ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

,,NICOLAE BĂLCESCU”

STILURI DE LEADERSHIP

LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL VS.

LEADERSHIP TRANZACTIONAL ÎN
STRUCTURILE MILITARE

Întocmit :
Slt. Ostate Marian-Grațian

SIBIU
2019

1
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

CUPRINS

I. INTRODUCERE.................................................................................................2
II. LEADERSHIPUL ȘI PERFORMANȚA............................................................3
II.1. Leadershipul tranzacțional..............................................................................3
II.2. Leadershipul transformațional........................................................................5
III. CARE ESTE STILUL DE CONDUCERE CARE SE POTRIVEȘTE CEL MAI
BINE ÎN STRUCTURILE MILITARE?...................................................................7
IV. CONCLUZII....................................................................................................8

I. INTRODUCERE

Liderii joacă un rol crucial în direcția schimbării proceselor organizaționale

și inspiră, stimulează oamenii în scopul atingerii excelenței la locul de muncă prin
realizarea sarcinilor atribuite. Conducerea eficientă oferă o direcție și o viziune
deșcendentă, de la superiori la subordonați, dezvoltă o climă și o cultură
favorabilă, precum și anumite valori sau comportamente preconizate pentru
angajați.
Liderii conceptualizează și administrează strategii adecvate pentru
îmbunătățirea continuă a proceselor existente, motivând angajații înspre obținerea
de performanțe superioare și facilitând schimbarea prin diferite funcționalități.
O problemă care se pune este cum reuşesc liderii să creeze şi să susţină
schimbări revoluţionare în organizaţii şi ce stil de leadership este necesar pentru a
motiva subalternii să întreprindă schimbări organizaţionale. Un răspuns la aceste
probleme îl constituie conceptul de leadership transformaţional. Acest concept
sugerează că anumiţi lideri, prin caracteristicile lor personale şi relaţiile cu
subalternii, fac mai mult decât un simplu schimb de resurse. Un exemplu ar fi

2
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

faptul că liderul elimină obstacolele din calea subalternilor în schimbul motivării

salariaţilor.
Aceste schimburi au determinat denumirea de leadership tranzacţional.
Liderii trebuie să înţeleagă şi să administreze aceste schimburi cât mai bine.
Totuşi, pentru a implementa schimbarea, liderii trebuie să suplimenteze
leadershipul tranzacţional cu leadership transformaţional.

II. LEADERSHIPUL ȘI PERFORMANȚA

În ultimele decenii, din ce în ce mai mulți cercetători au încercat să dezvolte

teoriile de conducere, iar din majoritatea acestor studii, liderii transformaționali și
leadershipul tranzacțional au ieșit în evidență. Există însă multe dovezi care arată
faptul că leadershipul transformațional este asociat cu performanțe superioare în
defavoarea celuilalt stil de leadership.

II.1. Leadershipul tranzacțional

Liderii tranzacționali lucrează în conformitate cu modurile de funcționare

predefinite și sunt mai preocupați de asigurarea unei continuități în funcționarea
zilnică a organizației, ,,asigurând operațiuni fără întreruperi prin stabilirea unor
sisteme și procese aflate în vigoare și care sunt orientate spre atingerea obiectivelor
stabilite”1. De asemenea, un astfel de lider nu este preocupat de viziunea pe termen
lung a organizației sau de strategiile de obținere a unei poziții superioare de lider,
în schimb acesta este mai preocupat de asigurarea îndeplinirii sarcinilor prioritare
prin îndeplinirea criteriilor de calitate.
Leadershipul tranzacţional se bazează pe conceptul de schimb dintre lider şi
subalterni. Liderul asigură subalternilor resurse şi răsplată în schimbul motivării,
productivităţii şi realizării sarcinilor. Leadershipul tranzacţional îmbracă două
forme și anume recompensa situaţională ilustrată prin utilizarea de recompense
situaţionale înseamnând că liderul oferă subalternilor recompense atunci când
aceştia realizează obiectivele propuse. Dacă această recompensare este bine

1
Daniel Anderson, Coaching that counts, Arlington – Virginia ,Editura Elsevier Butterworth
Heinemann, 2005, p. 32.

3
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

administrată, atunci ea este benefică pentru lider, pentru subalterni şi pentru

organizaţie.
Cea de-a doua formă este redată de managementul prin excepţii care este un
stil de leadership conform căruia liderul interacţionează foarte puţin cu
subalternii, ,,nu le oferă indicaţii ci doar intervine când lucrurile merg prost” 2. În
acest sistem de management se oferă angajaţilor prea puţin sprijin şi încurajare,
liderul bazându-se aproape exclusiv pe disciplină şi pedeapsă.
În ciuda succesului redus al unor relaţii tranzacţionale în a obţine
performanţe, un accent exclusiv asupra unor astfel de schimburi şi tranzacţii cu
subalternii a fost considerat că duce la performanţe minime în organizaţie. Aceste
tranzacţii nu sunt de natură să îi inspire pe subalterni să tindă spre excelenţă, mai
curând ei ţintesc spre beneficii imediate, pe termen scurt.
Un alt aspect al stilului tranzacțional îl reprezintă gestionarea pasivă a
sarcinilor marcată prin utilizarea leadership-ului laissez-faire, fiind un ,,stil care se
caracterizează prin gestionarea situației în care a apărut o problemă, iar liderii
adoptă o abordare reactivă pentru corectarea greșelilor sau pentru depășirea
problemelor. Acest stil de conducere a fost criticat în literatură” 3, deoarece liderii
nu erau în totalitate preocupați de identificarea proactivă sau de prevenirea
problemelor. Totodată, acest tip de lideri nu promovau idea schimbului de
cunoștințe și nici rezolvarea problemelor comune cu subordonații astfel încât stilul
laissez-faire nu prezenta un angajament ridicat în căutarea soluțiilor optime
împreună cu subalternii lor.
În ciuda faptului că acesta nu este considerat a fii o formă de conducere
"înaltă", este totuși un stil necesară de conducere care contribuie la îndeplinirea
misiuniilor unei organizații. Totodată, realitatea arată că unele organizații sunt atât
de mari încât nici un lucrător nu simte că contribuie mult la misiunea generală a
organizației astfel încât, conducerea tranzacțională este mult mai eficientă pentru a
conduce acest tip de oameni.
Concluzionând, majoritatea oamenilor pot deveni lideri tranzacționali
deoarece tot ce trebuie să facă este să îți execute munca utilizând în totalitate
politicile și procedurile unei organizații și să se asigure că rezultatele lor directe
produc ceea ce este necesar.

2
Alain Cardon, Coaching şi leadership în procesele de tranziţie, București, Editura Codecs,
2006, p. 66.
3
Richard Hughes, Leadership, New York, Editura McGraw Hil, 2006, p. 35.

4
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

II.2. Leadershipul transformațional

Acest tip de leadership inspiră subalternii şi îi stimulează să realizeze

schimburi revoluţionare. Leadershipul transformaţional include trei factori, primul
factor fiind reprezentat de carisma şi inspiraţie astfel încât relaţia din cadrul
leadershipului carismatic crează legătura emoţională intensă dintre lider şi cei ce îl
urmează. Rezultatul este loialitate şi încredere totală, subalternii fiind însufleţiţi să
implementeze viziunea liderului, deoarece puternica loialitate şi respectul din
cadrul unei relaţii carismatice reprezintă baza pentru implementarea unor
schimbări majore, reducând rezistenţa la schimbare.
Cel de-al doilea factor îl reprezintă stimularea intelectuală care este
capacitatea liderului de a-i provoca intelectual pe subalterni să rezolve problemele
şi de a-i încuraja pe aceştia să găsească soluţii creative. ,,Liderul şi subalternii îşi
pun întrebări privind valorile existente şi caută noi răspunsuri” 4. Încurajându-i pe
subalterni să analizeze problemele din perspective noi şi să caute noi soluţii, el îi
determină pe aceştia să realizeze performanţe mai presus de ceea ce era înainte
considerat posibil. Stimularea intelectuală include o componentă puternică de
împuternicire a subalternilor, care îi mobilizează pe aceştia în găsirea de noi
soluţii.
Cel de-al treilea factor este respectul şi consideraţia individuală prin care
liderul tratează fiecare subaltern diferit dar echitabil, oferind fiecăruia atenţie
individuală. Ca rezultat subalternii se vor simți speciali, încurajaţi, motivaţi şi
dornici să obțină rezultate mult mai bune. De asemenea, consideraţia individuală a
liderului contribuie într-o mare măsură la corelarea abilităţilor subalternilor cu
nevoile organizaţiei.
Leadershipul transformațional este cotat ca fiind unul dintre cele mai
importante stiluri de conducere de astăzi, prin prisma faptului că îi ajută pe oameni
să se simtă motivați și inspirați și îi ajută să obțină niveluri mai înalte de
performanță. Este vorba de apariția schimbărilor pozitive și se concentrează pe
construirea unui context adecvat și pe întărirea relațiilor dintre oamenii în cadrul
organizației. Acest stil de conducere își are pilonii existenței în jurul
acronimului ,,4-I după cum urmează : influența ideală, motivarea inspirațională,

4
Manfered Kets de Vries, Leadership. Măiestria de a conduce, London, Editura Codecs, 2003, p.
41.

5
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

stimularea intelectuală și considerarea individualizată”5. Astfel, se creează un

mediu de lucru pozitiv, cu adevărat preocupat de contextul și de sensul mai
profund al sarcinilor și de asemenea, încearcă să înțeleagă cât mai bine oamenii
care lucrează în organizație. Prin prezența beneficiilor, întotdeauna vor apărea
anumite limitări, astfel că unele limitări ale leadershipului transformațional sunt
faptul că tratează conducerea mai mult ca o trăsătură de personalitate decât un
comportament care poate fi învățat, acest stil de conducere având abilitatea de a fi
abuzat.
Liderii transformaționali investesc angajaților lor capabilități și anumite
calități care să dăinuie în personalitatea subalternilor pe termen lung. Ei tind să fie
mai implicați și interesați de modul în care își pot influența angajații să meargă mai
presus de valorile lor standard. Acești lideri sunt capabili să ,,construiască o relație
de încredere cu și între angajați, ceea ce permite o mai bună comunicare, o mai
bună creativitate și o mai bună colaborare în echipă” 6. Dezvoltând lucrul în echipă
creează un angajament mai puternic al angajaților față de echipa din care fac parte,
evitând faptul că angajații să se concentreze numai asupra persoanei lor. De
asemenea, o comunicare mai bună va permite, angajaților să solicite feedback, ori
de câte ori este nevoie, în scopul de a vedea ce pot face mai bine fără ca ego-ul lor
să fie rănit.
În concluzie, subalterinii vor simți, că au mai multă autonomie în rezolvarea
anumitor probleme, aspecte care vor îmbunătăți atât performanța grupului cât și
performanța indivuduală. Se dezvoltă un sentiment de împuternicire care
îmbunătățește satisfacția la locul de muncă și probabilitatea apariției unui
angajament pe termen lung al persoanei de a rămâne în organizație. În esență,
liderii transformaționali devin agenți ai schimbării pentru a îmbunătăți atitudinile
angajaților precum și convingerile lor, ceea ce îi va ajuta pe angajații lor să devină
mai conștienți de realizările lor și să ajute organizația să devină un loc mai bun.

5
AfsabehNahavandi, The art and science of leadership, San Diego, Editura Prentice Hall, 2006,
p. 67.
6
Marian Năstase, Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, București, Editura ASE,
2007, p. 55.

6
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

III. CARE ESTE STILUL DE CONDUCERE CARE SE POTRIVEȘTE CEL

MAI BINE ÎN STRUCTURILE MILITARE?

Este absolut nedrept să se promoveze un stil de leadership în defavoarea

celorlalte în cadrul structurilor armate. Comandantul prin multiplele antrenamente,
cursuri și experiențe, dobândite de-alungul carierei va utiliza orice stil de
conducere va fi nevoie, ținând cont de situația din misiunea respectivă.
În cadrul stilului de conducere tranzacțioanal, principala armă pe care
comandanții o pot folosi sunt recompensele și sancțiunile. Pe de-o parte,
conducerea tranzacțională se bazează pe interesele proprii ale comandantului și ale
subordonaților, astfel fiind stilulul ,,cel mai potrivit pentru o colaborare pe termen
scurt și pentru situații nerepetitive”7. Astfel, un lider tranzacțional este influențat
în urma acestui scenariu, iar în cazul în care subalternii au îndeplinit ordinele
comandanților, ei vor fi răsplătiți, iar dacă nu, vor trebui să suporte anumite
pedepse.
Unul dintre dezavantajele conducerii tranzacționale este că acest stil nu
construiește o relație apropiată între comandanții și subalterni. Din acest motiv,
încrederea nu este întotdeauna prezentă, iar aceștia nu vor face altceva decât ceea
ce se așteaptă să facă. Astfel că, relația dintre comandanți și subordonați este
pentru o perioadă scurtă de timp și se destramă atunci când sarcina este finalizată.
În cadrul stilul de leadership transformațional, pe de altă
parte, relația dintre comandanți șisubordonați este una stabilă și de lungă durată,
totodată comandanții având nevoie de mult timp pentru a construi această relație
bazată pe încredere. În schimb, subalternii sunt ,,inspirați și motivați să lase la o
parte interese proprii în schimbul interesului organizației, iar în cazuri extreme
să recurgă chiar la sacrificiul propriei vieți”8. În acest caz, recompensele și
sancțiunile nu sunt necesare, neavând nici o semnificație, deoarece cele două
entități lucrează ca o echipa în toate misiunile. Din acest motiv, pentru
durabilitatea și realizarea cu succes a sarcinilor, în special cele care privesc
manevrabilitatea și tactica militară, stilul de leadership transfomațional reprezintă
cea mai bună opțiune.
În concuzie, un lider transformațional, poate realiza performanțe foarte mari
în armata cu condiția ca suboronații să fie motivați iar problemele acestora să fie
7
Hilarie Owen, Manual de leadership, București, Editura Codecs, 2006, p. 23.
8
Gary Yukl, Leadership in organisations, New York, Editura Prentice Hall, 2006, p. 65.

7
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

discutate individual, pentru a le oferi siguranță și încredere. Pentru

realizarea acestui deziderat, structurile armate vor trebui să investească în lungi și
costisitoare, programe de pregătire în scopul construirii unei structuri de conducere
cât mai durabile. Prin urmare, pentru ca "misiunea să fie îndeplinită" depinde atât
de nivelul de pregatire al comandanții militari cât și de motivația pe care le-o oferă
acesta subordonaților pentru îndeplinirea misiunii respective .

IV. CONCLUZII

În consecinţă, personalitatea celui care conduce nu poate fi separată de

specificul organizaţiei sau al grupului pe care îl conduce, cu atât mai mult într-un
areal în care se operează cu valori netranzacţionale, cum sunt patriotismul, datoria,
spiritul de corp şi, adesea, sacrificiul.
Pe un adevărat comandant militar, dincolo de competenţele managerial-
administrative inerente, îl recomandă în special valenţele transformaţionale, adică
influenţarea pozitivă a subordonaţilor şi formarea lor în sensul de a-i determina să
acţioneze în conformitate cu valorile fundamentale ale naţiunii de apartenenţă.