UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURETI

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria i

Managementul Afacerilor
Programul de studii de master:
INGINERIA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII
INDUSTRIALE

Leadership-ul tranzacional i
transformaional

Student,
Alexandru Octavian CHIRI
Mirela Gabriela FR
Anul I, Grupa I

Bucureti
2017
Cuprins

Introducere................................................................................................................ 3
Capitolul 1. Leadership-ul............................................................................................. 5
Capitolul 2. Leadership-ul tranzacional............................................................................7
Capitolul 3. Leadership-ul transformaional......................................................................11
Capitolul 4. Leadership-ul tranzacional versus transforma ional ............................................16
Concluzii................................................................................................................ 18
Bibliografie............................................................................................................. 19

2
Introducere

Astzi leadership-ul suscit un interes nentlnit n evoluia societii umane, interes

care atest nevoia acut de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului i care se
manifest, ntre altele, n abundena abordrilor consacrate acestei problematici. Explozia din
ultimii ani a literaturii despre leadership inund cu lucrri mai mult sau mai puin tiinifice
zonele circumscrise practicii exercitrii conducerii, reuind ns arareori s devin cu
adevrat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principal a domeniului leadership-ului
este competena liderului. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile simpliste ale
primelor teorii ale trsturilor de personalitate, au constatat c exist anumite caracteristici
care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea liderilor buni
posed seturi de competene n urmtoarele domenii: personal (motivaia de a reui, ncredere
n sine, dinamism, eficacitate personal); social (capacitatea de a influena discernmntul
politic, empatia); cognitiv (gndirea conceptual) i unele competene importante pentru
eficacitatea liderului, strns legate de trsturile de personalitate: impetuozitatea;
sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, contiinciozitatea, inteligena analitic,
inteligena emoional fa de viaa public; capacitatea de a lega relaii bune cu oameni;
aptitudini pentru o bun comunicare non-verbal; disponibilitatea de a auzi i de a nelege i
alte preri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaiile noi; orientare
intern.
Exist o serie ntreag de teorii (teoria omului important, teoria caracteristicilor
specifice conductorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaional) care subliniaz ce
caliti ar trebui s aib un lider eficient, care sunt native i care sunt dobndite, care pot fi
formate i care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit creia ceea ce conteaz mai mult
este procesul de selecie, n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai mare parte,
procesul formrii liderului a avut deja loc; n bun parte, personalitatea lui este cristalizat.
Prin urmare o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt
numii adesea viitorii lideri), ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s
treac direct la formarea lor ca persoane potrivite.

Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se nva
cumulativ. Este un fel de a fi care se dobndete n fiecare zi prin exerciiul de descriere a
realitii aa cum este aceasta i de a o corija prin msuri i aciuni specifice care s genereze

3
performan. Calitile liderului trebuie s includ cu necesitate capacitatea acestuia de a
lucra n echip, de a se plia pe procesele care descriu evoluiile structurale i funcionale ale
echipei nglobante. Este un truism faptul c un individ nu va putea s fie niciodat lider dac,
mai nti, n-a fost condus i n-a nvat s-i urmeze pe alii. Privind la diferitele modele de
conducere constatm c, n aceast lume tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze mai
multe tendine convergente potrivit crora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru
munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes. (Manfred, Kets de Vries, 2003).

Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin

rsplata pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral,
prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din
interior, n urma unei evoluii individuale, i nu prin plata n bani a performanelor.
Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizatii ori n societate un model de
negociere pentru a se ajunge la o motivare, exprimat printr-o sum aceptat, n timp ce
leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabilitati asumate.
Modelul tranzacional privete n cea mai mare masur stilul managerial, iar modelul
organizaional n care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite
profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste, moderniste i liberale.

4
Capitolul 1. Leadership-ul

Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu iei industriale i s-a

dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante apar in lui Kurt
Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au
ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate n
timpul celui de-al II-lea Razboi Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei
americane, n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un
ascendent asupra celorlalte.

Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizational

deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o
multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su. Intuitiv
toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac
acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei
ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a
personalitii sau ca o component comportamental.
Ca definiii oferite n timp de diferii cercettori i nu numai putem considera
urmtoarele:
Liderul este cineva care exercit influen asupra altor oameni (Huczynscki i
Buchanan 1993).
Leadership nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete
performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele
normale (P. Drucker 1986).
Liderul trebuie s aib un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care l ai atunci cnd nu mai eti n prezena lui dup o conferin. Este
un sentiment de nlare i ncredere? (Bernard Montgomery)
Leadershipul este a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a munci
pentru a ndeplini acea viziune(Anita Roddick)
Leadershipul poate fi descris ca un proces dinamic ntr-un grup, unde un individ i
influeneaz pe ceilali pentru a contribui voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului
ntr-o situaie dat.(G.A. Cole 1994)

5
 Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenial el poate fi definit ca o relaie
interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales
comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind aceste aciuni
voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative
care ar proveni din nesupunere.
Datorit naturii variabile a leadershipului exist mai multe alternative de a-l analiza,
astfel e util de a stabili cadre de referin precum:
Abordarea axat pe trsturi
Abordarea funcional sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe aciune
Abordrile comportamentale
Stilurile de leadership
Abordrile situaionale
Leadershipul tranziional i leadershipul transformaional
Ordinea acestora respect i cronologia cercetrilor despre leadership.

6
Capitolul 2. Leadership-ul tranzacional

Stilul de leardership tranzacional a fost pentru prima dat descris de Max Weber n
1947 i mai apoi de Bernard M. Bass n 1981. Liderii tranzacionali sunt situai la partea
opus a spectrului teoriei de leadership comparativ cu leadershipul transformaional.
Stilul de leadership tranzacional dezvoltat de Bass este bazat pe ipoteza c adepii
sunt motivai printr-un sistem de recompense i pedepse.Viziunea liderului tranzacional este
de tip qiud pro que sau asta pentru aceea. Dac adepii i fac ceva binevenit, atunci ei vor fi
rspltii i invers, dac fac ceva greit, atunci ei vor fi sancionai.
Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia.
Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n permanen abilitile
de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reuesc s neleag pe deplin factorii ce
i motiveaz pe acetea.
Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzac ional il
reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic
pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii,
comportamente performane ce i sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp
rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilitii acestuia n faa
susintorilor. Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoan,
acel lider s poat s recupereze terenul pierdut ci vom asista la o amplificare a influienei
unui rival, a unui nou lider, ce va dori sa i extind i s i oficializeze puterea.
Leadership-ul tranzacional are loc cnd liderul remunereaz sau laud aderenii n
baza performanei nalte ale acestora.
Prin acest mecanism, liderul i atrage susintorii de care are nevoie pentru a-i
ndeplini obictivele organizaionale i personale, n timp ce susintorii si beneficiaz de o
gam divers de stimulente.
Elemetele specifice funcionrii acestui leadership constau n:
stabilirea obiectivelor;
obinerea rezultatelor;
acordarea recompenselor;
intervenia liderilor pentru corectarea anumitor deviaii de la obiectivele stabilite;

Leadership-ul tranzacional pune mai mult accent pe schimburile dintre efi i

subordonai, n care acetia sunt recompensai pentru atingerea anumitor criterii de
performant. Leadership-ul tranzacional este mai des ntlnit n practic, datorit modului n
care accentueaz pe diferite target-uri i obiective. ntr-un leadership tranzacional, nu se

7
asteapt neaprat ca subordonaii s gndeasc inovativ, acetia focusndu-se mai mult pe
motivaia extrinsec a job-ului.

James Burns cataloga liderii tranzacionali drept obinuii. Liderul tranzacional i

orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor prin clarificarea
rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Acesta utilizeaz sistemul convenional de
prevenire i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s acioneze n direcia
dorit. Adesea, leadership-ul tranzacional este asociat cu sistemul militar.
Trsturile liderului tranzacional sunt:
Integritate;
Stabilete un exemplu de urmat;
Stabilete scopuri clare;
Se ateapt la rezultate bune ale echipei;
Susine;
Inspir;
Recunoate performanele;
ncurajeaz;
Ajut oamenii s vad dincolo de propriile interese i s se concentreze mai mult pe
interesele i nevoile echipei;
Liderii tranzacionali comunic empatic, adic antreneaz interlocutorii prin cutarea
problemelor, ideilor i sentimentelor ce se pot ascunde dincolo de suprafa. Ei caut n
spatele cuvintelor i ncearc s descopere ce rmne nespus. Indivizii empatici se
concentreaz asupra cui transmit mesajul, cum este transmis mesajul i asupra contextului n
care acesta este transmis i, atunci cnd este cazul, ei pot face presupuneri asupra motivului
pentru care a fost transmis n felul respectiv.
Leadership-ul tranzacional evideniaz o pronunat dimensiune comercial n care se
aplic principiul cererii i ofertei, altfel spus liderul cumpr i pltete pentru implicarea
susintorilor care s conduc la realizarea obiectivelor urmrite.
Chiar dac nu vorbim de existena unor mercenari organizaionali, liderii i
dezvolt o serie de abiliti specifice dintre care una foarte important este reprezentat de
capacitatea de negociere.
n urma unui studiu efectuat de ctre Univesitatea Northwestern, cu privire la stilurile
de leadership tranzacional, s-a descoperit c exist diferene semnificative ntre modalitile
lor de aciune.
Studiul a costatat c atunci cnd liderii de sex feminin au folosit stilul de leadership
tranzacional, aveau tendina s se axeze pe componeta de recompense a acestui stil. Femeile
pun accentul pe aspectele pozitive ale acestui stil.
Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin:

8
 Rsplata contingent-RC: conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan
atins de salariai;
Management prin excepie-ME: liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri
majore fa de norme, standarde sau valori planificate;

Remunerarea sau rsplata contingent evideniaz faptul c liderii ofer

subordonailor recompensele promise atunci cnd acetia i ndeplinesc sarcinile. Cnd este
bine administrat, remunerarea contingent este extrem de satisfctoare i benefic pentru
lider, subordonai i organizaie. Contractele informale i formale de performan care deseori
rezult sunt la fel foarte dezirabile i efecive n administrarea performanelor (Bass 1985).
Remunerarea contingent face parte parte din formarea profesional a liderului, unde e
nvat s acorde recompense, s consolideze comportamentul adecvat i s-l descurajeze pe
cel inadecvat.
Tranzaciile constructive au fost gsite ca efective, chiar dac nu exist elemente de
motivare a aderenilor n realizarea unor nivele nalte de performan. Prin aceast modalitate,
liderul obine nelegerea a ceea ce trebuie de realizat i promite remunerarea adecvat.
Ca exemplu, lidership-ul tranzacional a motivat cu succes angajaii ramai pentru a
decontamina i a darma un fost complex nuclear (Rocky Flats) situat n statul Colorado.
Lucrarea a fost planificat s fie finisat la sfritul anului 2006 i Denny Ferrara, a crui
ntrega familie lucreaz la obiect, este responsabil ca activitatea s nu duc lips de angaja i.
El duce la ndeplinire aceast sarcin prin stabilirea unor obiective clare, comunicnd
extensiv, permind angajailor s asigure o contribuie la modul cum se efectueaz lucrarea i
ncurajndu-i cu recompense generoase, care n unele cazurile de top ating 80,000 $ pe an.

Management prin excepie tinde s fie mai puin eficient dect remunerarea
contingent. Tranzacia corectiv poate fi activ (ME - A) sau pasiv (ME - B). n modelul
activ, liderul aranjeaz monitorizarea greelilor sau abaterilor de la standardele de
performan i adopt un comportament corectiv dac este necesar. Model pasiv implic
ateptarea pasiv pentru abateri i greeli n performana angajailor i apoi adopt un
comportament corectiv. Modelul activ este eficient n cazul n care sigurana este un
prerogativ. Iar modelul pasiv poate fi practicat cnd este nevoie de supervizarea unui numr
larg de subordonai care raporteaz direct liderilor.
n ciuda succesului unor relaii tranzacionale n obinerea performanei, un accent
exclusiv pe astfel de schimburi i tranzacii a fost blamat pentru a teptrile reduse ale
subordonailor i performana redus n organizaie (Zaleznik, 1990). Contractele

9
tranzacionale nu inspir subordonaii s tind spre excelen; mai degrab, ei se concentreaz
pe termen scurt i rezultate, venituri imediate. Inspraia pe termen lung necesit leadership
transformaional.
Singura relaie care se dezvolt ntre liderul transactional i subordonai este acordul
nescris de a ndeplini toate sarcinile. De fapt, aceast acord nescris ncepe s se formeze
foarte devreme n relaiile cu liderul sau managerul ntreprinderii, ca n exemplul care
urmeaz:

Imediat dup procesul de angajare, liderul transactional d semne i se comport,

pentru a-i arta nivelul ierarhic superior, autoritatea, ct i responsabilitile mai mari, iar
subordonatului nu-i ramne dect s spere la obinerea unor orine de plat mai mari.
Cnd un subordonat ndeplinete o nsrcinare la timp, ncadrndu-se n buget, liderul
tranzacional poate s-i acorde o recompens bneasc. n cazul cnd data limit nu este
respectat sau cheltuielile sunt peste cele prevzute, atunci liderul apeleaz la pedepse.

10
Capitolul 3. Leadership-ul transformaional

Modelul leadership-ului transformaional s-a dezvoltat ca o evoluie a modelului

tranzacional i are la baz rolul liderului ca agent de schimbare n cadrul organizaiei sau
n cadrul comunitii (n acest caz vorbim despre schimbare social). Downton a fost primul
care a utilizat termenul, n 1973, pentru a-l diferenia de leadership-ul tranzac ional, ns
conceptul a intrat n atenia publicului larg abia n 1978, odat cu publicarea lucrrilor lui
Burns pe tema leadership-ului politic. La fel ca i Downton, Burns a prezentat noua
paradigm, a leadership-ului transformaional, n contrast cu concep-tul de leadership
tranzacional. Liderul transformaional le cere celor care l urmeaz s treac dincolo de
propriul interes, n numele interesului grupului, al organizaiei sau al societ ii; s ia n
considerare nevoile de dezvoltare personal pe termen lung, mai degrab dect nevoile de
moment; s contientizeze care sunt aspectele cu adevrat importante (Bass i Bass, 2008).
De cealalt parte, liderul tranzacional i abor-deaz adepii cu intenia de a face un schimb:
el identific ateptrile subordonailor cu privire la munca lor i ncearc s le satisfac n
schimbul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Altfel spus, liderii de acest tip i motiveaz
adepii prin intermediul in-teresului personal al acestora: atta timp ct i fac treaba, liderul i
recompenseaz i i respect promisiunile fcute n acest sens.
Concepia lui Burns cu privire la leadership (n care liderul este fie tranzacional, fie
transformaional) a fost completat de Bass care a susinut c leadership-ul transformaional
accentueaz efectele modelului de tip tranzacional asupra eforturilor, gradului de mul umire
i eficacitii subordonailor Liderii transformaionali i motiveaz pe ceilali n a face mai
mult dect i-au propus iniial, de multe ori chiar mai mult dect credeau ei n ii c sunt
capa-bili. Aceti lideri au ateptri mai mari i obin, n general, performane mai bune. De
asemenea, responsabilizndu-i mai mult pe subordonai i fiind aten i la nevoile lor, i ajut
s i dezvolte potenialul de lideri; de altfel, acetia din urm dau dovad, n general, de
mai mult angajament i sunt mai mulumii (Bass i Riggio, 2006). Astfel, cele dou modele
de leadership sunt vzute ca fiind complementare Leadership-ul transformaional este, ntr-
un fel, o extensie a celui de tip tranzacional. Acesta din urm pune accentul pe tranzac ia sau
schimbul care are loc ntre lideri, colegi sau subordonai. Acest schimb este bazat pe dialogul
dintre lider i ceilali pe marginea a ceea ce trebuie fcut i a condiiilor i recompenselor pe
care acetia le vor primi dac sarcinile sunt ndeplinite. Leadership-ul transformaional
confer, ns, o nou dimensiune conceptului de leadership. Acest model de leadership

11
presupune inspirarea adepilor, care se dedic unei viziuni i unor obiective comune n cadrul
unui departament sau a unei organizaii, dau dovad de creativitate n rezol-varea
problemelor, iar prin coaching i mentoring, prin sprijinul acordat i provocrile lansate, li se
dezvolt propriile abiliti de lideri.
Leadership-ul transformaional este o form nou de conducere att de specific
nct nu poate fi explicat prin nici una din teoriile anterioare. El este prezentat ca o nou
paradigm sau ca o nou abordare a conducerii
Mulimea de schimbri cu care se confrunt o organizaie n prezent, precum i
creterea complexiti muncii, reclam din partea oricrui leader s adopte un stil de
leadership adaptativ, flexibil i inovativ. Leaderii adaptativi muncesc mai eficient n mediile
cu schimbri rapide, profitnd de provocrile mediului i ajutnd subordonaii s fac fa cu
succes acestor provocri. Acetia lucreaz cu subordonaii n generarea de soluii creative la
problemele complexe, delegndu-le responsabiliti i coordonndu-i n realizarea acestora.
Aceasta ns nseamn, n mare msur, a fi un leader transformativ

n concepia lui Burns cele dou stiluri de leadership, tranzacional i transforma ional,
se afl situate la polurile diametral opuse ale unui continuum al comportamentelor de leadership,
fiind considerate incompatibile; n aceast viziune o persoan poate conduce ori
transformaional ori tranzacional. Dac la leadershipul tranzacional conducerea este
conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile sau
trguielile implicite ntre conductori i subordonai, noua form de conducere trece dincole de
schimburile de tip cost-beneficiu, centrndu-se pe inspiraia subordonailor de ctre conductor
de a realiza performane peste standardele fixate. (Zlate, 2004)
Bass a dezvoltat modelul lui Burns, dar nu a fost de acord cu Burns cum c cele dou
stiluri de leadership sunt opuse afirmnd c aceste dou dimensiuni sunt un continuum.
Leadershipul transformaional ncorporeaz dimensiunile celui tranzacional.Ca urmare
un leader eficient este cel ce ncorporeaz ambele tipuri (Judge& Piccolo,2004).
n concluzie teoria transformaional este structurat pe trei stiluri de leadership:
1. LeadershipTranzacional,
2. Transformaional
3. Laissez-Faire (absena procesului de leadership)

Conceptul de leadership transformaional se utilizeaz pentru a sublinia mai puternic

rezultatul n timp al practicrii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condui.

12
 n cadrul unui leadership transformaional cei condui sunt tratai cu respect i ncredere,
sunt consiliai i incitai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (de
stim, estetice, de autodepire i autorealizare). Aa cum i spune numele oamenii se transform
cu astfel de lideri, cei condui sunt educai n spiritul unor valori astfel nct s se scoat tot ce
e mai bun din ei. La o extrem se poate ajunge pn acolo nct conductorul sau liderul
transformaional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educaiei
realizat ntr-o manier direct i activa n viaa profesional sau cea social. La cellalt pol
putem avea pur i simplu oameni care reuesc s conving c viziunea lor de a face lucrurile este
cea corect i cel puin pentru timp scurt sunt urmai necondiionat. Din acest punct de vedere
leaderii transformaionali sunt interesai att de obiectiv ct i de spiritul oamenilor care
acioneaz pentru atingerea acelui obiectiv.

Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al

subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea
personal a subordonailor cu conductorii, mprtirea viziunii conductorilor i traducerea
ei n fapt. Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor,
genereaz contiin i acceptan ntre subordonai n privina scopurilor organizaiei i i
motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. n activitatea liderului
transformaional, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de schimbare
a oamenilor. Ei ofer subordonailor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora.
Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care i transform pe discipoli n
conductori i care i poate transforma pe lideri n ageni ai schimbrii( Zlate, 2004).

Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele:

influena idealizat ( liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, ctig respect

i ncredere, crete optimismul),
inspiraia ( se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru
subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea
efortului),
consideraia individualizat ( liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul
maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei
se leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei; se obine prin
mentorat, coaching),

13
 stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi pentru a determina
regndirea i reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia
subordonailor, crete capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i
valori, dezvolt capacitatea subordonailor de a formula soluii noi, originale la
problemele cu care se confrunt).

Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ.

Conducerea prin ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri i
subordonai, prin care acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea
obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea
liderului pentru munca depus, pli suplimentare. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i
prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se
ntmpl ceva ru. Aceste tranzacii poart numele de managementul prin excepie i
cuprinde dou forme: activ i pasiv. Aceast distincie se face n funcie de momentul
interveniei liderului. Liderul care practic forma activ urmrete nencetat performana
subordonailor, pentru a anticipa erorilei a introduce aciuni corective cnd problemele devin
grave(Bono & Judge, 2004). n forma pasiv liderul intervine cu critici i reprouri numai
dup ce au aprut greelile, fr s le fi comunicat anticipat subordonailor standardele i
expectanele. Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac au aprut
probleme i le comunic subordonailor. Acesta este momentul n care liderul stabilete
standardele, n funcie de care apreciaz prestaia subordonailor.
O alt component a leadershipului tranzacional este recompensa contingent, care
presupune ca liderul s ofere recompense corecte i adecvate subalternilor n schimbul
realizrii sarcinilor la nivelul standardelor ateptate. Conducerea tranzacional bazat pe
ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de
performan, astfel liderul i subordonatul ajung la o nelegere asupra a ceea ce va primi
subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct timp acest schimb
mutual este satisfctor relaia organizaional continu i nivelul de performan expectat
atins.. ntrirea contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor i
reprezint astfel un aspect important al conducerii.
Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura psihosocial a conducerii,
ea este restricionat n plan aplicativ de particularitile organizaiilor. n organizaiile n
care resursele liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise i reglementate, ea are mai
puine anse de a fi utilizat. De exemplu, se apreciaz c, n organizaiile militare care

14
opereaz cu valori netranzacionabile(patriotism, datorie, altruism) ea este puin adecvat.
(Zlate, 2004). Pe de alt parte, schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi
realizate prin aceste tranzacii. Ele necesit schimbri de concepie i atitudini ale angajailor
care sa-i conduc la o implicare profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea
transformaional este mai mult dect o tranzacie corectiv sau constructiv.
Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante
att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumer:
ataament ridicat i ncredere n lider, dorina de supunere fa de lider, performane ridicate
i motivaie puternic creterea coeziunii de grup, amplificarea credinelor mprtite,
nivelul de conflict sczut, grad mare de satisfacie, angajarea n direcia realizrii scopurilor.

15
Capitolul 4. Leadership-ul tranzacional versus transformaional

Despre aceste dou importante direcii de leadership organizaional a scris cu mult

aplicaie celebrul specialist n domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat n cartea
lui de referin, intitulat chiar simplu i semnificativ, Leadership, patru capitole modelului
tranzacional i cinci capitole modelului transformaional.
Dac ne referim la modelul de leadership tranzacional, ca i la modelul de leadership
transformaional, vom observa c cele dou modele privesc n principal tipul de motivaie a
oamenilor, aparinnd unei organizaii sau societii pur i simplu.
Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin
rsplata pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral,
prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din
interior, n urma unei evoluii individuale, i nu prin plata n bani a performanelor.
Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizatii ori n societate un model de
negociere pentru a se ajunge la o motivare, exprimat printr-o sum aceptat, n timp ce
leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabilitati asumate.
Modelul tranzacional privete n cea mai mare masur stilul managerial, iar modelul
organizaional n care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite
profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste, moderniste i liberale.
Leadership-ul transformaional, pe de o parte, este centrat n angajarea inimii i min ii
aderenilor. Acest tip de leadership ajut ambele pri s obin motivaie nalt, satisfacie i
un sens de realizare, ce cere ncredere, concentrare i facilitare, precum mai puin control.
Abilitile necesare in de stabilire a unei viziuni de lung durat, delegarea mputernicirilor
i responsabilitilor angajailor, ce ofer auto-control pentru angajai, coaching i dezvoltarea
unei culturi deschid spre schimbare.
n leadership-ul transformaional puterea vine din ncredere i nelegere. n
comparaie cu leadership-ul tranzacional, unde puterea vine din ierarhie i statut.
Leadership-ul tranzacional este construit pe reciprocitate, pe ideea c relaia ntre
lider i adereni se dezvolt n baza unor schimburi de remunerare, ca rata de performan,
remunerarea financiar, recunoaterea i lauda. De asemenea, implic clarificarea scopurilor
i obiectivelor, comunicarea cu scopul de a organiza sarcinile i activitile, ce ar duce la
realizarea de succes a scopurilor organizaiei. O astfel de relaie depinde de ierarhie i
abilitatea de a lucra sub acest mod de schimb, cere de la lider abiliti de a obine rezultate, de

16
a controla prin elemente de structur i procese, de a rezolva probleme, de a planifica i
organiza.
n tabelul 3.1 vom sintetiza diferenele de comportament ale leadership-ului
tranzacional i cel transformaional.

Tabelul 3.1. Diferenele de comportament ale leadership-ului tranzac ional i

cel transformaional.

Comportamentul leadership-ului Comportamentul leadership-ului

tranzacional transformaional
Clarific scopurile i obiectivele Stabilete viziune de lung durat
pentru a obine rezultate imediate Creeaz un climat de ncredere
Creeaz structuri i procese pentru mputernicete oamenii de a se
control controla singuri pe sine, coordoneaz
Soluioneaz probleme procesul de soluionare a problemelor
Menine i mbuntete situaia Schimb situaia curent
curent
Instruiete i dezvolt oamenii
Planific, organizeaz i controleaz
Provoac i schimb cultura
Pzete i apr cultura
Puterea vine din influen i relaii
Puterea vine din poziie i autoritatea
in organizaie

Conform tabelului 3.1 putem concluziona c ntre cele dou stiluri sunt diferene
majore. Diferenele dintre leadershipul tranzacional si cel transformaional sunt importante
n ntelegerea conceptului global de leadership i operaionalizarea lui. Ambele prezint
anumite riscuri i puncte sensibile de care trebuie sa inem cont. Stilul tranzacional de
leadership este considerat ca fiind insuficient, dar nu ru, n dezvoltarea potenialului maxim
a leadership-ului. Acesta formeaz baza pentru interaciunile mai mature, dar liderii s fie
ateni ca s nu practice acest stil n exclusivitate, n caz contrar aceasta va conduce la
crearea unui mediu ptruns i concentrat doar de poziie, putere, avantaje
i politic.

17
Concluzii

Leadershipul este un subiect de actualitate, att prin atractivitatea lui ct i prin

impactul major pe care l are n viaa organizaional. Indiferent de principiile pe care le
promoveaz, scopul ultim al teoriilor i modelelor ce explic fenomenul leadershipului este
performana/succesul organizaional. Leadershipul este un instrument de optimizare pentru
orice bussines n masura n care este utilizat n forma lui autentica.

Leadershipul tranzacional i cel transformaional aduc n prim plan unele dintre cele
mai importante elemente ce stau la baza leadershipul.
Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin
rsplata pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral,
prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din
interior, n urma unei evoluii individuale, i nu prin plata n bani a performanelor.
Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizatii ori n societate un model de
negociere pentru a se ajunge la o motivare, exprimat printr-o sum aceptat, n timp ce
leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabilitati asumate.
Modelul tranzacional privete n cea mai mare masur stilul managerial, iar modelul
organizaional n care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite
profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste, moderniste i liberale.
Leadershipul transformaional, fiind un leadership al schimbarii, nu se va va putea
baza pe acest principiu de obtinere a autoritatii. Liderii transformaionali trebuie sa faca
fata unor relatii aflate intr-un continuu proces de modificare, ce necesita un sistem de cotrol
mult mai complex, axat mai mult pe sfera constienta a psihicului decat pe cea inconstieta.
Diferenele dintre leadershipul tranzacional si cel transformaional sunt importante n
ntelegerea conceptului global de leadership i operaionalizarea lui. Ambele prezint anumite
riscuri i puncte sensibile de care trebuie sa inem cont. Nu putem vorbi despre reete perfecte
n leadership sau despre adevruri absolute. Fiecare organizaie i fiecare lider trebuie s i
construiasc propriul ghid de leadership, n care s mbine principiile tranzacionale si cele
transformaionale.
Leadershipul tranzacional va conferi o recunoatere mai rapid a autoritii i poate fi
punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme de leadership. El
trebuie dublat ntr-o manier progresiv de leadershipul transformaional, n momentul in
care oamenii sunt pregtii pentru un astfel de sistem. Doar o politic echilibrat i
personalizat de leadership va asigura performana i progresul n mediul organizaional.

18
Bibliografie

1. Abraham Zaleznik The managerial mystique. Harper & Row, 1990.

2. Bass, B.M. i Avolio, B.J., Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire
(Form 5X), Mind Garden, 2004.
3. Bass, B.M. i Bass, R., The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications, ediia a 4-a, New York: Free Press, 2008.
4. Bass, B.M. i Riggio, R.E., Transformational Leadership, ediia a 2-a, New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates, 2006.

5. Bernard M. Bass; Ruthe Bass The Bass Handbook of Leadership.

Fourth edition. Simon and Schuster 2008.
6. Kets de Vries, M., Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura
Codecs. 2003

7. Levina Elena Impactul leadership-ului transformaional i

tranzacional asupra performanei de grup percepute. Lumen 2006.
8. Mielu Zlate Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, 2004
9. N. Panaite, A. Iftimescu, Managemant, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2008

10. Peter G. Northhouse Leadership: Theory and Practice I. Fifth

edtion. SAGE, 2009.

19