înglobează un vast sortiment de entităţi şi grupări de persoane,
diversitate care provine din diferitele forme pe care le iau organizaţiile în decursul evoluţiei lor.
Conceptul de firmă şi întreprindere face referinţă la aspecte economice şi la definiţia juridică a
entităţii, în timp ce conceptul de organizaţie se referă la dimensiunile sociale şi psihologice care
definesc entitatea faţă de care membrii manifestă un puternic sentiment de apartenenţă.
Orice firmă îşi are originea în activitatea antreprenorială a unui fondator. Cât timp firma
rămâne centrată pe pieţele, produsele şi tehnologiile pe care fondatorul le stăpâneşte şi cât timp
acesta posedă energia şi vitalitatea necesară de a conduce, acest mod de conducere antreprenorial
se dovedeşte a fi eficient.

99
 Dar fondatorul va trebui la un moment dat să lase locul unui succesor, moment dificil
care aduce cu sine o nouă formă de leadership. Apoi firma creşte în diversitate şi complexitate
dincolo de ceea ce poate fi condus în acest mod antreprenorial. Investiţiile necesare pentru
dezvoltarea firmei cer recurgerea eventuală la finanţări care schimbă caracterul firmei şi
modalităţile de administrare.
Astfel firma va trebui să evolueze prin mai multe moduri de leadership, calea uzuală într-
un prim moment face ca întreprinderea să treacă de la modul antreprenorial la un mod cultural.
Aici, valorile, cunoştinţele şi reţetele firmei sunt instituţionalizate în organizaţie. Aceasta posedă
acum mecanisme pentru socializarea de noi membrii la valorile şi modalităţile sale de a lucra,
precum şi la modelarea mentalităţilor membrilor săi.

Diversitatea produselor şi pieţelor firmei

Mică Mare

Ridicată Entrepreneur-driven Culture-driven

Firmă bazată pe Firmă de cultură
înteprinzătorul fondator omogenă

Line-driven
Relaţia între Firmă structurată în jurul
conducere şi unor mandanţi credibili şi
cadrele de a unor mandatari
execuţie competenţi

Staff-driven Number-driven
Firmă birocratică şi Firmă condusă pe bază
centralizată în jurul de cifre şi performanţe
Scăzută consilierilor cantitative

Evoluţie funcţională a modurilor de leadership

Derivă spre moduri ineficace

Fig. 5.2. Evoluţia firmei şi moduri de leadership

Organizaţia poate să nu graviteze spre acest mod de leadership sau chiar trebuie să se
depărteze de el, din mai multe motive: contextul social sau strategic nu mai permite acest gen de

100
relaţii între întreprindere şi personal; managementul nu a ştiut sau nu a putut să construiască la
timp acest tip de organizaţie; întreprinderea s-a diversificat şi necesită valori diferite.
Firma se poate abate spre moduri de leadership birocratic sau chiar axat în mod esenţial
pe cifre şi performanţe cantitative. Aceste moduri sunt caracterizate prin mandanţi suferind de o
lipsă cronică de credibilitate în faţa personalului executiv, care nu împărtăşesc nici experienţa,
nici valorile şi nici cunoştinţele cerute.
Firma poate aluneca spre modul de leadership structurat în jurul unor mandanţi legitimi şi
credibili şi a unor mandatari competenţi (line-driven management).
În epoca noastră marea întreprindere trebuie concepută fie ca o comunitate de firme de
mărime mică sau mijlocie, interconectate prin utilizarea unor active tangibile sau intangibile
comune, fie ca un ansamblu de procese puternic integrate dincolo de barierele stricte ale
unităţilor funcţionale sau geografice.
Pe durata unei faze de tranziţie leadershipul întreprinderii tinde să se exercite după un
mod hibrid. Astfel, sectorul tradiţional în care a fost fondată întreprinderea continuă să fie
condus în mod antreprenorial, pe când pentru noile sectoare există tentaţia de constrângere în
jurul unui mod de leadership line-driven. Dar aceste moduri hibride de leadership cer subtilitate
din parte liderilor întreprinderii şi nu se pot practica decât pentru o scurtă perioadă de timp.
O organizaţie este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune
unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice. Conturul unei organizaţii
se manifestă adesea prin sensul şi anvergura pe care membrii o dau cuvântului „noi”. Această
dimensiune a organizaţiei poate coincide cu frontierele juridice ale întreprinderii, însă aceasta nu
se produce în mod natural, decât pentru întreprinderile mici.
Liderii întreprinderii trebuie să acţioneze astfel încât conturul organizaţiilor pe care firma
lor le adăposteşte să fie comparabil cu exigenţele unei funcţionări eficace şi să răspundă
imperativelor economice care definesc frontierele firmei.

5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei

Modelul conceptual defineşte organizaţia ca o entitate cu trei componente
interdependente, supuse influenţelor provenind de la propria istorie, de la societatea
înconjurătoare şi din contingenţele particulare care definesc concurenţa, tehnologia, forma de
proprietate etc.

101
 Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă legătură,
coordonate şi sincronizate:
- o structură, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; se
referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale
organizaţiei, la activele sale fizice etc.
- o cultură, care înglobează tradiţiile, ipotezele, valorile, credinţele şi cutumele proprii
organizaţiei; cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premizelor deciziilor şi
comportamentului personalului; ea reuneşte aspectele expresive şi afective într-un sistem
colectiv de semnificaţii simbolice: miturile, ideologiile şi valorile; ea cuprinde şi artefacte
culturale ca ritualurile, ceremoniile şi cutumele, metaforele, acronimele, lozincile, povestirile,
legendele şi folclorul organizaţional, emblemele şi arhitectura;
- indivizi, lideri, conducători, manageri, cadre, personal la toate nivelurile ierarhice; ei
sunt dotaţi cu aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice şi interpretează evenimentele organizaţiei
şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor lor; ei contribuie la crearea şi modificarea
culturii şi structurii organizaţiei.
Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei dobândesc un caracter particular în funcţie de
trei factori care le influenţează natura şi dinamica:
- societatea civilă în care a luat naştere şi unde funcţionează organizaţia exercită o
influenţă asupra valorilor personalului; ea defineşte contextul juridic şi socio-economic după
care va trebui să se plieze organizaţia;
- istoria oricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au dus la crearea
sa, din valorile fondatorilor şi ale liderilor succesivi care au condus-o, din abilităţi şi competenţe
care au fost determinante pentru succesul său, din eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, din
reţete şi rutine înrădăcinate;
- contingenţele particulare de funcţionare şi de supravieţuire la care a trebuit să se
adapteze organizaţia; forma de proprietate, intensitatea concurenţei, ritmul evoluţiei tehnologice,
importanţa capitalurilor, deciziile, reglementările politice etc.
Constituirea unei organizaţii constă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a
crea un aliaj de cultură şi structură care să fie garanţia unei înalte performanţe în contextul în
care organizaţia funcţionează.

102
 Societatea Istoria
ambiantă organizaţiei Contingenţe

I J K
E
Organizaţie
H D Contexte
A prezente
Cultură Structură
F
B C
G Contexte
Indivizi
viitoare
anticipate

Fig. 5.3. Un model dinamic al organizaţiei şi al relaţiilor sale

Descrierea elementelor de mai sus determină apariţia unui număr de relaţii importante
care permit înţelegerea cauzelor şi modului în care organizaţiile sunt create şi cresc, stagnează, se
transformă sau pier (vezi figura 5.3).
Relaţia A între structură şi cultură subliniază importanţa susţinerii reciproce între
dimensiunile simbolice şi cele tangibile ale unei organizaţii. Această relaţie se dezvoltă în mod
natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei.
Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe
actuale ale organizaţiei. Schimbarea structurală este complexă şi radicală dacă execuţia sa
impune repunerea în discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte
din cultura organizaţiei.
Relaţiile B şi C între membrii organizaţiei şi dimensiunile culturale şi structurale ale
acesteia ridică un întreg ansamblu de mize. Membrii întreţin raporturi economice şi contractuale
cu organizaţia, reacţionând la solicitările sistemului său structural, şi sunt sensibili la valorile,
tradiţiile şi credinţele ei.
Aceste relaţii captează trei aspecte importante ale funcţionării organizaţiilor. Astfel, un
membru al organizaţiei menţine o relaţie cu ansamblul ei ca un întreg, nu face distincţie între
ceea ce este cultural şi ceea ce este structural. Atunci când se produc dezacorduri între aceste
două elemente, acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. Membrii unei organizaţii
exercită un nivel variabil de influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale şi

103
structurale (flux bidirecţional al relaţiilor). În al treilea rând, indivizii manifestă mai multe forme
de integrare în universul organizaţional căruia îi sunt membri. Se manifestă patru tipuri de
integrare:
- reproducerea exactă şi integrală în structurile mentale ale individului, a valorilor,
credinţelor, simbolurilor şi semnificaţiilor organizaţiilor; aici cultura ocupă o mare parte a
spaţiului mental al indivizilor şi exercită o influenţă puternică asupra comportamentului lor;
- reproducerea parţială a sistemului cultural al organizaţiei, cultura nu exercită decât o
anumită influenţă asupra individului, determină o anumită probabilitate sau o tendinţă spre
anumite comportamente. Socializarea sa profesională, apartenenţa anterioară la alte organizaţii
sau influenţele activităţilor sale din afara organizaţiei limitează influenţa organizaţiei asupra
individului;
- metacultural, indivizii aflaţi de multă vreme în organizaţie, dar care au reuşit să
păstreze o anumită distanţă faţă de sistemul de valori şi credinţe, faţă de socializare şi au evitat
structurarea mentală. Această particularitate dă indivizilor posibilitatea de a juca un rol important
în timpul perioadelor de schimbări radicale şi de transformare a organizaţiei. Ei sunt credibili şi
legitimi în faţa celorlalţi deoarece sunt de-ai lor, dar rămân imuni la constrângerile impuse de
spiritul de puternică socializare a unui culturi specifice. Aceşti lideri sunt capabili să evalueze
lucid schimbările ce se impun, precum şi mijloacele necesare pentru a le duce la bun sfârşit;
- refuzul individului de integrare şi menţinerea unei relaţii interesate şi meschine, fie ca
proprie opţiune, fie pentru că organizaţia nu-i propune o formă de relaţie care să-i convină mai
mult.
Relaţia H dintre societatea civilă şi membrii organizaţiei exercită o influenţă
considerabilă asupra organizaţiei, cum ar fi:
- cu cât societatea este mai omogenă cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu
organizaţional armonios bazat pe valori comune; într-o societate eterogenă. Organizaţia trebuie
să depună un efort considerabil pentru a recruta indivizi cu orientări compatibile cu cele ale
organizaţiei, precum şi pentru stabilirea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea
membrilor săi şi să fie suficient de integrat şi uniform pentru a funcţiona eficace;
- diferitele culturi naţionale impregnează şi influenţează funcţionarea organizaţiilor, atât
prin cadrul juridic şi social, cât şi prin socializarea specifică a indivizilor pe care îi furnizează
organizaţiilor.

104
 Relaţiile I, J, K exercită o influenţă diacronică asupra dezvoltării organizaţiei şi a
proprietăţilor sale culturale şi structurale. Aceşti trei factori sunt corelaţi. Valorile generale ale
unei societăţi civile exercită o autoritate morală asupra întreprinzătorilor şi liderilor pe care i-a
propus şi ale căror valori marchează profund istoria şi caracterul organizaţiei lor. Competenţele
valorizate istoric în organizaţii şi reţetele strategice cărora li s-a dat curs trebuie să posede o mare
valoare funcţională pentru a asigura adaptarea organizaţiei la factori săi de contingenţă.
Caracterul reglementărilor, natura relaţiilor de muncă, mobilitatea între firme a personalului,
intensitatea generală a competiţiei şi presiunea pieţei sunt tributare cadrul juridic, filozofiei
economice şi valorilor sociale ale societăţii.
Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări şi unei mize cu importanţă critică atunci
când contextul actual în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai discontinue
şi divergente în raport cu factorii de contingenţă care au modelat cultura şi structura (relaţia E).
În primul moment, liderii, managerii coordonaţi de schemele mentale din organizaţie vor putea
lăsa nepercepute aceste fenomene de discontinuitate, realitatea construită de ei va fi în armonie
cu forţele care au modelat organizaţia în trecut. Dacă organizaţia este supusă unor puternice
concurenţe şi presiuni de pe piaţă, rezultatele vor face în aşa fel încât nu vor putea fi ignorate
noile realităţi contextuale la care trebuie să se ajusteze. Aceste realităţi trebuie în final să devină
noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou angajament cultural şi structural.
Ca o concluzie generală putem spune că la nivel organizaţional liderii, managerii,
persoanele responsabile implicate în organizarea şi conducerea activităţii vor trebuie să
recruteze, încadreze şi să dirijeze indivizii în diferitele structuri ale organizaţiei, în aşa fel ca
aceştia să obţină rezultatele dorite de ei şi de organizaţie, cu efecte maxime şi eforturi minime.
Pentru aceasta, cultura de organizaţie, filozofia de organizaţie trebuie să ofere indivizilor,
angajaţilor posibilitatea de a –şi dezvolta şi exprima într-un mod plenar personalitatea, motivaţia
şi comportamentul, încât să obţină o satisfacţie deplină.
Leadershipul va avea astfel o abordare “ top-down “ când va stabili strategia
organizaţională, cu o misiune, viziune şi obiective încadrate în mediul înconjurător STEP(social-
cultural, ethnic-tehnologic, demographic-economic, politico-legal).
Realizarea operaţional funcţională va impune leadershipului o abordare “ bottom-up” în
care indivizii vor reuşi să-şi suprarpună propria misiune şi obiective cu misiunea şi obiectivele
organizaţionale.

105
 5.2 Măsura competitivităţii

5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală

Pentru a realiza competitivitatea unui sistem, leadershipul şi managementul acestuia vor
trebuie să asigure conducerea , gestionarea, administrarea , direcţionarea şi dirijarea tuturor
factorilor, resurselor, pentru atingerea obiectivelor. Practic gestionarea sistemului se va face pe
termen lung şi scurt, în contextul unei îmbunătăţiri continue (vezi figura 5.4). Se realizează în
final strategia şi decizia de sistem.

Management
de ciclu scurt
-
-
Managementul - Managementul
tehnologic
oamenilor
Managementul -
- structurilor -
-
- -
Focalizare pe Management Îmbunătăţire
calitate totală de sistem continuă
- - -
- - -
- - -

Fig. 5.4. Management şi inginerie de sistem

Demersurile strategice au ca scop:

• dezvoltarea atuurilor,
• dezvoltarea competenţelor,
dezvoltarea comportamentelor (solicitate de strategie)
Leadershipul, managementul sistemului se vor baza pe oameni, pe motivaţia, atitudinile
şi comportamentele acestora în realizarea obiectivelor propuse. Indivizii cuprinşi în structurile
sistemului vor avea un comportament tipic uman, leadershipul având rolul ca prin acţiuni de
mentoring, monitoring, training, coaching să formeze echipele care să se încadreze în cultura
organizaţională.

106
 Filozofia de organizaţie trebuie să fie una de învingător, pozitivă şi proactivă, astfel încât
să convingă indivizii ca pornind de la calitatea totală a sistemului, să realizeze o îmbunătăţire
continuă, o dezvoltare durabilă şi sustenabilă pe termen lung.

Fig. 5..5. Structura competitivităţii firmei

Practic, indivizii vor face tot mai multe lucruri bune şi în acelaşi timp vor face lucrurile
bine, în aşa fel încât să se ajungă la competitivitate forte pe toate categoriile de activităţi funcţie
de atracţie şi atuuri.
Competitivitatea globală a sistemului se va baza pe forţa leadershipului de a se poziţiona
strategic, într-un mod categoric calitativ superior, determinând funcţionalitatea aproape de
perfecţiune a sistemului. Leadershipul va fi acela care va impune atitudini şi capacităţi
manageriale pe diverse niveliri şi structuri ierarhice, cu o utilizare şi dezvoltare superioară a
resurselor.

5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS)

Există nouă factori explicând 80% din succesul sau eşecul într-un domeniu de activitate
strategică, şi anume:
1. intensitatea capitalizării (–)
2. productivitatea (+)

107
 3. ritmul creşterii pieţei deservite (+)
4. poziţia pe piaţă (cota de piaţă relativă) (+)
5. calitatea relativă a produselor (+)
6. efortul de inovare/diferenţiere
(+) poziţie forte pe piaţă
(–) poziţie slabă sau marginală
7. gradul de integrare verticală
(+) industrie consolidată şi/sau stabilă
(–) industrie emergentă şi/sau stabilă
8. presiunea asupra costurilor (–)
9. faza punerii în operă a strategiei
(+) fază de creştere sau de recoltare
(–) fază de repoziţionare strategi

Structura pieţei Strategii şi tactici Performanţe

 Diferenţiere de piaţă  Preţuri  Profitabilitate

 Rata creşterii de piaţă  Cheltuieli de C-D  Creştere
 Condiţii de intrare  Introducerea de  Cash flow
 Sindicalizare noi produse  Îmbunătăţirea
 Intensitatea  Schimbări în calitatea valorii
capitalului şi în varietatea  Preţul acţiunilor
produselor
 Cheltuieli de piaţă
Poziţia competitivă
 Canale de distribuţie
 Diferenţiere de piaţă
 Integrare verticală
 Rata creşterii de piaţă
relativă
 Condiţii de intrare
 Productivitatea forţei
 Sindicalizare
 Intensitatea
capitalului

Fig. 5..6. Paradigma strategiei competitive PIMS

Principiile excelenţei – firmele câştigătoare sunt cele care:

- acţionează

108
 - ascultă clientul
- favorizează autonomia şi spiritul de întreprinzător
- asortează productivitatea cu motivarea oamenilor
- se mobilizează în jurul valorilor
- ţin de cei care ,,ştiu să facă”
- prezervă o structură simplă şi lejeră
- au supleţe şi rigoare în procesul de decizie şi de control

Fig. 5.7. Competitivitatea globală şi implementarea programelor strategice

Leadershipul este principalul ,responsabil de atingerea performanţelor firmei,

întreprinderii, organizaţiei. Astefel se ajunge la realizarea unei competitivităţi globale a firmei,
având în vedere o poziţionare strategică de calitate, o funcţionare şi operaţionare în parametrii
calitativi prevăzuţi de TQM, respectiv de o utilizare a resurselor şi aptitudinilor manageriale
calitativ superioare (vezi figura 5.7.).
Leadershipul va fi responsabil cu proiectarea noilor produse marketing şi strategice,
asumându-şi reponsabilitatea în timp şi spaţiu, rezolvarea tuturor problemelor pe durata ciclului
de viaţă al produselor marketing şi strategice (vezi figura 5.8.).

109
 Japonia

Nivel de efort
SUA

Dezvoltare Proiectare Fabricaţie, Rezolvare Timp

produs asamblare probleme

Fig. 5.8. Nivelurile de efort pe ciclul de asimilarea a unui produs

Identificarea a zece ,,scurgeri" de bani:

1. Tehnologii ,,to push" - dar unde sunt cele ,,to pull"
- noi tehnologii de vârf care consumă resurse;
- lipsa legăturii puternice a activităţilor tehnologice de nevoile clienţilor;
- s-au dezvoltat concepte tehnologice orientate spre nevoile clienţilor, dar au fost
neadecvat transferate spre proiectarea activităţilor sistemului.
2. A nu ţine seama de ce zice consumatorul
Produsul cade în valoare în sistemul de proiectare conform nevoilor consumatorului.
Intervine conducerea executivă şi inginerul.
3. ,,Marea idee"
Produsul proiectat sub presiunea unei mari descoperiri, idei, concepţii, netestată
privind viabilitatea în timp.
4. ,,Pretenţia" de proiect (proiect simulat)
Pentru un produs nou nu este suficientă o ,,scuză" de proiect, ci un proiect de produs
industrial (,,Acesta este primul proiect, îl voi perfecţiona, voi fixa detaliile mai
târziu").
5. ,,Produse răsfăţate”
Multe produse arată bine la demonstraţie, va urma o problemă de rezolvare
metodologică, care uneori este inadecvată pentru optimizarea parametrilor vitali de
proiectare.
6. ,,Hardware swamps" (componente fizice mlăştinoase)
Sunt multe variante de prototipuri, faze de testare, timp excesiv consumat.
7. ,,Aici este produsul, unde este fabrica?"

110
 Dacă proiectul capabilităţilor de producţie începe cu câteva luni înainte, vor fi multe
probleme.
8. ,,Noi întotdeauna am făcut astfel, am mers pe drumul acesta"
Chiar daca a fost aşa, fiecare nou produs/proces este o inovare!
9. Inspecţia
Pentru fiecare produs, pentru fiecare proces, şi se face pentru fiecare proiect
dezvoltat.
10. ,,Dă-mi ţinta şi lasă-mă să-mi fac lucrul!"
Oferirea unei ţinte şi detalierea nivelurilor de competenţă tinde să distrugă echipa. Va
trebui să se conducă şi să se coordoneze subsistemele încadrate tot timpul în sistem
(sinergia sistemului - strategia de sistem).

5.2.3 Rolul restructurării sistemului

Leadershipul va executa în orice restructurare, activităţi şi va lua măsuri, ceea ce în
principal va presupune:
 Ameliorarea nivelului de rentabilitate;
 Creşterea nivelului de performanţă concurenţială;
 Creşerea şanselor pentru alianţă şi finanţări;
 Orientarea echipei manageriale şi a angajaţilor pe aceeaşi direcţie;
 Punerea pe hârtie a tuturor ideilor;
 Stabilirea strategiilor de comercializare concrete şi eficace;
 Evaluarea cinstită şi realistă a punctelor forte şi a punctelor slabe;
 Stabilirea obiectivelor şi scopurilor precise;
 Procurarea şi distribuirea naturală a resurselor;
 Recrutarea şi încadrarea personalului;
 Evaluarea comandamentelor şi a progresului;
 Diminuarea riscurilor de nereuşită şi eşec;
 Stabilirea direcţiilor, liniilor directoare pentru luarea deciziilor;
 Punerea în lumină a acţiunilor ce vor da rezultatele scontate;
 Realizarea unui sentiment de mândrie şi control al viitorului pentru angajaţii şi
conducătorii firmei.

111
 5.3 Analiza de situaţie şi auditul sistemului

5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei

Diagnosticul intern al întreprinderii va fi realizat în urma auditului, atât din punct de
vedere al funcţionalităţii sistemului, cât şi din punct de vedere al elementelor organizaţionale:
structură, cultură/ stil, sistem informaţional, sistem decizional, sistem de control, echipa de
conducere (vezi fig.5.9.).
Strategia operaţională va ţine cont de o planificare şi o evaluare a volumului de
echipamente necesar, de materii prime, de materiale necesare, de programul de instalare,
implementare a tehnologiilor şi a echipamentelor, precum şi de programul de formare,
perfecţionare a resurselor umane. În final se va face un control postinstalare cu evaluarea
nivelului de organizare, al costurilor de operare, al posibilităţilor de dezvoltare, respectiv măsura
performanţelor obţinute de sistem.

Diagnostic funcţional

Structură

Cultură/stil
Diagnostic
organizaţional Sisteme (informaţional,
decizional, de control)
Echipa de
conducere

Financiar/ Producţie Resurse

contabil umane
Marketing/ Cercetare/
comercial dezvoltare

Fig 5..9. Diagnosticul intern

Pentru orice firmă va conta competitivitatea, care înseamnă, de fapt, cum să învingi în
piaţa concurenţială. Pentru aceasta va trebui să coordonezi, la nivelul sistemului de producţie
propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice şi de fabricaţie printr-un sistem

112
corespunzător de planificare şi control, aplicând un management operaţional corespunzător, o
strategie operaţională, respectiv o strategie de firmă care să aibă succes în piaţa concurenţială
Prin diagnosticul funcţional, leadershipul va pune în evidenţă modul cum se va realiza
conlucrarea, cooperarea pachetelor de activităţi grupate pe funcţiuni (ca activităţi omogene).
Leadershipul va reuşi în urma auditului care va prelucra concluziile diagnosticului intern,
operaţional şi funcţional să dea direcţiile de acţiune, planurile pe termen lung şi scurt, respectiv
programe cu responsabilităţi, termene şi indicaţii precise.
În continuare prezentăm câteva norme, cerinţe obligatorii, caracteristici personale şi de
grup necesare membrilor echipei de leadership pentru a a sigura o reuşită deplină:
1. O bună sănătate fizică – sunt necesare numeroase ore de muncă intensă (de aici
probabil succesul întreprinzătorilor tineri).
2. Puterea de conceptualizare net superioară – identificarea rapidă a problemelor şi a
soluţiilor alternative.
3. Puterea de generalizare – talent în perceperea ansamblului unei situaţii, integrarea
detaliilor, a noilor elemente care apar pe parcurs şi faptul de a nu pierde din vedere
obiectivele.
4. Sentimentul de autoasigurare – depăşirea adversităţilor şi transformarea propriilor
anxietăţi în acţiuni eficace.
5. Spiritul de lider – puternic motivat şi tenace, spirit practic-aplicativ, perseverent etc.
6. Dorinţa de autonomie – vrea să controleze şi nu acceptă altă autoritate, acceptă
responsabilitatea.
7. Aceptarea riscurilor – luarea deciziilor în urma evaluării riscurilor.
8. Realism – apreciază situaţiile reale şi le tratează de o manieră practică.
9. Individiualismul – contrar managerilor profesionişti, care trebuie să ştie să trateze cu
personalul, întreprinzatorul este rareori nevoit să-şi delege din prerogative şi
responsabilităţi sau să acorde încredere altora; dacă are o personalitate angajantă
reuşeşte să trateze cu subalternii şi asociaţii şi îi este mai uşor să reuşească mai ales
când afacerea creşte.
10. Stapânirea de sine – pentru a reuşi în cazul în care este supus la presiuni emoţionale
puternice, este necesar să se autocontroleze şi să abordeze calm lucrurile.

113
 5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii
Pentru un lider de firmă de succes, managementul devine practic o pasiune, o împlinire
personală, o realizare a unor idealuri. Întotdeauna, pentru oamenii de afaceri, “to manage” este
echivalent cu a reuşi, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija.
Figura următoare sintetizează zece bariere aflate în calea planificărilor, programărilor,
acţiunilor de leadership şi management.
Cele zece bariere principale sunt:
1. Confuzia dintre tacticile şi strategiile manageriale.şi de leadership
2. Izolarea funcţiilor managementului de operaţii.
3.Confuzia dintre funcţiile de management şi conceptul de management şi de leadership

Fig. 5.10. Barierele aflate în calea planificării de management şi leadership

4. Bariere organizaţionale – mentalitatea tribală (ex. greşeala de definire eronată a
unităţilor strategice de afacere USA a atribuţiilor, responsabilităţilor leadershipului).
5. Lipsa analizei de detaliu: analiză diagnostic, audit, controlling, etc.

114
 6. Confuzia dintre proces şi produs marketing şi strategic
7. Lipsa cunoştinţelor şi a deprinderilor de leadership
8. Lipsa abordării sistematice a planificării manageriale şi de leadership
9. Greşeala de a nu avea priorităţi în obiective
10. Cultura oragnizaţională şi de corporaţie ostilă.

5.3.3 Bariere şi profitabilitate

Modelul bariere şi profitabilitate prezentat în figura următoare arată cum variază veniturile
cu forţa barierelor de intrare şi de ieşire din piaţă.

Bariere de ieşire - forIă

Mică Mare
Profit = mic Profit = mic
Bariere Mică
Venituri = stabile Venituri = riscante
de
Profit = mare Profit = mari
intrare Mare
Venituri = stabile Venituri = riscante

Fig. 5.11.. Bariere de intrare şi ieşire

Barierele de ieşire pot fi:

- mijloace specializate: valori de lichidare mici;
- costuri fixe de ieşire: plăţi redundante;
- alianţe strategice şi alianţe;
- bariere emoţionale: frica şomajului;
- restricţii sociale şi guvernamentale.
Barierele de intrare pot fi:
- economia de scară;
- diferenţiere de produs: branding;
- necesar de capital: R&D;
- costuri modificare de furnizori;
- acces la canale de distribuţie;
- dezavantaje de cost independente de scară: tehnologie şi localizare bună;
- politica guvenamentală: regularizări în industrie.

115
 Cea mai bună poziţie: forţa mare a barierelor de intrare cu forţa mică a barierelor de
ieşire, având posibilitatea veniturilor stabile, iar firmele fără succes vor ieşi uşor din piaţă.
Cea mai slabă poziţie: forţa mică a barierelor de intrare cu forţa mare a barierelor de
ieşire, unde noii intraţi sunt atraşi de veniturile mari (deşi riscante), iar ieşirea din piaţă este grea
(sau nu se poate ieşi) atunci când condiţiile se deteriorează. Aceasta duce la profituri slabe
cauzate de surplusul de capacitate.
Modificări ale barierelor: barierele de intrare se pot modifica în timp prin expirarea
patentelor, licenţelor, modificarea alianţelor strategice şi a aptitudinilor dezvoltate de organizaţie.
Trei categorii de factori de reducere de risc fac parte din strategia de vânzare şi
cumpărare pentru o firmă:
1. factori tangibili de reducere a riscului, adică garanţii, rambursare în caz de
insatisfacţie, încercare gratuită, serviciu post vânzare impecabil etc.
2. factori intangibili, cum ar fi reputaţia firmei şi familiaritatea cu produsele lui,
imaginea de marcă, valoarea simbolică a preţului ca indicator de calitate, capacitatea
vânzătorului sau a circuitului de distribuţie de a-şi asuma funcţia de reducere a riscului;
3. factorii sociali, ca transmiterea informaţiilor prin viu grai, referinţele şi
recomandările, revistele specializate în domeniu, rapoartele agenţiilor de evaluare a produselor,
emisiunile specializate etc.
Factorii tangibili şi intangibili de reducere a riscului devin atribute sau beneficii asociate
produsului şi permit cumpărătorului să facă distincţie între ofertele pe piaţa concurenţială. Cu cât
cumpărătorul capătă mai multă experienţă la cumpărarea unui produs şi factorii sociali sunt mai
uşor accesibili la cost redus, cu atât diferenţierea simbolică între mărcile concurente devine mai
puţin eficace ca mecanism al reducerii riscului pentru cumpărător.
Pentru rezolvarea problemelor se propune abordarea etapizată, pe faze de proiect:
Faza 1: Reperarea în primul rând a principalelor evoluţii economice mai importante şi
constrângerilor, respectiv evoluţii majore care caracterizează activitatea:
- talia şi ritmul creşterii per global şi per domeniu de activitate;
- structura ofertei (număr de concurenţi, părţi de piaţă, rezultate financiare şi evoluţii
posibile);
- structura cererii (produse, grupe de clienţi, zone geografice) şi evoluţii atât în structura
cererii cât şi în comportamentele de cumpărare, canalele de distribuţie, aşteptările clienţilor;

116
 - structura costurilor şi principalii actori ai filierei, fabricanţi, furnizori, distribuitori,
clienţi, clientelă finală;
- principalele constrângeri economice şi tehnice asociate activităţii (fluctuaţii legale de
conjunctură sau sezonalitate, lungimea ciclului de exploatare, importanţa activelor angajate,
bariere la intrare şi ieşire);
- evoluţii majore ale contextului concurenţial, tehnologic în reglementări şi de piaţă.
Faza 2: Caracterizarea activităţii numai după tipurile de industrii şi punctând implicaţiile
în termeni de strategii de succes:
- se poate foarte bine ca structura concurenţială a fiecărei industrii să fie specifică, sau
este posibil a semnala asemănări, grupări structurale între industrii;
- pot fi determinate tipuri generice de industrii caracterizate fiecare prin condiţii
economice, tehnice şi strategice ca şi joc al concurenţei cu totul şi cu totul diferit.
Faza 3: Aprecierea valorii sau atracţiei activităţii pe global şi pe domenii de activitate
plecând de la o analiză a forţelor concurenţei:
- valoarea sau atracţia unei activităţi este funcţie de: potenţialul actual sau de viitor (talie,
ritm de creştere), nivelul de risc asociat activităţii, nivelul de rentabilitate actual şi potenţial;
- riscurile asociate unei activităţi şi rentabilitatea pe care o poate atinge sunt legate de
intensitatea cu care se exercită cele cinci forţe ale concurenţei (4 - pe extern, 1 - pe intern,
definite prin modelul lui Porter .
Leadershipul îşi asumă astefel într-un sistem economico-ingineresc atât responsabilitatea
organizării proceselor tehnice şi tehnologice aplicând metodologii, norme, standarde, proceduri,
regulamenrte specifice, cât şi responsabilitatea integrării indivizilor, persoanelor, grupurilor, în
diverse structuri operaţionale şi funcţionale, astefel încât să se obţină rezultatele dorite.
Componenta inginerească va solicita leadeshipului foarteă multă rigoare, precizie,
exactitate, dar în acelaşi timp pentru a crea un mediu favorabil atingerii obiectivelor se impune
flexibilitate, adaptabilitate, acceptabilitate şi tact pentru a crea o filozofie şi o cultură de
organizaţie motivantă pentru toţi indivizii şi personalităţile ce compun organizaţia.

117
 Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL,
CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI EFECTIV
6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie
Pornind de la semnificaţia leadershipului, liderii vor avea o influenţă interpersonală
asupra membrilo, structurii, filozofiei organizaţiei, direcţionată prin comunicare către atingerea
scopurilor, obiectivelor, misiunii, propunerilor, supoziţiilor membrilor săi.
Creşterea influenţei peste şi deasupra înţelegerii mecanice a ordinelor şi direcţiilor de
acţiune face exact trecerea de la organizaţia de tip “ maşină ” către organizaţia inteligentă de tip “
creier “ (vezi fig. 6.1.), care se bazează pe interacţiunea celor 3 I (informare, imitare, inovare).

Organizaţie
Echipe
Echipamente
Instalaţii

Organizaţia
Cultură care învaţă Informaţie
Încredere inteligentă Deschidere
Direcţie sustenabilă Acces la date
Comunitate Acurateţe

Leadership
Viziune
Proiecţie
Colaborare

Fig. 6.1. Leadershipul organizaţiei tip 3 I

O acţiune care îi determină pe alţii să acţioneze şi să răspundă în direcţia dorită porneşte

de la o informaţie, de la deschiderea membrilor organizaţiei către învăţare, având în acelaşi timp
acces la bazele de date, verificate , de un anumit nivel de încredere, acurateţe, actualitate,
oportunitate şi fără accese de supraabundenţă, preţiozitate şi “ suprainformare “.

118
 Arta influenţării persoanelor prin persuasiune sau exemplul de a urma o linie de acţiune se
bazează pe filozofia de organizaţie, pe cultura structurilor organizaţionale, a membrilor
organizaţiei, a comunităţiii, a populaţiilor, respectiv popoarelor în care acţionează firma,
întreprinderea sau corporaţia multinaţională.
Forţă dinamică principală care motivează şi coordonează organizaţia în îndeplinirea
obiectivelor este tocmai viziunea leadershipului care reuşeşte să impună încredere în colaborare
echipelor, structurilor cooperante într-o direcţie şi un sens pozitiv, proactiv.
Proiecţia leadershipului se bazează pe o viziune top-down a sistemului pe care îl conduce,
îl organizează, îl administrează, îl gestionează şi o abordare bottom-up din punct de vedere
operaţional-funcţional în realizare, implementare şi dezvoltare.(vezi fig.6.2.).

Conztol sistem Macrofuncţii

Nivel Abordare Arhitectură

conceptual Top down Control producţie (posibilă)
funcţională

Programe off line

de conducere a
sistemului
Implementare
(posibilă)
Nivel de
aplicaţie

Entitate
Monitorizare procese arhitecturală

Nivel de Abordare
implementare Sisteme
Bottom up (posibile)
yyy xxx zzz partajate

Fig.6.2 Ierarhizarea modelelor de activitate şi termeni

La nivel de aplicaţie va trebuie să avem o monitorizare a planurilor şi programelor pe cât

posibil off-line, de conducere a sistemelor şi a proceselor sale, care să realizeze pe de o parte

119
activităţile arhitecturilor funcţionale la nivel macro, asigurând pe de altă parte la nivel micro
îndeplinirea tuturor activităţilor subsecvente, a entităţilor într-o paradigmă arhitecturală parţială,
cu legăturile, interacţiunile şi relaţiile dintre susbsisteme.
Leadershipul va trebuie să asigure pe durata ciclului de viaţă a produselor marketing şi
strategice, gestionarea riscului, distribuirea şi redistribuirea resurselor, astfel încât sistemul să fie
întradevăr o organizaţie inteligentă, capabilă de a-şi atinge obiectivele şi a-şi rezolva problemele
într-un mod eficace, eficient şi efectiv.(vezi fig.6.3).

A fi capabil de a realiza aceste premize, P3 necesită dispunerea de

resurse suficiente

Inginerie:
Cercetare & Dezvoltare:
• Echipamente
• Chimie
• Procese
• Microbiologie
• Realizări
• Ecologie
• Instalaţii
• Toxicologie

Producţie : Forţa de vânzare:

• Asigurarea Calităţii • Consultanţă
• Ambalare materiale • Proiecte
• Livrare & logistică • Planuri
• Analiză & Diagnoză

Fig. 6.3. Leadership, lideri , oameni, profesioneişti, manageri colaborativi

Managementul efectiv, eficient şi eficace se va baza pe o viziune pe termen lung, cu

obiective clare, încadrate în timp, spaţiu şi resurse, cu tactici potrivite pentru a realiza scopul şi
anvergura pe orizontală şi pe verticală a strategiei întreprinderii, respectiv politici, metode şi
tehnici pe termen scurt, care să asigure atingerea ţelurilor şi ţintelor propuse.
Managementul este mai formal şi ştiinţific decât leadershipul, el se bazează pe aptitudini
universale cum ar fi planificarea, bugetarea şi controlul. De asemenea managementul este un set
de instrumente şi tehnici bazate pe raţiune şi încercări care pot fi folosite într-o varietate de

120
situaţii ale mediului exterior, social-cultural, etnic-tehnologic, economic-demografic, respectiv
politico-legal.(STEP).
Leadershipul presupune existenţa unei viziuni a ceea ce organizaţia poate deveni în
termenii supoziţiei, intenţiei, propunerii şi misiunii strategice organizaţionale, conform
declaraţiei de politică generală a managementului, a ţelurilor şi scopurilor obiectivale ale
membrilor săi.
Leadershipul cere câştigarea cooperării şi a lucrului în echipă de la un număr mare de
persoane, precum şi menţinerea prin motivare a acestor persoane în echipă, utilizând toate
mijloacele de persuasiune, pentru realizarea unei atitudini pozitive, a unui comportament
proactiv pe cât posibil pentru toţi membrii organizaţiei.

Consecinţele unui leadership puternic în combinaţie cu un

management slab în organizaţiile complexe

O viziune puternică pe termen lung, fără planificare şi bugetare pe termen

scurt, plus
O cultură care are aparenţa unui cult, fără prea multă specializare, structuri
şi reguli, plus
Oameni inspiraţi care nu prea folosesc sisteme de control şi disciplina care
soluţionează problemele

O situaţie care, în cele din urmă, scapă de sub control – termenele , bugetele şi
promisiunile nu sunt respectate – ameninţând existenţa organizaţiei.

Fig.6.4. Relaţionarea necorespunzătoare a leadershipului cu managementul

În cazul în care leadershipul şi managementul organizaţional nu-şi îndeplinesc menirea,

obiectivele, funcţiile, respectiv activităţile ce le revin, se poate ajunge ca firma, organizaţia,
corporaţia să ajungă “ paradoxal ” la insucces, insolvenţă sau chiar faliment, membrii
organizaţiei îndeplinindu-şi toate atribuţiile care le revin, dar sistemul în ansamblul său nu îşi
atinge indicatorii de performanţă, factorii critici de success, ci chiar dimpotrivă (vezi fig.6.4.).
În esenţă şi în rezumat, un leadership performant trebuie să fie dublat, corelat, coroborat
şi coordonat într-un mod real, natural, la nivel de aplicaţie, cu un management eficient, eficace şi
efectiv (vezi tabelul 6.1.).

121
 Tabelul 6.1. Leadership performant versus management eficient, eficace şi efectiv
Leadership Management
Stabilire direcţii: dezvoltarea Planuri şi bugete: stabilirea
viziunii şi a strategiilor necesare detaliată a paşilor şi programelor
Crearea unei
pentru realizarea rezultatelor
agende de lucru
necesare; alocarea resurselor
necesare.
Implicarea oamenilor: Organizare şi staf: stabilirea
Comunicarea direcţiei/viziunii structurii pentru îndeplinirea
Dezvoltarea unei tuturor celor a căror colaborarea planurilor; delegarea autorităţii şi
reţele pentru este necesară pentru a ajuta la responsabilităţii necesare
îndeplinirea crearea echipelor şi coaliţiilor implementării; dezvoltarea
agendei de lucru care înţeleg viziunea şi politicilor şi procedurilor de
strategiile şi acceptă validitatea ghidare a oamenilor; crearea unui
lor. sistem de monitorizare.
Motivarea şi inspirarea: Controlul şi rezolvarea
stimularea oamenilor pentru a problemelor: monitorizarea
depăşi barierele majore de natură rezultatelor, planificarea şi
Execuţie politică, birocratică, pentru a organizarea în vederea atingerii
aduce schimbarea în organizaţie obiectivelor.
prin satisfacerea nevoilor
membrilor ei
Potenţialul de a produce Potenţialul de a produce
schimbări dramatice rezultate cheie aşteptate de către
Rezultate
folositoare/necesare de către diverşi acţionari
manageri

Leadershipul va impune crearea unei agende , iar managementul va realiza planificarea şi

bugetarea, respectiv stabilirea paşilor şi a programului pentru obţinerea rezultatelor dorite şi apoi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora.
Tot leadershipul va fi responsabil pentru stabilirea orientării, respectiv crearea unei
viziuni a viitorului, de multe ori, a viitorului îndepărtat, şi a unei strategii pentru producerea
schimbărilor indispensabile realizării acelei viziuni.

122
 Managementul va fi responsabil cu organizarea şi alegerea personalului, stabilirea unei
structuri pentru efectuarea cerinţelor planului, alegerea unui personal pentru acea structură,
delegarea responsabilităţilor şi a autorităţii pentru ducerea planului la îndeplinire, asigurarea unor
politici şi proceduri pentru a-i ghida pe oameni şi crearea unor metode sau sisteme pentru
monitorizarea implementării. Se ajunge astfel la crearea unei reţele umane pentru realizarea
planurilor, obiectivelor şi misiunii stabilite de către organizaţie.
Leadershipul va realiza alinierea oamenilor, comunicarea orientări, prin vorbe şi fapte, a
tuturor celor a căror cooperare ar putea fi necesară, astfel încât să influenţeze crearea unor echipe
şi coaliţii care înţeleg viziunea şi strategiile şi le acceptă validitatea
Managementului îi revine sarcina controlului şi soluţionării problemelor de execuţie,
monitorizarea detaliată a rezultatelor în comparaţie cu planurile, identificarea abaterilor şi apoi
planificarea şi organizarea în vederea rezolvării problemelor neprevăzute ce pot să apară pe
timpul derulării proiectelor..
Leadershipul va asigura motivarea şi inspirarea, energizarea oamenilor pentru a depăşi
barierele majore, politice, birocratice şi pe cele legate de resurse care stau în calea schimbării,
prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale neîmplinite
Managementul crează un grad de previzibilitate a rezultatelor, respectiv ordine şi rigoare,
poate produce în mod constant, rezultate-cheie, aşteptate de persoane diverse, afectate direct sau
indirect (de exemplu în ceea ce îi priveşte pe clienţi, respectarea termenelor; în ceea ce îi priveşte
pe acţionari, respectarea bugetelor.)
Leadershipul crează o schimbare, deseori radicală, şi poate produce o schimbare extrem
de valoroasă (de exemplu noi produse pe care le vor clienţii, noi abordări ale relaţiilor de muncă,
pentru a creşte nivelul de competitivitate al unei companii.)

123
 Ridicat
Este nevoie de un grad Este nevoie de un grad
Volumul considerabil de considerabil de leadership
schimbării leadership, dar nu de şi management
necesare foarte mult management (majoritatea afacerilor şi
pentru a (afaceri aflate la început) organozaţiilor actuale)
funcUiona
(din cauza Este nevoie de puţin Este nevoie du un grad
mediului management şi leadership considerabil de
instabil, a (majoritatea organizaţiilor management, dar de puţin
creşterii din secolul trecut) leadership (multe
rapide corporaţii de succes din
etc.) anii 1950-1960)
Scăzut

Scăzut Ridicat

Complexitatea operării (din cauza dimensiunii, răspândirii geografice,

numărului de produse şi servicii, etc.)

Fig. 6.5. Relaţia dintre schimbare şi complexitate şi volumul de leadership şi management

necesare într-o companie

Leadershipul va fi în primul rând responsabil de realizarea managementului schimbării,

gestionând amploarea cantitativă, operaţional-funcţională a schimbării, precum şi complexitatea
şi nivelul dimensional şi calitativ impus produselor marketing şi strategice (vezi fig.6.5.).
Resursa cea mai importantă pe care trebuie să o folosească, să o gestioneze cu maximă
eficienţă este resursa umană. Practic, acum mai mult ca oricând, investiţiile făcute la nivelul
resurselor umane sunt mai mari şi deci ele trebuie exploatate la maxim.
Acest lucru presupune o analiză amănunţită a tuturor activităţilor de la nivelul sistemului
de producţie industrială, a capacităţilor şi a potenţialului fiecărui individ în parte. Acest fapt va
permite o dezvoltare a repartizării muncii pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor organizaţiei, a
tehnologiei industriale şi a celei informatice, dar care să ţină cont şi de necesităţile individuale
ale persoanelor care compun personalul organizaţiei.
Practic trebuie răspuns la următoarele întrebări:

124
 Cine Ce Unde Când De ce Cum

-caractertistici activităţi
- -activităţi - locul - momentul de - obiective - metode
fizice, psihice care
ce trebuie timp în ale folosite
ale forţei de făcute
trebuie concordanţă organizaţiei
muncă făcute cu fluxul şi
muncii individuale

Structura unui loc de muncă

Fig. 6.6. Structura unui loc de muncă

Ingineria factorului uman acoperă o gamă largă de preocupări, cu accentul pe înţelesul
senzorial al omului, pe capacităţile sale motrice, pe reacţiile sale motrice ca output, şi pe
caracteristicile prelucrării informaţiilor şi ale interacţiunii acestora cu condiţiile mediului
ambiant şi cu condiţiile funcţionării sistemului de producţie industrială.
Funcţiile sistemului trebuie să fie repartizate în mod eficient omului şi maşinilor. Sarcina
proiectantului în acest domeniu este acea de a stabili în ce condiţii trebuie să lucreze omul pentru
a avea o productivitate ridicată şi de a asigura că acestea nu sunt compromise de o proiectare
necorespunzătoare a utilajelor şi a amplasărilor.
Acest sistem trebuie să asigure toate condiţiile pentru o utilizare eficientă şi fără pericol a
omului în sistemele de producţie, cu accent pe alegerea, proiectarea şi amplasarea componentelor
sistemului în aşa fel încât să se ţină cont de posibilităţile şi limitările omului. În abordarea
problemelor legate de sisteme de producţie industrială se încearcă dezvoltarea unei viziuni de
ansamblu în aşa fel încât eficienţa sistemului să fie optimizată la interferenţa a trei elemente:
omul, utilajul cu care lucrează şi ambianţa muncii.
Abordarea bazată pe factorul uman pune accent deosebit pe însuşirile omului:
coordonarea psiho-motorie, prelucrarea complexă a informaţiilor şi luarea deciziilor. Pe măsură
ce sistemele devin din ce în ce mai complexe şi mai pretenţioase, ele determină o cerinţă mereu
sporită de reacţii precise şi la momentul potrivit din partea omului. Deosebit de importantă
devine, deci, preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor şi aptitudinilor omului.

125
 Trebuie avute deci în vedere toate aspectele legate de capacităţile senzoriale umane,
procesele de învăţare, abilitatea omului de a prelucra informaţii şi de a rezolva probleme,
caracteristicile reacţiilor sale motrice şi ale performanţelor sale în condiţii de stres. Dar trebuie
avute în vedere şi aspectele tehnice, tehnologice şi organizatorice ale problemei.

Ridicata 9 Stilul de conducere Stilul de conducere

8 bazat pe armonie si bazat pe echipa
7 climat
Preocuparea 6
managerului 5 Stilul
pentru oameni 4 echilibrat
3
2 Stilul Stilul
Scazuta 1 indolent autocrat
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazuta Preocuparea managerului Ridicata
pentru activitatea de productie

Fig. 6.7. Grila manageriala Blake-Mouton

Exista cinci stiluri de conducere:

1. Stilul autocrat (9.1), în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei
activităţilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acordă o redusă atenţie factorului
uman.
2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesivă pentru
atmosferă, pentru armonie si mai puţin interes pentru aspectul tehnic si organizatoric
(sau ,,clubul de vacanţă”).
3. Stilul de conducere bazat pe echipă (9.9), se caracterizează printr-o combinare de nivel
înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice.
4. Stilul indolent (1.1), se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă pentru
activitatea economică, cât şi pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene,
transmiţând informaţii da la superiori către inferiori. (?)
5. Stilul echilibrat (5.5), se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât
pentru oameni cât şi pentru activitatea economică; managerii din aceasta categorie nu
stabilesc obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă

126
 de oameni sunt mai degrabă benevol-autocrate. Performanţele morale si economice
obţinute sunt acceptabile.
Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legatură
cu preocupările lor pentru activitatea desfaşurată, cât şi pentru oamenii din subordine.

Stilul autocratic Stilul democratic Stilul ,,laissez-faire”

Conducerea centrata Conducerea

pe lider centrata pe subordonati
Dispune Negociaza Tatoneaza Sugereaza Consulta Participa Deleaga

Fig. 6.8. Tipuri de leadership, alegerea comportamentului de lider

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate deciziile în
legătura cu grupul (forma foarte autoritară).
Stilul democratic este caracterizat prin faptul că liderul încurajează grupul în luarea
deciziilor (cea mai largă libertate).
Stilul ,,laissez-faire” este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile sa fie
luate de indivizii înşişi.

Leadership centrat pe şef Leadership centrat pe subordonaţi

Utilizarea autorităţii de
către leader Libertatea
subordonaţilor

1 2 3 4 5 6 7

Fig. 6.9. Continuum-ul comportamentului liderilor

1. Liderul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor

2. Liderul “vinde” decizia (îşi convinge subordonaţii că este bună decizia pe care a luat-o
singur)
3. Liderul prezintă idei şi îşi invită subordonaţii să pună întrebări
4. Liderul prezintă o posibilă decizie care poate fi schimbată
5. Liderul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia
6. Liderul defineşte limitele şi invită subordonaţii să ia decizia
7. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze în anumite limite definite de superior.

127
 Conform afirmaţiei lui Corneille în “ Cidul “: “valoarea nu aşteaptă numărul anilor”, dar
niciodată nu vom avea “ tineri înţelepţi şi bătrâni puternici “(vezi fig.6.10.). Întotdeauna

Puternic
Experienţe
L
45 precum cele
E
A 40 discutate în
această carte
D 35
E 30 O expe-
R 45
40 rienţă
S obişnuită
H 25 30 35
I Vârsta
P Slab
Slab Putetnic
MANAGEMENT
Fig.6.10 Creşterea capacităţii de leadership şi managementul de-a lungul unei cariere

pe parcursul duratei de viaţă, liderul câştigă experienţă îndeplinind diferite funcţii pe diferite
nivele ierarhice, în final prin învăţare şi “ furt “ al meseriei poate ajunge expert, deţinând putere
prin expertiză profesională, colegială, etică şi morală.
Liderul va putea da orientarea sistemului, o descriere a ceva de viitor ( o viziune), de
obicei, viitorul îndepărtat, şi o strategie pentru a ajunge acolo. O viziune bună trebuie să treacă
două teste : testul de semnificaţie şi cel de fezabilitate. Semnificaţia înseamnă că viziunea
respectivă reflectă nevoile părţilor implicate care sprijină afacerea sau organizaţia(de exemplu
clienţi, acţionari, angajaţi.). Fezabilitatea înseamnă că există o strategie raţională pentru a ajunge
acolo, una care ţine cont de concurenţă, de punctele tari şi de punctele slabe ale organizaţiei, de
tendinţele tehnologice, etc. Orientarea unei companii poate fi inovatoare, dar deseori, nu se
întâmplă acest lucru.
Adunarea unei game largi de informaţii cu privire la o activitate sau afacere, cu precădere
de la clienţi cere o direcţionare a sistemului. Punerea sub semnul întrebării a inteligenţei
convenţionale a liderului şi căutarea analitică a tiparelor care răspund la întrebările elementare
despre acea activitate sau afacere (de exemplu: De ce avem nevoie pentru a avea succes în acest
domeniu ? Ce părere au clienţii de produsele sau serviciile oferite de noi ?) nu este întotdeauna
binevenită. .

128
 Elaborarea şi apoi testarea orientărilor alternative este împotriva acestor concepţii, dând
posibilitatea de a experimenta unele opţiuni, de alegere în cele din urmă a celei mai bune,
respectiv pe cea fezabilă. Toate aceste lucruri se vor realiza într-o interacţiune dinamică
O orientare clară poate produce o schimbare valoroasă, cu precădere o schimbare
semnificativă sau nongraduală, arătând unui grup direcţia în care trebuie să se mişte, cum poate
să ajungă acolo şi oferind în acelaşi timp un mesaj care poate fi motivant / stimulativ.

129
 6.2 Procesul de leadership

Leadershipul privit ca proces va avea în vedere:

Fig. 6.11 Procesul de leadership
 Etapele procesului de leadership
 Motivaţia angajaţilor
 A.I.D.A.
 Chestionarea angajaţilor
 Tipologia membrilor organizaţiilor

6.2.1 Etapele procesului de leadership

 Pregătirea
 Deschiderea conversaţiei
 Identificarea problemelor clientului
 Accentuarea necesităţilor clientului
 Concluzionarea
Fig. 6.12 Etapele leadershipului

Pregătirea
▪ Adunaţi toate datele disponibile despre membrii firmei, companiei,
organizaţiei:
- compania: date tehnice, contabile, previziuni, etc.
- personale: familie, copii, hobby, unde petrece vacanţele, etc.
▪ Pregătiţi materialele de documentare, prezentare, promovare, argumentare de
care aveţi nevoie cu mare grijă.
▪ Fiţi la curent cu ultimele noutăţi tehnice, tehnologice, metodologice,
organizatorice, legislative, normative,etc.
Deschiderea
▪ Pronunţaţi numele persoanelor, oamenilor, cadrelor de conducere şi de execuţie
cât se poate de des în faza iniţială a conversaţiei.
▪ Nu uitaţi niciodată:
- cine sunteţi de ce vă găsiţi în faţa partenerului de discuţie
- timpul dvs. nu este fără sfârşit
- vorbiţi fluent mai ales la început
▪ Luaţi notiţe. Fiţi pregătiţi să faceţi acest gest.

130
Identificarea problemelor firmei, organizaţiei, indivizilor şi persoanelor implicate
▪ Întrebaţi scurt, concis şi la subiect (încercaţi să conduceţi ostilităţile)
▪ Nu lăsaţi întrebările partenerului să vă îndepărteze de subiect.
▪ Identificaţi-vă cu produsul marketing şi strategic, respectiv, firma,
întreprinderea, organizaţia pe care o analizaţi.
▪ Nu vorbiţi despre problemele companiei , firmei, organizaţiei, în termeni
negativi, aproximativi, ci în mod precis, obiectiv, la subiect.
Accentuarea necesităţilor firmei, organizaţiei, companiei analizate
▪ Odată problemele identificate, accentuaţi-le cu întrebări de genul:
Ce se poate întâmpla dacă...?
Care ar fi pierderile companiei dacă...?
Care ar fi câştigul companiei dacă...?
▪ Nu vă grăbiţi să vorbiţi despre produsul marketing şi strategic din punctul
dumneavoastră de vedere
▪ Răspundeţi corect şi obiectiv observaţiilor, criticilor, opiniilor diferite sau
adverse părerii dumneavoastră.
Concluzionarea
▪ La final faceţi un sumar al celor discutate, analizate, dezbătute.
▪ Propuneţi o soluţie, o variantă de scenariu, alternative plauzibile.
▪ “Diamantul“ dumneavoastră este să înţelegeţi cât de departe este pregătită
firma, organizaţia să meargă spre argumentarea dumneavoastră, vrea o
demonstraţie, vrea o vizită de referinţă pentru a se convinge.
▪ Nu grăbiţii procesul de decizie. ( e un bun motiv să fiţi refuzat)
▪ Dacă partenerii de dezbatere spun NU:
- nu încercaţi să-i contraziceţi
- revizuiţi cerinţele, pretenţiile şi găsiţi o alternativă acceptabilă
- oferiţi variante de finanţare, de realizare, de implementare, de dezvoltare
- reveniţi asupra elementelor agreate de partenerii de discuţie pentru a vă
asigura că ceea ce aţi câştigat deja poate fi continuat cu alternativele aflate
în aşteptare
▪ Un om inteligent evită situaţiile de NU.
▪ Stabiliţi care este urmãtoarea fază de parcurs.

131
 6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei
▪ Identificaţi motivaţiile ce îi animă.pe membrii organizaţiei
▪ Nu închideţi singuri uşa care vă duce la succes!
▪ Ce doreşte fiecare membru al organizaţiei noastre ?
- să fie sănătos şi să trăiască cât mai mult posibil
-să îşi păstreze şi avantajele câştigate
-să fie respectat , să fie privit ca un ins important
-să ştie care sunt avantajele lui personale
Fig.6.13 Acţiuni de -să nu păşească pe un teren necunoscut
motivare -să nu dea vrabia din mână pentru cioara de pe gard
▪ Nu acţionaţi împotriva intereselor membrilor organizaţiei.
▪ Acţionaţi conform intereselor lor.

Studiul nevoilor
Nevoia reprezintă o necesitate pe care individul caută să şi-o satisfacă.
Făcând o clasificare, nevoile indivizilor pot fi grupate astfel:
▪ nevoi tehnice, care corespund în principal performanţelor tehnice, funcţionale
ale produsului marketing şi strategic, specifice pentru fiecare produs în parte.
▪ nevoi comerciale, care ţin cont de dorinţa creării unei ambianţe
corespunzătoare în procesul de muncă şi în principal, se referă la un venit just,
crearea unor condiţii de mediu înconjurător sau de finanţare, servicii, facilităţi
şi garanţii.
▪ nevoi psihologice, care ţin cont de psihologia persoanei, de dorinţa de afirmare
a acesteia, de personalitatea individului, de modul său de exprimare şi
manifestare a sentimentelor, de afectivitatea sa.
Studiul nevoilor individului a fãcut obiectul preocupărilor lui Maslow, care în
teoria sa le aşează într-o structură piramidală:

Nevoi de împlinire personală

Nevoi de stimă, consideraţie

Nevoi de aparteneţă la un grup

Nevoi de securitate a persoanei, familiei

Nevoi fiziologice fundamentale, personale

Fig. 6.14 Piramida nevoilor lui Maslow

132
 Maslow postulează faptul că trebuie parcurse în ordine treptele piramidei, individul
nepărăsind un nivel inferior atâta timp cât nevoile de pe nivelul respectiv nu sunt
satisfăcute.
Principalele mobiluri care au roluri în comportamentul individului în organizaţie
pentru orice domeniu sau sector, sunt aceleaşi şi au fost grupate în teoria “SON CAS”.
S – Securitatea este mobilul raţional de a prevedea, de a salva prezentul şi viitorul,
nevoia de a fi protejat, de a fi înarmat să faci faţă situaţiei.
O – Orgoliul este mobilul emoţional de stimă faţă de sine, de a fi considerat de
către anturaj, de a-şi afirma personalitatea, de a-şi ameliora imaginea.
N – Noutatea este mobilul emoţional de a descoperi, de a învăţa, pentru a se
valorifica, a-şi satisface curiozitatea, de a schimba mereu, a învinge rutina, de a accede la
o carierã mai interesantă.
C – Comoditatea este mobilul raţional de confort, de a cere sacrificii pentru
aceasta, de a pune accent pe proximitate, pe facilitate, pe atracţie, pe supleţe.
A – Arginţii (Banii) sunt mobilul raţional, de câştig, de a investi, de a nu depăşi
cheltuielile pe o lunã.
S – Simpatia este mobilul emoţional de contact uman, de sfat prietenesc, deschis,
competent, într-un mic grup de simpatie, agreabil, într-un climat de încredere.

Fig. 6.15 Individul şi aspiraţiile teorie SON CAS

133
 6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea)

Atenţia
▪ Câştigaţi dreptul de a fi ascultat.
▪ Niciodată nu există o a doua şansă de a face o primă
impresie bună.
▪ Punctualitatea: respectul pe care-l datorezi timpului tău
şi al interlocutorului.

Interesul
▪ Angajatul este cel mai important – nu tu.
▪ Angajatul are probleme de rezolvat.
▪ Angajatul este cel care decide ocuparea postului
▪ Tu trebuie să faci angajatul să vorbească.
▪ Tu trebuie să afli problemele angajatului.
▪ Tu trebuie să înţelegi angajatul
▪ Tu trebuie să asculţi şi să-ţi notezi.

Dorinţa
▪ Toţi doresc ca afacerile lor să prospere.
▪ Toţi doresc să aibă beneficii.
▪ Toţi doresc să aibă avantaje ,atât pentru firmă,
organizaţie, corporaţie, cât şi pentru ei.
▪ Încredere că ceea ce producem noi, nu este un produs
sau serviciu oarecare, ci în primul rând noi realizăm
valoare.

Acţiune
▪ Cine ia decizia. Noi suntem cei care hotărâm.
▪ Până unde este dispus individul să meargă.
▪ Etapele de realizare ale proiectului.

134
 6.2.4 Principii de abordare a individului
▪ Încurajaţi partenerul dvs. să vorbească.
▪ Ascultaţi activ şi cu interes partenerul.
▪ Fiţi corect când faceţi complimente.
▪ Partenerul trebuie să simtă că este luat în serios.
▪ Vorbiţi aceeaşi limbă ca şi partenerul.
▪ Faceţi un plan de discuţii care să intereseze.
▪ Vorbiţi despre lucruri plăcute.
▪ Noi şi angajatul avem aceleaşi interese.
▪ Angajatul trebuie tratat cu deosebit respect.
Fig.6.16 Abordarea ▪ Arătaţi interes real pentru problemele, opiniile şi cerinţele
individului individului.
▪ Încercaţi să înţelegeţi părţile tari şi slabe ale individului, dorinţele
şi cerinţele lui.
▪ Ca o consecinţă: trebuie să realizaţi o relaţie de încredere între
dumneavoastră şi individ.

6.2.5 Chestionarea individului

Arta de a pune întrebări
Pentru a oferi individului şansa de a aduce servicii adecvate companiei, în cursul
sesiunii de discuţii, este necesar să punem întrebări privind:
- situaţia actuală a companiei
- problemele companiei
- implicaţiile nerezolvării problemelor existente
- beneficiile companiei şi beneficiile personale în cazul soluţionării
problemelor (teoria “agendelor ascunse”)
Tipuri de întrebări
▪ întrebări generale
- de tatonare, nu solicită opinia individului într-o anumită problemă, ci
simple informaţii legate direct sau nu de obiectul discuţiei
! Pot implica îndepărtarea prea mult de subiect, pot trezi amintiri neplăcute !
▪ întrebări de opinie
- se cere părerea individului cu scopul de:
- a câştiga simpatia personală
- a culege informaţii

135
 - a defini personalitatea individului
- a verifica înţelegerea de către individ a ideii exprimate
- a determina psiho-sociologia individului
- a câştiga timp
“Credeţi că ...”, “Aţi fi încântat dacă mi-aţi împărtăşi ...”, “Cum vă explicaţi?...”

! De evitat în final, pentru a nu lungi inutil discuţia !

▪ întrebări de investigare
- urmăresc să clarifice, să detalieze, să scoată la iveală nevoi ascunse
- denotă interesul angajatorului faţă de afirmaţiile individului
“Când spuneUi că ... vreUi să spuneUi că (vă referiUi la) ...”
! Puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreţii !
▪ întrebări de confirmare
- cu scopul de verificare, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea,
conducerea către concluzie din aproape în aproape
- se folosesc întotdeauna înaintea finalizării, când se caută o serie de
confirmări succesive
“Deci dacă am înUeles bine ...”, “Adică să înUeleg că ...”
! Puse prea des pot da impresia unei atitudini prea didactice din partea celui care
interoghează, individul simţindu-se defavorizat !
▪ întrebări de retur
- se pun atunci când se urmăreşte răspunsul la o obiecţie sau întrebare, cu
scopul de:
- a obliga individul să reformuleze obiecţia, întrebarea, în termeni
mai avantajoşi pentru cel care interoghează
- a răspunde propriilor obiecţii
- a ocoli capcanele întinse de individ, câştigarea timpului
“Mi se pare foarte preţios! În raport cu ce apreciaţi dvs. că este preţios ?”

“Are importanUă foarte mare şi este foarte greu să ... De ce credeUi că l-am
concepe aşa? Ar fi fost mai comod şi mai uşor şi pentru noi să facem mai simplu
... ştiu şi eu, ca să fie mai important, probabil ...”
! Trebuie evitate atunci când vi se cere o informaţie precisă, putând fi interpretate
drept o fugă de răspundere din partea individului !
▪ întrebări fals alternative

136
 - interlocutorul este pus să aleagă între două sau mai multe variante
conţinute în întrebare
- au ca scop:
- controlarea discuţiei prin limitarea opţiunilor individului
- tactica psihologică de a lăsa interlocutorului, aparent, posibilitatea
de a opta, însă i se dau doar două variante de alegere, ambele în
avantajul celui care interoghează
- conducerea individului spre concluzia dorită, din aproape în
aproape
- sintetizarea, reformularea ideilor
“Aveţi nevoie de o reţea sau apreciaţi că, pentru moment, vă este suficientã
varianta monopost?”

! Uneori individul poate avea impresia că este manipulat, de aceea trebuie

urmărite atent reacţiile sale !
▪ întrebări de relansare
- urmăresc devierea discuţiei, preluarea iniţiativei
- constau în repetarea pe ton interogativ al ultimului cuvânt sau a unei părţi
din fraza interlocutorului (eventual într-o formă uşor modificată) , urmată
imediat de o întrebare sau afirmaţie.
- individul poate fi determinat să retragă, să reformuleze sau să întărească o
afirmaţie
! Pot deveni periculoase atunci când sunt folosite neatent sau prea des !

6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare

 reprezintă instrumentul cel mai des utilizat pentru obţinerea datelor primare
 este un instrument flexibil, o întrebare putând fi pusă în nenumărate feluri
 trebuie elaborat şi testat cu multă atenţie, eliminându-se orice neajunsuri
înainte de a fi utilizat pe scară largă

 trebuie să se aleagă cu atenţie tipul întrebării, cuvintele şi ordinea acestora

Elaborarea chestionarului:
 pentru fiecare întrebare în parte trebuie să se verifice dacă aceasta are legătură
cu obiectivele cercetării

137
  întrebările mai puţin interesante trebuie eliminate, pentru a nu încărca inutil
chestionarul şi a abuza astfel de răbdarea celui chestionat

 limbajul folosit în formularea întrebărilor trebuie să fie simplu, direct, pentru a

nu determina confuzie şi a nu lăsa loc interpretărilor

 o mare importanţă are ordinea întrebărilor:

- pe cât posibil, prima întrebare să stârneascã interesul
- întrebările dificile, cele cu caracter personal, trebuie puse spre sfârşitul
chestionarului, pentru a evita instalarea de la început a unei atitudini
defensive
- întrebările să urmărească o logică
Tipul întrebărilor folosite în chestionar:

 închise
- au specificate dinainte toate răspunsurile posibile, subiectul trebuie să aleagă
unul sau mai multe dintre acestea
- permit interpretare şi înregistrare rapidă, facilă

 deschise
- permit subiecţilor să răspundă cu propriile lor cuvinte
- în general, acestea pot oferi mai multe informaţii, datorită lipsei oricăror
constrângeri în formularea răspunsului
- utile în special în perioada exploatatorie a cercetării, când se caută înţelegerea
modului de a gândi al oamenilor
- interpretarea şi înregistrarea lor este mai dificilă
Metode de contactare:
 chestionar poştal
- modalitate de ajunge la acele persoane care nu sunt dispuse să fie intervievate
- necesită formularea unor întrebări foarte simple
- rata de răspuns scăzută sau lentă

 interviu telefonic
- metoda cea mai rapidă de obţinere a informaţiei
- permite clarificarea anumitor întrebări în situaţia în care nu sunt bine înţelese
- trebuie să fie scurte şi să nu aibă un caracter prea personal
- de regulă, rata răspunsurilor mai mare decât a chestionarelor prin poştă

138
  interviu personal
-este cea mai complexă metodă
-persoana care conduce interviul are posibilitatea de a pune mai multe întrebări şi
de a înregistra alte aspecte legate de cel intervievat, cum ar fi modul în care este el
îmbrăcat sau mimica sa
-este o metodă scumpă, implicând efort sporit de organizare şi conducere
-informaţiile sunt supuse subiectivităţii şi distorsiunilor din partea celor care
realizează interviul

Fig. 6.17 Interviu, întrebări şi răspunsuri

 Întrebări închise

Tabel 6.2 Tipuri de întrebări închise

Denumire Descriere Exemplificare

Când aţi cumpărat biletele pentru această călătorie, aţi
Dihotomice Întrebare cu douã telefonat personal la AA ?
răspunsuri Da Nu
Cine vă însoţeşte în acest zbor?
Alegere Întrebare cu două sau Nimeni Numai copiii Soţia/soţul
multiplă trei răspunsuri Parteneri de afaceri/ prieteni/rude
Familia Grup turistic organizat
În general, companiile aeriene mici oferă servicii mai bune
Afirmaţie faţă de care
Scala lui decât cele mari.
cel chestionat îşi arată
Likert Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total
acordul sau dezacordul
Scală cuprinsă între doi AA este o companie
Diferen- termeni bipolari, pe Mare........................................Mică
ţiala care subiectul alege Cu experienţă......................... Lipsitã de experienţă
semantică punctul reprezentând Modernă.................................Învechită
opinia sa
Consider serviciile alimentare în avion ca fiind
Scala Scală de apreciere a
Extrem de Foarte Destul de Nu foarte Deloc
importanţei importanţei unei
importante importante importante importante importante
caracteristici

139
 Scală pe care o
Serviciile alimentare ale companiei AA sunt
Scala de caracteristică este
apreciere apreciată cu calificative
Excelente Foarte bune Bune Medii Slabe
de la “slab” la
“excelent”
Dacă aţi dispune de un serviciu telefonic la bord, aţi apela
Scala Scală care descrie
la el?
intenţiei de intenţia subiectului de a
Da, cu Probabil Nu ştiu Probabil Sigur nu
cumpărare cumpăra
siguranţă cã da cã nu

 Întrebări deschise

Tabel 6.3. Tipuri de întrebări deschise

Denumire Descriere Exemplificare

Complet Întrebare cu răspuns
Ce părere aveţi despre compania AA?
nestructurate liber
Se dau pe rând diferite Care este primul cuvânt care vă vine în minte când
cuvinte şi se cere auziţi pronunţându-se:
Asocieri de subiecţilor să noteze Compania aerianã.......................
cuvinte primul cuvânt care le AA.............................................
vine în minte Călătorie.....................................
Subiecţilor li se
Completarea prezintă o frază Când aleg o anumită companie aeriană, cel mai
frazei incompletă pe care important lucru după care mă ghidez este....
aceştia urmează să o
completeze.
Subiecţilor li se
“ Am zburat cu AA acum câteva zile. Am
Completarea unei prezintă o poveste
observat că şi exteriorul şi interiorul avionului
povestiri incompletă pe care
erau viu colorate. Aceasta m-a fãcut să mă
aceştia urmează să o
gândesc la următorul lucru ....... ”
continue.

Subiecţii primesc un
Completarea unei desen înfăţişând douã
imagini personaje, dintre care
unul face o afirmaţie.
Se cere completarea
replicii celuilalt
personaj.

Subiecţilor li se
prezintă o imagine şi li
Testul de se cere să alcătuiască o
percepţie tematică povestire despre ceea ce
cred ei că se întâmplă în
aceasta.

140
 6.2.7 Tipologia individului
Funcţie de personalitatea individului, acesta va ocupa un anumit loc în structura de
leadership a organizaţiei, căutându-se utilizarea deplină a trăsăturilor caracteristice, a
aptitudinilor, a nivelului de pregătire, a profesionalismului, temperamentului, ş.a.m.d.

Q1 Dominant
Dominant Q2

RECHIN
RECHIN LEU

ostil prietenos

ŞARPE
ŞARPE URS

Q3 Influenţabil
Influenţabil Q4

Fig. 6.18 Tipologia individului

Tabel 6.4. Tipuri, caracteristici şi mod de abordare a indivizilor

Tip Caracteristici Mod de abordare

- dominant, ostil, agresiv - prietenos, să daţi dovadă de competenţă

- competenţe limitate, distructiv - trebuie să fiţi bun ascultător
RECHIN - iartă greşelile (pentru că şi el - este important a câştiga încrederea
greşeşte) - se poate face afacere cu el
- odată câştigat rămâne fidel

- dominant, prietenos şi raţional - prietenos, arătaţi respect, fiţi flexibili

LEU - are competenţă deosebit de - trebuie să aveţi o foarte bună pregătire
ridicată - oferiţi cea mai bună soluţie
- doreşte soluţia cea mai bună

- prietenos, foarte sociabil - fiţi deosebit de prietenoşi

- plin de umor, îi place sã - investiţi timp, conduceţi conversaţia
URS vorbească - verificaţi-l, notaţi fiecare pas al
- instabil, cumpără numai de la cel negocierilor
mai bun prieten - foarte dificil

- fricos, deosebit de prudent - fiţi prietenos dar nu excesiv

- nu are încredere în interlocutor, - oferiţi securitate
ŞARPE incompetent - aveţi răbdare, conduceţi ostilitatea la
- deseori minte pas

141
 Criterii de segmentare a indivizilor

Tabel 6.5 Criterii şi variabile în clasarea pe segmente a indivizilor

Criterii
Variabile
▪ Regiunea
▪ Populaţia oraşelor
GEOGRAFICE ▪ Densitatea de populaţie
▪ Clima
▪ Vârsta
▪ Sexul
▪ Numărul membrilor familiei
▪ Ciclul de viaţă al familiei
▪ Venitul
DEMOGRAFICE
▪ Ocupaţia
▪ Pregătirea
▪ Religia
▪ Rasa
▪ Naţionalitatea
▪ Clasa socială
PSIHOGRAFICE ▪ Stilul de viaţă
▪ Personalitatea
▪ Funcţie de situaţie
▪ Funcţie de avantaje
▪ Funcţie de statut
DE COMPORTAMENT ▪ Frecvenţa convocării
▪ Fidelitatea
▪ Starea de pregătire
▪ Atitudinea faţã de muncă

6.3 Comunicarea în procesul de leadership

Fig. 6.19. Leadership
şi comunicare
 Procesul de comunicare.
 Nivele de comunicare
 Comunicarea verbală
 Comunicarea nonverbală
 Bariere în comunicare
 Conflicte în comunicare

142
 6.3.1 Procesul de comunicare

 Comunicarea cu individul
În procesul de leadership, comunicarea ocupă unul dintre cele mai importante
roluri, interesându-ne ce poziţie de putere şi de nivel ierarhic va avea fiecare individ,
fiecare persoană. În comunicarea cu individul vom avea în vedere :

 scopul: DE CE ?
 interlocutorul: CINE ?
 subiectul: CE ?
 stilul, tonul: CUM ?
 contextul: UNDE ? CÂND ?
Pentru a conferi comunicării o mai bună şansă de succes, va trebui să răspundem
întotdeauna următoarelor întrebări:
DE CE ? (Scopul)
De ce comunicăm ?
Ce sperăm să realizăm ? O schimbare de atitudine sau opinie...
Ce urmărim ? Sã informăm, să convingem, să ajungem la consens, să facem
conversaUie...
CINE ? (Interlocutorul)
Cine recepUionează mesajul nostru ?
Ce fel de persoană este ? Ca personalitate, educaUie, vârstă, statut social...
Cum va reacUiona el la conUinutul mesajului nostru ?
În ce măsură înUeleg e conUinutul mesajului nostru ? Deloc, puUin, mult, ...
UNDE ŞI CÂND ? (Locul şi contextul)
Unde va intercepta mesajul nostru ?
Care dintre elementele mesajului nostru îi sunt necunoscute şi necesită reamintire,
explicare, ...
Care sunt relaUiile dintre noi?
În ce moment recepUionează mesajul nostru ?
CE ? (Subiectul)
Ce aUi vrea să spun?
Care sunt elementele mesajului nostru?
Ce doreşte el să ştie?
Ce informaUii se pot omite?

143
 Ce informaUii se pot da pentru a fi clar, concis, amabil, constructiv, corect,
complet...
CUM ? (Tonalitate, stil)
Cum voi transmite mesajul nostru? În cuvinte, în imagini, în cuvinte şi imagini...

Care mod de transmitere va fi apreciat?

Cum vom structura informaUiile pe care dorim să le transmitem ?
Pentru obUinerea efectului dorit ce cuvinte, ce tonalitate vom folosi?
 Obiective
 Spus => Auzit / Citit
 Auzit / Citit => Înţeles
 Înţeles => Acceptat
 Acceptat => Reacţionat

6.3.2 Modelul comunicãrii

D
C E
O C
D O
I Mesaj F
F I
Emiţător
Emiţător I Mijloace de Receptor
Receptor
F
C comunicare
I
A C
R A
E R
Zgomot
Zgomot E

Recepţie
Recepţie Răspuns
Răspuns

Fig. 6.20 Modelul comunicării

În contextul procesului de leadership, comunicarea va trebui să prezinte în primul

rând un emiţător de date , informaţii, semnale. Acestea vor fi codificate, apoi vor fi puse
într-un mesaj corespunzător sistemului de operare, respectiv limbajului folosit.

Pe sistemele şi reţelele de comunicare vor fi folosite mijloace şi tehnici

specifice.Funcţie de reţea, canal, tehnologie şi aparatură utilizată, actualmente se poate

144
folosi de la comunicarea directă prin viu grai între indivizi, până la comunicarea prin
satelit, folosind metodele şi tehnicile digitale.

Receptorul va trebui întâi să facă apel la un decodificator pentru a interpreta

mesajul, apoi va transmite răspunsul celor de la recepţie.
Întregul sistem de comunicare va fi „ deranjat ” de un anumit nivel de zgomot,
„paraziţi” care vor perturba transmiterea şi înţelegerea mesajului, precum şi întregul
proces de comunicare.
În condiţiile actuale ale mondializării şi globalizării sistemelor de producţie,
procesul de comunicare va ocupa un rol foarte important în leadershipul organizaţiilor,
corporaţiilor multinaţionale, reţelelor de firme în procesul lor de integrare pe verticală şi
pe orizontală a produsului marketing şi strategic.

6.3.3 Tipuri de comunicare

➢ Comunicare verbală
 caracteristicile personalităţii
 calităţile vocale

➢ Comunicarea nonverbală
▪ metacomunicarea, paralimbajul
▪ limbajul tăcerii
▪ limbajul timpului
▪ limbajul trupul

6.3.4 Nivelurile comunicării

 Comunicarea intrapersonală
 dialog cu sine
 chestionarea asupra nevoilor şi aspiraţiilor proprii
 confruntare cu propria conştiinţă morală
 cunoaştere şi judecare de sine
 evaluarea deciziilor
 repetarea în gând a mesajelor destinate altora
 Comunicarea interpersonală
 relaţia “de la om la om”
 discuţia “între patru ochi“
 dialogul dintre doi interlocutori
 discursul către o altă persoană

145
 Comunicarea în grup
 Grupul constă din două sau mai multe persoane interdependente şi care
interacţionează în scopul atingerii unui obiectiv comun
 Liderul grupului este perceput de membrii acestuia ca fiind cel mai activ
comunicator
 Roluri:
- iniţiator
- cel care caută informaţii
- cel ce oferă informaţii
- cel care caută opinii
- cel care oferă opinii
- clarificator
- coordonator
- cel ce orientează
- cel ce înregistrează
- cel ce deschide canalele de comunicare
 Comunicarea în organizaţii
 Sistem formal: canale verticale de sus în jos şi de jos în sus, canale orizontale
 Sistem informal: “zvoneri şi răspândaci”

6.3.5 Comunicarea verbală

În comunicarea verbală vom folosi cuvintele, şi funcţie de semnificaţia acestora,
puterea mesajului va fi mai greu sau mai uşor de codificat, de transmis, de ascultat, de
interpretat, de recepţionat, respectiv de a fi încadrta într-un răspuns coerent.
 Puterea cuvintelor
Există cuvinte gri în exprimare, cuvinte colorate care ne ajută mai uşor la formarea
mesajelor complexe, cu diferite semnificaţii.
La recepţionarea mesajului este interesantă cuantificarea proporţiilor cât ne
amintim :
▪ din ce auzim - 20%
▪ din ce vedem - 30%
▪ din ce spunem - 20%
▪ din ce atingem - 20%
▪ restul - 10%

146
 Este greu să ne exprimăm uşor ?
În procesul de comunicare vom folosi întreaga gamă de caracteristici ale
personalităţii individului :claritate, acurateţe, empatie, sinceritate, relaxare, contact vizual,
aparenţă, postură
De asemenea , pentru o anumită notă de culoare a textului şi mesajului trimis
pentru comunicare vom folosi de la fiecare persoană şi individ, caracteristicile artistice,
interpretative şi calităţile sale vocale: înălţime, intensitate, volum, dicţie, accent, viteză,
timbru, pauze, etc.
 Ascultarea
Este necesară într-o comunicare eficientă pentru a realiza :
▪ încurajarea celorlalţi
▪ obţinerea întregii informaţii
▪ ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi
▪ rezolvarea problemelor
▪ o mai bună înţelegere a oamenilor
Astfel se câştigă o mai bună recepţie a informaţiei, înţelegerea clară şi corectă a
mesajului, ascultare reciprocă, cooperare şi coordonare mai bună între partenerii de
comunicare. Se pot da câteva sfaturi de urmat pentru ascultarea activă:
 Fiţi pregătit să ascultaţi (ascultarea activă)
 Fiţi interesat
 Arătaţi-vă interesat
 Păstraţi-vă mintea deschisă
 Urmăriţi ideile principale
 Ascultaţi critic
 Ascultaţi cu atenţie
 Luaţi notiţe
 Ajutaţi vorbitorul
 Nu întrerupeţi vorbitorul
Tot mai frecvent se utilizează comunicarea prin telefonie fixă sau mobilă,
prezentând marele avantaj de operaţionalitate, funcţionalitate, tehnicitate, preţ. Dintre
avantalele şi dezavantajele utilizării telefonului putem aminti:
 Ieftin dar fără comunicare vizuală
 Vocea de la capătul firului poate fi recunoscută uşor

147
  Se poate vorbi clar, mai rar, mai scurt , mai apăsat, mai convingător dar
politicos, cu diverse subînţelesuri, etc.

6.3.6 Comunicarea nonverbală

În contextul societăţii moderne de astăzi, în diferite grupuri, societăţi, colectivităţi,

se utilizează tot mai des comunicarea nonverbală, folosind paralimbajul,
metacomunicarea, limbajul trupului, etc.
 Paralimbaj
Folosirea calităţilor şi aptitudinilor artistice ale persoanelor implicate în procesul
de comunicare presupune că se pot transmite în plus faţă de comunicarea verbală, emoţii,
sentimente, mesaje, stări în anumite proporţii:
-93% din conţinutul emoţional al mesajului verbal se transmite prin
comunicare nonverbală
- 38% din acestea prin voce
- 55% prin expresie facială
-paralimbajul constă în “Nu ce spune ci cum o spune!”
-tonalitate, intonaţie
 Metacomunicare
Pantomima începe să ocupe un loc important nu numai în viaţa artistică, ci şi în
viaţa reală pentru a exprima sentimente, gânduri, simpatie, empatie, stări conflictuale,etc.
Pentru aceasta, comunicatorii vor folosi:
- Expresia feţei
- Mişcările capului
-Gesturile
- Orientare şi poziţie
- Contactul vizual
-Contactul fizic
- Teritoriul

 Limbajul trupului
Pentru comunicarea în grup şi în comunicarea interpersonală se cere tot mai ades
ca liderul să aibă o anumită prezenţă scenică, să ocupe bine spaţiul „ scenei ”, să aibă un
„look” corespunzător, o apariţie în faţa camerelor de luat vederi, o înfăţişare agreabilă şi o
ţinută vestimentară plăcută.

148
Tabelul 6.6. Comunicare folosind limbajul trupului

Semnalul trupului Mesajul posibil

▪ pupile dilatate luminozitate slabă; interes; atracţie; ispită
(se cer concesii, se poate ridica preţul)
▪ unghiul intern al globului ocular este aprobare, interes, atenţie
vizibil
▪ pupile mici luminozitate mare; interes scăzut; respingere
▪ unghiul intern ascuns dezacord; îngrijorare
▪ colţurile gurii arcuite în jos
amărăciune; insatisfacţie; grijă; mânie;
▪ sprâncene cu capetele exterioare
ameninţare (a nu se mai cere nimic)
ridicate
▪ colţurile gurii arcuite în sus
bucurie; aprobare; satisfacţie; interes; sinceritate;
▪ sprâncenele cu capetele exterioare
înţelegere
coborâte
▪ linia buzelor dreaptă
▪ sprâncenele drepte lipsă de interes; lipsă de grabă
▪ pleoapele căzute
▪ palmele deschise către partener sinceritate, onestitate, deschidere
▪ palma deschisă în sus supunere
▪ palma îndreptată în jos dominare
▪ pumnul strâns agresivitate, încordare
▪ evită privirea
▪ se îndepărtează
▪ încrucişează braţele
ascunde ceva; suspectează; intenţii ascunse;
▪ atinge, freacă nasul
neîncredere; sentiment de culpă
▪ privirea şi trupul orientate spre ieşire
▪ freacă ochii
▪ încheie haina
▪ respiraţie precipitată
▪ produce sunetul “ţţ”
▪ strânge pumnul, frământă mâinile,
gesturi cu pumnul strâns nemulţumire; frustrare; irascibilitate; amărăciune
▪ arată cu degetul
▪ trece des mâna prin păr, freacă ceafa
▪ loveşte cu piciorul un balon imaginar
▪ ţine o mânã la spate
▪ strânge încheietura mâinii îşi impune autocontrolul; este ferm
▪ ţine pumnii strânşi la spate
▪ mâzgăleşte ceva
▪ bate cu degetele în masă
▪ picior peste picior, mişcă ritmic laba
plictiseală; prudenţă; lipsă de grabă; aşteptare
piciorului
▪ capul între mâini sau rezemat pe o
mână, privirea în gol
▪ ciupeşte pielea obrazului gata să reafirme şi să reargumenteze poziţia
▪ bagă mâinile în buzunare anterioară
▪ transpiră
nerăbdare; nervozitate; criză de timp; lipsa
▪ pocneşte degetele, zornãie cheile în
autocontrolului; încordare
buzunare, se agită pe scaun

149
▪ fluieră, drege glasul, se bâlbâie
▪ fumează ţigarã de la ţigară
▪ prinde şi ciupeşte pielea pe mână
▪ strânge maxilarele, nu priveşte
interlocutorul
▪ clipeşte des
▪ se trage de ureche, îndepărtează scame
imaginare
▪ picioarele pe birou sau pe scaun poziţie de relaxare;
▪ rezemat neconvenţional de masă sau comoditate; dominare;
de altceva sentimentul că se află acasă;
▪ suflă fumul spre tavan stăpân pe situaţie;
▪ ţine mâinile la ceafă, lăsat pe spate, aroganţă
priveşte de sus
▪ descheie haina, desface braţele, gesturi
relaxare; degajare; încredere; dezinvoltură
dezinvolte
▪ arată cu degetul
▪ picior peste picior, pumnii strânşi,
apărare; pândă; circumspecţie
lovituri în masă
▪ braţele încrucişate
▪ mângâie bărbia, cu capul dat pe spate,
trece mâna peste faţă
evaluarea partenerului; evaluarea concesiilor;
▪ priveşte peste ochelari sau îi şterge,
evaluarea discursului; câştigă timp
ţine braţul ochelarilor în gură
▪ umple pipa, modelează ţigara
▪ mâinile în şolduri sau pe genunchi
▪ se apropie sau vine pe marginea
este hotărât; a luat sau va lua în curând o decizie
scaunului
▪ prinde marginea mesei cu mâinile
▪ braţele deschise
▪ haina descheiată poziţie conciliantă, deschisă, de cooperare,
▪ capul pe spate, fruntea sus, caută siguranţă
privirea
▪ ţinută dreaptă, gesturi dezinvolte
▪ mâinile la spate sau în buzunare, cu încredere; deschidere; stăpânire de sine
degetele mari în afară
▪ prinde reverul hainei
▪ freacă palmele
▪ mâna la piept, gestul de a da mâna
▪ se apropie satisfacţie sau acceptare
▪ aranjează haina şi lucrurile

6.3.7 Bariere în comunicare

1. bariera semantică
2. zgomotul
3. percepţia şi prejudecăţile
4. filtrarea

150
 5. cultura
6. concluziile pripite
7. supraîncărcarea cu informaţii
8. lipsa de interes şi de informaţii
9. emoţiile, teama
10. personalitatea
 De ce nu reuşim să comunicăm eficient ?
Comunicarea în general, dialogul în special, întâmpină o serie de obstacole, care
fie ele de natură fizică sau psihologică, împiedică perceperea dialogului, şi recepţionarea
corespunzătoare la mesajul transmis. Aceste bariere de comunicare trebuie identificate,
conştientizate şi apoi depăşite sau minimizate.
 Oboseala (datorată orei nepotrivite a întâlnirii, duratei întrevederii, intensităţii
discuţiilor)
 Calitatea mediului (spaţiu prea mic, lipsa confortului, temperatura prea ridicată
sau prea scăzută)
 Insuficienţele senzoriale (dificultăţi de vedere sau de auz)
 Diferenţele de percepţie
- provin din modul nostru propriu de a privi lumea
- depind de: vârstă, naţionalitate, cultură, educaţie, ocupaţie, sex, temperament, etc.
- determină interpretarea diferită a situaţiilor
 Concluziile pripite
- apar datorită refuzului de a recunoaşte realitatea în sine: vedem ceea ce dorim să
vedem, auzim ceea ce dorim să auzim
 Prejudecăţile
- apar ca urmare a evaluării experienţelor proprii, trecute
 Lipsa de cunoaştere
- lipsa cunoştinţelor privind subiectul de discutat
- necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuind să se adapteze în
consecinţă
 Lipsa de interes
- acolo unde ea devine evidentă, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona
mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celor care primesc mesajul
 Dificultăţile de exprimare
- pot fi cauzate de un vocabular sărac sau de lipsa de încredere a emiţătorului

151
 - pot fi depăşite prin pregătire şi planificare
 Emoţiile
- emotivitatea emiţătorului sau receptorului pot deveni o barieră serioasă: exprimare
incoerentă sau schimbarea completă a sensului mesajelor transmise
- se recomandă evitarea comunicării atunci când sunteţi afectat de emoţii puternice
 Personalitatea
- diferenţele dintre tipurile de personalităţi: “ciocnirea personalităţilor”
 Calităţile necesare pentru a comunica eficient:
 vigilenţă
 plăcerea de a vorbi
 claritatea exprimării
 adresarea directă către cei ce vă ascultă
 expresivitate
 Pentru a fi un vorbitor apreciat:
 exprimaţi-vă clar ideile (simplu, bine organizat)
 cuvintele pe care le folosiţi trebuie să exprime exact ceea ce doriţi să spuneţi
 fiţi curtenitor şi prietenos, stăpâniţi-vă emoţiile, păstraţi-vă calmul
 fiţi natural, nu simulaţi
 relaxaţi-vă, eliminaţi tensiunea acumulată (respiraţie)
 stabiliţi un contact vizual cu cel care vă ascultă
 înfăţişarea ta reflectă modul în care te priveşti pe tine însuţi( ţinută îngrijită şi
curată, vestimentaţie adecvată locului în care vă desfăşuraţi activitatea)
 examinaţi-vă postura, ajustaţi-o împrejurărilor (şezut, în picioare)
 controlaţi-vă volumul vocii în funcţie de împrejurări
 acordaţi atenţie dicţiei şi accentului (articulaţi, enunţaţi corect şi clar)
 variaţi viteza vorbirii în concordanţă cu importanţa mesajului
 faceţi pauze scurte, doar atunci când trebuie, pentru a accentua sau sublinia o
idee, daţi auditoriului posibilitatea de a se implica activ
 folosiţi cu grijã inflexiunile vocii, pentru a nu vă trăda atitudinea şi
sentimentele

152
 6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE

➢ Conflictul verbal-nonverbal
- dăm crezare mesajului nonverbal!

➢ Conflicte intrapersonale, interpersonale, între grupuri

- strategii: evitare, forţare, compromis, cooperare, consiliere

6.4 Negocierea în procesul de leadership

Conceptul de negociere
Caracteristicile negocierilor comerciale
Principiile de bază ale negocierii
Tipuri fundamentale de negociere
Cadrul general al negocierilor
Factorii de influenţă
Condiţiile negocierii
Procesul de negociere
Negocierea venitului
Tehnici de negociere

6.4.1 Conceptul de negociere

Negocierea este văzută în procesul de leadership :
▪ Ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană între două sau mai
multe părţi aflate în dezacord, care urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă
o problemã comună
▪ Ca înţelegere a părţilor se poate concretiza în: un acord verbal, un consens tacit, o
scrisoare de intenţie, o convenţie sau un contract, un armistiţiu, un pact sau un
tratat internaţional

153
▪ Funcţie de zona de interes în care se poartă negocieri, se disting mai multe forme
ale negocierii: negocierea comercială, negocierea politică, negocierea sindicală,
negocierea salarială, negocierea contractelor şi conflictelor de muncã, negocieri de
asistenţă şi protecţie salarială, negocieri juridice, etc.

6.4.2 Caracteristicile negocierii

▪ proces organizat
- constă într-o sumă de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări
- se respectă unele reguli, uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi
economic determinat
- tratativele au loc într-un mediu mai mult sau mai puţin formal
▪ proces competitiv
- părţile urmăresc realizarea unui acord care să asigure avantaje proprii
preponderente
▪ proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor
- acordul trebuie să devină reciproc avantajos
▪ proces orientat spre o finalitate precisă
- urmăreşte încheierea unui contract concret

6.4.3 Principăiile negocierii

 principiul avantajului reciproc (câştig-câştig)

- toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat
- fiecare dintre părţi îşi ajustează şi revizuieşte obiectivele iniţiale
 principiul reciprocitãţii (Dacă... atunci ...)
- dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va simţi imediat dorinţa de a-i da sau de a-i
lua altceva în schimb (fără a face concesii partenerului nu se pot obţine concesii din
partea lui)
 principiul moralităţii şi legalităţii
- priveşe atât etica afacerilor cât şi pe cea a comunicării interumane
- abţinerea de la folosirea abuzivă a procedurilor şi tehnicilor de manipulare şi
comunicare care scapă controlului conştient al partenerului

154
 6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere

 Negocierea distributivă (de tip victorie / înfrângere) optează doar între victorie
şi înfrângere, şi nu este posibil ca o parte să câştige fără ca cealaltă parte să
piardă.
- pune faţă în faţă adversari cu interese opuse => apare o confruntare de forţe; orice
concesie apare ca un semn de slăbiciune / orice atac reuşit apare ca un semn de
putere.
- rezultatul va fi determinat de raportul de forţe dintre parteneri (putere de
negociere).
- tehnicile utilizate sunt agresive: dure şi tensionate (polemică prin contre
permanente, deviere sistematică de la subiect, intimidarea, mascarea intenţiilor,
ascunderea adevărului, culpabilizarea adversarului, atac la persoană)
 Negocierea integrativă (de tip victorie /victorie)
- respectă aspiraţiile şi interesele partenerilor; se bazează pe respect reciproc
- creează, salvează, consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung
- ocoleşte şi evită stãrile conflictuale => climat de încredere şi optimism
- tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (ex. termene de execuţie
mai scurte contra unei plăţi imediate)
 Negocierea raţională
- părţile încearcă şi rezolvarea litigiilor de fond, de pe o poziţie obiectivă
- urmăreşte următorul algoritm: definirea problemelor (prin formularea problemelor
care trebuie rezolvate), diagnosticarea cauzelor (identificarea cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor), căutarea soluţiilor (stabilirea soluţiilor teoretice
şi stabilirea modalităţilor de punere în practică a unora dintre ele)
- negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să-i cunoască
sentimentele, motivaţiile şi preocupările
Tabelul 6.7 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Caracteristici Negociere Negociere Negociere

integrativă distributivă raţională
acord şi relaţie de a câştiga acum,
Obiectivul a rezolva problema
durată a învinge
oamenii care rezolvă
Participanţii prieteni duşmani
un diferend
Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate
concesiv,
Comportamentul agresiv, dur neutru, raţional
înţelegător

155
Relaţia exercită presiuni, trece cedează la principii
cedează la presiuni
presiune / cedare la represalii dar nu la presiuni
Atitudinea faţă evită confruntarea se bazează pe independentă de
de voinţă de voinţe conflictul de voinţe voinţă
satisface exigenţele false exigenţe exigenţele cele mai
Exigenţa
minimale minimale înalte
acceptă pierderi se cer avantaje
Atitudinea faţă se caută soluţii
unilaterale pentru a unilaterale în
de acord mutual avantajoase
obţine acordul schimbul acordului
sunt bune dacă obţin este bună soluţia care imaginează soluţii;
Atitudinea faţă acordul, important aduce avantaj, propria decizia se ia după
de soluţii este să se ajungă la poziţie este unica evaluarea soluţiilor
înţelegere acceptabilă posibile
concesii în schimbul se cer concesii ca o
Atitudinea faţă oamenii şi diferendul
relaţiilor, atent faţă condiţie a menţinerii
de oameni şi sunt două probleme
de oameni şi relaţiilor, dure cu
diferend distincte
diferend oamenii şi diferendul

6.4.5 Cadrul general al negocierilor

1.1. FACTORII
1 .1 . F A C T O R II D DE NFLUENŢĂ
E IINFLUENŢĂ
• Cultura
C u l t u ra
• e r s o n a l ita te
•Personalitate
P
•Puterea dde
•Puterea e nnegociere
eg o c i e r e

1.2. P
1.2. PROCESUL
R O C E S UL D
DEEN
NEGOCIERE
E G O C IE R E
•P regă tirea: sstudiul
Pregătirea: tudiul pipieţei,
ţe ei, obiectivele,
obiectivele, ooferta
f er t a
•N
Negocierea ro p r i u - z i s ă : c o n t r a c t u l ,
egocierea ppropriu-zisă:contractul, R
omunicarea,argumentarea,obiecţiile,concesiile
ccomunicarea,argumentarea,obiecţiile, c o n c es i i l e E
şi
şi aacordul
co rd u l Z
U
L
1.3.
1 .3 . C ONDIŢIILE N
CONDIŢIILE NEGOCIERII
E G O C IE R I I T
A
• Obiectivul:produsul, antitatea, ccalitatea,
Obiectivul:produsul, ccantitatea, a l i t a t e a,
ambalajul,
ambalajul, marcajul, ţ
marcajul, preţul, ,
pre ul livrarea, transportul
livrarea, transportul T
•Mandatul
• M a n d a tu l E
•Ordinea
•Ordinea dde e zzii
••Achipa
A c h ip a
Num ărul p
••Numărul ăr ţilor
părţilor
••Auditoriul
A u d ito r iu l
••Locul
L o cu l
••Ambianţa
Ambianţa
••PLasamentul
PLasamentul lla am asa nnegocierilor
masa eg o c i e ri l o r

Fig. 6.21.

156
 6.4.6 Factorii de influenţă în negociere
În orice negociere sunt foarte importanţi factorii care intervin şi influenţează
negocierea, pozitiv sau negativ, proactiv sau reactiv. Dintre aceştia putem aminti pe cei
mai importanţi, cum ar fi:
▪ Cultura
-priveşte sistemul de valori dominante în societate, normele morale, atitudinile şi
comportamentele, credinţele şi tradiţiile religioase
-constituie liantul social şi semnalele apartenenţei la grup
-orientează atitudinile, opiniile şi comportamentul oamenilor
▪ Personalitatea negociatorilor
-este un ”dat” al individului sau al grupului (negocierea în echipă)
-preexistã negocierii propriu-zise şi nu depind de obiectul negocierii sau de
condiţiile de desfăşurare a acesteia
▪ Puterea de negociere
- constă în totalitatea atuurilor, poziţiilor, conjuncturilor şi instrumentelor pe care
una dintre părţi le poate folosi pentru a obţine concesii, pentru a trage avantaje,
pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil
▪ Potenţialul de luptă
-este rezultat din evaluarea aspectelor: material, financiar şi politic, psihologic.
-pentru a nu denatura spiritul negocierilor, puterea de negociere, chiar dacă există,
nu trebuie declarată făţiş
▪ Calităţile negociatorilor de succes
▪ Onestitatea
▪ Sinceritatea
▪ Loialitatea
▪ Optimismul şi generozitatea
▪ Prudenţa
▪ Răbdarea
▪ Perseverenţa
▪ Capacitatea de a asculta cu atenţie
▪ Spiritul competitiv
▪ Ţinuta demnă, distincţia
▪ Experienţa de viaţă şi vârsta potrivită
▪ Sănătatea şi energia vitală

157
 ▪ Capacitatea de a se înţelege pe sine şi de a-ţi crea o imagine de sine
corectă
▪ Pregătirea profesională
▪ Nivelul de cultură generală ridicat
▪ Motivaţia

6.4.7 Condiţiile negocierii

 Obiectul negocierii
 Denumirea organizaţiei – denumirea corectă şi completă a firmei cu
produsul /serviciul oferit pentru a evita orice posibilitate de confuzie
 Anvergura organizaţiei – exprimată în unităţi de măsură specifice
 Calitatea oamenilor, produselor şi serviciilor– stabilită prin procedee şi
metode specifice
 Nivelul venitului – atât ca preţ unitar cât şi ca sumă globală pe întreaga
organizaţie, firmă, corporaţie
 Condiţii de livrare şi plată- termenul de livrare, modalitatea de livrare,
modalitatea de plată
 Mandatul negociatorilor
- constituie ansamblul de instrucţiuni şi împuterniciri pe care conducătorul
echipei de negociere le primeşte de la conducerea firmei pe care o reprezintă
(are caracter “secret”)
- la redactarea sa participă întreaga echipă sau cel puţin negociaturul-şef
- în acesta se precizează:
 cine este negociatorul şef (conducătorul echipei)
 care sunt persoanele nominalizate în echipă
 termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor,
data finalizării, etc.
 Timpul disponibil. Ordinea de zi
- presiunea timpului este inegală pentru părţile negociatoare: cel aflat în criză de
timp face concesii cu mai mare uşurinţă; cel care a investit deja mult timp şi
efort în procesul negocierii este mai dispus să încheie tranzacţia chiar dacă
termenii acordului nu sunt cei mai favorabili
- ordinea de zi devine şi ea obiect al negocierii; odată fixată, este respectată cu
rigurozitate

158
 În stabilirea ordinii de zi trebuie avute în vedere:
 stabilirea problemelor de discutat
 programarea timpului de discuţie pentru fiecare subiect în parte (timp
de gândire + timp de consiliere şi documentare)
 eliminarea aspectelor neesenţiale
 Numărul participanţilor. Echipa
- depinde de amploarea şi diversitatea problematicii care trebuie acoperită.
Posibile domenii de acoperit:
 comercial: preţ, politică comercială, livrare, transport, conservare, cheltuieli
şi riscuri
 tehnic: performanţe tehnice, asistenţă, fiabilitate, mentenanţă, piese de
schimb, service, etc.
 financiar: condiţii de plată, asigurări, riscuri, credite, garanţii, etc.
 juridic: clauze contractuale, penalităţi, instanţa care rezolvă litigiile,
condiţii de reziliere, de încetare a obligaţiilor, etc.
- în cadrul echipei de negociatori se vor stabili clar rolurile (negociator activ,
consultant, furnizor de date, etc.)
 Numărul părţilor
- creşterea numărului de părţi implicate creşte probabilitatea apariţiei conflictelor
Acţionează aici legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite
să pară şi mai diferite dacă sunt puse alături. În momentul în care reducem pretenţiile,
partenerul dobândeşte cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui
şi rămâne cu impresia că ne este obligat. Acţionează de această dată legea psihologică a
reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, simţim nevoia să facem şi
noi ceva pentru el.
1. Tactica falsei oferte
 un truc de negociere cu puIin teatru

159
 Aplicarea acestei tactici implică un anumit scenariu:
11.
 meriIi şi tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere, prin solicitarea de “time out”
poate fi o cale de a tempera iritarea unui partener sau poate fragmenta şi dezorganiza
argumentaţia. Dacă solicitarea pauzei se face în momentul în care adversarul lansează un
atac sau forţează obţinerea unei concesii inacceptabile, atunci pauza poate fi folosită
pentru a pregăti o apărare, pentru a consulta consilierii sau documentele, pentru a formula
o strategie de contraatac.
12. Falsa comandă de probă

 altcineva vinde mai ieftin

Constă în formularea unei comenzi preliminare, “de probă”, la care solicită un preţ
mai redus, unele facilităţi de livrare, pretenţii care se vor justifica prin: comenzile majore
care vor fi făcute ulterior, costurile mari de introducere, lansare pe piaţă şi promovare.
Partenerul va fi lăsat să creadă că intenţionaţi o comandă ulterioară, când de fapt nu
urmăriţi acest lucru. Factura obţinută în acest fel va putea fi utilizată în confruntarea cu un
alt furnizor, ca argument pentru obţinerea unui preţ avantajos sau a unor facilităţi
comerciale.
13. Negocierea sterilă

 negociezi ca să te afli în treabă

Această tehnică este utilizată în principal pentru a creşte puterea de negociere faţã
de un partener (A) cu care se urmăreşte negocierea unui acord important. Pentru acesta se
angajează negocieri paralele cu un alt partener (B), fără intenţia de a încheia un contract.
Asupra celui din urmă se aplică tehnici de negociere sterilă, care câştigă timp, se invocă
diverse interdicţii, se dau detalii tehnice fără semnificaţie, se aglomerează documentaţie
inutilă, etc.
14. Tactica “DACĂ ... ATUNCI ...”

 cine nu riscă nu câşigă

Formula “dacă... atunci...” introduce şi combină două afirmaţii în care cea de-a
doua o foloseşte pe prima ca punct de pornire. Prima afirmaţie promite un avantaj, iar a
doua cere o concesie. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi luată de la partener, iar
consecinţa improbabilă din a doua propoziţie o formulăm în avantajul nostru. (“Dacă
vânzările cresc cu 10% în următoarea lună, atunci ne acordaUi un procent de 5% din
profit...”)

160
15. Tactica alternării negociatorilor

 când partenerul schimbă negociatorul, eşi nevoit să iei totul de la capăt

Pe parcursul negocierilor, tocmai când te aştepţi mai puţin, partea adversă
înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură căreia să-i faci faţă cu dificultate. Noul
negociator poate invoca noi argumente, poate revoca unele înţelegeri făcute deja. În acest
caz trebuie să treci la contramăsuri adecvate, fără să te superi inutil. Este indicat să nu te
mai oboseşti invocând vechile argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă partenerul tău o
face.
16. Tactica “scurt-circuitării”

 când nu-Ii convine omul, schimbă nivelul de negociere

Uneori suntem puşi faţă în faţă cu negociatori dificili, care fie posedă un
temperament care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă, fie sunt foarte buni
specialişti în problema care ne interesează. Soluţia salvatoare este ocolirea omului dificil.
Acest lucru este posibil uneori prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic
superior. (“şuntarea verigii dificile”)
17. Tactica falsei concurenţe

 arată-i că ai alternativă
Tactica constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea
unor variante de negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru creşterea puterii de
negociere se exagerează numărul şi puterea competitorilor, ca şi disponibilitatea lor de a
intra în afaceri.
În acest scop se pot prezenta oferte ferme cu preţuri reduse (obţinute în condiţii
particulare: false comenzi de probă, loturi mici rămase nevândute, etc). Se pot simula
convorbiri telefonice, schimburi de faxuri cu concurenţii partenerului.
18. Tactica complimentării şi politeţii
 este greu să refuzi un om amabil şi plicticos
Tehnica porneşte de la premisa că unui om politicos şi amabil este mai greu să-i
refuzi o dorinţã. La aceasta se adaugă faptul că oamenii sunt sensibili la laude. Se poate
merge şi mai departe, luând ofensele drept semne de bunăvoinţã şi atacurile la persoană ca
atacuri la problemă.
19. Tehnica parafrazei

 în negocieri, nu strică să fi puIin papagal, dacă o faci inteligent

161
 În negocieri, parafraza înseamnă a reda în rezumat, într-o formulare proprie, ceea
ce am înţeles din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba despre punctul meu de
vedere trebuie precizat în mod expres: ”Dacă am înUeles eu bine...”, “Hai să vedem dacă
am înUeles şi eu ce vrei să spui”, “Cu alte cuvinte...”
Astfel dăm partenerului mulţumirea că s-a fãcut înţeles, ne acordăm de asemenea
un supliment de timp pentru formularea răspunsului, verificăm nivelul nostru propriu de
înţelegere a problemei.
20. Tactici de asociere / disociere
 unde-s doi puterea creşte; dezbină şi stăpâneşte !
Dacă în artă individualităţile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianţele.
Atunci când cererile sau oforţele se combină între ele, puterea de negociere creşte şi se pot
obţine preţuri mai bune sau mai multe concesii.
După acelaşi principiu, dacă dezbini eforturile şi alianţele adversarului, dacă
dezbini echipa sa de negociere sau dacă divizezi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici,
puterea de negociere a adversarului poate să scadă.
Tactica de asociere se poate baza şi pe hiperbolizarea calităţilor unui produs /
serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă mai bună, cu o experienţă pozitivă,
cu o personalitate, etc.
Tactica de disociere poate urmări discreditarea unui produs /serviciu, prin
asocierea lui cu o imagine sau persoană neplăcută, nepopulară, etc.
21. Tactica confidenţei
 cine poate iubi o mască ?
Neîncrederea în noi înşine sau în partener, gândurile ascunse, lăcomia, teama de a
nu fi traşi pe sfoară sau teama de a nu fi respinşi şi izolaţi sunt câteva dintre motivele care
ne determină să purtăm o mască sau alta.
Îl putem deci ajuta pe partener să câştige încredere, dacă suntem primii care jucăm
pe coarda sincerităţii, onestităţii, aruncând masca, confesându-ne, oferind transparenţă
totală. Confidenţele atrag confidenţe. Confidenţa trezeşte simpatie şi sentimente de
gratitudine faţă de cel ce “joacă cu cărţile pe masă”.
Pe de altă parte, confidenţa este o tactică cu două tăişuri şi presupune anumite
limite. Confidenţele personale trebuie să rămână confidenţe, iar secretele trebuie
îngropate.
22. Tehnica întrebărilor

 cel care întreabă, conduce

162
 “Cel care întreabă conduce” spunea Aristotel. Într-adevăr, orice întrebare are
caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Prin întrebări bine formulate, se poate
oricând lua iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversarului. Poţi chiar încolţi
adversarul punându-l în dezavantaj.
Prin întrebări protocolare se poate dezamorsa tensiunea fazei iniţiale a negocierilor,
se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului: “AUi călătorit bine ?”, “Ce
impresie v-a creat oraşul?”
Întrebările tactice pot tergiversa, pot amâna, pot câştiga timp pentru construirea
propriei argumentaţii: “Pentru clarificare, am putea relua punct cu punct tot ceea ca am
convenit?” sau pot chiar evita sau amâna un răspuns direct la o întrebare delicată: “Îmi
permiteUi, vă rog, să vă răspund mai târziu la această întrebare”
Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit. Întrebările capcană
urmăresc să stabilească dacă partenerul spune adevãrul sau nu. Prin întrebări expozeu
putem furniza informaţii avantajoase pentru punctul nostru de vedere. Întrebările ironice,
agresive pot fi interpretate ca atacuri la persoană, în timp ce întrebările retorice sunt
folosite pentru efectul lor de argument cu încărcătuă emoţională.
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau pentru a forţa
încheierea negocierilor: “Aceasta este oferta finală ?”“AcceptaUi sau renunUaUi ?”

163
 Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE
7.1 Acţiunea de coaching în leadership
Leadershipul porneşte de la gândirea tradiţională de management, bazată pe autoritate, în
care societatea îi subordonează pe proprietari intereselor şi scopurilor ei. Proprietarii la rândul
lor, vor constitui grupa de mandanţi care vor preda managerilor un madat clar, conform misiunii,
obiectivelor, scopurilor organizaţiei (vezi fig. 7.1.).

Gândirea de Gândirea
Gândirea dede management
management orientată
orientată pe
pe acţiune
acţiune bazată
bazată pe
pe
tradiţională bazată pe coaching
autoritate

Societate
Societate Societatea
Societatea

Proprietari

Proprietari
P r o p r i et ar i Coach
C o a ch
Rezultate
R e z u l t at e
Manageri

Jucători
Juc tori
Angajaţi

(Săgeţile indică beneficiile)

Fig. 7.1. Acţiunea de coaching în leadership

Angajaţii par a fi „ susţinătorii” întregii suprastructuri formată din manageri, proprietari

şi societate prin reprezentanţii săi legitimi de putere.
În gândirea de management orientată pe acţiune, rezultatele vor fi realizate prin
interacţiunea dintre proprietari, jucătorii din piaţa produselor marketing şi strategice şi un coach
care în prima fază are mandat de manager formal, ca apoi să joace rolul de lider informal.
Beneficiile societăţii vor fi realizate, utilizate şi valorificate tot mai mult printr-o integrare pe
orizontală, şi tot mai puţin pe integrarea verticală.

170
 Liderul va avea un comportament şi o atitudine constructivă în cadrul echipei, jucând
rolul cel mai important. El defineşte misiunea echipei, dezvoltă norme de lucru în echipă,
serveşte ca model de lucru în echipă, sporind mândria de a face parte din echipă.
Liderul foloseşte un stil de conducere agreat de membrii echipei. El proiectează sistemele
şi structurile de coordonare, a atitudinii „ NOI-EI ” şi accentuează nivelul de recunoaştere al
echipei. Liderul stabileşte urgenţele, cere anumite standarde de performanţă, prevede direcţia de
urmat şi provoacă periodic grupul cu fapte şi informaţii noi. De asemenea încurajează
competiţia cu alte echipe, promovează folosirea unui jargon propriu, iniţiază ceremonii şi
ritualuri.
În final, se solicită echipei feedback şi eficacitate, minimizându-se micromanagementul
care scade omogenitatea şi coerenţa acţiunilor organizaţiei.

Lider
În afara echipei În interiorul echipei
( echipă slabă sau neutră) (echipă puternică)

Membru Membru Membru

Membru Membru Membru Membru
Membru
echipă echipă echipă
echipă echipă echipă echipă
nr. 1 nr.2 nr.3
nr.3 nr.4 nr.5 nr. 6

Fig.7.2.Model de schimb lider- membru al echipei

Liderul va căuta noi posibilităţi de sporire a gradului de recunoaştere al echipei,

prezentând un tablou pentru activităţile acesteia, cum ar fi : realizările anterioare, programe,
diverse anunţuri, etc. El va realiza de asemenea comemorări pentru a marca evenimente, de
exemplu finalizarea primului proiect, realizarea unor reduceri de costuri, etc. În fiecare lună va fi
anunţată echipa de pe primul loc şi se vor recompensa membrii acesteia în mod individual sau
prin premierea echipei pe ansamblu.
Se vor realiza acţiuni sportive ale echipei ca şi echipă de fotbal de volei, de bowling, etc.
Se va crea un logo al echipei imprimat pe diferite articole, cum ar fi : tricouri, şepci, căni,

171
jachete, brelocuri pentru chei, etc. Tot ca element de sporire al gradului de recunoaştere al
echipei, echipamentul de lucru va fi vopsit în culorile acesteia..

Mediul înconjurător
Rezultat
Valenţe
Efort Performanţa
Rezultat ale
Efort pentru Performanţa rezultatului
aşteptat rezultatului
performanţa
aşteptată Rezultat

Abilitate

Fig. 7.3. Comportament şi atitudini de motivare

Leadershipul trebuie să adopte atitudini şi comportamente asociate teoriei aşteptării.

Pentru aceasta, se vor realiza următoarele:
 Se determină care sunt nivelurile şi tipurile de performanţe necesare pentru a atinge
scopurile organizaţiei (oamenii sunt mai motivaţi în munca pe care o fac, atunci când
înţeleg ce se cere de la ei pentru atingerea obiectivelor propuse).
 Sunt antrenaţi şi încurajaţi oamenii (liderul trebuie să asigure antrenarea şi încurajarea de
care au nevoie membrii echipei, pentru a îndeplini sarcinile cerute lor.).
 Se clarifică legătura dintre recompensă şi performanţă (membrii echipei trebuie să fie
reasiguraţi că dacă performanţele lor vor fi la nivelul standardelor propuse, vor primi
recompensa ce li se cuvine.).
 Se asigură că recompensele sunt suficient de mari (nivelul recompenselor pe care le pot
primi membrii echipei trebuie să fie suficient de mare pentru a-i motiva cu adevărat pe
aceştia.).
 Se explică semnificaţia şi implicaţiile rezultatelor secundare (este de mare ajutor ca
angajaţii să înţeleagă valoarea adevărată şi complexitatea rezultatelor, pentru a fi motivaţi
şi responsabilizaţi corespunzător.)
 Sunt înţelese diferenţele de valenţe individuale (pentru a motiva cu adevărat o echipă,
liderul trebuie să recunoască diferenţele sau preferinţele individuale în ceea ce priveşte
recompensa.).
 Prin intermediul unei comunicări corespunzătoare se reuşeşte creşterea gradului de efort
în vederea atingerii performanţelor aşteptate (prin comunicare confidenţială, membrii

172
 echipei pot progresa gradual până la nivele înalte de performanţă şi îşi pot spori
aşteptările.).
 Se asigură că sistemul este echitabil pentru toţi (membrii echipei care au atins acelaşi
nivel de performanţă, trebuie recompensaţi comparabil.).

7.2 Acţiuni de antrenare în leadership

Pentru atingerea obiectivelor şi scopurilor organizaţionale, leadershipul trasează direcţii
pentru dezvoltarea aptitudinilor de antrenare.În acest sens, leadershipul are obligaţia de :
 A evalua – încurajarea membrilor echipei să-şi evalueze propriile puncte forte şi puncte
slabe şi impunerea cunoaşterii reacţiei propriilor puncte forte şi puncte slabe. Sugerarea
membrilor echipei să obţină reacţii din partea altor persoane în acest sens.
 A investiga - au investigat membrii echipei toate nevoile şi oportunităţile propriei unităţii
de afaceri precum şi a întregii organizaţii ?
 A armoniza - membrii echipei trebuie să-şi armonizeze propriile preferinţe şi aspiraţii
personale cu posibilităţile oferite de organizaţie.
 A alege - examinând atent corespondenţa dintre capacităţi şi preferinţe versus
oportunităţi, au ales membrii grupului ţinte fezabile ?
 A dirija - încurajarea membrilor echipei să-şi întocmească un plan de dezvoltarea al
carierei, care să-i conducă la atingerea scopurilor personale.
În scopul trasării acestor direcţii, se impune de către leadership utilizarea unor tehnici de
antrenare, şi anume:
 Măsuri în funcţie de reacţie - Pentru a antrena un grup în vederea obţinerii unor
performanţe, liderul trebuie să-şi îmbunătăţească şi să-şi adapteze continu aptitudinile ,
atitudinile,etc.
 Ascultare activă - Ascultarea este un ingredient esenţial în orice sesiune de antrenare.
Observarea membrilor echipei precum şi comunicarea nonverbală sunt componente ale
ascultării active.
 Suport moral - Pentru a fi de ajutor şi constructiv liderul trebuie să-şi susţină moral echipa.
 Viteză de reacţie- Presupune capacitatea de a da răspunsuri prompte. Viteza de reacţie
trebuie însă adaptată de la o situaţie la alta.

173
  Reflectarea conţinutului sau a semnificaţiei - Reflectarea conţinutului sau a semnificaţiei
depinde de capacitatea intelectuală şi comportamentul cognitiv al persoanei.
Leadershipul va fi pus în faţa rezolvării unor probleme importante şi dificile ceea ce va
impune un proces creativ în mai mulţi paşi (vezi fig.7.4.)

Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3

Oportunitatea
Aprofundare Incubare
sau recunoaşterea
problemei

Pasul 4
Pasul 5
Înţelegerea,
Verificare întrepătrunderea
problemei

fig. 7.4. Paşii procesului creativ de rezolvare a problemelor

Se vor utiliza deasemenea metode şi tehnici ale gândirii creative într-o integrare
constructivă, pe orizontală şi pe verticală (vezi fig.7.5).

GÂNDIREA CRITICĂ GÂNDIREA CREATIVĂ

CREATIVĂ
(verticală) (orizontală)

UN RĂSPUNS

Procese
Procese Generează
Începe Generează
matematice
matematice Începecu cuoo Brainstorming
Brainstorming
numeroase
problemă sau Asociere liberă,
posibilităţi
posibilităţi
Procese logice
logice de
de cu oo întrebare
cu întrebare etc
etc
Procese
gândire

Începe cu o problemă ,
numeroase date

Fig. 7.5. Gândirea verticală şi orizontală

Pentru a putea aplica aceste metode şi tehnici creative, liderului i se cer unele abilităţi
intelectuale, cunoştinţe, aptitudini, obiceiuri sociale, de educaţie, de personalitate (vezi fig.7.6).

174
 Cunoştinţe
Bine informat
Deţine informaţii dintr-un
dintr-un
Abilităţi domeniu foarte larg
Personalitate
intelectuale Nonconformist
Foarte inteligent Încrezător în el
el
Curios din fire însuşi
Capabil să
Curios
gândească
Energic
divergent Persistent
Persistent
Obiceiuri sociale şi
Obiceiuri
educaţie
Sociabil
Dragoste de oameni
Experienţe primare din
copilărie

Fig.7.6 Caracteristicile liderilor creativi

Leadershipul se va baza în primul rând pe inteligenţa oamenilor, pe deschiderea către

experienţă şi cunoştinţe despre afaceri (vezi fig.7.7.).

Inteligenţă
Inteligen

Deschidere către
Deschidere c tr e Cuno tin e despre
Cunoştinţe despre
experienţ
experienţă afaceri
afaceri

Crea ivitate
Creativitate
Clarv ziune
Clarviziune

U nţelegerii
urin a înţelegerii
Uşurinţa
ooamenilor
amenilor şii situaţiilor
si ua iilor

Fig. 7.7. Factori cognitivi şi leadershipul

Indivizilor din organizaţie, funcţie de structurile din care fac parte, respectiv nivelul
ierarhic în care acţionează, pe lângă creativitate li se cere clar viziune şi înţelegere a oamenilor şi
situaţiilor în care aceştia trebuie să acţioneze.

175
 Iniţiativă
Ini iativ Sensibilitate
Sensibili ate

Elasticitate Flexibilitate
Flexibilitate şii
Elasticitate
aadaptabilitate
daptabi ita e

SStăpânire
t pânire ddee ssine
ine
C uraj
Curaj

Fig. 7.8 Trăsături de personalitate ale liderului

Pentru realizarea scopurilor obiectivale, liderii trebuie să prezinte iniţiativă, sensibilitate

şi elasticitate în acţiuni, flexibilitate şi adaptabilitate în faţa situaţiilor dificile pe care să le
abordeze cu curaj şi stăpânire de sine (vezi fig.7.8).

nestitate integritate,
Onestitate, integr tate,
C
Creativitate
rea ivitate proprie
proprie Încredere
Încredere credibilitate
credibilitate
şii cconştienţă
on t en
Dominanţă
Dominan
Toleranţ mare
Toleranţă mare
la frustrare
la frustrare Extrovertire
Extrovertire

Cordialitate
Cordialitate Hotărâre
Hot râre

Entuziasm
Entuziasm S tabilitate emoţională
Stabilitate emo ional
S im ul umorului
Simţul umorului

Fig.7.9 Trăsături generale de personalitate în leadership

Orice individ care doreşte să participe conştient, cu onestitate şi încredere la înfăptuirea

misiunii organizaţionale, trebuie să prezinte creativitate proprie şi conştienţă, respectiv toleranţă
mare la frustrare (vezi fig.7.9). În relaţiile interumane, leadershipul solicită cordialitate, hotărâre,
extrovertire, dominanţă, simţul umorului, entuziasm şi în acelaşi timp stabilitate emoţională.

176
 Beneficii potenţiale Beneficii potenţiale
ale organizaţiei pentru management

Prin metode de Prin

Prin creşterea
lucru mai bune motivaţiei

• Muncă mai interesantă

• Posibilităţi de promovare • Calitate mai bună
• Autonomie mai mare • Absenţă redusă
• Spirit de echipă • Fluctuaţie mai mică
• Satisfacţia muncii în grup • Flexibilitate mai mare
• Participarea la beneficiile • Productivitate ridicată
firmei
Beneficii potenţiale
pentru angajaţi
• Nivel mai ridicat al devotamentului faţă de organizaţie
• Îmbunătăţirea climatului
• Dezvoltarea organizaţiei

Fig. 7.10. Îmbunătăţirea definirii posturilor

În final leadershipul va reuşi să obţină îmbunătăţirea definirii posturilor şi organizării

muncii, în vederea satisfacerii necesităţilor individuale. Se obţin astfel beneficii potenţiale ale
organizaţiei, respectiv pentru angajat şi pentru management (vrzi fig.7.10.).
Pentru realizarea celor menţionate anterior, leadershipul va aplica factorii motivaţionali
de creştere a responsabilităţii membrilor organizaţiei, utilizând mai multe principii :
 Înlăturarea unor factori de control menţinînd în schimb subordonarea (implicând
responsabilitatea şi realizarea personală);
 Creşterea răspunderii indivizilor pentru propria lor muncă (responsabilitate şi
recunoaştere.);
 Ocuparea completă cu atribuţii a timpului unei persoane (responsabilitate, realizare ,
recunoaştere.);
 Acordarea pentru fiecare angajat în cadrul muncii sale, a unui grad sporit de autoritate
(responsabilitate, realizare , recunoaştere.);
 Acordarea unei grad sporit de libertate în muncă (responsabilitate şi recunoaştere);

177
  Executarea de rapoarte periodice, accesibile deopotrivă şefilor şi angajaţilor (recunoaştere
internă);
 Introducerea de sarcini noi, mai dificile cu care angajaţii nu s-au confruntat anterior
(dezvoltare şi instruire);
 Atribuirea de sarcini specifice sau specializate. Se crează oamenilor posibilitatea să
devină experţi (responsabilitate, dezvoltare şi promovare.).

Dimensiunile Stări psihologice

psihologice Rezultate personale
postulu i
esenţiale ale postului critice şi rezultatele muncii

• Diversitatea aptitudinilor O înaltă motivaţie

Însemnătatea
• Identitatea sarcinii resimţită a a internă a muncii
muncii prestate
• Importanţa sarcinii Performanţe de
înaltă clasă
înaltă clasă
Responsabilitatea
• Autonomie resimţită pentru
pentru Însemnătatea
rezultatele muncii resimţită a
muncii prestate

Cunosterea
rezultatelor reale ale Absenteism scăzut
scăzut
• Feedback
activităţilor şi fluctuaţie redusă
redusă
profesionale a forţei de muncă

Dezvoltarea personalului trebuie consolidată

Fig.7.11. Modelul caracteristicilor postului privind motivaţia în muncă

Leadershipul doreşte în final să obţină o motivaţie în muncă, cu performanţe de înaltă

clasă, în care indivizii să simtă o însemnătate sporită a personalităţii lor, a dezvoltării
profesionale, în contextul postului ocupat (vvezi fig.7.11.).

178
 7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie
Pentru a fi respectat, acceptat şi orientat relaţional, leadershipul impune organizaţiei
anumite sarcini, atitudini şi comportamente, şi anume:
 Alinierea către oameni;
 Mobilizarea;
 Construcţia concertată;
 Inspiraţia;
 Satisfacerea nevoilor umane;
 Formularea viziunii şi strategiei;
 Suport emoţional
În realizarea celor menţionate anterior, în organizaţie trebuie să fie identificate anumite surse
de putere, folosite corespunzător, aplicate la momentul şi situaţia potrivită, încadrate în strategia
organizaţională, mizând pe obţinerea unei eficienţe maxime (vezi fig.7.12).

Surse interpersonale de
putere:
- recompensatoare
- corectivă Eficienţa / ineficienţa aplicării
- legitimitate puterii :
- expertiză relaţiiledintre
- relaţiile dintrebazele
bazelede
deputere
putere
- referinţă
referinţă - selectarea strategiilor de
(exemplu personal) influenţare

Influenţa asupra
Putere celorlalţi membrii din
Surse de putere structurale organizaţie
şi situaţionale:
- cunoştinţe
-resurse
-adoptare decizii
-reţele de putere

Fig.7.12 Sursele de putere şi aplicarea lor într-o organizaţie

Sursele de putere în organizaţie vor fi în primul rând interpersonale, legitimizate de

expertiză, referinţă, recompensă şi corecţie, cât şi structurale şi situaţionale. Acest lucru ne dă
posibilitatea ca bazându-ne pe resurse şi cunoştinţe să adoptăm decizii în reţelele de putere.

179
 Eficienţa sau inefeicienţa aplicării puterii este datorată în primul rând relaţiilor dintre
bazele de putere, precum şi de alegerea unei strategii adecvate de influenţare a membrilor
organizaţiilor să adopte şi să transpună în realitate deciziile noastre.
În acelaşi timp, concretizând la persoane, posturi şi nivele ierarhice, liderilor li se solicită
următoarele sarcini, atitudini şi comportamente:
 Adaptabilitatea la situaţie;
 Alegerea, aşezarea pe direcţie;
 Standarde înalte de performanţă;
 Asumarea riscului, influenţare şi înclinarea spre acţiune;
 A apela la reacţie (a avea în mod frecvent feedback);
 Stabilitatea performanţei (a obţine întotdeauna performanţă);
 Orientare puternică către client.
Pentru îndeplinirea acestor cerinţe, liderul trebuie să aibă sursele lui de putere, personale
şi organizaţionale, care să-l ajute să obţină rezultate, satisfacţie şi performanţă (vezi fig.7.13)

Puterea personală
- expert
- referent

Rezultate
Comportamentul liderului
- influenţarea - satisfacţie
subalternilor - performanţe

Puterea organizaţională
- legitimă
-recompensatoare
- corectivă

Fig. 7.13 Sursele de putere ale unui lider

Puterea personală este dată în primul rând de competenţele individului, de puterea sa de

expert şi de referent, astfel încât să fie legitimă, mai mult recompensatoare decât coercitivă, în
influenţarea subalternilor.Rezultatele şi performanţele vor asigura satisfacţia individuală şi
organizaţională.

180
 Motivaţia
M otiva ia pputerii
uterii

Tenacitatea Mo iva ia conduceri i

Tenacitatea Motivaţia
realconducerii
iz r i şi
realizării

tic a m
Etica unci ddurabile
muncii urabile

Fig. 7.14 Puterea, argumentarea şi motivarea ei

Etica muncii durabile impune în leadership motivaţia conducerii şi realizării, astfel încât
liderii să-şi motiveze puterea cu ambiţii pozitive, proactive, cu tenacitate constructivă atât
individuală cât şi organizaţională (vezi fig.7.14.).

7.4 Carisma şi leadershipul carismatic

Prin carismă vom înţelege o atitudine devotată, de o sfinţenie specifică şi excepţională, cu
un eroism sau un caracter excepţional al unei persoane individualizate, respectiv un paternalism
normativ dezvăluit sau ordonat de către această persoană. De multe ori se cosideră carisma ca o
înzestrare a unei persoane cu o dăruire a unei graţii divine.
Carisma poate fi privită ca un proces al influenţării schimbărilor majore în atitudinile şi
aspiraţiile membrilor organizaţiei şi construirea de angajamente pentru obiectivele organizaţiei.
Leadershipul carismatic este privit astfel ,ca având un efect magnetic asupra oamenilor.
În comparaţie cu consideraţiile individualizate, simularea intelectuală, carisma şi leadershipul de
inspiraţie sunt privite ca şi componente ale leadershipului transformaţional.
Desigur, efectele carismei vor determina în primul rând încrederea membrilor grupului în
credinţele liderului, constatând la un moment dat similaritate între credinţele membrilor grupului
şi cele ale liderilor. După o anumită perioadă de timp, afecţiunea faţă de liderul carismatic va
face ca membrii grupului să accepte fără să pună întrebări, orice propunei din partea liderului.
Vom asista de asemenea, la o supunere de bunăvoie, cu bucurie faţă de lider, la o emulaţie şi
identificare cu acesta, respectiv o implicare emoţională a membrilor grupului în cadrul misiunii.

181
 Puterea referentului Puterea expertului
(de documentare)

Carisma

Globalizarea
jobului (ocupaţie)

Fig.7.16 Carisma în leadership

Carisma va ridica nivelul scopurilor membrilor grupului, realizând simţământul acestora

că sunt capabili să realizeze sau să contribuie la realizarea misiunii (vezi fig.7.16 şi fig. 7.17

• Credinţe nedistructive şi aspiraţii

• Dialog
Dialog pozitiv
pozitiv cu
cu sine
sine însuşi
•Vizualizarea
•Vizualizarea performanţei efective
efective

Fig. 7.17 Carisma individuală şi organizaţia

Liderul carismatic , funcţie de modul său de interiorizare, exteriorizare, motivaţie,

atitudine, comportament, relaţionare, socializare şi prezenţă în organizaţie, poate fi:
 Carismatic social – este liderul care îşi restrânge utilizarea puterii în beneficiul, în folosul
altora, acest tip de lider dezvoltând şi atingând valori între sine însuşi şi alţi constituenţi
ai sistemului.
 Carismatic personalizat – este aceea individualitate care utilizează o parte restrânsă a
puterii pentru ea însăşi, servind propriile scopuri şi interese. Ea îşi impune de asemenea
să servească scopurile altor constituenţi ai sistemului, oferind consideraţie şi suport
membrilor grupului pentru facilitarea propriilor interese. Carismaticul personalizat este
obedient, submisiv şi dependent.
 Carismatic proprietar de oficiu (birou)- pentru acest tip de lider contează mai mult
proprietatea biroului, oficiului, compartimentului, decât caracteristicile propriei sale

182
 personalităţi. Ocupând o anumită poziţie socială şi jucând un rol de valoare, acesta vrea
să-şi atingă statutul şi să fie plasat în poziţii cheie.
 Carismaticul personal – este acel lider care îşi obţine şi îşi extinde o stimă şi influenţă
personală asupra celorlalţi oameni. Pentru el este indiferent dacă ocupă o funcţie de nivel
inferior sau superior, deoarece are trasături caracteristice adevărate şi comportamente
corespunzătoare.
 Carismatic divin – este un tip important din punct de vedere istoric, original, preluând un
concept teologic. El ia ca dar graţiile divinităţii.Acest lider carismatic divin este mistic,
narcisist, cu o personalitate magnetică, care este în stare să scoată lumea din criză, cu
reacţii şi inflexiuni divine.

Tabelul 7.1. Caracteristici ale carismei

Criterii de
Liderul carismatic Liderul necarismatic
diferenţiere
Comportamentul Neconvenţional Convenţional, conform normelor
existente.
Articulaţia acţiunilor Puternică articulare a viziunii O slabă articulare a obiectivelor
viitoare şi a motivaţiei de a conduce. şi a motivaţiei de a conduce.
Putere personală şi putere
specifică poziţiei pe care o acupă
în ierarhia sistemului de
Putere personală (bazată pe
Baza de putere conducere (bazată pe
experienţă, respect şi admiraţie)
recompense, experienţă şi
simpatie din partea omologilor,
etc.)
Elitist, antreprenorial şi
exemplar.Transformă personalul Egalitarist căutând consensul sau
Relaţia dintre lider pentru a accepta schimbări radicale, îndrumarea subalternilor.
şi subordonat descoperind trăsăturile personale Determină angajaţii să
specifice care conduc la realizarea împărtăşească viziunea sa.
unei bune conduceri în orice situaţie.

7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie

Leadershipul se dezvoltă în organizaţie în primul rând printr-o creştere personală cu
reacţie la diverse stiluri de conducere şi cunoaştere conceptuală (vezi fig.7.18).

183
 Creştere Reacţia la stiluri şi Cunoaşterea Simularea
personală caracteristici conceptuală problemelor de
management

Dezvoltarea leadershipului Dezvoltarea managementului

(Influenţarea, crearea unei Planificare, luarea deciziei,

viziuni, provocarea schimbării) organizare şi control

Fig.7.18 Dezvoltarea leadershipului şi managementului

Leadershipul trebuie văzut într-o continuă transformre, îmbunătăţire şi dezvoltare., cu

adaptare la mediul înconjurător, într-o buclă reacţie pozitivă, negativă şi în acelaşi timp
controlată conştient şi disciplinat (vezi fig.7.19.).

ACEASTA ESTE O REACŢIE

INTERESANTĂ, EA POATE FI CA UN
ACEASTA ESTE O SEMANAL DE ALARMĂ CARE ÎMI
REACŢIE INTERESANTĂ, SPUNE CĂ LUCREZ ÎNTR-UN
O VOI ŢINE MINTE PROIECT GREŞIT. VOI FACE
INVESTIGAŢII MAI PROFUNDE

LIDER
LIDER

BUCLĂ DUBLĂ
BUCLĂ SIMPLĂ

MEDIU
MEDIU
ÎNCONJURĂTOR
ÎNCONJURĂTOR

Fig. 7.19 Dezvoltarea prin autoconştienţă şi autodisciplină

Leadershipul se va dezvolta prin educaţie, experienţă şi mentoring, între diferitele grade

de libertate ce i le oferă sistemul şi funcţie de diferitele opţiuni practice de dezvoltare
multifuncţională (vezi fig.7.20).

184
 OPŢIUNI PRACTICE PENTRU DEZVOLTAREA UNUI
GRAD MARE DE LIBERTATE

• Mobilitate completă în ceea ce priveşte funcţiile, “carieră

LEADERSHIP MULTIFUNCŢIONAL
vag definită”

• Sarcini termporare (şase luni – doi ani) în afara funcţiei de

bază

• Instruire şi orientare prin rotaţia funcţiilor

• Expunerea la funcţii noi prin sarcini de forţă în cadrul

proiectelor de echipă

• Pregătirea prin training cu privire la alte funcţii

GRAD MIC DE LIBERTATE

Fig. 7.20 Dezvoltarea leadershipului prin experienţă şi mentoring

Liderii trebuie să răspundă provocărilor timpurilor prezente, având în vedere istoria

societăţii şi organizaţiei, în timp şi în spaţiu, dar mai ales într-o perspectivă strategică.:
 Liderii trebuie să servească ca modele. Aşteptările în ceea ce îi priveşte pe lideri vor
creşte, iar ei vor trebui să fie modele efective în afaceri.
 Liderii vor trebui să elibereze oamenii şi să îi împuternicească. Tot mai mult, liderii
trebuie să-şi diminueze controlul asupra oamenilor şi să încerce creşterea gradului de
implicare al acestora, prin delegarea de responsabilitate.
 Liderii în afaceri vor trebui să fie experţi multiculturali. Creşterea nivelului de
globalizare al afacerilor va cere un nivel ridicat de comunicare confortabilă, din partea
liderilor cu persoane de culturi diferite,
 Liderii în afaceri vor trebui să fie buni strategi care să identifice oportunităţile şi
ameninţările mediului înconjurător, respectiv punctele forte şi slabe ale
organizaţiei.Datorită creşterii continue a competiţiei şi diminuării marjei de profit,

185
 liderii trebuie să fie capabili să identifice rapid oportunităţile strategice, neindentificate
încă de competitori.
 Liderii trebuie să fie adepţii construirii interdependenţelor strategice şi a parteneriatului
în afaceri, în contextul globalizării şi mondializării sistemelor.
 Liderii vor trebui să îi încurajeze pe alţii, să se gândească la implicaţiile pe care le au
acţiunile lor asupra sistemului. Este tot mai necesar ca fiecare membru al organizaţiei
să fie capabil să gândească global, multifuncţional, sistemic şi relaţional.
 Liderii vor trebui să îi îndrume pe alţii în corporaţia virtuală. În corporaţia virtuală,
liderul va trebui să îl ajute pe coach, pe mentor în a-i convinge pe alţii, deoarece
ierarhia şi autoritatea formală sunt minimizate.
 Liderii vor trebui să opereze confortabil într-o piramidă aplatizată. Perspectivele
viitorului dau şanse tot mai mari reţelelor de firme multinaţionale, cu o integrare mult
mai puternică pe orizontală decât pe verticală.
 Liderii vor trebui să facilitezeze reengineeringul corporaţiei, acesta reprezentând o
reproiectare radicală a înrtregii afaceri, în vedrea îmbunătăţirii continue a
performanţelor.
 Liderii vor trebui să devină constructorii comunităţii. Tot mai mult se consideră că una
dintre cele mai importante aptitudini ale liderilor este cea de integrare comunitară,
asociată cu oportunismul strategic.

7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea

În contextul globalizării şi mondializării sistemelor de producţie, asistăm la o integrare
tot mai puternică pe orizontală şi pe verticală a managementului de produs, marketing şi
strategic. Companiile multinaţionale din multe sectoare de activitate, integrează în anvergura lor
tot mai multe întreprinderi mici şi mijlocii. Astfel, leadershipul va fi confruntat cu
multiculturalitatea nu numai pentru persoanele juridice, firmă, organizaţie, ci şi cu persoanele
fizice, indivizi, specialişti, profesionişti, angajaţi, colaboratori, etc.
În acest context se vor accentua următoarele probleme:
 Individualism versus colectivism (modul în care interesele personale sau ale grupului
contează, primează pentru individ);
 Acceptarea puterii (toleranţa individului în acceptarea ierarhiei, a nivelurilor de putere
indiferent de arealul geostrategic şi cultural în care se află);

186
  Evitarea, controlul incertitudinilor (toleranţa în ceea ce priveşte acceptarea riscului
calculat, cunoscut, controlat);
 Masculinitate versus feminitate (înclinaţie spre aspecte materiale, financiare sau spre
calitatea relaţiilor cu ceilalţi, calitatea vieţii, grija faţă dde alţii);
 Orientarea de lungă durată versus orientarea de scurtă durată (aşteptările privind
obţinerea rezultatelor funcţie de orizontul de timp la care ne raportăm);
 Formal versus informal (atitudine faţă de tradiţii, obiceiuri, religie, ceremonii, reguli
sociale, convenienţe, rang,, titlu, etc.) ;
 Orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung (atitudinea faţă de resursa timp
şi modul în care vrem să fim un sistem eficace, eficient şi efectiv).

Plurarlism

Nivel scăzut al
conflictelor intergrupuri Integrare
structurală totală

Organizaţia
Nu există divergenţe multiculturală Integrare totală a
bazate pe identitatea muncii în reţea
culturală a grupului

Absenţa prejudecăţilor
şi a discriminării

Fig. 7.21 Organizaţia multiculturală

Funcţie de considerentele menţionate anterior, leadershipul trebuie să realizeze o integrare

totală în organizaţia multiculturală, promovând plurarismul, eliminând conflictele şi divergenţele
de orice fel , fără să ţină seama de rasă, religie, etnie, naţionalitate sau orice cutumă sau reziduu
istoric şi cultural(vezi fig.7.21).

187
 CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ
• Evaluarea diferenţelor
• Prevalarea sistemului de valori
• Integrare culturală
• Problemă sau oportunitate?
• Acceptarea provocării sau RESURSELE UMANE
deschidere redusă? • Recrutare
• Nivel cultural al majorităţii •Antrenare şi dezvoltare
• Îmbunătăţirea performanţelor
•Compensare şi beneficii
DIFERENŢE CULTURALE Rezolvarea •Promovare
• Promovarea cunoaşterii/toleranţei diversităţii
• Acceptare avantaje/ oportunităţi
oferite de această toleranţă culturale IMPLICAREA FEMEILOR
ÎN CARIERĂ
• Ambii parteneri în carieră
PROGRAME EDUCAŢIONALE •Hărţuire sexuală
• Educarea în evaluarea diferenţelor • Conflict carieră-familie
• Îmbunătăţire nivel educaţie în
şcoală
ETEROGENITATE NAŢIONALĂ
• efect de coeziune,
comunicare,conflict,moral
•Efectele identităţii grupului în
interacţiune
•Prejudecăţi (rasism, xenofobie,etc.)

Fig.7.22 Sfere de activitate a divesităţii culturale

Cele mai mari probleme organizaţionale, de rezolvat pentru diversitatea culturală le

reprezintă diferenţele culturale, nivelul cultural al majorităţii şi acceptarea acestora ca o realitate,
uneori ca o provocare care trebuie să fie transformată în oportunitate (vezi fig.7.22).
Resursa umană este cea mai implicată în problematica diversităţii culturale, de la
momentul recrutării, antrenării şi dezvoltării carierei, formarea grupurilor, soluţionarea
conflictelor de orice fel. Deşi uneori în mod greşit nu se recunoaşte, existenţa prejudecăţilor şi a
diverselor excese, face sarcina leadershipului mult mai dificilă decât existenţa unor probleme
reale, aparent mai greu de rezolvat (probleme de limbă, religie, filozofie a muncii, nivel de
tehnicitate, obişnuinţă la un anumit nivel de calitate şi complexitate, etc.).

7.7 Leadershipul şi calitatea totală

Managementul calităţii totale poate fi definit ca managementul întregii organizaţii, astfel
încât aceasta să exceleze în toate elementele produselor şi serviciilor care sunt importante pentru
consumatori. În această definiţie se poate sublinia extinderea calităţii în întreaga organizaţie şi
faptul că definiţia calităţii o dă consumatorul în final. Figura 7.23 prezintă elementele importante

188
 ale TQM (Total Quality Management). Primele două elemente au devenit foarte populare
datorită unor autori, adevăraţi guru ai calităţii (Deming, Juran, Crosby, etc.). A treia categorie
este compusă din instrumente clasice folosite în departamentele controlului de calitate. În
continuare vom prezenta prima categorie de elemente, adică elementele filosofice ale TQM.

TQM
Managementul întregii organizaţii,
astfel încât să se exceleze în toate
elementele care sunt importamte
pentru consumatori

Capitolul 1. Elementele filosofice Capitolul 2. Instrumente generice Capitolul 3. Instrumente

- standarde de calitate cerute de ale
- Intrumente SPC:
consumatori
1. grafice de fluxuri de procese
- legături furnizori – consumatori Capitolul 4. departamentul
2. liste de control ui de
- orientare spre prevenire
3. analiza Pareto
- calitate de la sursă
4. diagrama cauză – efect Capitolul 5. control al calităţii
5. diagrame de funcţionare
6. diagrame de distribuţie
7. grafice de control

Fig.7.23. Leadeshipul şi Managementul Calităţii Totale

Adică: ,,produsul este fiabil dacă consumatorul spune că este fiabil”, sau ,,serviciu este
rapid doar dacă consumatorul spune că este rapid”.
Atunci când se stabilesc standardele de calitate, trebuie luată în considerare percepţia
consumatorilor. Traducerea calităţii cerute de consumatori în specificaţii necesită folosirea
marketingului, pentru a determina cu acurateţe ceea ce doresc consumatorii, şi transmiterea către
proiectanţi, care trebuie să dezvolte un produs care poate fi fabricat şi care satisface acest nivel
de calitate. Aceasta presupune să avem o definiţie operaţională a calităţii, înţelegerea
dimensiunilor ei, a metodologiilor, pentru a introduce şi părerea consumatorilor în specificaţii.
Din cele expuse mai sus rezultă:
 Nu vă aşteptaţi ca managementul calităţii totale să aibă contribuţii comerciale
imediate (doar implementarea TQM nu va duce la rezolvarea problemelor
financiare dacă programul nu este orientat pe îmbunătăţirea satisfacţiei

189
 consumatorului sau pentru a răspunde problemelor legate de creşterea
concurenţei).
 Evitarea greşelilor comune care caracterizează fazele incipiente ale
managemntului calităţii totale (nu trebuie accelerat în mod exagerat procesul
insistând pe rezultate. O cale de acţiune recomandată ar fi căutarea unor
posibilităţi pe termen scurt, pentru că aceste salturi rapide sporesc motivaţia de a
obţine rezultate adiţionale bune)
 Evitarea creării unui management al calităţii totale birocratic şi împovărător
(firmele construiesc mult prea des ordine şi servicii birocratice în jurul ideii de
îmbunătăţire a calităţii.)
 Evitarea cuantificării calităţii din momentul în care cei mai importanţi generatori
de calitate, cum ar fi pasiunea, mândria, au un nivel scăzut sau
neglijabil.(Dedicarea şi motivarea profesională a fost şi rămâne cel mai important
generator de calitate superioară, pentru produsele şi serviciile oferite de
organizaţie).
 Evitarea tentaţiei de a face prea mult şi prea repede (în procesul de implementare
al TQM, firma ar trebuie să se focalizeze pe câteva domenii specifice, în care se
simte nevoia unor îmbunătăţiri, mai degrabă decât să încerce o abordare globală
luată în campanii ad-hoc.
Pentru a realiza succes în organizaţie, liderul trebuie să aplice strategii privind
tehnologiile de vârf, metodele şi tehnicile de marketing, operaţionale şi bineânţeles
financiare, cum ar fi:
 Întâi cumpără şi vinde (se foloseşte această abordare dacă liderul este un
antreprenor curajos)
 Urmăreşte rapid şi depăşeşte ( dacă nu se reuşeşte originalitatea va trebuie să se
recurgă la atenţie sporită cu inspiraţie de la liderul din industrie.)
 Minimizează costurile ( trebuie să se reuşească a se câştiga bătălia prin preţ atâta
timp cât se poate menţine nivelul calităţii).
 Utilizezaă strategia de nişă (firma, organizaţia trebuie să îşi găsească cu grijă
locul în piaţă, segmentând şi poziţionând corespunzător.)

190
Tabelul 7.2 Modalităţi de recompensare a calităţii
Elemente pentru recompensarea grupului Elemente pentru recompensarea individuală
Recompensarea muncii în echipă şi a Se poate crea o competiţie internă pentru a
colaborării răsplăti depăşirile pozitive
Încurajarea comunicării Se poate încuraja reţinerea informaţiilor
Încurajarea grupului să îmbunătăţească Încurajarea încercării de a îmbunătăţi sistemele
sistemele într-un mod propriu, ceia ce este greu de făcut
Măsurarea calităţii rezultatelor care sunt pe Utilizarea măsurării calităţii rezultatelor
deplin cunoscute individuale, greu de realizat efectiv
Încurajarea abordărilor de ansamblu Încurajarea abordărilor de detaliu
Creşterea flexibilităţii şi abilităţii de a răspunde
Scăderea flexibilităţii
nevoilor pe care le implică schimbarea
Cererea de a recâştiga performanţele fiecărei
Permanentizarea
perioade

Leadershipul va trebuie să găsească modalităţi de recompensarea calităţii, atât la nivelul

grupului, cât şi la nivel individual. Acest lucru trebuie să conducă la îmbunătăţirea nivelului
calitativ al producţiei, al colaborărilor, cooperărilor şi al relaţiilor cu clientul.
Liderii vor acţiona continuu pentru îmbunătăţirea calităţii la nivel de grup şi la nivel
individual. Astfel se pot menţiona următoarele acţiuni:
 Convingerea membrilor grupului să aprofundeze noţiunile de calitate;
 Încurajarea sfaturilor de a urmări experienţa calităţii totale;
 Insistenţa mebrilor grupului asupra posibilităţilor de a atinge obiective deosebite;
 Încurajarea măsurării calităţii şi evidenţierea prin indicatori de calitate;
 A juca rolul de avocat, facilitator şi lider spiritual;
 Toleranţă faţă de greşelile generate de preluarea riscului;
 Menţinerea contactului personal cu operaţiile de întreţinere şi îmbunătăţire
continuă.
În acest fel leadershipul se poate asigura că prin antrenare şi coordonare se poate obţine
calitatea totală a sistemului.

191
 Identificarea Analiza Cercetarea
problemei Precizaţi
cauzelor soluţiilor punerea în operă

A colecta

Culegere Cum gândim

Brainstorming Creativitate
date/Anchetă să facem

A clasa

Regrupare pe Diagrama Ishikawa Tipuri de soluţii Planuei posibile

familii QQQQC (cauză-efect) de acţiune

A alege

Tabloul Evaluare câştig/cost Plan de acţiune

Diagrama Pareto
criteriilor Tabloul criteriilor stabilit

A valida

Prezentare proiect
Consens/Grupuri de Test de consens Consens înaintea
şi urmărirea
specialişti, ierarhie prroietului probă
rezultatelor
A trata A acţiona A reţine A ştii cum
problema asupra cauzei soluţia din
din mergem
în premieră principale consens

Fig.7.24 Metodologia leadershipului calităţii

În final organizaţia îşi va îndeplini indicatorii de performanţă la nivelul calităţii totale,

conform metodologiei indicate de către leadership, implicând plenar pe cât posibil toţi membrii
organizaţiei, printr-o colaborare, relaţionare şi coordonare judicioasă (vezi fig. 7.24.).

192
 Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE
8.1 Testul nr .1
Bifaţi unde consideraţi că v-aţi însuşit:
La locul
La şcoală La cursuri
de muncă
1. deprinderea tehnică: □ □ □
2. atitudinile actuale faţă de muncă: □ □ □
3. abilitatea managerială: □ □ □
4. deprinderile de comunicare: □ □ □
5. deprinderile de calcul: □ □ □
Total:

La cursuri:
1. performanţa individului se îmbunătăţeşte,
2. performanţa echipei se îmbunătăţeşte,
3. personalul devine mai informat şi mai inventiv,
4. personalul este pregătit să facă faţă schimbării şi urgenţelor,
5. delegarea devine mai realizabilă şi mai eficace,
6. este permisă o mai mare flexibilitate,
7. managerul poate să folosească mai util timpul pentru conducere,
8. prestigiul managerului,
9. munca poate fi mai bine programată,
10. satisfacţia muncii se măreşte,
11. moralul individului şi al echipei este îmbunătăţit,
12. viitorul poate fi abordat cu mai multă încredere,
13. necesităţile de resurse umane ale organizaţiei pot fi planificate cu precizie.

193
 8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership
Indicaţi în ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţiile de mai jos, folosind scala următoare
de notare:
1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic

Nr.
AFIRMAŢIE PUNCTAJ
crt.
Este plăcut să ştiu că există persoane care contează pe mine pentru sugestii şi
1 idei 1 2 3 4 5

2 Se poate spune că am inspirat alte persoane 1 2 3 4 5

3 Este bine să pui întrebări provocatoare altor persoane despre munca lor 1 2 3 4 5
4 Este uşor pentru mine să fac complimente altor persoane 1 2 3 4 5
5 Îmi place să-i înveselesc pe alţii chiar dacă sunt într-o dispoziţie mai proastă 1 2 3 4 5
6 Realizările echipei sunt mai importante decât gloria personală 1 2 3 4 5
7 Multe persoane imită ideile mele 1 2 3 4 5
8 Construirea spiritului de echipă este importantă pentru mine 1 2 3 4 5
9 Aş dori să am plăcerea de-a instrui alţi membri ai echipei 1 2 3 4 5
10 Este important pentru mine să-i recunosc pe alţii pentru realizările lor 1 2 3 4 5
Aş fi de acord să întreţin persoanele care vizitează firma mea chiar dacă
11 această activitate se suprapune peste sarcinile mele curente 1 2 3 4 5
Poate fi hazliu pentru mine să-mi reprezint echipa la o reuniune în afara
12 departamentului nostru 1 2 3 4 5

13 Problemele propriei echipe sunt şi problemele mele 1 2 3 4 5

14 Rezolvarea conflictelor este o activitate care-mi place 1 2 3 4 5
Eu pot coopera cu altă unitate din organizaţie chiar dacă nu sunt de acord cu
15 poziţia luată de membrii acesteia 1 2 3 4 5
16 Eu sunt un generator de idei 1 2 3 4 5
17 Este hazliu pentru mine să negociez oricând am o oportunitate 1 2 3 4 5
18 Membrii echipei ascultă când eu vorbesc 1 2 3 4 5
Oamenii mi-au cerut de câteva ori în viaţă să-mi asum rolul de a conduce
19 anumite activităţii 1 2 3 4 5

20 Eu am fost întotdeauna o persoană convingătoare 1 2 3 4 5

TOTAL

Interpretare punctaj:
▪ 90-100, potenţial mare de-a fi leader
▪ 60-89, potenţial moderat de-a fi leader
▪ 40-59, anumite dificultăţi în a fi leader
▪ sub 39, potenţial scăzut de-a fi leade

194
 8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership- Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ?

Răspunde la următoarele întrebări, luând în considerare ceea ce aţi făcut în situaţiile descrise.

Nr. În general
crt Întrebări
DA NU
1 Agreaţi autoritatea pe care o dă leadershipul ?
2 Credeţi că se merită ca managerul să consume timp şi efort pentru a explica motivele unei
decizii sau politici înainte de a le pune în practică ?
3 Tindeţi să preferaţi leadershipul planificat sau să lucraţi direct cu membrii echipei ?
4 Un nou angajat intră în contact cu dumneavoastră. Cum procedaţi: îl întrebaţi cum îl
cheamă sau vă prezentaţi primul ?
5 Vă informaţi membrii echipei cu privire la evenimentele care afectează activitatea echipei ?
6 Când trasaţi sarcini, stabiliţi doar obiectivele, lasând alegerea metodelor la latitudinea
membrilor echipei ?
7 Credeţi că liderul trebuie să păstreze o anumită distanţă faţă de membrii echipei, fiindcă
familiaritatea pe termen lung poate duce la scăderea respectului ?
8 Se pune problema stabilirii zilei desfăşurării unui eveniment în firmă. Majoritatea preferă
ziua de miercuri, dar dvs. sunteţi destul de sigur că este mai bună ziua de joi. Supuneţi la
vot stabilirea zilei sau luaţi o decizie singur ?
9 Daca aţi putea, aţi sugera ca angajaţii să iniţieze comunicarea în firmă, intervenind cu
consultanţă la cerere ?
10 Aveţi reţineri în a da evaluări negative membrilor grupului ?
11 După un timp considerabil aţi găsit soluţia pentru o problemă şi o faceţi cunoscută
membrilor echipei care o găsesc cu multe erori. Sunteţi deranjat că problema este încă
nerezolvată sau vă supăraţi pe angajaţi ?
12 Sunteţi de acord că una dintre cele mai bune metode de a evita problemele de disciplină
este de a stabili sancţiuni adecvate pentru încălcarea regulilor ?
13 Angajaţii v-au criticat metoda de rezolvare a unei situaţii. Încercaţi să-i convingeţi asupra
punctului dvs. de vedere sau vă impuneţi autoritatea dvs. ca manager ?
14 Promovaţi o comunicare zilnică cât mai informal posibilă dacă este necesar ?
15 Consideraţi că fiecare membru al echipei dvs. ar trebui să aibă un anumit grad de loaialitate
personală faţă de dvs. ?
16 Favorizaţi practica impunerii echipei sau vă impuneţi deciziile proprii ?
17 Consideraţi sănătoasă diferenţa de opinii în cadrul grupului ?
18 După un timp considerabil aţi găsit soluţia pentru o problemă şi o faceţi cunoscută
membrilor echipei care o găsesc cu multe erori. Sunteţi deranjat că problema este încă
nerezolvată sau vă supăraţi pe angajaţi ?

Scorul şi dezvoltarea aptitudinilor:

În fişa de interpretare de mai jos, marcaţi întrebările la care aţi răspuns cu ”în general DA”
1 2 3
4 5 6
7 8 9
1o 11 12
13 14 15
16 17 18
Total Total Total
Stil autoritar Stil participativ Stil permisiv

195
 8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului
Dacă aveţi un superior sau aţi avut în trecut, evaluaţi-l folosind următoarea scală de notare:

Nr.
Managerul meu poate/putea să PUNCTAJ
crt
Puterea de recompensă 1 2 3 4 5
1 ...îmi mărească nivelul de salarizare. 1 2 3 4 5
2 ...influenţeze primirea de către mine a unei prime. 1 2 3 4 5
3 ...îmi acorde beneficii specifice. 1 2 3 4 5
4 ...influenţeze obţinerea de către mine a unei promovări. 1 2 3 4 5
Total
Puterea coercitivă
5 ...îmi dea sarcini de lucru nedorite. 1 2 3 4 5
6 ...îmi facă lucrul dificil. 1 2 3 4 5
7 ...facă lucruri neplăcute aici. 1 2 3 4 5
8 ...facă faptul de a fi la lucru dezagreabil. 1 2 3 4 5
Total
Puterea legitimă
9 ...mă facă să simt că am obligaţii de împlinit. 1 2 3 4 5
10 ...mă facă să simt că trebuie să satisfac sarcinile de lucru. 1 2 3 4 5
11 ...îmi dea impresia că am responsabilităţi de îndeplinit. 1 2 3 4 5
12 ...mă facă să recunosc că am sarcini de realizat. 1 2 3 4 5
Total
Puterea de expert
13 ...îmi dea bune sugestii tehnice. 1 2 3 4 5
14 ...să-mi împărtăşească din experienţa s-a considerabilă. 1 2 3 4 5
15 ...să-mi dea bune sfaturi legate de munca mea. 1 2 3 4 5
16 ...să mă ajute cu cunoştinţele tehnice necesare. 1 2 3 4 5
Total
Puterea de referent
17 ...mă facă să mă simt valoros. 1 2 3 4 5
18 ...mă facă să mă simt apreciat. 1 2 3 4 5
19 ...mă facă să mă simt acceptat. 1 2 3 4 5
20 ... mă facă să mă simt important. 1 2 3 4 5
...mă facă să mă simt valoros. 1 2 3 4 5
Total
TOTAL GENERAL

Interpretare punctaj:
▪ 90 - 100 – putere mare
▪ 70 - 89 – putere moderată
▪ 0 - 70 – putere mică

196
 8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton
Ridicată 9 Stilul de conducere Stilul de conducere
8 bazat pe armonie si bazat pe echipă
7 climat
Preocuparea 6
managerului 5 Stilul
pentru oameni 4 echilibrat
3
2 Stilul Stilul
Scazută 1 indolent autocrat
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scăzută Preocuparea managerului Ridicată
pentru activitatea de producţie
Exista 5 stiluri de conducere:
1. Stilul autocrat (9.1), în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei activităţilor tehnice si
tehnico-organizatorice; se acordă o redusă atenţie facorului uman.
2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesivă pentru atmosferă, pentru
armonie si mai puţin interes pentru aspectul tehnic şi organizatoric (sau ,,clubul de vacanţă”).
3. Stilul de conducere bazat pe echipă (9.9), se caracterizează printr-o combinare de nivel înalt a
preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice.
4. Stilul indolent (1.1), se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă pentru activitatea economică,
cât şi pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmiţând informaţii de la superiori către
inferiori. (?)
5. Stilul echilibrat (5.5), se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât
şi pentru activitatea economică; managerii din această categorie nu stabilesc obiective peste
posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă de oameni sunt mai degrabă benevol-
autocrate. Performanţele morale si economice obţnute sunt acceptabile.
Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legatură cu preocupările lor pentru
activitatea desfaşurată cât şi pentru oamenii din subordine.
Stilul autocratic Stilul democratic Stilul ,,laissez-faire”

Conducerea centrată Conducerea

pe lider centrată pe subordonaţi
Dispune Negociază Tatonează Sugerează Consultăa Participă Deleagă

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate deciziile în legatură cu grupul
(forma foarte autoritară).
Stilul democratic este caracterizat prin faptul că liderul încurajează grupul în luarea deciziilor (cea mai
largă libertate).
Stilul ,,laissez-faire” este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile să fie luate de indivizii
înşişi.

197
 8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de
lider

Leadership centrat pe şef Leadership centrat pe subordonaţi

Utilizarea autorităţii de
către lider Libertatea
subordonaţilor

1 2 3 4 5 6 7
Continuum-ul comportamentului liderilor

1 Liderul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor.

2 Liderul “vinde” decizia (îşi convinge subordonaţii că este bună decizia pe care a luat-o
singur).
3 Liderul prezintă idei şi îşi invită subordonaţii să pună întrebări.
4 Liderul prezintă o posibilă decizie care poate fi schimbată.
5 Liderul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia.
6 Liderul defineşte limitele şi invită subordonaţii să ia decizia.
7 Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze în anumite limite definite de superior.

Scorul şi dezvoltarea aptitudinilor:

În fişa de interpretare de mai jos, marcaţi întrebările la care aţi răspuns cu „în general da”,de la
chestionarul nr.2 din subcapitolul 8.2.

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
Total Total Total
Stil Autoritar Stil Participativ Stil permisiv

198
 8.7 . Joc-Câştigă cât mai mult
Reguli:
1. Puteţi să vorbiţi numai cu partenerul dvs. (până în momentul în care vi se va permite să vorbiţi şi cu
ceilalţi).
2. Nu treceţi la treapta următoare până nu vi se spune.
3. Completaţi toate informaţiile cerute în formular.

Procedură:
Pentru cele zece etape succesive ale jocului, trebuie să alegeţi împreună cu partenerul dvs.(dacă aveţi
unul, dacă nu, singur) un X sau un Y.
Rezultatul fiecărei etape depinde de alegerea dvs. şi a celorlalţi din grup, astfel

Dacă scehma alegerii este: X Y

4X Pierd toţi câte 1 $ -
3X şi 1 Y Câştigă câte 1 $ fiecare Pierde 3 $
2X şi 2Y Câştigă câte 2 $ fiecare Pierd câte 2 $ fiecare
1X şi 3Y Câştigă 3 $ Pierd fiecare câte 1 $
4Y - Câştigă fiecare câte 1 $

Trebuie ca la fiecare etapă să vă consultaţi cu partenerul (dacă aveţi) şi să luaţi împreună o decizie.
Înainte de treptele 5, 8 şi 10 vă veţi putea consulta şi cu celelalte perechi din grup.

Etapa Alegerea perechii Schema alegerii Rezultatul Rezultatul

(încercuiţi) grupului etapei cumulat
1. XY X Y
2. XY X Y
3. XY X Y
4. XY X Y
5. XY X Y x2
6. XY X Y
7. XY X Y
8. XY X Y x5
9. XY X Y
10. XY X Y x10

199
 8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei
aşteptării
O provocare majoră în aplicarea teoriei aşteptării este estimarea valenţelor care pot fi ataşate
posibilelor rezultate. Pe de altă parte un lider sau un manager, trebuie de asemenea să fie
conştient care ar putea fi potenţialele recompense sau sancţiuni în fiecare situaţie de lucru dată.
Lista următoare cuprinde un set de recompense şi sancţiuni, cu un interval de evaluare al acestora
pe o scala de la –100 la +100.Care ar putea fi evaluarea acestor recompense şi sancţiuni din
punctul dumneavoastră de vedere.
Nr. Evaluare
crt. Rezultate potenţiale
(-100 ÷ +100)
1 Promovarea ca director adjunct
2 Promovarea cu o treptă
3 Evaluarea performanţei peste medie
4 Evaluarea performanţei de top
5 Bonus 5000 dolari de performanţă
6 Bonus 1000 dolari de performanţă
7 Cadou 50 dolari
8 Plăcuţa de angajat al lunii
9 Notă de apreciere în dosarul personal
10 Dejun oficial cu patronul la un restaurant select
11 Dejun cu patronul la restaurantul firmei
12 Provocarea sarcinilor noi
13 Permisiunea dea face multe sarcini preferate
14 Permisiunea de a cumpăra softul dorit
15 Alocarea unui nou echipament pentru folosire personală
16 Alocarea unui birou personal cu o panoramă deosebită
17 Alocarea funcţiei de adjunct al directorului administrativ
18 Evidenţa performanţelor slabe
19 Concedierea
20 Concedierea şi punerea pe aşa numita listă neagră
21 Retrogradarea cu o treaptă
22 Retrogradarea până la ultimul nivel
23 Ridiculizarea în faţa altora
24 Suspendarea şi incetarea plătirii drepturilor salariale
25 Transferarea la un loc de muncă nedorit

Interpretare : după completarea chestionarului de către toţi membrii grupului se vor analiza:
▪ Recompensele şi sancţiunile care au obţinut cele mai variate punctaje
Recompensele şi sancţiunile care au obţinut punctaje similare, de la majoritatea membrilor
grupului

200
 8.9 Chestionar nr.6 –Potenţialul creativ
Apreciaţi fiecare dintre următoarele afirmaţii cu “în general da sau în general nu”

Nr. În general
crt. Afirmaţii DA NU
1 În general este o pierdere de timp să citesc articole şi cărţi în afara domeniului meu imediat de
interes.
2 Frecvent eu simt nevoia să sugerez modalităţi de imbunătăţire a caracteristicilor produselor şi
serviciilor pe care le folosesc
3 Să citeşti cărţi de ficţiune şi să vizitezi muzee de artă este pierdere de vreme
4 Eu sunt o persoană cu convingeri puternice. Ceea ce este corect este corect şi ceea ce este greşit
este greşit.
5 Eu mă bucur când şeful meu îmi dă sarcini vag definite
6 Să faci ordine este hazliu
7 Numai în circumstanţe deosebite eu mă abat de la planul meu zilnic
8 Adoptarea unui mod de lucru diferit este interesant, chiar dacă necesită un timp mai îndelungat
9 Regulamemtele şi regulile nu trebuie luate prea mult în serios. Multe reguli pot fi incălcate în
cazul unor circumstanţe deosebite
10 Să mă joc cu o nouă idee este hazliu chiar dacă in cele din urmă nu-mi aduce nici un beneficiu
11 Unele dintre cele mai bune idei ale mele sunt fundamentale pentru ideile altora
12 Când scriu ceva eu încerc să evit utilizarea cuvintelor neuzuale sau a combinaţiilor de cuvinte
13 Eu nu înregistrez frecvent imbunătăţiri în munca mea., aş dori acest lucru în viitor
14 Eu prefer să evit cât de mult este posibil procedurile oferite de înalta tehnologie
15 Eu prefer poeziile sau notiţele personale, de dragoste, în schimbul felicitărilor existente pe piaţă
16 Odată sau de două ori în viaţă m-am distrat facând puzzle
17 Dacă ai o gândire clară, vei găsi cea mai bună soluţie pentru problemă
18 Este foarte bine să conlucrezi cu oameni care gândesc la fel ca tine
19 Munca de detectiv poate constitui o atracţie pentru mine
20 Un control sever al oamenilor şi banilor este necesar pentru succesul organizaţiei

Scorul şi interpretarea:
Se acordă câte un punct pentru fiecare întrebare la care răspunsul dumneavoastră a fost similar
cu cel indicate mai jos:
ÎN GENERAL ÎN GENERAL
ÎINTREBARE ÎNTREBARE
DA NU DA NU
1 11
2 12
3 13
4 14
5 15
6 16
7 17
8 18
9 19
10 20

201
 8.10 Rolul echipei ”BIO”
(Pentru negocierea între echipe: cazul “mandarinelor rare”)

Sunteţi angajatul unei firme farmaceutice (S.C. BIO S.A.), care a descoperit de curând o substanţă chimică
utilă pentru tratarea şi prevenirea bolii Rudosen. Rudosenul este o boală contractată de femeile însărcinate şi dacă nu
este oprită în primele patru luni ale sarcinii, boala produce fătului grave leziuni cerebrale vizuale şi auditive. Recent,
aţi fost informaţi că a apărut o epidemie de Rudosen şi mai multe zeci de mii de femei au contractat boala. Cu
ajutorul pacienţilor voluntari, firma dumneavoastră a descoperit că serul nou descoperit, vindecă Rudosenul în fazele
ei incipiente. Din nefericire, aţi constatat că serul este obţinut din sucul obţinut dintr-o specie de mandarine rare. În
sezonul acesta s-a recoltat numai o cantitate foarte mică de mandarine de acest tip (aprox. 4.000 de mandarine rare).
Până în sezonul următor nu vor mai fi disponibile alte mandarine rare, când va fi prea târziu pentru tratarea
victimelor prezente ale bolii.
Sunteţi una din persoanele nominalizate de către conducerea firmei să facă parte din echipa de specialişti
care se ocupă cu această problemă. Echipa are următorii membrii în componenţa sa:
- liderul echipei (specialist în probleme de negociere);
- unul sau doi specialişti în finanţe;
- unul sau doi biologi cercetători.

Cum specialiştii S.C. BIO S.A. au demonstrat de curând că serul lor sintetic nu dăunează în nici un fel
femeilor însărcinate, în consecinţă nu există efecte secundare, Ministerul de resort a aprobat producerea şi
distribuirea serului ca şi tratament împotriva Rudosenului. Din nefericire, epidemia actuală s-a produs pe neaşteptate
şi firma ta nu a planificat să aibă ser înainte de 4 luni de zile. Firma dumneavoastră deţine patentul pentru serul
sintetic şi se asteaptă ca acesta să fie un produs foarte profitabil, care trebuie pus cât mai rapid la dispoziţia
populaţiei.
Recent echipa care a fost nominalizată să se ocupe cu rezolvarea acestei probleme a fost informată că dl.
R.H.Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este în posesie a 3.000 de mandarine rare. Cu sucul
obţinut din cele 3.000 de mandarine rare firma dumneavoastră ar putea să producă suficient ser sintetic, pentru a
trata victimele prezentei epidemii de Rudosen , cât şi pentru vaccinarea celorlalte femei însărcinate.
În acelaşi timp, sunteţi informaţi că firma concurentă S.C. FARM S.A. este şi ea interesată să cumpere
urgent mandarine rare şi că de asemenea cunoaşte şi informaţiile referitoare la dl.Cardoza. Echipa a mai fost
informată că dl. Cardoza va vinde celui care va oferi mai mult. De-a lungul anilor, firma dumneavoastră şi firma
concurentă, s-au dat de mai multe ori în judecată pentru încălcarea legilor spionajului industrial şi pentru stabilirea
dreptului de patent asupra invenţiilor.
Echipa a fost autorizată să abordeze exportatorul de fructe respectiv, pentru cumpărarea celor 3.000 de
mandarine rare şi li s-a impus să ofere pentru achiziţionarea lor cel mult 250.000 $.
Conducerea firmei cere totuşi echipei, că înainte de a-l contacta pe dl.Cardoza, să organizeze o întâlnire cu
reprezentanţii firmei concurente (S.C. FARM S.A.), pe care să-i convingă să nu-i împiedice să achiziţioneze cele
3.00 de mandarine.

202
 8.11 Rolul echipei ”FARM”
(Pentru negocierea între echipe: cazul “mandarinelor rare”)

Sunteţi angajatul unei firme farmaceutice (S.C. FARM S.A.), care are un contract cu guvernul pentru a face
cercetări în vederea combaterii efectelor folosirii armelor biologice de către duşman.
Recent, mai multe bombe experimentale cu gaze din timpul celui de-al doilea război mondial au fost mutate
din S.U.A. pe o mică insulă din Pacific, nu departe de coasta Statelor Unite. În timpul transportului, două dintre
bombe au început să prezinte scurgeri de gaz. Scurgerile sunt în prezent controlate de oamenii de ştiinţă ai
guvernului, care cred că gazul se va infiltra în materialul lăzilor în care sunt transportate bombele şi va scăpa în
atmosferă în două săptămâni. Ei nu cunosc nici o metodă de-a opri gazul să ajungă în atmosferă şi de-a se răspândi
pe insulă şi foarte probabil pe coasta de vest a Americii. Dacă se întâmplă acest lucru, este foarte probabil ca mii de
oameni să fie afectaţi cerebral şi să moară.
Firma dumneavoastră a conceput un vapor sintetic, care ar neutraliza gazul toxic, dacă este injectat în cutia
bombei înainte ca substanţa toxică să ajungă în atmosferă. Vaporul este făcut dintr-o substanţă chimică extrasă din
coaja unei mandarine rare, un fruct foarte rar. Din nefericire, în acest sezon s-au recoltat numai 4.000 de mandarine
rare.
Sunteţi una din persoanele nominalizate de către conducerea firmei să facă parte din echipa de specialişti
care se ocupă cu această problemă. Echipa are următorii membrii în componenţa sa:
- liderul echipei (specialist în probleme de negociere);
- unul sau doi specialişti în finanţe;
- unul sau doi biologi cercetători.
Recent echipa a fost informată, pe baza unor dovezi sigure, că dl. R.H. Cardoza, un exportator de fructe din
America de Sud, este în posesia a 3.000 de mandarine rare. Substanţa chimică din coaja acestor mandarine rare ar fi
suficientă pentru neutralizarea gazului, dacă serul este produs şi injectat corect. Echipa a mai fost informată şi că
fructele sunt în stare perfectă.
În acelaşi timp, sunteţi informaţi că firma concurentă, S.C. BIO S.A., este şi ea interesată să cumpere
urgent mandarine rare şi că de asemenea cunoaşte şi informaţiile referitoare la dl. Cardoza. De-a lungul anilor, firma
dumneavoastră şi firma concurentă s-au dat de mai multe ori în judecată pentru încălcarea legilor spionajului
industrial şi pentru stabilirea dreptului de patent asupra invenţiilor.
Guvernul a cerut ajutorul firmei tale. Conducerea firmei dumneavoastră a însărcinat echipa de specialişti
să-l abordeze pe dl. Cardoza pentru cumpărarea celor 3.000 de mandarine rare. A mai fost informată şi că acesta va
vinde celui care oferă mai mult. Echipa este autorizată să ofere cel mult 250.000 $.
Înainte de a-l aborda pe dl. Cardoza, conducerea firmei cere echipei de negociere să accepte invitaţia făcută
de către S.C. BIO S.A., să stea de vorbă cu reprezentanţii acesteia şi să îi convingă să nu vă împiedice să
achiziţionaţi mandarinele.

203
 8.12 Detalii despre voluntari

1. HELEN
Helen este o casnică de 34 ani. Are patr copii între cinci luni şi opt ani. Hobbyurile ei sunt
patinajul şi gătitul. Ea este născută în Anglia şi locuieşte într-o casă frumoasă în Gloucester. Se
ţtie despre ea că a avut o relaţie amoroasă cu un alt voluntar (Owen).

2. TOZO
Tozo este o fată de 19 ani, studentă la sociologie la Universitatea Keele. Este fiica unor
japonezi bogaţi care locuiesc în Tokio. Tatăl ei este un industriaş bogat care este totodată şi o
autoritate naţională în teatrul de pantonimă japonez. Tozo este necăsătorită, dar are câţiva
pretendenţi la căsătorie din înalta societate, fiind o persoană atractivă. De curând a fost invitata
unui film de televiziune japonez despre feminitate şi despre aranjamentele florale.

3. JOBE
Jobe este un bărbat de 41 de ani născut în Africa Centrală. Este preot şi viaţa lui a fost
dedicată evoluţiei sociale şi politice a populaţiei africane. El este membru al partidului comunist
şi a făcut numeroase vizite în URSS-ul din anii trecuţi. Este căsătorit şi are 11 copii între 6 şi 19
ani. Hobby-ul lui este cântatul într-o formaţie de jazz.

4. OWEN
Owen este un bărbat necăsătorit de 27 de ani. În perioada satisfacerii stagiului militar, în
scurta perioadă în care a lucrat ca ofiţer, şi-a petrecut o parte din timp în Irlanda de Nord. Ca
agent secret, el a reşit să distrugă o celulă IRA, fapt pentru care a primit aprecieri deosebite. De
când s-a întors în viaţa civilă, s-a manifestat ca o persoană care nu-şi găseşte locul, iar băutura a
devenit o problemă importantă pentru el. În prezent este lider al organizaţiei ,,Aventurile
Tineretului”, dedicând multă energie ajutării tinerilor şi conducând grupuri de speologi. Se
recreează reparând şi conducând maşini de mâna a doua. Locuieşte în Bacon, Ţara Galilor.

5. PAUL
Paul este un bărbat de 42 de ani, divorţat de şase ani. Fosta lui soţie este recăsătorită şi
fericită. El este născut în Scoţia, dar acum locuieşte în Richmond, Surrey. Paul lucrează ca

204
cercetătorştiinţific la spitalul Hammersmith şi este cnoscut ca fiind o autoritate în tratamentul
turbării. A dezvoltat recent un tratament ieftin care poate fi autoadministrat. Multe dintre
cercetările lui sunt încă în carnetele lui de notiţe. Din păcate, Paul a trecut prin câteva dificultăţi
emoţionale în ultimii ani şi a fost condamnat de două ori pentru ,,expunere indecentă”, ultima
oară cu 11 ani în urmă. Hobby-urile lui sunt muzica clasică, opera şi navigatul.

6. EDWARD
Edward este un bărbat de 59 de ani care a locuit şi a lucrat aproape întreaga viaţă în
Barnsley. Este director general al unei fabrici care produce garnituri de cauciuc pentru utilaje.
Fabrica are 71 de angajaţi. Edward s-a întors de curând din Polonia, unde a fost personal
responsabil cu încheierea unui contract prin care fabrica urma să livreze un mare număr de
garnituri pe o perioadă de cinci ani. Acest contract, dacă va fi semnat, va da de lucru unui număr
de în că 25 de persoane.
El este o personalitate proeminentă în societatea locală, este mason şi consilier în Partidul
Conservator. Este căsătorit, are doi copii care au familiile lor şi s-au mutat din Barnsley.
Printre hobby-urile lui apare şi colecţioanrea de arme vechi şi, la pensie, intenţionează să scrie o
carte despre armamentul folosit în războiul civil. Totodată este un puternic susţinător al
cricketului.

205
 8.13 Salvarea din peşteră
Echipa voastră este invitată să preia rolul unui comitet care realizează proiecte în domeniul
comportamentului uman în spaţii închise.
Aţi fost chemat de urgenţă la o şedinţă deoarece unul din experimentele voastre merge
foarte rău.
Şase voluntari au fost trimişi într-o peşteră dintr-o zonă îndepărtată a ţării. Legătura
dintre ei şi reprezentanţii echipei de cercetători, aflaţi la intrarea în peşteră, se păstrează prin
radio, dar în această perioadă au fost prinşi înăuntru de o cădere de pietre şi de creşterea nivelului
de apă.
Singura echipă de salvare disponibilă v-a comunicat că salvarea va fi foarte dificilă şi, cu
echipamentul disponibil, poate fi adusă la suprafaţă câte o singură persoană la fiecare oră.
Probabil că creşterea rapidă a nivelului apei în peşteră va conduce la înnecarea unor participanţi
până în momentul în care vor putea fi salvaţi.
Voluntarii au fost înştiinţaţi asupra pericolului. Ei au contactat reprezentanţii echipei de
cercetători utilizând legătura radio şi au comunicat că nu doresc să-şi asume responsabilitatea
luării deciziei asupra ordinii în care să fie salvaţi. Conform prevederilor proiectului de cercetare,
reponsabilitatea luării acestei decizii revine în acest moment comitetului vostru.
Echipamentul de salvare va sosi în 30 de minute la intrarea în peşteră şi este nevoie să
sfătuiţi echipa în ce ordine vor fi salvaţi voluntarii.
Singurele informaţii disponibile pe care le aveţi reies din dosarele proiectului şi sunt
reproduse pe foaia pe care o veţi primi fiecare dintre voi. Puteţi folosi orice criteriu care credeţi
că se potriveşte pentru a vă ajuta în luarea deciziei.

Ordinea de salvare va fi:

1
2
3
4
5
6

206
 8.14 Soluţii conflict

8.14.1 Soluţia 1
A.-deşi mulţi manageri de proiecte şi manageri funcţionali negociază prin returnarea favorurilor,
acest obicei nu este deloc recomandat. Managerul de departament s-ar putea simţi într-un fel
înlăturat într-o primă fază, dar cu siguranţă va deveni opozabil, defensiv, la următoarele proiecte
în care va fi implicat, şi i-ar putea veni ideea că aceasta este singura soluţie de a colabora cu tine.
Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat un punct.

B- ameninţările pot duce doar spre dezastru. Aceasta este calea sigură spre lupta care sfârşeşte
buna colaborare înainte de a începe. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte.

C-dacă nu spui nimic înseamnă ca-ţi asumi toată responsabilitatea întârzierii proiectului cât şi a
măririi costurilor aferente. Tu nu ai făcut nimic pentru a deschide comunicarea cu managerul de
departament. Acest lucru te poate duce în conflicte adiţionale în proiecte viitoare. Dacă aceasta
îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte.

D- dacă apelezi la manageri de la nivelurile superioare cu doleanţe referitoare la această

problemă nu poţi face nimic altceva decât să complici situaţia. Aceştia preferă să se implice în
rezolvarea conflictului doar ca o ultimă soluţie. Ei probabil te vor sfătui să discuţi mai întâi cu
managerul de departament. . Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte.

E-deşi el ar putea deveni defensiv înainte de a primi doleanţa ta, îi va fi foarte greu să-ţi evite
cererea de ajutor. Întrebarea este când îţi va da acest ajutor. Dacă aceasta îţi este alegerea ai
câştigat 8 puncte.

F- încercând să forţezi cu soluţiile tale personale peste managerul de departament nu vei face
decât să-l superi pe acesta provocând o posibilă stare adiţională de conflict. Managerii de proiect
buni sunt capabili să prevadă întotdeauna reacţiile emoţionale cu privire la orice decizie ar fi
obligaţi să ia. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte.

207
G- făcând o înţelegere pentru o întâlnire, oferi ambelor părţi o posibilitate de a judeca situaţia la
rece şi de a gândi soluţia dincolo de această situaţie. Pe lângă faptul ca îi va fi mai greu să-ţi
refuze ajutorul lui, îl vei forţa să se gândească la această problemă până la întâlnire. Dacă aceasta
îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte.

H- o discuţie imediată va tinde să deschidă şi să menţină deschisă comunicarea, lucru ce ar putea

fi un avantaj. Totuşi ar putea amplifica dezavantajul emoţiilor care pot deveni foarte mari
datorită timpului insuficient pentru discutarea alternativelor. Dacă aceasta îţi este alegerea ai
câştigat 6 puncte.

I- forţând soluţia, prin faptul că tu intenţionezi să onorezi cererea lui la o dată ulterioară îi poate
oferi o uşurare în special numai dacă înţelege impactul potenţial al deciziilor lui asupra celorlalte
departamente. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 3 puncte.

8.14.2 Soluţia 2
RĂSPUNS REACŢIE SCOR
A Ostilă sau retragere(c,e) 4
B Acceptare (a) 4
C Defensivă sau ostilă (b,c) 4
D Cooperare (d) 4
E Cooperare sau apărare (b,d) 4
F Retragere (e) 4
G Ostilă sau defensivă (c,b) 4

8.14.3 Soluţia 3
A-deşi explicaţiile pot fi valabile şi de luat în considerare, pentru excesul de cost poate purta vina
managerul departamentului dar nici tu nu ai mai avut nici o tentativă de a redeschide
comunicarea cu el. Prin umare conflictele pe mai departe sunt inevitabile. Dacă aceasta îţi este
alegerea ai câştigat 0 puncte.

B- tu nu îi oferi managerului de departament altă şansă decât să amplifice conflictul, pentru că el

probabil nu a avut suficient timp să se gândească cum şi-ar putea schimba cerinţele şi prin
urmare este foarte puţin probabil ca el să cedeze în faţa ta până nu-l “pui la colţ”. Dacă aceasta îţi
este alegerea ai câştigat 0 puncte.

208
C- ameninţându-l s-ar putea să-l faci să-şi schimbe părerea, dar cu siguranţă vei deteriora
relaţiile de muncă atât în acest proiect cât ţi în altele viitoare. Dacă aceasta îţi este alegerea ai
câştigat 0 puncte.

D- trimiţându-i un memoriu prin care îi soliciţi să vă întâlniţi la o dată ulterioară, v-ar putea oferi
posibilitatea atât lui cât şi ţie să analizaţi situaţia la rece, însă nu vă veţi îmblânzi neaparat in ceea
ce priveşte poziţia de pe care abordaţi această problemă. Managerul de departament în timpul
oferit s-ar putea să se reasigure că el a avut dreptate, deoarece tu nu eşti chiar atât de constrâns de
timp, din moment ce l-ai lăsat să-şi reanalizeze opiniile. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat
4 puncte.

E- atitudinea în această direcţie încearcă să deschidă comunicarea. Din nefericire există şi

posibilitatea de al enerva reamintindu-i ca şi-a pierdut cumpătul, chiar dacă nu trebuie să se
scuze faţă de tine, deoarece nici tu nu ai fost tot timpul calm. Exprimarea regretului ca şi parte a
remarcilor de deschidere a comunicării ar putea îmbunătăţi situaţia. Dacă aceasta îţi este alegerea
ai câştigat 6 puncte.

F- amânarea problemei nu te poate ajuta, deoarece managerul de departament ar putea considera

că problema a fost rezolvată dacă nu a reauzit-o de la tine. Această alegere a ta îşi are meritul în
faptul că tu faci tot posibilul să găseşti un canal de comunicare. Dacă aceasta îţi este alegerea ai
câştigat 4 puncte.

G- exprimarea regretului şi căutarea cât mai rapidă a unei soluţii hotărâtoare este cel mai bun
mod de abordare a situaţiei. Este de aşteptat ca managerul de departament să înţeleagă acum
importanţa conflictului şi nevoia stringentă de soluţionare a acestuia prin găsirea unei soluţii.
Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 punct

209
 8.14.4 Soluţia 4
RĂSPUNS REACŢIE SCOR
A Forţă(d) 4
B Retragere sau calmare (a,b) 4
Compromis sau
C 4
confruntare (c,e)
Calmare, confruntare
D 4
sau forţă (b,d,e)
E Retragere (a) 4
Calmare sau
F 4
compromis (b,c)

8.14.5 Soluţia 5
A- deşi tu poţi avea justificarea legală să forţezi soluţia în felul tău, ar trebui să iei în considerare
impactul emoţional al organizaţiei ca un rezultat al înstrăinării managerului de departament.
Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte.

B- acceptarea noilor cerinţe ar putea fi o uşoară cale de ieşire din impas, dacă eşti dispus să
explici creşterea costurilor şi întârzierile celorlalţi participanţi. Acest lucru cu siguranţă îl va
îndupleca pe managerul de departament, dar ar putea să-i şi lase impresia că el deţine puterea
poziţiei şi că poate rezolva întotdeauna problemele în acest fel. Dacă aceasta îţi este alegerea ai
câştigat 4 puncte.

C- dacă problema nu poate fi rezolvată la nivel tău tu nu ai altă soluţie decât să apelezi la
managerii de la nivelurile superioare să se implice. Din acest punct de vedere tu trebuie să fi
aproape sigur că un compromis este totul şi să fi dispus să accepţi o posibilă defăimare a poziţiei
tale. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte.

D- cerând celorlalţi manageri de compartimente să pledeze pentru poziţia ta, pentru tine, nu este
situaţia cea mai bună. Ar fi posibil ca totuşi managerii de la nivelurile superioare să aibe soluţiile
lor privitoare la rezolvarea conflictului. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 6 puncte.

210
 8.14.6 Soluţia 6
A- ameninţând angajaţii cu pedepse, nu vei obţine mai mult ca sigur nici un efect, deoarece
conflictul tău este cu managerul departamentului respectiv, pe care poate nu-l interesează
evaluarea pe care o faci tu oamenilor lui. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte.

B-oferind recompense probabil vei induce oamenii pe direcţia gândirii tale, aceştia sperând ca îţi
vei ţine promisiunile. Promovările şi creşterea responsabilităţilor sunt considerate mai mult
responsabilităţi funcţionale decât ale unui manager de proiect. Evaluarea rezultatelor ar putea fi
eficientă dacă managerul departamentului respectiv ar lua-o în considerare, lucru puţin probabil
în situaţia de faţă. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte.

C- puterea de expert odată stabilită este o metodă eficientă în obţinerea respectului, dar numai
pentru o perioadă scurtă de timp. În această situaţie pe o perioadă de timp mai îndelungată este
foarte posibil ca managerul departamentului respectiv să desconsidere calitatea ta de xepert, fiind
şanse foarte mari ca şi sobordonaţii lui funcţionali să-i împărtăşească opinia. Dacă aceasta îţi este
alegerea ai câştigat 6 puncte.

D- promovarea muncii este cea mai bună metodă în obţinerea suportului dorit dar în multe
situaţii se poate suprapune cu exces de personalitate şi păreri opuse. Din nefericire acest lucru
este posibil şi în situaţia de faţă şi atunci promovarea muncii îşi pierde din eficienţă. Dacă
aceasta îţi este alegerea ai câştigat 8 puncte.

E- oamenii care lucrează într-o echipă, la un proiect ar trebui să-şi respecte managerul de proiect
datorită autorităţii ce i s-a delegat de către managerii de la nivelurile superioare. Dar aste nu
înseamnă că ei îi vor urma directivele. Atunci când au dubii, angajaţii tind să urmeze directivele
managerului departamental, pentru că el este cel care le semnează fişa de evaluare. Totuşi,
managerul de proiect are autoritatea formală să-l forţeze pe managerul de departament să accepte
proiectul iniţial. Se apelează la această soluţie doar ca ultimă alternativă care pare posibilă şi în
cazul de faţă. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte.

211
F- puterea de referent nu poate fi obţinută peste noapte. Ba mai mult, dacă managerul de
departament simte că tu concurezi cu el, încercând să obţii prietenia subordonaţilor săi, poţi
genera un conflict adiţional. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte

8.14.7 Conflict
Nr. Opţiune personală Opţiunea grupului
crt. Varianta Scor Varianta Scor
A =1 B=0 A =1 B=0
C =2 D=2 C =2 D=2
1 E =8 F=2 E =8 F=2
G =10 H =6 G =10 H =6
I=3
a b c d e a b c d e
A A
B B
C C
2
D D
E E
F F
G G
A =0 B=0 A =0 B=0
C =0 D=4 C =0 D=4
3
E =6 F=4 E =6 F=4
G =10 G =10
a b c d e a b c d e
A A
B B
C C
4
D D
E E
F F
G G
A =2 B=4 A =2 B=4
5
C =10 D=6 C =10 D=6
6 A =0 B=0 A =0 B=0
C =6 D=8 C =6 D=8
E =10 F=2 E =10 F=2

212
 8.15 Chestionar nr.7-Potenţialul de a comunica eficient
În cele ce urmează vor fi descrise câteva stiluri de comunicare. Apreciaţi stilul dumneavoastră
de comunicare în termenii fiecăreia din perechile de afirmaţii descrise mai jos şi incercuiţi
numărul cel mai potrivit.
Referitor la comunicarea mea cu oamenii care îmi sunt subordonaţi, eu cred că:
Îmi creşte credibilitatea 7 6 5 4 3 2 1 Îmi scade credibiliatea
Este precisă 7 6 5 4 3 2 1 Este imprecisă
Este clară 7 6 5 4 3 2 1 Este neclară
Dă mai multe răspunsuri decît Dă mai multe întrebări decît
întrebări 7 6 5 4 3 2 1 răspunsuri
Este eficace 7 6 5 4 3 2 1 Este ineficace
Este competentă 7 6 5 4 3 2 1 Este incompetentă
Este productivă 7 6 5 4 3 2 1 Este neproductivă
Dă rezultatele pe care le vreau 7 6 5 4 3 2 1 Nu dă rezultatele pe care le vreau
Este impresionantă 7 6 5 4 3 2 1 Nu este impresionantă
Îmi crează o imagine pozitivă 7 6 5 4 3 2 1 Îmi crează o imagine negativă
Este bună 7 6 5 4 3 2 1 Este rea
Este ingenioasă 7 6 5 4 3 2 1 Nu este ingenioasă
Este relaxantă 7 6 5 4 3 2 1 Este stresantă
Îmi aduce satisfacţie personală 7 6 5 4 3 2 1 Nu îmi aduce satisfacţie personală
Nu mă stinghereşte 7 6 5 4 3 2 1 Mă stinghereşte
TOTAL PUNCTE Îmi scade credibiliatea

INTERPRETARE PUNCTAJ:
▪ Peste 81 de puncte : v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică foarte eficient
▪ 59-80 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică eficient
▪ 37-58 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică ineficient
▪ 15-36 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică foarte ineficient

213
 8.16 Casa Calităţii

Corelările:
● ● - puternic pozitiv
+
● ○ - pozitiv
+ ○ + + - negativ
+ + * - puternic negativ
Caracteristici de Evaluarea competitivităţii
pentru

Rezistenţa etanşeităţii

pentru a deschide uşa

Transmisia acustică,
pentru a închide uşa
inginerie
X – noi
Energia necesară

Energia necesară

Rezistenţa la apă
Forţa la nivelul
A – competitor A
B – competitor B
consumator

pământului
Importanţa

(5 este maxim)

Cererile
consumatorilor
Uşurinţa la închidere
Stă deschisă pe o pantă
Uşurinţa la deschidere
Nu există scurgeri în
caz de ploaie
Nu apar sunete în mers
Coeficient de importanţă
fereastră
uşii
1 2 3 4 5
7 ● ○ X AB
5 ● X
3 ○ ● XAB
3 ● ● A XB
2 ○ ○ X A B
10 6 6 9 2 3
Relaţionalităţile:
Reducerea forţei cu 9 lb

● - puternic = 9
Reducerea nivelului de

Reducerea energiei cu
Menţinerea nivelului

Menţinerea nivelului

Menţinerea nivelului
energie cu 7.5 FT/kg

○ - mediu = 3
▲- slab = 1
Valori ţintă
7.5 FT/kg
curent

curent

curent

5 BA BA
4 B B BXA X
X B
Evaluare tehnică A
3 A X
(5 este maxim)
2 X X A
1

214
 8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea
Apreciaţi afirmaţiile de mai jos din punctul dumneavoastră de vedere, utilizând
următoarea scală:
1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. PUNCTAJ
crt. AFIRMAŢIE

Eu de obicei îmi stabilesc punctele forte şi punctele slabe şi muncesc cu

1
conştinciozitate pentru a-mi atinge propriile scopuri 1 2 3 4
Eu apreciez ideile oamenilor care nu gândesc la fel ca mine şi le respect opiniile
2
chiar dacă nu-i simpatizez 1 2 3 4
Câţiva dintre prietenii sau asociaţii mei sunt diferiţi de mine din punct de vedere
3
al vârstei, rasei, sexului, abilitaţilor psihice, statutului economic, educaţiei. 1 2 3 4
Dacă m-aş duce la o petrecere cu persoane care nu fac parte din cercul meu de
4
prieteni, nu m-ar deranja cu nimic 1 2 3 4
5 Eu nu simt nevoia să înţeleg tot ce se petrece în jurul meu, tolerez ambiguitatea 1 2 3 4
Sunt capabil să-mi schimb direcţia rapid. Eu pot cu uşurinţă să-mi modific
6
planurile şi aşteptările în concordanţă cu o situaţie nouă 1 2 3 4
Eu recunosc că sunt produsul unei educaţii sănătoase, dar drumul meu nu este
7
singurul posibil 1 2 3 4
Sunt îngăduitor şi flexibil. Eu accept diferite căi de abordare ale unui job atâta
8
timp cât rezultatele sunt bune 1 2 3 4
Întotdeauna pun întrebări, citesc, explorez. Îmi stârnesc curiozitatea lucrurile,
9
oamenii şi locurile noi 1 2 3 4
Sunt interesat de dinamica umană şi mă trezesc adesea întrebându-mă “oare ce
10
se întâmplă aici ?” 1 2 3 4
11 Eu pot vedea două aspecte ale multor lucruri 1 2 3 4
12 Eu am facut greşeli şi am învăţat din ele 1 2 3 4
13 Într-o situaţie nefamiliară, eu întâi observ şi ascult şi apoi acţionez 1 2 3 4
14 Eu ascult cu atenţie 1 2 3 4
15 Când sunt pierdut întreb care sunt direcţiile 1 2 3 4
16 Când nu înţeleg ce spune cineva, cer clarificări 1 2 3 4
17 Sincer nu-mi place să-i jignesc pe alţii 1 2 3 4
18 Mie îmi plac oamenii şi îi accept aşa cum sunt 1 2 3 4
19 Sunt deschis la sentimentele altora şi observ reacţiile lor când le vorbesc 1 2 3 4
Eu mă feresc de propriile prejudecăţi şi încerc cu adevărat să-mi controlez ideile
20
preconcepute faţă de caeştia 1 2 3 4
TOTAL

Interpretare rezultate:
 Dacă totalizaţi 80 de puncte sau peste 80, sunteţi o persoană care apreciază diversitatea şi
probabil sunteţi capabil să conduceţi oameni diferiţi de dumneavoastră, dar este loc şi de mai
bine.
 Dacă totalizaţi între 50-80 de puncte aveţi o atitudine neutră.
 Dacă totalizaţi mai puţin de 50 de puncte sunteţi o persoană căreia diversitatea îi cează
probleme şi v-ar prinde bine un training.

215
 8.18 Chestionar nr.9- Atitudini faţă de tehnologie
Apreciaţi afirmaţiile de mai jos din punctul dumneavoastră de vedere, utilizând
următoarea scală:
1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic

Nr.
crt. AFIRMAŢIE PUNCTAJ
Puţine organizaţii pot avea succes fără a realiza o mişcare continuă
1
către cele mai înalte forme ale tehnologiei 1 2 3 4 5
Eu utilizez frecvent acasă produse de înaltă tehnologie cum ar fi
2
CD-player-ul, computerul,etc. 1 2 3 4 5
Pentru a utiliza computerul sau camera video trebuie să faci apel la
3
aptitudini deosebite 1 2 3 4 5
Îmi face plăcere să discut şi să lucrez cu persoane care au
4
aptitudini tehnice 1 2 3 4 5
Dispozitivele electronice au o contribuţie foarte mică la creştere
5
productivităţii 5 4 3 2 1
În cazul unor reduceri de personal, departamentele care ar trebui
6 vizate, din punctul meu de vedere, sunt cel de cercetare, de
dezvoltare,etc. 5 4 3 2 1
Contribuţia tehnicii la dezvoltarea societăţii, după părerea mea
7
este în prezent supraestimată 5 4 3 2 1
Chiar dacă o să ajung într-o poziţie de manager general, o să-mi
8
păstrez computerul pe birou şi o să lucrez regulat la el 1 2 3 4 5
Cele mai mari firme din lume sunt cele care se ocupă de
9
tehnologiile avansate 1 2 3 4 5
10 Cele mai multe persoane cu aptitudini tehnice sunt...... 5 4 3 2 1
TOTAL

Interpretare rezultate:
 Dacă totalizaţi între 40-50 de puncte sunteţi o persoană cu o atitudine pozitivă faţă de
tehnologie şi faţă de persoanele tehnice
 Dacă totalizaţi între 20-39 de puncte sunteţi o persoană cu o atitudine neutră,detaşată faţă de
tehnologie şi faţă de persoanele tehnice
 Un scor cuprins între10-19 puncte sugerează o atitudine negativă

216
Bibliografie

217