ROLUL DECIZIEI ÎN EFICIENTIZAREA ACTIVITĂŢII DE

CONDUCERE A INSTITUŢIEI PREŞCOLARE

Metode și modele de optimizare a deciziilor manageriale

 CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………..………......

CAPITOLUL I. DECIZIA MANAGERIALĂ - PRINCIPALA COMPONENTĂ A

SISTEMULUI DECIZIONAL
1.1. Abordări conceptuale ale deciziei manageriale..........................................................................
1.2. Structura funcţională a procesului decizional.............................................................................
1.3. Modele decizionale în activitatea de conducere.........................................................................
1.4. Competenţa managerială - factor eficient în conducerea activităţii instituţiei preşcolare..........
1.5. Concluzii capitolul 1...................................................................................................................

CAPITOLUL II. ASPECTE METODOLOGICE PRIVIND FORMAREA

COMPETENŢELOR MANAGERIALE ÎN LUAREA EFICIENTĂ A DECIZIILOR DE
CONDUCERE
II.1. Constatarea nivelului de competenţe în luarea deciziilor manageriale în activitatea
instituţiei
preşcolare...........................................................................................................................................
II.2. Implementarea programamului de formare a competenţelor manageriale în luarea
deciziilor eficiente în activitatea instituţiei
preşcolare.......................................................................................
II.3. Validarea programului de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei
eficiente în activitatea instituţiei
preşcolare.....................................................................................................
2.4. Concluzii capitolul 2...................................................................................................................
Concluzii generale şi recomandări.................................................................................................
Bibliografie.......................................................................................................................................
Anexe.................................................................................................................................................

2
 INTRODUCERE

Actualitatea şi gradul de cercetare a problemei. Într-un secol grăbit, cînd imperativele

timpului ne impun anumite schimbări, modernizarea învăţămîntului devine o necesitate.
Complexitatea procesului educaţional în care accentul se deplasează tot mai mult pe laturile de
ordin creativ, pe stimularea iniţiativei personale şi de grup, apar exigenţe noi faţă de managerii
din instituţiile de învăţămînt preşcolar.
Preocupările ştiinţifice în domeniul managementului educaţional sunt multiple şi
complexe. Ele pun în lumină paradigme, modele, caracteristici, principii de strategie
educaţională având ca finalitate creşterea eficienţei, a calităţii proceselor educaţioanale. În
managementul actual, decizia este considerată funcţia principală a procesului de conducere, căci,
fiind un proces de armonizare a obiectivelor cu resursele, oamenii, devine „motorul
managementului".
Noua politică educaţională prefigurată în finalităţile educaţiei implică un management
educaţional, care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale printr-o conducere eficientă,
ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi a controlului resurselor organizaţiei [Richard
L. Draft]. În acest sens, conducerea este arta de a mobiliza oamenii, de a-i inspira, de a-i însufleţi
în activitate privind realizarea obiectivelor preconizate. Fiind un proces direcţionat,
managementul tinde spre realizarea lor prin mobilizarea resurselor umane şi prin care se asigură
punerea în practică a programului, să asigure dezvoltarea organizaţională prin promovarea unei
strategii educaţionale de sporire a resurselor umane, centrate pe formarea şi dezvoltarea
personalităţii, capabile să ia decizii independent.
Funcţia principală a procesului de conducere este decizia, care reprezintă un proces de
armonizare a obiectivelor cu resursele umane, devine „motorul managementului”, „nervul vital”,
„punctul nodal al managementului” şi exprimă esenţa conducerii, produsul cel mai reprezentativ
al acestei activităţi.
Importanţa deosebită a deciziei în ansamblul funcţiilor conducerii ştiinţifice este
determinată de faptul că ea „hotărăşte şi declanşează acţiunile care conduc la realizarea
obiectivelor stabilite”.
Întreaga activitate a unui conducător constituie un ciclu permanent de culegerea de
informaţii, de analize, de adoptări de decizii, de control, etc. Eficienţa deciziei depinde de
competenţa profesională a managerului, de capacitatea de a mobiliza şi îndruma colectivul

3
instituţiei de învăţămînt, de asigurarea valorificării la maximum a potenţialului uman şi material,
cu scopul de a răspunde la toate cerinţele şi acţiunile factorilor educativi.
Într-un spaţiu dominat de ideologia totalitară, conducătorii instituţiilor de învăţămînt
preşcolar din Republica Moldova au fost pregătiţi ca buni executanţi, consecinţele fiind
remarcate şi în prezent. Metamorfozele sociale, economice şi politice din societate impun o
atitudine nouă din partea managerilor din instituţiile de învăţămînt preşcolar. Ei simt necesitatea
de a poseda cunoştinţele şi competenţele profesionale şi în problema de luare a deciziei. Aşadar,
pe lîngă o pregătire teoretică şi metodologică fundamentală de care au nevoie în acest moment
conducătorii instituţiilor de învăţămînt preşcolar ei trebuie să devină independenţi şi constructivi
în acţiunile lor, dar şi capabili de a lua decizii eficiente, fapt care ar contribui la sporirea
procesului managerial.
În acest sens, actualitatea temei vizează necesitatea posedării acelor competenţe, care ar
duce la luarea deciziilor eficiente. Este absolut necesar să se cunoască etapele procesului
decizional, criteriile, tehnicile, modelele şi procedeele care trebuie aplicate în acest proces.
În prezent, Republica Moldova nu dispune de lucrări practice în domeniul
managementului, în vedera luării deciziilor la nivelul instituţiilor preşcolare, ca urmare această
temă este actuală. Această problemă este tratată cel mai bine în lucrările savanţilor: V. A.
Abciuc, V.A. Bunchin, L. G. Evlanov,V. Gh. Cojocaru, Gh. Rudic, V. Guţu, P. Patraşcu, A.
Ursu, S. Musteaţă, V. Cojocaru, N. Bucun, E. Joiţă, I. Jinga, Paniş A., Vladu M., etc. În aceste
lucrări este redată modalitatea spoririii eficienţei şi eficacităţii unităţii şcolare. În problema luării
deciziilor se impune trecerea de la cele de natură empirică, luate preponderent în baza
experienţei şi intuiţiei, la cele luate în baza unor cunoştinţe şi competenţe profesionale în
domeniu, care sînt fundamentate ştiinţific, fiind folosită în totalitate informaţia eficientă, exactă,
valoroasă în contextul acestei probleme. În acest scop se propune aplicarea unor metode
moderne de cercetare şi de analiză şi utilizarea experienţei şi a intuiţiei.
Din cele argumentate anterior deducem problema de cercetare: Care este rolul deciziei
în eficientizarea activităţii de conducere a instituţiei preşcolare?
Obiectul cercetării îl constituie procesul de studiere a conceptelor teoretice,
metodologice şi procesuale privind rolul deciziei în eficientizarea activităţii de conducere a
instituţiei preşcolare.
Scopul cercetării constă în elaborarea unui model de eficientizare a activităţii
manageriale în instituţia preşcolară din perspectiva decizională.
Ipoteza cercetării: Activitatea instituţiei preşcolare va fi eficientă dacă:
- Va fi elaborat un model eficient de luare a deciziei;
- Vor fi stabilite rolurile deciziei în eficientizarea activităţii manageriale;

4
- Vor fi implicate cadrele manageriale din instituţiile de învăţămînt preşcolar în proiectarea
procesului de eficientizare a activităţii manageriale.
Obiectivele cercetării:
- elucidarea reperelor teoretice privind decizia, decizia managerială în ştiinţa managerială;
- studierea unor modele de luare a deciziei manageriale din izvoarele ştiinţifice în
domeniul educaţional;
- determinarea nivelului de competenţe a managerilor preşcolari în luarea eficientă a
deciziilor;
- elaborarea, implementarea şi validarea unui program de formare a competenţelor
manageriale în luarea deciziei eficiente în activitatea instituţiei preşcolare;
- analiza şi interpretarea datelor;
- elaborarea concluziilor şi recomandărilor.
Metodologia cercetării. Au fost aplicate diferite metode şi tehnici: documentarea ştiinţifică,
analitico-sintetică, comparaţia, observaţia, diagnosticarea/testarea, modelarea, demonstraţia,
analiza faptică, studiul de caz, experimentul managerial – pedagogic, seminarul, training-ul,
lucrul în echipă, chestionarul, evaluarea, sondajul de opinii, metodele statistice.
Eşantionul cercetării l-au constituit 72 manageri din instituţiile de învăţămînt preşcolar din
raionul Anenii - Noi, care au audiat cursuri speciale de formare managerială în contextul
problemei de luare a deciziei şi au participat la experimentarea diverselor aspecte ale problemei
de luare a deciziei manageriale.
Inovaţia ştiinţifică şi valoarea teoretică a cercetării constau în:
- determinarea rolului deciziei manageriale;
- elaborarea unui unui program de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei
eficiente în activitatea instituţiei preşcolare
Valoarea practică a investigaţiei:
- Această metodologie poate fi aplicată în domeniul managerial instituţional;
- Ea poate fi explicată şi în cadrul cursurilor de formare continuă a managerilor
instituţionali;
Structura tezei. Lucrarea este constituită din introducere şi două capitole, concluzii generale şi
recomandări, 72 surse bibliografice, anexe.

5
CAPITOLUL I DECIZIA MANAGERIALĂ - PRINCIPALA COMPONENTĂ A
SISTEMULUI DECIZIONAL

1.1. Abordări conceptuale ale deciziei manageriale

Înţelegând că orice ciclu de conducere începe cu stabilirea unui anumit scop, putem
consdera că conducerea înseamnă întotdeauna un “proces” de luare de decizii, înţelegând prin
“proces” atât analiza activităţii anterioare, cât şi examinarea posibilităţilor de ameliorare concretă
a activităţii, prin elaborarea deciziei. De altfel, numeroşi teoreticieni, specialişti în problemele
managementului, consideră că prima funcţie a conducerii este funcţia de elaborare şi luare a
deciziei. Astfel, în sensul cel mai general, decizia este “încheierea normală a deliberării într-un
act voluntar” sau “o linie de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în
scopul de a ajunge la un anumit rezultat”.
Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg cuvântului a
decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le întâlneşte orice
organizaţie. Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o componentă
a sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme: managerială, politică,
administrativă, economică, juridică etc.
Definim decizia managerială drept esenţa activităţii de conducere, act voluntar al
actorilor de conducere prin care se stabileşte un obiectiv, se stabilesc anumite direcţii de acţiune
şi modalităţile de realizare a acestuia, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare şi a
consecinţelor atingerii acestuia.
Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de trecere de la
gîndire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare
menite să asigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei
acţiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare
ştiinţifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă, expresia unui act raţional, coerent
formulat, pe baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative
menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind instrumentul său specific
de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai
bine prin deciziile elaborate şi aplicate.

6
 În literatura de specialitate există o multime de definiţii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, în care, pe baza unor informaţaţii
corespunzătoare, se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de posibilităţi (alternative)
în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine un anumit rezultat.
Decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Elementele deciziei sunt:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea uneia dintre posibilităţile de realizare.
Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Diferenţele între decizia cotidiană şi decizia managerială :
 decizia managerială implică cel puţin 2 persoane: managerul şi executanţii;
 decizia managerială are efecte asupra grupului nu numai asupra unui individ;
 decizia managerială determină efecte directe şi propagate: economice, umane,
tehnice, educaţionale la nivelul instituţiei.
A conduce înseamnă a decide, decizia fiind de fapt motorul managementului, procesul
continuu de armonizare a obiectivelor cu resursele. Orice activitate managerială se bazează pe
decizie, aceasta devenind esenţa conducerii: este un domeniu al ştiinţei managementului, de
mare actualitate, care explică în mare masură eficienţa activităţilor prin modul în care sunt
elaborate şi aplicate deciziile [ 60 p. 35].
În viziunea lui M. Zlate, a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea
celor existente în vederea traducerii ei în fapt [63 p. 258].
Decizia implică din punct de vedere psihologic câteva mecanisme, dintre care esenţiale
sunt următoarele:
 stabilirea scopurilor / obiectivelor ce constituie finalitatea acţiunilor / sarcinilor
(definirea priorităţilor; alocarea resurselor de timp, efort etc., în vederea realizării lor;
eventual abandonarea unor sarcini care nu au fost bine definite);
 alegerea mijloacelor necesare realizării sarcinilor (de exemplu, descompunerea
obiectivelor / sarcinilor generate în subobiective / subsarcini; ordonarea acţiunilor în
funcţie de condiţiile constrângătoare etc.);
 dinamica dintre valenţele rezultatului şi posibilitatea obţinerii rezultatului (ultima
variabilă nu se referă doar la probabilitatea obiectivă ce poate fi măsurată satistic, ci

7
 şi la probabilitatea subiectivă, ca măsură a încrederii pe care subiectul o are în ceea ce
priveşte obţinerea rezultatului);
 reactivitatea planului motivaţional (vizează funcţia multiplicativă a doi parametri:
importanţa sarcinii din punct de vedere motivaţional şi “speranţa succesului”- aceasta
din urmă depinde nu doar de frecvenţa succeselor anterioare, ci şi de gradul de
control pe care subiectul crede că îl deţine asupra rezultatului);
 apariţia intenţiei realizării obiectivelor propuse (fiind ştiut faptul că atunci când
intenţia devine ţinta activităţii, ea capată statut de sarcină);
 persistenţa intenţiei centrale pe tot parcursul realizării sarcinii şi inhibarea
intenţiilor aflate în competiţie (când mecanismul inhibării este perturbat, se ajunge la
instabilitatea activităţii, uneori cu caracter patologic);
 reglarea temporală a intenţiilor (asigurată prin trei sisteme de producere a intenţiilor;
sistemul de selecţie a intenţiilor; sistemul de tratare a intenţiilor – acesta acţionând
concomitent şi în concurenţă unul cu altul [idem p.42].
Din definiţia deciziei se pot reţine următoarele elemente :
 este privită ca un proces de alegere raţională ;
 reprezintă actul final în stabilirea direcţiei de acţiune a realizării unui obiectiv ;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de
 alegere ;
Asigurînd conducerii posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile şi de a dirija
procesul de conducere , decizia reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor
stabilite pentru o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul că în cadrul unei situaţii decizionale
acelaşi obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe, căi, cu resurse diferite, se solicită din partea
conducerii societăţii o înaltă competenţă profesională şi responsabilitate, atît în ceea ce priveşte
stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cît si cu privire la
consecinţele acestora. Alternativele prin care se poate realiza acelaşi obiectiv prezintă fiecare
anumite particularităţi din punct de vedere tehnico-economic şi social, avînd, în acelaşi
timp,diferite consecinţe imediate sau în perspectivă. Acest fenomen impune evaluarea justă a
fiecărei alternative, în baza unui sistem unitar de parametri şi indicatori, astfel încît să se poată
stabili cu precizie care din variante răspunde cel mai bine scopului urmărit de decident.
Activitatea de elaborare şi adoptare a deciziilor impune perfecţionarea profesională permanentă,
dezvoltarea capacităţii de a aprecia apariţia diferitelor consecinţe în urma materializării în
practică a acestora.
O decizie adoptată, în cele mai frecvente situaţii, declanşează adoptarea de noi decizii
determinate, în principal, de două cauze :
8
a) devin necesare decizii de corecţie, ca urmare a apariţiei unor factori cu influenţă negativă ;
b) apariţia unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare iniţial, iar factorii de conducere
impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse
Cu cât acţiunea factorilor (cu influenţă pozitivă sau negativă) ce nu au fost consideraţi iniţial este
mai frecventă şi rezervele mai numeroase, cu atît mai mult devine mai necesară intervenţia
conducerii prin adoptarea de noi decizii. Acestea justifică afirmaţia că decizia implică o
combinaţie raţională între experienţă şi creativitate. Experienţa permite evaluarea efectelor
diferitelor soluţii posibile, comparativ cu rezultatele înregistrate în ciclurile decizionale
anterioare, iar creativitatea face posibilă imaginarea de noi alternative, pentru care experienţa
anterioară nu poate furniza informaţii asupra consecinţelor aplicării acestora.
Subordonarea întregii activităţi decizionale experienţei acumulate în activitatea de
conducere, fără a recurge la creativitate şi la unele metode adecvate, ca : simularea, scenariile,
modelarea economico-matematîcă în vederea identificării unor variante pentru cazurile
decizionale, poate avea consecinţe negative, atît în ceea ce priveşte stimularea iniţiativei
creatoare, cît şi a rezultatelor obţinute în urma materializării în practică a deciziilor.
În societate, necesitatea adoptării deciziilor de conducere se impune cel puţin în
următoarele situaţii:
1) modificări în structura calităţii factorilor de producţie alocaţi;
2) în situaţia în care factorii perturbatori au .creat un dezechilibru între subsistemul conducător şi
subsistemul condus, ceea ce pune în pericol realizarea obiectivului propus. Acest dezechilibru
poate fi generat şi de o activitate anterioară necorespunzătoare, cum ar fi, spre exemplu,
repartizarea necorespunzătoare a sarcinilor de producţie pe subdiviziunile organizatorice în
raport cu resursele de factori de producţie repartizate, nestăpînirea schimbărilor intervenite în
sistem etc. Toate acestea vor impune o noră concepţie în gîndirea materializată în conţinutul
deciziilor ;
3) în situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea
obiectivului propus, dar conducerea unităţii depune eforturi pentru a obţine rezultate superioare.
Aceasta presupune o corelare a obiectivelor cu resursele materiale şi umane de care
dispune.
Formele deciziei manageriale sunt:
1. act decizional (A.D.);
2. proces decizional (P.D.).
Caracteristicile actului decizional :
 se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute);
 se referă la situaţii simple, repetabile;

9
  la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Caracteristicile Procesului decizional :
 consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);
 necesita culegerea de informaţii;
 analiza informaţiilor;
 se consultă oamenii pentru conturarea situaţiei decizionale.
Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al
conducerii. Tendinţa nu este întîmplătoare, ea derivînd din calitatea deciziei de a fi momentul
esenţial, punctul-cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este:decizia
reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei
probleme. Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărîrile pe care le ia
un manager şi modul în care poate lua aceste hotărîri.

Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm decizii
mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale,
a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului.
În viaţa cotidiană procesul a devenit atît de automatizat din cauza lipsei de timp încît nici nu mai
sesizăm că are loc un astfel de proces – sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după
care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua
hotărîri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului
de a lua decizii corecte şi la timp.

Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un
model potrivit. Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională
(diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărîrii
(şi principiile, s-ar putea adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar. De cele mai multe ori,
decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să
aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au
surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasă” nu se
potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra
obiectivelor .

10
1.2. Structura funcţională a procesului decizional
Problematica complexă ridicată de adoptarea unei decizii fundamentate ştiinţific necesită
cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezintă
persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide.
In procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţie
existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o are,
de a iniţia măsuri menite să modifice această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor
sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influenţa
starea .lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.
Un rol deosebit de important în creşterea capacităţii decizionale îl au diferitele forme de
colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere, cum ar fi consultaţii, cooptarea
acestor specialişti în diferite organe de conducere ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor
forme de specializare organizate, la care se adaugă cursurile postuniversitare de specialitate.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei
procesului decizional, în acest sens pot fi amintite următoarele : perfecţionarea relaţiilor de
parteneriat educaţional; îmbunătăţirea continuă a sistemului de perfecţionare a formelor de
organizare şi conducere în profil preşcolar; creşterea nivelului de pregătire generală şi de
specialitate etc.
Mulţimea alternativelor — variantele posibile de adoptat în vederea realizării
obiectivelor propuse. Particularităţile tehnice şi economice îşi pun amprenta asupra procesului
decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie
şi importanţa a tehnologiilor şi a condiţiilor pedoclimatice care, pe lîngă faptul că măresc
numărul de variante, au implicaţii directe asupra produselor finale
Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde
unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă
fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracterer relativ, exprimat de elementele
prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor.
Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite
consecinţe, concretizate în nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele
mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
Cele mai importante cerinţe a procesului decizional se pot considera următoarele :

11
 Adoptarea oricărei decizii de conducere trebuie să aibă la bază o fundamentare
complexă, care să rezulte din informarea permanentă cu noutăţile obţinute de cercetarea
ştiinţifică, rezultatele aplicării acestora în producţie, astfel încît să se realizeze o producţie sporită
cu o înaltă eficienţă economică.
Cunoaşterea strictă a realităţii din societate reprezintă o altă cerinţă importantă pentru
încadrarea deciziilor într-un proces obiectiv de conducere. Dacă la elaborarea deciziilor se
procedează la „ajustarea" informaţiilor şi se iau în seamă cu precădere elementele subiective,
deciziile adoptate sînt lipsite de fundamentul ştiinţific, iar consecinţele nu vor fi cele scontate.
Deciziile de conducere trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a situaţiei din trecut,
perealităţile prezentului şi să vizeze situaţia de perspectivă.
Eficienţa deciziilor de conducere este determinată, în mare măsură, de momentul
adoptării lor. Adoptarea acestora în timp util reprezintă o cerinţă de bază pentru buna
desfăşurare a activităţii , mai ales dacă se are în vedere influenţa factorilor naturali asupra
sistemului. Această cerinţă presupune respectarea intervalului de timp disponibil. Atît luarea cu
întîrziere a unor decizii, cît şi adoptarea lor pripită, au consecinţe negative asupra rezultatelor
economice şi financiare. Adoptarea la momentul oportun a unor decizii presupune existenţa unui
sistem informaţional corespunzător naturii deciziei ce urmează a fi adoptată. Deciziile care
vizează obiective majore, ce antrenează un volum important de resurse, avînd consecinţe de
lungă durată, solicită un volum de informaţii mai mare, cu un anumit grad de prelucrare.
Adoptarea deciziilor trebuie să se realizeze numai de către persoanele investite cu acest
drept. Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea ierarhică şi autoritatea
profesional-morală a decidenţilor.
Formularea corespunzătoare a deciziilor reprezintă o cerinţă esenţială pentru înţelegerea
şi traducerea corectă în practică. Decizia trebuie formulată clar, concis, să permită atât
înţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptată cît şi implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii
suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice : obiectivul urmărit, mijloacele de acţiune,
persoanele responsabile de implementarea ei, termenul de execuţie, modul de informare cu
privire la evoluţia consecinţelor sau a etapelor de implementare etc., în funcţie de natura deciziei,
în formulare pot fi incluse şi alte elemente, cum ar fi, în cazul deciziilor economice, suma şi
volumul mijloacelor financiare, nivelul factorilor de producţie alocaţi, nivelul indicatorilor
rezultativi etc.
Coordonarea deciziilor reprezintă o altă cerinţă importantă, asigurînd sesizarea şi
înlăturarea unor contradicţii ce pot apărea între deciziile de ansamblu şi cele complementare.
Această corelare a deciziilor nu restrînge iniţiativa conducătorilor aflaţi la niveluri ierarhice
inferioare, ci, dimpotrivă, înfăptuirea obiectivelor de ansamblu ale unităţii pot fi realizate numai

12
prin stimularea iniţiativei acestora, astfel încît să mobilizeze toate resursele materiale şi umane
din domeniul său de activitate.
Adoptarea unei decizii, indiferent de nivelul ierarhic sau domeniul de activitate,
presupune laborarea mai multor alternative, care reflectă posibilităţile de realizare a obiectivului
propus.
Pentru fiecare alternativă trebuie să se determine consecinţele previzibile, evaluarea
acestora şi, în funcţie de rezultatele date, se alege alternativa ce corespunde cel mai bine scopului
urmărit [56, p.32].
Stabilirea unui număr corespunzător de alternative, analiza temeinică a acestora,
reprezintă o cerinţă de bază pentru fundamentarea deciziilor. Pentru realizarea în practică a
acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un anumit volum de informaţii oportune
şi de un anumit de timp de la identificarea problemei pînă la necesitatea adoptării acesteia.
Prelucrarea automată a datelor are menirea de a uşura transpunerea practică a acestei cerinţe.
Actul decizional se refera la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
catre decident, nu mai este necesara o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se afla experienţa si intuiţia managerilor.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul căarora se pregăteşte,
adopta, aplica şi evaluează decizia managerială. Adoptarea deciziilor de conducere viabile
presupune organizarea şi sistematizarea activităţii managerilor, astfel încît lucrările să se
desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală, cînd la
nivelul entităţilor economice se concentrează un volum tot mai mare de resurse şi informaţii, ca
urmare a procesului de integrare europeană. Derularea procesului decizional, în ansamblul său,
impune parcurgerea amumitor etape cărora le corespund anumite faze.
Principalele etape ale procesului decizional sînt: etapa pregătitoare, stabilirea variantei de
decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute.
Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze : ,
 identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impune declanşarea procesului
decizional, în acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor
ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului, determinîndu-i abateri de la
parametrii prestabiliţi.
 formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii
funcţionării
 normale a sistemului sau subsistemului. Importanta acestei faze constă în asigurarea
concentrării

13
  atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori si a rezultatelor scontate
prin
 materializarea deciziei.
 culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. In această fază se stabilesc
informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care
răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încît să se obţină informaţii agregate
cu capacitate mai completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate.
Stabilirea variantei de decizie este cea de-a doua etapă şi îi corespund urmâtoarele faze :
 stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată
evalua consecinţele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru
toate variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului
propus.
 analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător ,de indicatori
stabiliţi în faza precedentă, se evidenţiază implicaţiile ce rezultă ,prin aplicarea lor în
practică. Această analiză se efectuează avînd, în principal, două obiective : a) resursele
materiale, financiare şi umane solicitate .de fiecare variantă ; b) rezultatele de producţie şi
implicaţiile economice ale .acestora.
 alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. In procesul decizional momentul
opţiunilor este hotărîtor, această fază are implicaţiile cele mai mari .asupra rezultatelor
finale ale societăţii . De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru
care optează depinde în rnare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor
de producţie şi, în final, realizarea obiectivului propus.
Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapă. Această etapă trebuie pregătită cu foarte
mare atenţie, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acţiuni cu privire la informarea
componenţilor unităţii implicaţi în înfăptuirea deciziei adoptate. Totodată, pentru materializarea
deciziei este nevoie de o formulare precisă a sarcinilor, prin încredinţarea lor persoanelor celor
mai indicate a le duce la îndeplinire şi prin transmiterea acestora la. momentul cel mai indicat şi
într-o formă adecvată, în cadrul societăţii .
Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional, în această, etapă se
determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra-rezultatelor preconizate, în continuare se
analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional, efectuîndu-se
intervenţii de corectare, dacă acestea se impun (decizii de corecţie), elaborarea unor concluzii cu
privire la perfecţionarea metodelor folosite, în scopul îmbunătăţirii activităţii în următorul proces
decizional.

14
 La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul decizional să se
desfăşoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii şi reguli, în funcţie de tipurile de
probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau
conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni, care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea
etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competenţa
decidentului.
Desfăşurarea unui proces de conducere eficient este condiţionat, în mare măsură, de
modul în care conducătorii urmăresc evoluţia aplicării deciziilor în practică de către executanţi.
Pentru a obţine rezultatele scontate prin aplicarea deciziilor este necesar să se exercite o analiză
şi un control sistematic al modului cum se aduc la îndeplinire măsurile stabilite. Controlul are ca
scop cunoaşterea şi analiza rezultatelor obţinute în perioada de referinţă, identificarea factorilor
cu acţiune negativă sau a unor erori săvîrsite în procesul decizional şi neutralizarea acestora. Prin
efectuarea unui control complex, la momentul oportun, se asigură reglarea sistemului sau
subsistemului la parametrii stabiliţi iniţial.
Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluţiona problemele care apar în cadrul
organizaţiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
există o discrepanţă între rezultatele dorite şi situaţia actuală, decidentul este conştient de această
discrepanţă, este motivat să o elimine şi dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive şi de rutină şi sunt adoptate din obişnuinţă sau pe baza
politicilor organizaţiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate şi au caracter de unicat.
Managerii trebuie să ia decizii în condiţii de mediu schimbătoare şi complexe care au o influenţă
semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informaţiilor disponibile (condiţii de certitudine,
risc şi incertitudine), obiectivele organizaţionale şi cele individuale ale decidentului, sistemul de
valori al managerului şi cultura organizaţională precum şi o serie de alte condiţii de mediu intern
sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să îşi utilizeze timpul
pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
Managerii trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica subordonaţii în luarea
deciziilor. Implicarea subordonaţilor poate conduce la creşterea calităţii deciziilor şi a gradului
de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiţii şi pentru
anumite decizii deoarece implică costuri ridicate. 

15
 Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi
sunt desfăşurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja
adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale.
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii
devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânşi de mediul în care acţionează. Deşi
luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva
elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate
deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.
Managerii iau decizii într-un mare număr de situaţii; tipul deciziilor variază în funcţie de
nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei, precum şi de natura postului pe care îl
deţine.
Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate şi decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile frecvenţei ridicate a
apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care
va rezolva această situaţie. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica
luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi
controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată
de departamentul de resurse umane al unei organizaţii.
Deciziile programate sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la
dispoziţie o serie de reguli, proceduri şi politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să ţină
însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiţii.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru organizaţie. În situaţia în
care o problemă apare în mod repetat şi dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate,
atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au
mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie
neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea
lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul
timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor
nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii în procesul de luare a deciziilor îl
reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În
cadrul organizaţiilor, managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine.

16
 Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt
alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de certitudine.
În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită
complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de
concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc în
luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine
în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de
rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.
Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată
o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor
acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod
obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.
Luarea de decizii pe baza probabilităţilor reprezintă o caracteristică a managementului actual.

Decizii în condiţii de incertitudine. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile,

determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri,
motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei
luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice [67].
E.Joiţa, într-un studiu consacrat activităţii manageriale a conducătorului şi profesorului, indică un
şir de tipuri de deciziune în baza unor criterii de bază: (a) după amploarea implicaţiilor asupra activităţii:
strategice, orientate spre definirea perspectivei, în prevederea activităţilor fundamentale pe durată medie;
tactice, care sînt programate pe activităţi definite, pe perioade relative, pentru îndeplinirea deciziunilor/
deciziilor strategice; operative, curente, pentru rezolvarea obiectivelor concrete, a situaţiilor, sarcinilor
etc; (b) după valoarea informaţiilor asupra clarităţii obiectivelor: certe, cînd pot fi controlate şi vizează
realizarea sigură a obiectivului; de risc, cînd unele variabile sînt insuficient cunoscute, este micşorată
probabilitatea îndeplinirii obiectivelor; incerte, cînd estimările se modifică datorită intervenţiei unor date
noi, puţin cunoscute; (c) după sfera de cuprindere: individuală şi de grup; (d) după frecvenţa elaborării:
periodice, prin planificare, proiectare; aleatorii, întămplîtoare, cu prilejul apariţiei unor situaţii
neprevăzute, de excepţie, unice, în legătură cu unele evenimente deosebite [87, p.58].
Referitor la deciziunea/ decizia strategică, R.Tănăsescu afirmă că aceasta vizează orizonturi mari
de timp (1-3 ani) şi se referă la probleme majore ale unei unităţi, priveşte probleme noi, solicită soluţii
originale, necesită programe de lungă durată. Deciziunea/ decizia tactică se adoptă pentru o perioadă de
un an, se referă la domenii importante şi influenţează o parte a activităţii unităţii, ea derivă din cele

17
strategice, fiind o modalitate de transformare a deriziunii/ deciziei strategice în acţiune curentă, se
adaptează în situaţii repetitive, sînt programabile, se iau în baza unei experienţe dobîndite, raţionamentul
de alegere poate duce la 1-2 variante optime, existînd şi o reglementare care prevede condiţia de alegere.
Deriziunile/ deciziile curente, precizează cercetătoarea, sînt adoptate cu o frecvenţă mare şi pe un interval
redus de timp, cu referire la detalierea realizării unor sarcini ce se ivesc curent, prezintă un caracter sporit
de descentralizare [166, p. 130].
CRITERIUL GRUPARE OBSERVAŢII, DETALII
Orizontul şi implicaţiile asupra Strategice Tactice Se elaborează la nivele superioare Se
activităţii unităţii Curente (operaţionale) elaborează la nivele medii
Corective Se elaborează la nivele inferioare Se elaborează
la toate nivelele
După numărul de persoane care Individuale Participative
formează decidentul (de grup)
Frecvenţa elaborării Periodice(repetitive Se elaborează la anumite intervale
Aleatorii Se repetă neregulat în situaţii de
Unice (de excepţie) accidente, calamităţi
Metoda şi tehnicile utilizate (gradul Se pot fundamenta prin metode matematice
de programare) Formalizate şi calcule tehnico - economice
Se pot fundamenta prin metode euristice
Informalizate
Amplasarea sferei decizionale a Integrate Se adoptă de decident
decidentului Avizate Se adoptă după avizul organului superior
ierarhic
Posibilitatea anticipării Anticipate Se adoptă de decident
Avizate Se adoptă după avizul organului superior
ierarhic
Posibilitatea anticipării Anticipate
Imprevizibile
Valoarea informaţiei disponibile sau Certe (condiţii de certitudine) Incerte Se are în vedere certitudinea realizării
posibilitatea de realizare (cond. de incertitudine) obiectivelor
Risc (condiţii de risc)
Obiectul conducerii Globale
Parţiale
Locale
Domeniul conducerii Tehnice, tehnologice, economice,
financiare, ecologice, sociale,
administrative
Conţinutul funcţiei Decizii de planificare
Deciziiorganizatorice
Decizii de coordonare
Decizii de control
Timp Stringente
Cu limite de timp mai flexibile
Economicitatea Posibile Numărul lor poate fi mare
Optime 1-2 decizii din cele posibile la un
moment dat
Complexitate Complexe
Automate
De rutină
Numărul de criterii decizionale Se fundamentează pe baza unui singur criteriu
Unicriteriale

Multicriteriale

Tabelul 1. Clasificarea deciziilor

(apud R. Tănăsescu,166)

18
 S. Cristea vorbeşte despre următoarele deciziuni/ decizii: certe, posibile atunci cînd corelaţia
subiect-obiect are loc în condiţii de disponibilitate şi securitate psihică deplină ; incerte, posibile atunci
cînd corelaţia subiect-obiect are loc în condiţii de nesiguranţă şi chiar de insecuritate psihică; oscilante,
posibile atunci cînd corelaţia subiect-obiect are loc în „universuri aleatorii", care întreţin chiar riscul de a
„atrage efecte contrare" [55, p. 191].
Cercetătorul constată că deciziunile care conferă lecţiei calitate didactică şi stil educaţional sînt prin
definiţie managerială strategice, bazate pe realizarea următoarelor obiective metodologice:
• asigurarea coerenţei interne a activităţii prin corelarea funcţională a deciziilor de conducere
strategică-tactică-operativă, coerenţă dependentă de capacitatea profesorului de a realiza
prioritar conducerea strategică;

• asigurarea conducerii prin obiective, considerată funcţional conducere inovatoare, care vizează
eficienţa activităţii didactice într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, cu numeroase
elemente imprevizibile;
• asigurarea conducerii operaţionale şi operative, bazată pe decizii certe, concrete, unice,
previzibile;
• asigurarea conducerii integrative, bazată pe capacitatea ptofesorului de a decide autonom prin
raportarea deciziunii/ deciziei la condiţiile specifice ale clasei de elevi şi capacitatea sa de
stabilizare organizatorică şi de creativitate inovatoare;
• asigurarea conducerii excepţionale sau prin excepţie, care reflectă capacitatea profesorului de
individualizare deplină a activităţii didactice şi de eliminare totală a acţiunilor de rutină [Ibidem,
p. 193].
În teoria conducerii se apreciază că circa 70-80 % din probleme pot fi avute în vedere înainte de
producerea lor, iar 20-30 % pot fi rezolvate pe parcurs. Precederea desfăşurării unei activităţi indică
deciziuni programate, iar cele care se iau în timpul desfăşurării se numesc neprogramate [170, p. 23].
Deciziunea/ decizia există numai în prezent, afirmă cercetătoarea. Deci problema care se pune pentru
profesor cînd ia decizii, să zicem, pe termen lung, nu vizează ce anume trebuie să facă mîine, ci ce trebuie
să facă azi pentru ca să fie pregătit pentru nesigurul mîine. Valoarea, importanţa şi semnificaţia deciziunii
o constituie obiectivele pedagogice, deoarece după proiectarea obiectivelor procesul decizional are un
caracter ciclic, toate deciziile următoare luîndu-se în raport cu opţiunile exprimate prin obiective.
Informaţiile „proaspete", care apar frecvent în domeniul profesional, pot susţine, afecta sau infirma o
decizie luată mai înainte. Apariţia situaţiilor decizionale de incertitudine şi risc face necesară prelungirea
procesului decizional. Decizia pe care o ia profesorul în timpul activităţii este elaborată în spiritul şi în
continuarea deciziunii adoptate înainte de activitate, atitudinile fiind destul de nuanţate. Ca factor de
decizie, profesorul trebuie să acţioneze nu doar ca un executant al propriilor sale decizii, dar să-şi
dezvolte capacitatea decizională pentru a-şi întări rolul de conducător al procesului de dezvoltare
profesională, a fi în stare să conştientizeze datele mereu schimbate ale situaţiei de dezvoltare profesională,
capabil de a-i surprinde caracterul mereu problematic, de a întrevedea diferite alternative posibile şi de a-

19
şi asuma responsabilitatea luării deciziilor în baza informaţiilor pe care le recepţionează chiar pe
parcursul activităţii [Ibidem, p. 25].
I. Alecu de asemenea vorbeşte despre mai multe tipuri de deciziuni, printre care: strategice, care se
referă la probleme mai importante şi la o perioadă de timp mai lungă; tactice sau de rutină care se referă
la activitatea curentă; curente sau operative, care privesc realizarea concretă a sarcinilor şi reprezintă o
continuare a celor tactice; de corecţie, ce se referă la oricare din celelalte tipuri de deciziune; colective se
iau de organele colective de conducere; individuale. Plus la aceasta, deriziunile/ deciziile reprezintă două
laturi distincte: latura exogenă, reprezentată de obiectivele sintetizate de organele ierarhic superioare şi
latura endogenă, soluţionarea obiectivelor în condiţii concrete [1, p. 253].
V.Cornescu şi coautorii vorbesc despre următoarele tipuri de deriziuni/ decizii: programate şi
neprogramate. Cele programate, în viziunea lor, sînt repetitive şi de rutină, decidentul avînd la îndemînă
un şir de reguli, proceduri şi politici [47, p.2], iar cele neprogramate sînt luate în condiţii nestabile sau în
situaţii unice.
Deriziunile/ deciziile operaţionale sau curente, cum le numeşte O.Nicolescu, constituie „inima"
sistemului educaţional şi au efecte pe termen scurt, sînt adoptate în baza unui număr mic de variabile, pot
fi adesea cuantificate şi se pretează la optimizări. Aceste deriziuni/ decizii, în sistemul de dezvoltare
profesională, sînt descentralizate şi delegate cît mai jos posibil în ierarhie. Deriziunea/ decizia de pilotaj
sau tactică constă în identificarea diferenţelor, analiza surselor sau cauzelor diferenţelor şi operarea
acţiunilor corective. Acestea, în opinia cercetătorului, sînt decizii de excepţie, dificil de prevăzut şi de
modelat, sînt adoptate într-o zonă de risc şi incertitudine destul de ridicată. Deriziunea/ decizia strategică
constă în pilotarea pe termen lung, ea implică o analiză aprofundată. Alegerea strategiei este întotdeauna
la un nivel de risc destul de ridicat [118, p. 265].
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:
 Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate
genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
 Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată
de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se
potrivesc percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce
alţii vor continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
 Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că
refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau
că sunt incompetenţi.
 Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs
de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi
dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la
activităţile care decurg din acestea.

20
 Managerii suportă o mulţime de presiuni şi nu pot fi singurii răspunzători pentru toate
situaţiile-problemă. Majoritatea managerilor ştiu când să îi implice pe subordonaţi în luarea
deciziilor, când să delege şi când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să
răspundă următoarelor întrebări:
Problema este uşor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai
multă atenţie, însă majoritatea problemelor sunt mici şi mai puţin semnificative. Managerii
eficienţi evită să se implice în aceste din urmă probleme şi le atribuie altora. Este important ca
managerii să ştie să stabilească priorităţile deciziilor în care trebuie să se implice.
Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate
ultimele, şi se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alţii. Dacă problema
respectivă devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare şi va fi rezolvată.
Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influenţează organizaţia în
ansamblu sau cele de importanţă strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele
superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor
care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.
Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic şi pe alţii? Managerul trebuie să ştie dacă
deţine toate informaţiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea,
trebuie să fie cunoscut gradul în care ataşamentul faţă de decizia respectivă va influenţa
implementarea acesteia, pentru a se stabili dacă trebuie implicaţi în luarea deciziei oamenii a
căror responsabilitate va fi punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare şi aspectul
legat de factorul timp ştiut fiind că o decizie de grup consumă mai mult timp decât una
individuală.
În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi politici
pentru atingerea acestor obiective. Deşi acest proces este bine înţeles, o serie de factori legaţi de
procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional.
Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este
şef, subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare
fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când
obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în final
ataşamentul faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în
contradicţie cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale
aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea
deciziilor.

21
 Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale
organizaţiei şi tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele
generale ale organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă
în timp.
Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a
observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes
[Th. H. Peters şi R. H. Waterman apud 64].
Teoreticienii ştiinţelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori.
Primul tip defineşte un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situaţii – valorile
instrumentale – şi cuprinde concepţii ca cinstea, iubirea şi supunerea. Pe de altă parte, valorile
finale reprezintă credinţa că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De
exemplu, un manager poate considera că merită să te străduieşti pentru a avea independenţă
financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deţine valori
instrumentale şi finale diferite, care le influenţează în mod diferit deciziile. Din nefericire, mulţi
manageri nu îşi identifică în mod sistematic valorile şi nu sunt preocupaţi să le stabilească gradul
în care reprezintă priorităţi.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă
declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.
Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional.
Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a
deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului
comparat.
Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern al
organizaţiei. Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care
se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar
problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă
neprogramate dificile sau complexe.
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi
urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă. Aceşti paşi
sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative, selectarea alternativei celei mai

22
benefice, implementarea alternativei alese şi obţinerea de feedback în vederea evaluării
eficacităţii deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea
de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se
grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna
evidente, şi în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite
managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite
sunt:
Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să
definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii
bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în termenii
dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie percepţia
selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini
problema.
Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără
asocierea lor cu anumite soluţii.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea
celei mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi
problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre următoarele abordări:
 Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului
satisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei
probleme.
 Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe
între performanţe şi rezultatele prevăzute.
 Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu
furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
 Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele
ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al
doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această
fază a procesului decizional este esenţială creativitatea.

23
 O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o
reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt
adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele
brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în procesul de
luare de decizii.

În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează

numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman
din organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de
facilităţile materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în
aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt
viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul
datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.
Căutarea soluţiilor în cadrul etapei decizionale presupune că prin analiza fiecărei variante şi a
avantajelor /dezavantajelor lor decidentul face o opţiune, alegînd varianta cea mai avantajoasă
sau pe cea mai puţin dezavantajoasă. Alegerea depinde de un şir de factori: pregătirea
managerială, experienţa, intuiţia, capacitatea de previziune, curajul de a inova, resurse materiale
şi financiare, cadrul normativ etc. [85, p.447].
Pentru E.Joiţa este important ca la această etapă să se facă alegerea variantei optime de
acţiune şi să fie formulată decizia, apoi comunicată, transmisă [87, p.59], iar pentru R.Iurcu
adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare presupune precizarea obiectivelor, a resurselor, a
avantajelor şi dezavantajelor variantelor; hotărîrea asupra uneia dintre variante [Ibidem, p. 59].
În opinia lui D.Patraşcu, la această etapă, dintre alternativele propuse se alege varianta care
pune cele mai puţine probleme, care convine din punctul de vedere al resurselor şi al
capacităţilor de a rezolva problema iniţială. Alegerea alternativei presupune următoarele operaţii:
obţinerea informaţiilor complete despre fiecare variantă; aplicarea unui anumit criteriu în ceea ce
priveşte alegerea; validarea şi confirmarea alegerii, printr-o decizie finală [127, p. 136].
Căutarea unor soluţii presupune cîntărirea valorică a diferitelor alternative. Ca „unităţi de
măsură" se folosesc normele, metodele, modelele, strategiile ale căror eficienţă este cunoscută,
iar anticiparea consecinţelor călăuzeşte în adoptarea unei decizii privind aplicarea în acţiune,
afirmă M.Ştefan [163, p. 29]. însă dacă decidentul oscilează prea mult între alternative, el poate
pierde momentul potrivit pentru acţiune. În acest caz este important ca să fie gîndită acţiunea.

24
Firea ezitantă sau hotărîtă a profesorului décident, starea lui de spirit, încrederea în sine, nivelul
lui intelectual, valorile, trăsăturile pot influenţa luarea deciziei.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative,
acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi
aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de
nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:
 Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de
o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.
 Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului
stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
 În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
 Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie
în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de
consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva
problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie
luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este
inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor.
Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul
pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între
departamente şi proiecte în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale).
Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi
persoane.
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de
toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional
neglijată de obicei, deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna

25
să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate
cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite.
Poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare;
managerul poate alege de asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp
implementării planului. O altă reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că
problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a
lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării permite rezolvării de
probleme să devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi. Managerii cu
experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei şi
ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în
care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată
potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de ataşament, motiv pentru care gradul
de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi
rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către
superiori, parteneri şi subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionaţi în momentul luării deciziilor şi implementării lor.
Inerţia necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau
ale deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic.
Schimbarea necontestată. Managerul decide să acţioneze datorită faptului că altfel ar
exista repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri
minime.
Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid şi managerul încearcă
să evite consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei, această atitudine se numeşte evitare
defensivă.
Hipervigilenţa. Atunci când incapacitatea de a găsi o soluţie este cuplată cu un termen
limită, managerul este foarte stresat. Este momentul în care managerul poate deveni
hipervigilent, dedicându-şi întreaga atenţie unei singure probleme şi ignorându-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziţie o serie de metode prin care pot depăşi obstacolele ivite în calea
rezolvării eficace a problemelor.
Stabilirea priorităţilor. Managerii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se
întâmplă adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de

26
probleme, managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu
adevărat importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul stabilirii de
priorităţi este esenţial pentru managementul timpului.
Acţionarea cu atenţie. Procesul raţional de luare de decizii este eficient dacă se
acţionează cu atenţie. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi
tendinţa unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alţi
manageri se concentrează pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape,
există tendinţa generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu
iau întotdeauna în considerare plusurile şi minusurile fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite
adesea probleme în etapa de implementare, când managerii nu îşi comunică intenţiile celor
implicaţi în implementarea deciziei.
Calitate şi implicare. Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când îşi creează
procedurile de luare a deciziilor. În unele situaţii calitatea este foarte importantă, iar implicarea
nu – aceste situaţii implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanţe, comerţ), în care
managerii individuali fie au cunoştinţele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
În alte probleme, însă, implicarea este esenţială şi calitatea este mai puţin importantă. Este
importantă în aceste situaţii implicarea părţilor interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate şi implicare.
Aceste decizii sunt de obicei eficace dacă sunt luate în grup.
Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
 În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai
multe cunoştinţe.
 Sunt generate mai multe alternative decizionale.
 Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.
 Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi
informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
 În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai
mari decât decidenţii individuali.
 Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere
diferite.
 Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.
 Dezavantaje:
 Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.
27
  Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această
abordare poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.
 Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea,
unul sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
 Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
părţi a grupului.
 Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în
cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.
 Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens şi
coeziune şi sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale
gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider puternic
şi dominant şi lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative şi asigurare a luării în
considerare a tuturor părerilor.
Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii de grup. Este necesar ca fiecare
membru al grupului să evalueze toate alternativele şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora.
Când să ne implicăm subordonaţii? V. H. Vroom şi Ph. W. Yetton au fost primii care au
oferit managerilor o serie de linii directoare care să le permită să afle care sunt condiţiile în care
trebuie să îşi implice subalternii în procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton
identifică cinci stiluri manageriale de bază, fiecare implicând într-un grad diferit participarea
subalternilor. Literele reprezintă continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C),
şi până la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
 Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informaţiilor pe care le are la
dispoziţie în momentul respectiv.
 Managerul obţine informaţiile necesare de la subalterni, şi decide apoi singur ce soluţie
trebuie să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este problema atunci când le
solicită informaţiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaţii, iar nu de a genera sau
evalua alternative.
 Managerul poate împărţi problema cu anumiţi subalterni, discutând ideile şi sugestiile lor
pe rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile subalternilor.
 Managerul împarte problemele cu subalternii reuniţi ca grup, obţinând ideile şi sugestiile
lor colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influenţa ideilor subalternilor.
 Managerul împarte problema cu subalternii reuniţi ca grup. Generează şi evaluează
alternativele împreună şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra unei soluţii. Rolul
28
 managerului este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al discuţiilor; el nu încearcă
să îi influenţeze pe membrii grupului să adopte o anume soluţie şi este gata să accepte să
implementeze soluţia pe care o sprijină tot grupul.
În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom şi Yetton au identificat trei
criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor în
implementarea deciziei şi perioada de timp necesară luării unei decizii. Ei au identificat de
asemenea cerinţa de dezvoltare a capacităţilor decizionale la subalterni [68].
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe care managerii ar trebui să
şi le pună înainte de a alege un stil de luare a deciziei.
- Problema posedă o cerinţă de calitate?
- Deţin suficiente informaţii pentru a lua singur o decizie de calitate?
- Problema este structurată?
- Este acceptarea de către subalterni a deciziei esenţială pentru implementarea eficientă?
- Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii mei?
- Susţin subalternii obiectivele organizaţionale care urmează să fie atinse prin rezolvarea
acestei probleme?
- Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţia preferată?
Modelul lui Vroom are o mare importanţă pentru practica managerială, deoarece poate
permite îmbunătăţirea calităţii deciziilor şi creşterea implicării subalternilor în implementarea
lor.
În acest context sunt redate şi unele tehnici de luare a deciziilor de grup. Dacă a fost luată
decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici
de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi şi grupul
nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai
potrivite pentru anumite situaţii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o
problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul
defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la
momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se
ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între
opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care
contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este
realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii

29
au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina
noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate
continua până se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună
un număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe
alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este
aleasă cea mai bine primită dintre alternative [54, p.59].

1.3. Modele decizionale în activitatea de conducere

Problematica competenţelor decizionale ale managerilor din Republica Moldova sunt

reflectate în lucrările autorilor Patraşcu D., C.[49], Gaindric, A. [28], A.Paniş [48], M. Vladu
[60] etc.
Modul de concepere a fiecăruia dintre aceste elemente au condus la elaborarea unor
modele teoretice ale procesului decizional.
Unul din modelele de luare a deciziei ese modelul dinamic al lui William Morris. Acest
model este bun prin faptul că el include următoarele etape ale procesului decizional: alegerea
imediată a variantei de decizie, căutarea variantelor alternative, culegerea informaţiei pentru a
prevedea rezultatele, clasificarea obiectivelor şi evaluarea îmbunătăţirii lor, situaţii stimul. Se
atestă că acest model este incomplet, lipsesc unele etape importante ale procesului decizioanal
cum ar fi: formularea problemei, stabilirea criteriilor decizionale, aplicarea deciziei, evaluarea
rezultatelor şi analiza rezultatelor, rezultatele se prevăd doar la începutul procesului, etapele de
post decizie care servesc la evidenţa perfecţionării activităţii dintr-o instituţie. Analog
menţionăm că etapele stabilite în acest model nu respectă principiul consecutivităţii pentru a fi
aplicat în practica educaţională [60 p.44-48].
Modelul normativ–raţional al deciziei
Acest model mai este cunoscut şi ca modelul raţionalităţii complete şi a fost formulat
îndeosebi de economişti, logicieni, statisticieni. Toţi aceştia pornesc de la premisa omului
economic-raţional, adică a omului complet informat, perfect logic-raţional, calculat şi axat pe
câştigul economic. “Omul economic” sau “raţional” are următoarele caracteristici: cunoaşte toate
alternativele; ştie anticipat rezultatele care se vor obţine; preferinţele lui nu sunt problemaizate –
dimpotrivă, sunt absolute, relevante, stabile, consistente, precise. In consecinţă, procesul

30
decizional este logic şi liniar, în sensul că decidentul identifică precis problema care trebuie
soluţionată, colectează şi selectează informaţia relevantă despre soluţiile alternative posibile,
compară fiecare soluţie cu criterii predeterminate, clasifică solutiile în ordinea preferinţelor şi
face alegerea cea mai bună.

Alegerea imediată

Căutarea alternativelor

Adunarea datelor
Situaţia Conceperea sau pentru prevederea
stimul modelul deciziei rezultatelor

Clasificarea
obiectivelor şi
evaluarea îmbunătăţirii
Figura 1.4.1. Modelul dinamic al deciziei[60, apud 66,lorp.213 – 216]
Prezumţiile modelului normativ sunt următoarele: lipsa limitărilor cognitive, costuri şi
alternative cuantificabile. În asemenea condiţii, este normal ca procesul decizional să cunoască o
evolutie logică, liniară, decidenţii maximâzindu-şi obiectivele proprii prin parcurgerea unei
succesiuni de paşi ordonaţi. Modelul se numeşte raţional deoarece presupune că decidentul tinde
spre o decizie cu o maximă eficienţă, şi normativ pentru că stabileşte paşii de urmat în ordine
logică, recomandând oportunităţile şi rezultatele cuantificabile. În opinia noastră, este greu de
crezut că un asemenea model ar putea fi utilizat în explicarea deciziilor organizaţionale. Mediile
şi contextele organizaţionale sunt atât de complexe şi de diverse, atât de dinamice şi de flexibile
în timp, încât cu greu ar satisface cerinţele raţionalităţii complexe / absolute şi ale procesualităţii
liniare.
De altfel, numeroşi autori s-au concentrat asupra caracterului limitat al modelului. De
exemplu, Harrison demonstrează că modelul raţionalităţii complete ar putea fi variabil doar
atunci când:
 există un singur decident;
 decidentul are un singur scop;
 scopul poate fi descris în termeni cantitativi;
 există un număr limitat de soluţii, acestea fiind cunoscute toate de decident;
 cea mai bună alternativă poate fi “calculată”.

31
 Modelul raţional al deciziilor începe să se năruiasca în momentul în care se confruntă cu
viziunea pluralistă a grupurilor de interese multiple şi complexe care se întrec pentru supremaţie
[64, p. 47].
Aceeaşi idee o formulează şi alţi autori. De exemplu, se afirmă că modelul nu ia în
considerare conflictele de interese şi de putere în organizaţii, nici strategiile indivizilor şi
grupurilor în raport cu evenimentele [idem, p. 142].
Deşi unii susţinători ai modelului au militat pentru conservarea lui, pentru continuarea
eforturilor de sinteză şi a celor orientate spre eliminarea sau punerea de acord a contradicţiilor, s-
a conturat tot mai expresiv ideea necesităţii deplasării atenţiei spre investigarea
comportamentului decidenţilor în contexte organizaţionale. În felul acesta, au fost create
condiţiile pentru trecerea la noi modalităţi explicative.
Modelul strategic normativ
Un alt model decizional este conceput de autorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu [47,
p. 214].
Acest model este structurat pe şase etape şi este unul dinamic, conceput pentru procesul
decizional strategic. Este bun pentru acei manageri care evită deficienţele. În el se evidenţiează o
serie de elemente cheie ale procesului raţional de decidere strategică, oferă o imagine complexă
asupra ansamblul procesului decizional, asupra principalelor elemente şi etape componente,
precum şi asupra corelaţiei dintre ele.
În model lipsesc două etape importante: stabilirea criteriilor de evaluare şi analizaza
rezultatului scontat, precum şi măsuri corective după caz. Acest model poate fi folosit în
formarea şi perfecţionarea managerilor, devenind un instrument practic de management ce poate
fi utilizat în problema de luare a unor decizii. Şi este indicat pentru conducătorii întreprinderilor.
Modelele descriptiv – comportamentaliste ale deciziei
Modelul lui Revans presupune:
 prospectarea – colectarea de informaţii;
 decizia – selectarea informaţiei care ar putea oferi cea mai bună soluţie;
 acţiunea – implementarea deciziei (testul, experimentul, proba);
 evaluarea sau Auditul – verificarea efectului;
 concluzia (Învăţare sau Rezultat) – confirmarea acţiunii, modificarea sau abandonarea
abordării şi cautarea unor noi decizii.
Pasul întâi, prospectarea, prevede verificarea versiunii pe care managerii o au asupra
unei probleme sau sarcini; se verifică versiunea pe care managerii o au asupra unui puzzle sau
unei dificultăţi.

32
 Mediu

Aplicarea deciziei
Situaţia stimul
l

Deciderea
Identificarea şi

alternativelor
decizi

Stabilirea
obiectivului
definirea

Precizarea
onal

Eval
uare
a Situaţi
rezul i
tatel stimul
or i

Decid
entul

Figura 1.4.2. Model decizional strategic[47, p. 214].

În pasul al doilea, numit decizia, se adună informaţia disponibilă, se consultă cu cei implicaţi în
procesul de luare a deciziei, se identifică toate nevoile care trebuie satisfăcute. Următorul pas
este numit acţiunea-se înscriu toate variantele de acţiune, se identifică variantele optime, se
consultă din nou pe cei afectaţi înainte de a acţiona.
Un alt pas din acest model este evaluarea sau i se mai spune revizuirea, în care se
informează toţi paricipanţii la procesul decizional şi se implementează opţiunea finală, apoi se
verifică (evaluează) dacă rezultatul răspunde şi acoperă nevoile. În caz că varianta nu dă
rezultatul scontat, se modifică şi se corectează. În ultimul pas are loc învaţarea, se solicită reacţii
din partea colegilor şi se învaţă din experienţa lor.
Urmărind acest model, se atestă că este bun prin faptul că include 5 etape foarte
importante din cadrul procesului decizional, totodată are şi lacune pentru a fi aplicat în domeniul
învăţământului, deoarece nu prevede obiectivele şi criteriile de decizie, precum şi variantele
alternative de decizie. Analog cu modelele studiate anterior, el include colectarea de informaţii,
selectarea celei mai bune soluţii, aplicarea deciziei, verificarea efectului. Se deosebeşte de ele,
deoarece în acest model apare analiza rezultatului: confirmarea acţiunii, modificarea sau
abandonarea abordării şi căutarea unor noi decizii. Din aceste considerente, nu poate fi
recomandat pentru implementarea în domeniul învăţământului.

33
 În acest context de analiză merită să fie menţinat şi modelul elaborat de cercetătorii din
Republica Moldova (Gh., Rudic N., Bucun ş.a.) [53]. Schematic el poate fi redat în felul următor
fig.1.12:
În acest model se accentuează etapele procesului decizional în instituţia de învăţământ. El
include: sistemul informaţional (date, informaţii, decizii), timpul de reacţie a mangementului
(sitemul de management, decizia), timpul de reacţie a sistemului (condus), durata acţiunii
(acţiunea).
Acest model este recomandat pentru aplicare în instituţiile de învăţământ. Dar şi pe acesta
nu putem să-l acceptăm totalmente, deoarece este incomplet, lipsesc etapele de post decizie.
Un proces tipic de luare a deciziei este redat de cercetătorii ruşi В.А. Абчук şi В.А..
Букин, care includ urmatoarele etape în procesul decizional:
 Analiza situaţiei problematice în scopul stabilirii variantelor de rezolvare a problemei;
 Pregătirea şi fundamentarea deciziei manageriale;
 Organizarea şi coordonarea activităţii colectivului în vederea implementării deciziei;
 Nota rezultatelor deciziei implementate şi generalizarea experienţei acumulate [67, p.
21].
În viziunea cercetătorilor o decizie începe cu stabilirea obiectivelor, apoi se analizează
izvorul de primire al informaţiei. La ultima etapă a procesului de luare a deciziei are loc
contrapunerea importanţei eficienţei căii conduitei optimale cu nivelul eficienţei necesar.
Dacă rezultatul contrapunerii este satisfăcător, aunci linia conduitei este supusă
modificării respective cu scopul evidenţei factorilor care nu se supun procedurii (factori
psihologici, morali etc.), cât şi permiterea unor limite. Aceasta este decizia. Precum orice model
nu poate întruni un şir de factori psihologici, morali, legislativi, dezia finală – prelucrarea
informaţiei în echipă, are loc pe cale neformală. Aici se ia în considerare rezultatul optimizării
subiective (formale), dar, totodată, se implică şi intuiţia managerului, bazată pe cunoştinţele sale,
pe experienţa trecută (individuală şi colectivă).
La formularea deciziei se iau în consideraţie următoarele momente: însuşirile personale
ale deciziei luate, nivelul dotării colectivului, capacitatea colectivului la acceptarea obiectivelor
care urmează a fi realizate, calităţile individuale ale executanţilor, dorinţa profesorilor pentru a
îndeplini sarcinile, nivelul auto-organizării colectivului, pregătirea legislaiv -administrativă a
managerului.

Sistemul informaţional

34
Date Informaţii Decizii

Sistem de Decizii Sistem condus Acţiunea

management transmiterea -Reacţie se
înregistrarea planificarea finalizează
deciziei cu
evaluarea

Timplul de reacţie al Timpul de reacţie al Durata

managementului sistemului acţiunii
Timpul total de reacţie

Figura 1.4.3. Modelul decizional în învăţământ [53]

În puterea caracterului subiectiv al procesului de luare a deciziei nu este posibilă
stabilirea pentru el a unor reguli unitare stricte.
Un rol important aici îl are experienta practică, capacitatea de a intui mersul
evenimentelor. De aici reiese întrebarea: cum să luăm o decizie planificată! Ei argumentează că
de corectitudinea deciziei planificate în mare masură depinde succesul întregii activităţi a
instituţiei. Un plan optimal în acest sens este decizia planificată. În cadrul prelucrării deciziei se
aplică o tehnologie aparte.Modelele de decizie pot fi deosebite după următoarele semne: scop,
funcţiile manageriale, etape manageriale, metode matematice.
Modelele servesc la proiectarea calendaristică, care prevăd activităţile instituţiei. Ele-s
orientate la activităţi didactice concrete şi, ca regulă, trebuie să asigure obţinerea rezultatelor în
aspect cifric. În funţie de etapa managerială, modelele pot fi informaţionale, programate şi
matematice. Ele sunt aplicate la anumite etape de prelucrarea informaţiei. În funcţie de selectarea
şi aplicarea metodei matematice, modelele se împart în cinci grupuri mari: extremale,
probabilistice, statistice şi teoretice [idem, p. 42].
Aceste modele sunt concepute în baza modelelor de prelucrare a informaţiei – metode de
cercetare a procesului decizional. În şcoală deciziile sunt cele mai încărcate de subietivism,
deoarece ele includ factorul uman, tocmai de aceea acest model nu poate fi aplicat pe deplin în
domeniul învăţământului. Pentru a ne determina în selectarea modelului decizional, vom
urmări structura generală a activităţii omului, care se divizează în două blocuri mari – cel al
activităţii conştiente şi cel al activităţii inconştiente.

35
 Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile
au elemente comune. Fiecare decizie presupune parcurgerea câtorva paşi elementari.
Există multe convingeri şi credinţe care pot afecta adoptarea unei decizii eficiente în carieră şi
care conduc deseori la atingerea unor niveluri de anxietate ce diminuează încrederea în alegerea
soluţiilor optime. Într-un final, aceste credinţe afectează modul în care ne percepem şi ne simţim:
 putem fi mai puţin încrezători,
 putem înţelege greşit procesul de luare a deciziei,
 putem avea aşteptări nerealiste.
Este important să ne eliberăm de aceste “blocaje” în scopul luării de decizii eficiente şi
informate în carieră. Tu cum iei deciziile legate de viaţa profesională? Rapid? Impulsiv?
Calculat? Ce obstacole întâmpini în luarea deciziilor?
Autorii Krumboltz şi Hamel (1997) propun o analiză sistematică a problemei, un model
pentru luarea de decizii în carieră, în șapte paşi – modelul DECIDES
Modelul DECIDES
Aşadar, ai de luat o decizie. Îţi recomandăm, ca de obicei, să notezi la fiecare punct
cuvintele cheie care apar şi sunt importante în acest proces. Urmează paşii de mai jos:
1. Definirea problemei. Răspunde următoarelor întrebări în această etapă:
 Care este decizia ce e nevoie să fie luată?
 Care este problema?
 De ce ar trebui făcut ceva în legatură cu asta?
 Ce ar trebui să se întâmple?
 Ce s-ar putea întâmpla?
2. Stabilirea (Establish) planului de acţiune. Rafinează detaliile despre decizia pe care e nevoie
să o iei şi întreabă-te:
 Ce ar fi bine să fac?
 Care sunt paşii necesari?
 Ce iau în considerare?
 Ce mai conţine planul de acţiune?
 De ce resurse e nevoie pentru a implementa acest plan?
3. Clarificarea valorilor.
Valorile semnifică ceea ce este important pentru tine în viaţă.
Aici te observi pe tine şi felul în care vezi lumea. Care sunt cele mai importante lucruri în viaţa
ta?
De ce este important să ţii cont, când te gândeşti la ce este important pentru tine?
4. Identificarea alternativelor.

36
Care sunt posibilele alternative? Dintre ce opţiuni ai putea alege?
Ia în considere, la acest pas, experienţa de până acum, intuiţia şi dă-ţi voie să experimentezi
ideile posibile, cel puţin la nivel ipotetic.
5. Descoperirea posibilelor consecinţe. Care sunt posibilele consecinţe ale alternativelor regăsite
la pasul anterior? Caută şi centralizează informaţiile necesare despre acestea. Ca punct de plecare
la acest pas poţi folosi metoda creativă Norul de Idei, pentru a surprinde cât ma multe consecinţe
directe şi indirecte. Pentru fiecare alternativă vei face câte un nor de idei.

6. Eliminarea opţiunilor în mod sistematic. Acum întreabă-te:

 Care alternative nu vor fi potrivite pentru ceea ce este important pentru mine?

 Ce nu este potrivit pentru situaţia concretă în care mă aflu?

 Ce opţiuni au cea mai mică posibilitate de realizare şi probabilitate de succes?

Analizează norii de idei generaţi şi conectează toate informaţiile adunate până acum.

7. Startul acţiunii. Care este primul pas pe care îl poţi face imediat (azi, mâine, zilele acestea
etc.) pentru ca planul tău să devină realitate?

D DEFINIREA PROBLEMEI CARE NECESITĂ GĂSIREA UNEI

SOLUŢII

E ENUMERAREA VARIABILELOR DE ACŢIUNE POSIBILE

C CULEGEREA INFORMAŢIEI PRIVIND VARIANTELE

POSIBILE DE ACŢIUNE ŞI ESTIMAREA EFECTELOR
ACESTORA

I IDENTIFICAREA CELEI MAI FAVORABILE VARIANTE

D DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA VARIANTEI ADOPTATE

E EVALUAREA REZULTATELOR FINALE

Modelul procesului decizional „DECIDE"

(apud O. Nicolescu, 118)

S-ar putea să întâlnim dificultăţi în paşii de mai sus, din cauza generalizărilor personale şi / sau a
modului în care vezi lumea, în sensul că:

 nu recunoaştem că există o problemă;

 nu reuşim să luăm o decizie eficientă, să rezolvăm o problemă;

37
 să eliminăm alternative potenţial satifăcătoare din motive neîntemeiate;

 să alegem alternative neviabile pentru motive nepotrivite;

 să devenim anxioşi(oasă) în legătură cu faptul că nu suntem capabili să atingem obiectivele

[69].

1.4. Competenţa managerială - factor eficient în conducerea activităţii

instituţiei preşcolare

Pentru a studia eficienţa activităţii manageriale trebuie de pornit de la conceptul

eficienţei, care reprezintă un raport între efectele obţinute şi efortul depus [1 p. 233]. Eficienţa
trebuie să fie definită prin ceea ce un manager realizează şi nu prin ceea ce face [idem, p. 233,
apud 2]. Ea nu trebuie considerată o îmbunătăţire de către manager a unei situaţii datorită
folosirii unui anumit stil managerial, ci constituie ceea ce un manager realizează într-o anumită
situaţie, exploatând-o în mod corespunzător. Un manager eficient poate fi recunoscut după faptul
că el preferă să facă ceea ce trebuie, să găsească soluţii adecvate şi să optimizeze utilizarea
resurselor.
Eficienţa comportamentului managerial defineşte posibilităţile managerului de a organiza
participarea activă a membrilor colectivului la realizarea în condiţii de randament maxim a
prescripţiilor eferente status–rolurilor pe care le deţin. Sub raport psihologic eficienţa vizează
calitatea de cooperare. Cooperarea nu este o simplă însumare, ci o sinteză calitativ superioară a
individualităţilor, ea generează şi instituie o nouă forţă productivă. Eficacitatea cea mai mare o
prezintă stilul managerial centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menţine coeziunea
internă a grupului şi relaţiile de cooperare între acesta şi celelalte grupuri din colectiv.
Practica demonstrează că orice manager are anumite slăbiciuni, afectând, astfel,
capacitatea de a vedea clar problemele, ducând la un exces de egoism, la rigiditate şi fuga de
răspundere, provocând dificultăţi şi creând” bariere” în calea unui management eficient. Evitarea
acestor bariere se poate realiza prin [ idem, p. 235]:
 a şti ce este o slăbiciune, când şi cum se manifestă;
 a recunoaşte principalele categorii în care se încadrează cele mai multe slăbiciuni;
 a cunoaşte dificultăţile care le creează;
 a aplica remediul adecvat etc.
Dificultăţile ce pot crea bariere în calea unui management eficient sunt:

38
  de natură umană: nemanifestarea dorinţei de a acorda încredere subordonaţilor,
incapacitatea managerului de a accepta critica, indiferenţa faţă de capacitatea
subalternilor;
 ce reies din tratarea problemelor: tendinţa de a aştepta ca problemele să se rezolve de la
sine, neputinţa de a diagnostica, tendinţa de a acţiona după model, fuga de autoritate etc;
 ce revin din raportarea managerilor la idei şi valori: exagerarea propriei funcţii, reacţia
emoţională faţă de o idee;
 ce apar din înfruntarea realităţii vieţii: puterea de a suporta echilibrat succesele şi
eşecurile, puterea de a acţiona în condiţii de frustrare.
Printre comportamentele defavorabile instituţiei sunt: xenofobia – învinovăţirea
permanentă şi evident nejustificată a altora, considerarea unor probleme ca inaccesibile, trecerea
cu vederea a unor probleme dificile, care se consideră că vor fi lichidate prin neluarea lor în
seamă.
Erorile cel mai frecvent comise de către cei mai apreciaţi manageri sunt:
 amânarea soluţionării problemelor de la o zi la alta;
 realizarea activităţii numai pe jumătate;
 angajarea în cadrul mai multor activităţi simultan;
 a arunca vina asupra altora;
 irosirea timpului subordonaţilor;
 a şti totul foarte bine şi a se considera competent în toate.
Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru
continuarea activităţii, chiar şi în perioada de schimbare a managerilor şi de promovare a unui
nou stil managerial. Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcţională
din fazele de tranziţie dintre două stiluri manageriale diferite şi întăreşte convingerea că numai o
bază democratică managerială face posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin
favorabile din viaţa colectivului.
Expresii de genul “ este un bun profesionist, este competent”, “îmi doresc acest tip de
competenţă” au devenit curente în spaţiul managementului resurselor umane. 
Suţinătorii deschiderii şcolii spre societate, specialiştii care susţin şi preconizează binefacerile
dezvoltării prin formarea pe parcursul întregii vieţi şi care plasează construcţia unei imagini de
sine ca obiect al procesului educativ în centrul acestuia, cei care glorifică noile tehnologii în
domeniul informaticii şi comunicării, fie că sunt umanişti, pedagogi sau antreprenori savurează
frecvenţa utilizării termenului de competenţă şi triumful acestuia în domeniul managementului.
Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial, constituie un proces desfăşurat

39
pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei
cât şi în ansamblul mediului profesional şi social.
O veche controversă între specialişti în domeniul managementului, se referă la educabilitatea
abilităţilor manageriale. Se pune întrebarea dacă managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin
educaţie? Bineînţeles că talentul şi înclinaţiile naturale au un rol important. 
Împărtăşim opinia conform căreia nu este posibil ca în urma unui curs de formare în
management cineva să şi devină manager. Este vorba şi de rezultatul unui proces de transformare
personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de
conştiinţă, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea motivaţiilor şi a principiilor corecte
creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană
care să merite să fie urmată de ceilalţi, un lider, care să îi aibă în grijă pe semeni şi nu în
subordine. Persoanele optimiste, care comunică şi relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt
organizate, care sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au
un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare
sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii/posturi manageriale.
Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat condiţii prielnice pentru
depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă: planificare, organizare, reglare, control,
îndrumare etc. şi trecerea la conceptul de „management“, care pune accent pe: folosirea
resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare
etc.
Managementul educaţional este prezentat ca ştiinţă a conducerii, dar şi ca artă a conducerii.
Este considerat ştiinţă pentru că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi
principii.Pentru aceasta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială, de
abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de considerare şi ca ştiinţă şi ca artă,
măiestrie.“
Profesorul Emil Păun apreciază că managementul educaţional întruneşte caracteristicile de
bază ale managementului organizaţiilor. Particularităţile care îl diferenţiază de managementul
organizaţiilor economice/industriale ţin de managementul psihologic din care acesta face parte.
Aceste particularităţi se referă la următoarele aspecte: dimensiunea moral-axiologică referitoare
la finalităţile educaţiei şi deschiderea spre lumea valorilor; mobilizarea resurselor umane ca
“gestiune a talentelor şi competenţelor” (J.J.Servan Schreiber) [apud 46. p.73]
Valorizarea individului şi a capacităţilor sale constituie obiectuvul major al managementului
educaţional. De aceea, directorul şcolii, precizează profesorul Păun, trebuie “să nu fie doar
manager administrator, ci un manager –educator”.

40
 In literatura de specialitate se atestă diverse definiţii ale competenţelor. Orientarea
psihologilor spre domeniul competenţelor umane relevă valoarea acestora pentru obţinerea
performanţei şi excelenţei, cerinţe din ce în ce mai prezente în toate sectoarele de activitate.
Termenul competenţă îşi are originea în lat. competenţia; engl. competence şi este
capacitatea unei persoane de a corespunde cerinţelor dintr-un anumit domeniu.
Competenţele nu au fost definite o dată pentru totdeauna, ceea ce demonstrează flexibilitatea
şi permanenta evoluţie a lor. Deci conceptul de competenţă este un concept deschis, a cărui
evoluţie în timp este generată de evoluţia societăţii în ansamblul ei . Forţa motrică a evoluţiei
societăţii este progresul, realizat prin descoperirea tehnologiilor de vârf, I.T. şi diseminarea
cunoştinţelor la nivel mondial, având ca finalitate globalizarea. Pentru a observa scimbările
notiunii de competenţă de-a lungul timpului vom reda mai multe definiţii în ordine cronologică.
În tentativa de a specifica în mod rezumativ definirea competenţei, este oportun de a preciza, în
primul rând, definiţiile de dicţionar.
Competenţa este definită ca o capacitate a cuiva de a se pronunţa asupra unui lucru, pe
temeiul unei cunoaşteri adânci a problemei în chestiune; capacitatea unei autorităţi, a unui
funcţionar de a intra în atribuţiile cuiva [23].
Competenţa este o capacitate a unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen,
de a soluţiona o problemă, de a lua o decizie sau de a efectua o acţiune; sfera de extindere a
atribuţiilor cuiva, în exercitarea unei funcţii. In plan social-obiectiv, ierarhia (piramida)
competenţei este determinată de natura şi complexitatea sarcinilor care alcătuiesc conţinutul
diferitelor sfere de activitate şi al diferitelor funcţii; în plan subiectiv-psihologic, competenţa este
rezultatul cunoştinţelor, deprinderilor, priceperilor, aptitudinilor şi trăsăturilor temperamental-
caracterologice de care individul dispune în vederea îndeplinirii funcţiei sociale cu care este
învestit. Cum gradul de elaborare a competenţelor psihice menţionate variază de la o persoană la
alta,rezultă că vor exista diferenţe interindividuale semnificative şi la nivel de competenţă, în
raport cu una şi aceeaşi categorie de sarcini. Obţinerea unei eficienţe optime în orice sferă de
activitate socială presupune o corespondenţă organică între latura obiectivă şi cea subiectivă ale
competenţei [57].
Competenţa, în opinia lui N. Mitrofan, presupune „formarea unor sisteme de deprinderi/
priceperi, capacităţi, aptitudini şi atitudini psihopedagogice. Parte componentă a acestui
ansamblu, competenţa înseamnă cunoştinţe care au devenit operaţionale, ceea ce presupune
flexibilitate comportamentală şi adaptabilitate, dar, mai ales, eficienţă” [44]. Deci competenţa
este o stare şi nu o acţiune particulară, un rezultat al actului de cunoaştere.
Autoarea Ursula Schiopu menţionează: competenţa ( engl.- competence; fr.-compétence;
germ.-kompetenz) este o „capacitate profesională remarcabilă, izvorâtă din cunoştinţe şi practică,

41
deci în urma cercetării inteligente şi sistematice a unei activităţi relativ dificile. Competenţa
conferă randament, precizie, siguranţă şi permite rezolvarea de situaţii dificile în direcţia în care
s-a format” [57 p. 481.].
Astfel şi în domeniul managementului, ca şi în alte domenii, se evidenţiază necesitatea
formării competenţelor de luare a deciziilor în implementarea inovaţiilor, care contribuie la
calitatea şi eficienţa muncii.
In opinia M.Caluschi „managerii şi liderii mileniului trei trebuie pregătiţi, monitorizaţi şi
sprijiniţi într-o formare ce poate răspunde problemelor multiple ce se nasc din schimbare
generând schimbarea, care solicită capacitate de previziune, intuiţie, originalitate şi flexibilitate,
curaj în asumarea riscurilor şi dragoste de luptă cu încercările vieţii la nivel individual,
organizaţional şi comunitar”[ 7].
In Dicţionarul explicativ, competenţa este definită ca fiind „ capacitatea unei persoane
sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluţiona o problemă, de a lua o decizie sau de a
efectua o acţiune; pricepere” [24]
Scopul formării managerilor în spirit democratic pune accent nu numai pe însuşirea de cunoştinţe
sau pe formarea de deprinderi manageriale, ci pe formarea de competenţe profesionale în
domeniu. „ Competenţa – este priceperea unei persoane de a se pronunţa aspra unui lucru, pe
temeiul unei cunoaşteri adânci a problemei respective. Ea este o condiţie a autorităţii şi o
componentă a personalităţii având la bază două competenţe:
 una profesională, constând în „a şti să faci”, inclusiv în „a şti să decizi”;
 alta decizională, constând în dreptul de a decide [60, p. 60].
Competenţa profesională se dobândeşte prin educaţie şi se certificâ prin atestări, este
irevocabilă şi se degradează în timp.
Competenţa decizională se dobândeşte prin intermediul unor autorizări provenind de la foruri
superioare, fiind temporară şi revocabilă, dar totodată reprezentând principalul instrument
managerial de care decidentul se poate servi, pentru a-şi îndeplini îndatoririle, dar şi principalul
argument pentru a fi făcut răspunzător de nerealizarea lor.
Noi considerăm competenţa decizională ca fiind cea mai importantă verigă în lanţul
activităţilor manageriale, decizia implicând realizarea sau nerealizarea obiectivelor
organizaţionale, implicit succesul sau insuccesul actului managerial.
S. Cristea evidenţiază patru tipuri de competenţe generale:
 competenţa politică
 competenţa psihologică
 competenţa ştiinţifică
 competenţa socială [21].

42
 În opinia savantului I. Jinga, managerului şcolar îi sunt necesare anumite competenţe, opinie
la care aderăm totalmente:
 competenţa juridică;
 competenţa psihopedagogică şi sociologică;
 competenţa economico-financiară şi administrativ-gospodărească;
 competenţa managerială (generală şi educaţională), care presupune:
a. capacitatea de a stabili scopuri şi obiective, strategii de realizări;
b. capacitatea de a planifica şi programa;
c. capacitatea de a-şi asuma răspunderi;
d. capacitatea de a se informa;
e. capacitatea de a comunica şi negocia;
f. capacitatea de a soluţiona conflictele;
g. capacitatea de a decide şi de a rezolva probleme;
h. capacitatea de a evalua;
 competenţa culturală;
 competenţa social-morală [36, p. 97].
Importanţa deosebită a formării managerilor competenţi, este subliniată de Philip W. Shay
care afirma „Pentru ca ţările să progreseze în libertate şi demnitate umană, managementul trebuie
să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali
catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe
experienţă, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor în
mâinile celor câtorva „planificatori” la nivel înalt pe care îi au”.

Concluzii la capitolul 1
Analizând ideile expuse anterior, putem deduce că managerii trebuie să ia decizii în
condiţii de mediu schimbătoare şi complexe care au o influenţă semnificativă asupra deciziilor
prin cantitatea informaţiilor disponibile, obiectivele organizaţionale şi cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului şi cultura organizaţională, precum şi o serie de
alte condiţii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să îşi utilizeze timpul
pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor instituţionale.
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot
mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânşi de mediul în care acţionează. Deşi luarea
deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente

43
comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei instituţii şi toate deciziile
presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.

CAPITOLUL II. ASPECTE METODOLOGICE PRIVIND FORMAREA

COMPETENŢELOR MANAGERIALE ÎN LUAREA EFICIENTĂ A DECIZIILOR DE
CONDUCERE

44
2.1. Constatarea nivelului de competenţe în luarea deciziilor manageriale în
activitatea instituţiei preşcolare
Experimentul de constatare a fost efectuat în luna septembrie – octombrie 2016 cu un
eşantion de 72 de cadre manageriale din raionul Anenii Noi, 35 manageri au constituit grupa
experimentală şi 37 manageri grupa de conrol.
Scopul experimentului a constat în determinarea nivelului de competenţe în luarea
deciziilor în activitatea instituţiei preşcolare.
Iniţial ca I probă am propus ambelor grupe de manageri un chestionar [Anexa 1] în
realizarea scopului propus.
Rezultatele chestionarului sunt reflectate în figurile 2.1.1. şi 2.2.2.

Figura 2.1.1 Rezultatele chestionarului grupei de control

Din datele expuse în figura .2.1.1, chestionarul nr.1 conchidem că:

1 – ( 66,6 %) - au nevoie de o pregătire la temă.
2 –( 94,4 %) - managerul are nevoie de pregătire la temă.
3 - (72,2 %) – necesitatea unei soluţii de alternativă în procesul decisional.
4 - (55,5 %) – iau parte activă în procesul decisional.
5.1 – (15.9%)– colaborează cu colegii în luarea deciziilor.
5.2- (54,1 %) – cu scopul acumulării experienţei.
6.2 – (80,5 %) - nu cunosc algoritmul de aplicare a deciziei.
7 - (27,7 %) - au fixat cite o decizie
Din datele expuse în figura .2.2.1, chestionarul nr.1 conchidem că din managerii grupei de
control: 60 % au nevoie de o pregătire la temă; 90% managerul are nevoie de pregătire la temă;
45
70 % necesitatea unei soluţii de alternativă în procesul decizional; 35,5 %– iau parte activă în
procesul decizional; 52%– cu scopul acumulării experienţei; 75,5 % - nu cunosc algoritmul de
aplicare a deciziei; 25,5 % - au fixat cite o decizie.

25,50%

75,50%
6

52%
35,50%
4

70%

90%
2

60%
Nr.întrebarilor
0

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Figura 2.1.2 Rezultatele chestionarului grupei experimentale

Cadrele manageriale participante consideră necesar un curs la temă, majoritatea iau parte la
luarea deciziilor în cadrul instituţiei, cunosc etapele deciziei, nu cunosc algoritmul deciziei şi
doar 1/3 au fixat cite o decizie, alte 2/3 nu au formulat nici o decizie.
La cea de a doua probă am propus managerilor două activităţi practice.
Activitatea nr.1 În cadrul acestei activităţi managerii au avut sarcina de a descrie o decizie
luată în ultimul timp în instituţia pe care o conduc şi să o caracterizeze şi să completeze tabelul
prezentat analizând deciziile luate pentru ultimul an.
Din analiza rezultatelor s-a constatat că managerii nu dispun de cunoştinţe la problema dată,
nu cunosc tipurile de decizii, sunt confundate deciziile strategice cu cele curente; deciziile în
grup sunt evitate.
Activitatea nr.2. am propus tuturor manageilor să se gândească la o problemă pe care trebuie
s-o rezolve în curînd. Li s-a cerut managerilor să relateze cum au urmat abordarea structurată în
situaţiile descrise în textul mai sus şi dacă aţi căzut în vreuna din capcanele de luare a deciziei.
Cum au putut îmbina calitatea procesului decizional?
Analizând fişele îndeplinite de către fiecare manager am constatat că managerii au
întâmpinat dificultăţi în realizarea sarcinii, menţionând foarte simplu că nu au astfel de
probleme, capcane. O parte din ei au formulat unele probleme însă nu cunosc unele modalităţi de
abordare a lor.
Din analiza acestor rezultate deducem că managerii nu dispun de competenţe de luare a
deciziilor în cadrul instituţiilor preşcolare.

46
 Astfel, am plasat managerii pe diverse niveluri conform următoarelor criterii de
apreciere:
 nu cunosc rolul deciziilor în activitatea instituţiei preşcolare;
 nu dispun de competenţe de luare a deciziilor în diverse situaţii;
 nu colaborează cu cadrele didactice în luarea deciziilor.
Tabelul 2.1.1. Nivelul de competenţe a managerilor preşcolari în luarea eficientă a
deciziilor

Nivel Grupa

Experimentală De control
Inalt 6 (16,2%) 4(11.4%)
Mediu 15 (40,5 %) 11(31,4%)
Scăzut 16 (42,2%) 20 (57,1%)

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Inalt Mediu Scăzut
Grupa exp. 16,20% 40,50% 42,20%
Grupa de control 11,40% 31,40% 57,10%

Figura 2.1.3 Prezentarea grafică a nivelului de competenţe a managerilor preşcolari în

luarea eficientă a deciziilor

Din figura prezentată anterior deducem că decizia eficientă depinde de stilul decizional
din instituţie. În cazul în care managerul dispune de informaţiile momentului el poate lua de unul
singur decizia. Informaţiile se referă, desigur, la consecinţele ulterioare actului decizional. Într-o
altă situaţie, managerul poate să obţină informaţii de la subordonaţi. Subordonaţii nu sînt însă
solicitaţi să evalueze soluţiile. Există şi situaţii în care managerul discută separat cu subalternii
pentru a obţine informaţii şi sugestii de la aceştea. Informaţiile primite îl ajută să ia o decizie
care poate sau nu poate reflecta opiniile subalternilor. Unii manageri discută adesea problema
decizională în grup, obţinînd pe această cale ideile şi sugestiile care le sînt necesare. Deciziile

47
luate nu reflectă însă întotdeauna sugestiile subalternilor. Alţi manageri practică obiceiul de a
discuta problema în grup pentru identificarea alternativelor cît şi a consecinţelor care le însoţesc.
Managerul nu încearcă să influenţeze opinia grupului, întrucît intenţia lui este de a identifica
alternative posibile cît şi consecinţele acestora. El va accepta soluţia dată de grup. Ne punem
întrebarea: Care din aceste stiluri este mai eficient în procesul decizional? Răspunsul ar fi că nu
poate fi adoptat un singur stil pentru toate situaţiile. Fiecare stil are ceva bun în el şi fiecare este
practicabil pentru anumite situaţii. De exemplu, nu este necesar ca managerul să ceară părerea
subalternilor pentru a decide dacă unui anumit educator să-i acorde sau nu premiu, întrucît
aceste forme de stimulare fac parte din instrumentele antrenării acestuia în realizarea
obiectivelor. Există o mulţime de situaţii în care decizia are şi trebuie să aibă caracter individual.
În altă situaţie este necesară participarea întregului grup la procesul decizional, mai ales atunci
cînd prin consecinţele ulterioare ale acestui proces este implicat personalul de execuţie al
instituţiei. Alteori, participarea personalului la procesul decizional se impune din considerente de
protecţie socială a managerilor.
Rezultă că comportamentele decizionale practicate în activitatea instituţiei preşcolare sînt
diferite. Ele se diferenţiază în raport cu personalitatea managerilor cît şi a executanţilor, gradul
de complexitate al problemelor care reprezintă obiectul deciziei precum şi sub influenţa
certitudinii ce caracterizează consecinţele ulterioare luării deciziei. Riscul la care sînt expuşi
uneori managerii reprezintă şi el unul din factorii care impun intensificarea mai mult sau mai
puţin a stilului managerial participativ. Desigur, procesul decizional este decisiv pentru
performanţele oricărei instituţii. Orientarea acestora într-o direcţie de acţiune sau alta se va
finaliza prin realizarea anumitor performanţe. Esenţa şi reuşita oricărui proces decizional se
reduce la inteligenţă, analiză şi opţiune.

2.2. Implementarea programamului de formare a competenţelor

manageriale în luarea deciziilor eficiente în activitatea instituţiei preşcolare

48
 Experimentul formativ a fost efectuat cu un eşantion de 37 de manageri ai instituţiilor
preşcolare din raionulAnenii – Noi, în perioada lunilor octombrie – decembrie 2016 în cadrul
seminarelor organizate la nivel de raion, reuniunilor metodice.
Scopul experimentului formativ a fost de a elabora şi implementa în practica managerială a
unui program de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei eficiente în activitatea
instituţiei preşcolare.
Obiectivele experimentului formativ:
1. elaborarea programului de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei
eficiente în activitatea instituţiei preşcolare;
2. implementarea programului în cadrul reuniunilor metodice şi a seminarelor cu managerii
instituţiilor preşcolare.
Metoda: Ce ştiu...Ce vreau să ştiu...Ce am învăţat

CE STIU despre CE VREAU SĂ CE AM ÎNVĂTAT despre

decizie ŞTIU despre decizie decizie...

Conform acestei metode am determinat că managerii doresc să cunoască mai multe

cunoştinţe despre decizie în general; care sunt competenţele manageriale în luarea deciziilor;
performanţele şi aptitudinile unui manager de succes; care sunt rolurile şi responsabilităţi
manageriale; factorii ce influenţează luarea eficientă a deciziei cât şi metodele eficiente în luarea
deciziilor.
Ţinând cont de opiniile managerilor, prima etapă a experimentului formativ a constat în
elaborarea programului de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei eficiente în
activitatea instituţiei preşcolare. Programul constă din 3 etape, fiecare etapă având subetapele
sale redate în tabelul 2.2.1.
Până a trece la programul propriu zis am propus managerilor prin metoda Ştiu, vreau să
ştiu, am învăţat să-şi expună cunoştinţele la problema dată şi ceea ce doresc să cunoască.

49
 Tabelul 2.2.1. Program de formare a competenţelor manageriale în luarea deciziei eficiente în activitatea instituţiei preşcolare

Etapele Activităţi Resursele Formele Metodele utilizate

Subiectele umane de organizare
abordate

ACTIVITATEA 1. Decizia - abordări generale Convorbirea

Discuţii
I Competenţele manageriale în luarea Dezbateri
ACTIVITATEA 2. eficientă a deciziilor. Metoda „Ştiu, vreau
Manageri Colectivă să ştiu, am învăţat”
Performanţe şi aptitudini
ACTIVITATEA 3. necesare unui manager de succes.
Roluri şi responsabilităţi Frontală Convorbirea
II ACTIVITATEA 4. manageriale. Manageri Grup Discuţii
Explicaţia
Etapele deciziei.
Frontal Convorbirea
III ACTIVITATEA 5. Manageri Individual Exerciţiul
Metode şi tehnici de luare eficientă a
În grup Exemplul propriu
deciziilor manageriale.
Metodele:pălăriile
gânditoare etc.

50
 Activitatea 1. Decizia- abordări generale – am adus la cunoştinţa managerilor că o parte
deosebit de importantă a activităţii de conducere este procesul de luare a deciziilor (hotărârilor).
Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă instanţă,
conducerea se regăseşte concretizată în hotărârile cu privire la domeniul condus. Managerul, prin
poziţia pe care o are în instituţie, se află într-o permanentă necesitate de rezolvare a diferitor
situaţii, probleme. Pentru a găsi rezolvările optime, el trebuie să facă alegerea cea mai potrivită
din toate alternativele posibile, adică să ia o decizie managerială. Alegerea furnizorilor,
perfectarea contractelor de colaborare, crearea unui nou compartiment, ce strategie să urmeze,
sunt câteva exemple de decizii ce revin decidentului. Succesul sau eşecul activităţii de
conducere, cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea
deciziilor luate. Se consideră că un proces decizional este eficient dacă, utilizând o analiză logică
a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe definiţii ale deciziei manageriale, ele
deosebindu-se numai prin forma de exprimare:

- actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită pentru atingerea unui obiectiv;
- hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi competenţei desemnate
prin reglementări sau dispoziţii;

- alegerea unei direcţii de acţiune;

- elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele;

- o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune;

- rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune;

- cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune;

- alegerea unui plan de acţiune;

- forma specifică de angajare a resurselor într-o acţiune;

- alegerea unei strategii de acţiune;

- o alegere conducând la un anume obiectiv;

- alegerea unei variante dintr-o serie de alternative;

51
 - act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care se urmăreşte
realizareaobiectivelor, ţinând cont de resursele disponibile şi de condiţiile concrete;

- actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită, pentru atingerea unui obi-ectiv;
hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi competenţei desemnate
prin reglementări sau dispoziţii. Luarea deciziei este o artă de găsire a compromisurilor.

Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin câteva elemente:

1. Implică existenţa a cel puţin două persoane: decidentul şi una sau mai multe persoane
executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului prin afectarea stării,
comportamentului, acţiunilor şi a rezultatelor acestuia.
3. Decizia managerială totdeauna determină efecte directe şi indirecte pe planeconomic, uman,
tehnic, educaţional etc. cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei.
4. Decizia managerială implică o responsabilitate mult mai mare în raport cu decizia personală,
putând avea efecte negative asupra întregii organizaţii.
Decizia managerială reprezintă, în final, un act cu caracter obligatoriu, normativ, prin
care organismele şi cadrele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia
unei acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare. Necesitatea
adoptării unei decizii apare atunci, când apare “o problemă” în activitate. Apariţia “problemelor”
este determinată de un şir de factori interni şi externi care vor fi descrişi la cea de a doua etapă.
Tot în cadrul acestei etape am discutat cu managerii tipologia deciziilor:
1) După sfera de cuprindere a decidentului, sunt:
decizii participative
decizii individuale
2) După orizontul de timp şi implicaţii, pot fi:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
3) După frecvenţa cu care se adoptă, sunt:
decizii periodice
decizii unice
4) După eşalonul managerial la care se adoptă:
decizii adoptate la nivel superior
decizii adoptate la nivel mediu
decizii adoptate la nivel inferior

52
 5) După natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale, sunt:
decizii fundamentate în condiţii de certitudine
decizii fundamentate în condiţii de risc
decizii fundamentate în condiţii de incertitudine
6) După posibilitatea anticipării lor, pot fi:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
7) După numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei, avem:
decizii individuale
decizii de grup
8) După numărul criteriilor decizionale, sunt:
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale
Au fost analizate cele 5 regulili de adoptare a deciziilor:
1. Regula pesimistă, numită şi regula prudenţei (dezvoltată de Wald A.), stabileşte
varianta optimă ca fiind maximum dintre condiţiile obiective cele mai nefavorabile.
2. Regula optimistă stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre cele mai
favorabile stări ale condiţiilor obiective.
3. Regula optimalităţii (dezvoltată de Hurwicz L.) este o combinaţie dintre cele două
prezentate mai sus şi stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre consecinţa economică
maximă a variantei şi consecinţa economică minimă a variantei.
4. Regula proporţionalităţii sau a echilibrului (dezvoltată de Bayes-Laplace) presupune
stabilirea variantei optime pentru care media consecinţelor este cea mai mare.
5. Regula minimizării regretelor (dezvoltată de Savage L.) stabileşte varianta optimă ca
fiind acea variantă pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună să fie cel mai mic
[64]
În baza acestor reguli am stabilit împreună cu managerii cerinţele faţă de o decizie:

 să fie fundamentată ştiinţific, în sensul că trebuie să se ia în considerare condiţiile

concrete din întreprindere şi să se utilizeze metode adecvate de fundamentare şi valorificare a
experienţei decidenţilor;
 să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală în acest
sens;
 să fie luată şi transmisă în timp util;
 să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată;

53
 să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii şi aplicării corecte;
 să fie eficientă, în sensul că în urma aplicării deciziei să se obţină un efect sporit.
Activitatea 2. Competenţele manageriale în luarea eficientă a deciziilor
Managementul educaţional are în vedere realizarea obiectivelor strategice şi operaţionale
ale instituţiei de învăţământ îndeplinirea misiunii instituţiei expresie a viziunii, ethosului şi
culturii organizaţionale. Accentul activităţii manageriale se pune pe conducerea şi coordonarea
oamenilor, pe dirijarea potenţialului acestora. Relaţionarea eficientă a managerului şcolar în
mediul educaţional sau în afara acestuia este garantată de dezvoltarea şi capacitatea de a folosi,
în rezolvarea problemelor, următoarele categorii de competenţe:
 competenţe de comunicare şi relaţionare;
 competenţe psiho-sociale;
 competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
 competenţe de conducere / coordonare şi organizare;
 competenţele de evaluare;

 competenţele de gestionare şi administrare a resurselor; competenţe care vizează

dezvoltarea instituţională;
 competenţele care vizează self-managementul.

54
Activitatea 3. Performanţe şi aptitudini necesare unui manager de succes
Managementul este atât o artă cât şi o ştiinţă. Aceasta implică utilizarea resurselor umane,
tehnice, financiare şi informaţionale pentru atingerea obiectivelor de afaceri care pot include
realizarea de profit, satisfacerea cerinţelor clienţilor sau extinderea ponderii pe piaţă. Prin
manageri, organizaţiile servesc nevoile societăţii, ating obiectivele de afaceri stabilite, conservă
cunoştinţe şi asigură locuri de muncă.
Peter Drucker susţine următoarea afirmaţie care şi-a dovedit veridicitatea de-a lungul timpulu:
“Managementul există pentru organizaţie. Este servitorul organizaţiei. Orice management care
uită acest lucru va provoca doar daune organizaţiei." [25].

55
 Oamenii aduc cu ei la muncă speranţele şi visele lor, dar la fel şi temerile şi frustrările lor.
Unii dintre colegii tăi probabil depun un efort mai mare la muncă decât alţii, unii nu îşi execută
sarcinile de lucru la fel ca şi ceilalţi, dar managerul trebuie să îi trateze pe fiecare în mod egal.
Deciziile de personal ale unor directori s-au apropiat, totuşi, de perfecţiune. Aptitudinea
managerială reprezintă o însuşire care condiţionează obţinerea unei anumite performanţe. Pentru
a-şi îndeplini cu succes sarcinile, managerii se bazează pe patru tipuri de aptitudini: de
specialitate (profesionale) – care definesc competenţa unei persoane într-un anumit domeniu;
interpersonale – reprezentate de abilitatea de a comunica cu oamenii (angajaţi, clienţi, furnizori
etc.); conceptuale – care permit managerului să înţeleagă relaţiile dintre diferitele sarcini din
interiorul unei firme, ceea ce îi oferă posibilitatea de a anticipa potenţiale probleme care s-ar
putea ivi în viitor, şi de analiză şi diagnoză – reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel
mai apropiat răspuns la o situaţie dată [20,p.114].
Aptitudinile de bază necesare unui bun manager
Pentru a avea succes în domeniul lor de activitate, managerii trebuie să aibă anumite
aptitudini (figura nr. 1). Aptitudinea reprezintă o însuşire individuală care condiţionează
obţinerea unei anumite performanţe. În cazul managerilor, aptitudinile de bază sunt:
profesionale, interpersonale, conceptuale şi cele de analiză şi diagnoză.
Aptitudini profesionale (de specialitate)
Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competenţa unei persoane într-un anumit
domeniu. Managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare în profesiile lor (ingineri, economişti,
jurişti, informaticieni, contabili etc.). Ei capătă aceste cunoştinţe, în principal, pe cale formală.
Aceste cunoştinţe sunt cerute cu preponderenţă pentru conducătorii de la nivelul inferior de
conducere.
Aptitudini interpersonale
Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii. Acestea
presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi de a se înţelege cu grupuri sau cu
persoane. Importanţa acestor abilităţi va creşte o dată cu trecerea timpului, elementul favorizant
fiind avansul din tehnologia informaţiei.
Aptitudini conceptuale
Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager să analizeze organizaţia ca un
întreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă
relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.
Aptitudini pentru analiză şi diagnoză

56
 Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie
dată. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile, să analizeze variantele de
soluţionare, să aleagă varianta optimă, să o implementeze şi apoi să monitorizeze rezultatele.

Figura 2.2.1. Importanţa aptitudinilor manageriale[ 56 p. 36]

În conformitate cu figura nr.2.2.1, pentru managerii de vârf cunoştinţele de specialitate
sunt mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se
pe probleme majore de largă perspectivă ale organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă
aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite.
În cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de specialitate,
deoarece ei supraveghează direct procesul educaţional, şi pe aptitudinile interpersonale, ei fiind
legătura dintre conducerea instituţiei şi forţa de muncă.
Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă.
Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obţinute pe ambele căi dar, bineînţeles, mai
posedă şi o combinaţie de caracteristici care vor fi prezentate în continuare [45].
Caracteristicile managerilor de succes
Managerii de succes posedă o combinaţie de capabilităţi. Ei trebuie să îmbine realizarea
obiectivelor instituţiei cu dorinţele angajaţilor pentru satisfacţia muncii. Dintre caracteristicile
managerilor de succes pot fi amintite:
• Utilizarea unei comunicări eficiente:
- ghid pentru angajaţi;
- caută opinii, informaţii şi utilizează feedback-ul;
- deprinderi pentru comunicare absolut necesare;
• Utilizarea eficientă a timpului de muncă:

57
- întrucât timpul de muncă este limitat, este indispensabilă programarea sa;
• Abilităţi în procesul de luare a deciziei:
- utilizarea la maximum a informaţiei disponibile;
- identificarea alternativelor;
- analiză critică;
- predispoziţie spre risc;
- monitorizarea acţiunilor;
• Utilizarea unei atitudini pozitive:
- entuziasmul este contagios;
- încurajarea subordonaţilor cu deviza "şi tu poţi s-o faci";
• Flexibilitate:
- adaptarea rapidă la circumstanţe;
- răspuns rapid la provocările concurenţei;
- într-o perioadă scurtă de timp trebuie:
- să răspundă unei reclamaţii;
- să conducă o şedinţă;
- să aplice o sancţiune;
• Furnizor al leadership-ului:
• Aprecierea muncii subordonaţilor:
- valorificarea diversităţii forţei de muncă;
- recunoaşterea rolului resursei umane [52].
Managerii sunt interesaţi de performanţele instituţiilor pe care le conduc. Alte
preocupări ale managerilor privesc promovarea satisfacţiei la locul de muncă, creşterea
productivităţii şi a calităţii pentru produsele sau serviciile pe care instituţia le oferă
consumatorilor. Este foarte important pentru toţi angajaţii unei instituţii să înţeleagă că şi ei pot
şi trebuie să contribuie direct la realizarea acestor deziderate.
Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane şi, prin acestea,  influenţează
oamenii şi sistemele într-un mediu schimbător. Unii manageri sunt şi lideri şi vizionari, calităţi
care devin necesare atunci când managerii ocupă un rol central şi decident în cadrul unei
instituţii.
Centrul de competenţe manageriale de la IESE, Barcelona a iniţiat Programul de
Conducere Sănătoasă, propunând inventarul abilităţilor manageriale, pe care le grupează astfel:
1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru instituţie prin
adaptarea superioară la mediu: viziunea asupra afacerii, orientarea spre client, luarea deciziilor,
gestionarea resurselor.

58
2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere
dintre aceştia: comunicare, lucru în echipă şi conducerea acesteia, coaching, negociere,
organizare, relaţionare.
3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră
eficace: autocunoaştere, iniţiativă, motivaţie, învăţare, autocontrol, autocritică, gestiunea
timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa

emoţională). Este necesar de menţionat, că din cerinţele care sunt înaintate faţă de
personalitateaconducătorului mai fac parte:
- sănătatea fizică şi mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri demuncă şi rezistenţă
la stres deosebite);
- personalitatea şi caracterul (corectitudine, curaj, integritate, imparţialitate,fermitate,
sociabilitate, perseverenţă, iniţiativă, creativitate ş.a.m.d.);
- experienţa, atitudinea, educaţia (cultură generală, competenţă profesională,capacitatea de a
lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri, capacitatea
de a prognoza pe termen lung, de analiză şi sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări
necesare etc.);
-motivaţia.
A deveni un bun manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea
perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, munca cu sine
însuşi, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premise pentru a deveni o
persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de
ceilalţi şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu
ceilalţi, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau
dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi
dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes
a unor funcţii manageriale [71].
Însuşirile de manager nu se moştenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi unele predispoziţii
pentru conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenţie, pe parcurs. Chiar dacă în trecut viitorul
manager a fost un specialist excelent, va trebui, pentru noul “post”, să-şi lărgească considerabil
aria cunoştinţelor sale pentru a putea face faţă cu succes provocărilor.
Responsabilităţile de bază, la care trebuie să facă faţă un conducător pot fi formulate
astfel:
1. Să orienteze pe cei aflaţi în subordonare, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientare
strategică).

59
2. Să lucreze cu oamenii pentru crearea unui climat favorabil şi a unor relaţii interumane care să
favorizeze colaborarea.
3. Să direcţioneze activitatea în funcţie de particularităţile domeniului (orientarea de
specialitate).
Pentru realizarea cu succes a acestor responsabilităţi, ce le revin, managerii trebuie să
corespundă anumitor cerinţe şi să deţină anumite performanţe, întâlnite în literatura de
specialitate sub diferite denumiri: abilităţi, calităţi, cunoştinţe, talente, aptitudini, deprinderi,
însuşiri, comportamente, etc.
Majoritatea autorilor consideră că aceste performanţe pot fi grupate în 3 categorii distincte:
1.Abilităţi conceptuale (cognitive). Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi
strategic, în termeni abstracţi; de a lua decizii pe termen lung. Calitatea conceptuală constă şi în
capacitatea de a vedea organizaţia ca un tot întreg şi de a înţelege, cum părţile componente ale ei
sau ale unei idei funcţionează împreună. Abilităţile conceptuale includ şi calitatea de a
diagnostica, de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele. Calităţile conceptuale sunt
mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
2.Abilităţi umane (interpersonale). Abilităţile interpersonale constau în capacitatea
conducătorului de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din exteriorul
organizaţiei; de a motiva oamenii, de a se implica în soluţionarea problemelor lor, a conflictelor.
Când toate celelalte calităţi sunt egale, managerul care posedă şi însuşirile interpersonale
menţionate va avea mai mare succes decât managerul arogant şi căruia nu-i pasă de alţii. Pentru a
putea răspunde problemelor relaţiilor umane şi comportamentului de grup, conducătorii trebuie
să cunoască cât mai multe lucruri despre psihologia umană şi aspectul social al grupului.
3. Abilităţi tehnice. Abilităţile tehnice vizează înţelegerea sarcinilor specifice pentru a
realiza o activitate specializată şi includ cunoaşterea foarte bună a metodelor, tehnicilor,
serviciilor educaţionale etc.
Etapa a II-a Activitatea 4. Roluri şi responsabilităţi manageriale.
Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească în cadrul instituţiei mai multe
roluri şi funcţii. Mintzberg, prin cercetările sale arată, că activităţile desfăşurate de un manager
definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale [65];
[17].
1. Roluri interpersonale
- Reprezentare. Conducătorul reprezintă simbolul instituţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte
important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru
funcţionarea în bune condiţii a instituţiei., pentru crearea unui climat favorizant.

60
- Lider. Ca lider, managerul trebuie să-şi motiveze subalternii, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le
asigure satisfacerea. Conducătorul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă postul,
poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru
binele instituţiei.
- Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu
oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Pentru a avea putere şi
influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin
din partea celorlalţi.
2.Roluri informaţionale. O mare parte a timpului său de lucru conducătorul o foloseşte
pentru recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Managerul acţionează ca un dispecer al
informaţiilor din cadrul instituţiilor. Autrul H.Mintzberg evidenţiază trei roluri informaţionale
ale conducătorului:
- Monitorizare. Conducătorii se întâlnesc permanent cu o multitudine de date – rapoarte,
telefoane, zvonuri, corespondenţă, reviste de specialitate, massmedia, întâlniri diverse etc. – ei
trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii
trebuie ignorate.
- Diseminare. Managerul transmite informaţiile din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de
sus în jos, cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă conducătorul nu îşi îndeplineşte acest
rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt
preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.
- Purtător de cuvânt. În acest rol managerul reprezintă şi furnizează informaţii în mediul extern
de activitate a instituţiei.
3.Roluri decizionale. Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. În
această direcţie de activitate a conducătorului, Mintzberg identifică patru roluri decizionale:
- Întreprinzător. Managerul trebuie să identifice noi oportunităţi şi să ia decizii care presupun
asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.
- Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau
dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
- Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale.
Rolul conducătorului este de a lua decizii în legătură cu utilizarea eficientă a resurselor de care
dispune organizaţia. Dacă conducătorul este lipsit de dreptul de a aloca resurse, abilitatea lui de
a-şi îndeplini rolurile este redusă foarte mult.

61
- Negociator. Conducătorul deseori este pus în situaţia de a lua decizii referitoare la negocieri.
Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective şi
individuale de muncă, achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de alte diverse contracte.
Aria acestor roluri jucate de fiecare conducător depinde de nivelul pe care managerul îl
ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.
În această ordine de idei ne vom referi şi la atribuţiile managerilor. Acestea sunt următoarele:
 Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti
implicaţi în administrarea afacerilor instituţiei;
 Competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere a personalului;
 Competenţa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona instituţia în
situaţii complexe;
 Competenţa de a administra instituţia în situaţii conflictuale interne şi de a gira
implementarea de noi tehnologii;
 Competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor atructurale şi
funcţionale şi de a înţelege natura şi aplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune;
 Competenţa de a gestiona problemele referitoare la personal într-un mod etic;
 Competenţa de a redresa instituţia aflată într-o situaţie de criză.
Toate aceste competenţe trebuie delegate de către manager subalternilor. Dar cum s-o
facă mai iscusit? Pentru a răspunde la această întrebare vom defini termenul de delegare, care
semnifică transmiterea unei persoane dreptul de a acţina ca reprezentant al unui manager sau
al unei instituţii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucrări. În cadrul delegării
cel mai important factor motivator este acordarea încrederii. În cadrul gestionării
competenţelor angajaţilor sunt două impicaţii majore ale managerului: managerul este
responsabil pentru îndeplinirea unor sarcini şi obiective care necesită un volum mare de
muncă şi alta este atunci cînd managerul are foarte multe sarcini de îndeplinit, iar dead - line
- ul nu-i permite finalizarea acestora la timp; are la dispoziţie angajaţii departamentului pe
care îi conduce şi pe care îi poate folosi pestru finalizarea acestor sarcini. O delegare făcută
într-un mod profesionist, asigură o supervizare uşoară şi eficientă. Delegarea trebuie făcută
atunci şi numai atunci cînd persoana are capacitatea, pregătirea şi experienţa necesară
îndeplinirii sarcinii, cînd persoana doreşte şi poate realiza acea sarcină, cînd constituie un
factor de maximă motivare pentru aceasta. În cadrul delegării se parcurg următoarele etape:
- explică rezultatul dorit;
- verifică înţelegerea rezultatului;
- discută resursele necesare;
- discută constrîngerile şi situaţiile neprevăzute;

62
 - spune-i cînd poate să apeleze la tine;
- nu-l „dădăci”, lasă-l să se descurce singur;
- ştii ce anume doreşti să delegă?
- are subordonatul capacitatea necesară îndeplinirii sarcinii?
- vrea el să îndeplinească sarcina delegată de tine?
- eşti mulţumit de felul în care acesta a înţeles cît de importantă este realizarea
sarcinii?
- are autoritatea necesară pentru finalizarea sarcinii?
- poţi să-l laşi singur pentru realizarea sarcinii?
- cunoaşte acesta modul în care poate apela la tine în caz de necesitate?
O altă sarcină importantă a managerului instituţiei preşcolare este să antreneze şi să
instruiască personalul. Acest proces cuprinde următoarele etape: determinarea nevoilor de
pregătire şi dezvoltare; stabilirea obiectivelor; metode de pregătire şi dezvoltare; implementarea
programelor de pregătire şi dezvoltare; evaluarea pregătirii şi dezvoltării.
Şi cea mai importantă funcţie a managerului instituţional este luare deciziilor, căci a
conduce înseamnă a lua decizii. Ele constituind un fenomen psihologic individual (decizii
individuale) şi un fenomen psiho – social (decizii colective). Acest aspect este redat în tabela de
mai jos.

Decizii conform numărului de persoane

Criteriul Decizie individuală Decizie colectivă

Persoana Decizia este luată de o singură Decizia este luată de mai

persoană multe persoane

Participarea la luarea deciziei Decizia este elaborată şi luată Decizia este elaborată prin
în funcţie de nivelul ierarhic la nivel ierarhic superior contribuţia tuturor nivelurilor
ierarhice

Activitatea 5. Factorii ce influenţează eficienţa deciziei. Etapele deciziei.

Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea obiectivelor şi a standardelor de

performanţă; cunoştinţele şi capacităţile managerilor şi ale subordonaţilor; dificultatea sarcinilor
de îndeplinit; motivaţia personalului; deficienţele de informare; resursele umane; resursele
inadecvate sau insuficiente; condiţiile de muncă.

63
 Factorii externi care pot duce la apariţia necesităţii de luare a deciziei sunt: nivelul,
sensul, ritmul de modificare a ramurii sau domeniului de activitate; informaţiile referitoare la
mediul înconjurător şi la acţiunea unor factori care pot duce la apariţia perturbaţiilor, restricţiilor
legislative cu caracter funcţional sau de structură etc’.
Există două „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate
situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi
despre problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din
nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma că deţine toate informaţiile necesare luării unei
hotărîri. Cunoştinţele sunt incomplete şi nesigure. În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să
afle simultan răspunsul la două întrebări:
 prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?
 cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?
De regulă sunt folosite „probabilităţi subiective”, acestea semnificînd gradul de
încredere/neîncredere în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect
realitatea. Folosirea acestora are efecte bune cîtă vreme se caută totuşi variante alternative de
soluţii şi se compară între ele.
În strînsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaţie par a fi
caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea
acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii
către o persoană anume. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:
 pe de o parte, acţionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea
deciziilor, sub pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu
contribuţia tuturor celorlalţi angajaţi. – deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată,
cointeresată;
 pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă,
trebuie să se întocmească un „clasament” prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport
cu scopul urmărit şi cu resursele existente.
Pregătirea şi adoptarea deciziei
O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima
soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gîndească la alternative, la dezavantajele
soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie simplificată şi pentru că fac
economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei hotărîri. Strategia aceasta comodă are
însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă consecinţele unor astfel de
hotărîri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită.

64
Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul
„graba strică treaba” este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rînd trecerea în revistă a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa
anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din mers.
Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice
idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei
persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-şi exprime ideile, oricît
de sumare ar fi, urmînd să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hîrtie
(eventual) a tuturor acestor idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar
pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare
evidente asupra altor aspecte. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri
materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea
scopurilor e sigură, ş.a.). După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la evaluarea lor, după
un model cu două cadrane care arată în felul următor:

DEZAVANTAJ
AVANTAJE Puncte Puncte
E

TOTA
L

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se procedează la

fel cu soluţia nr. 2 şi cu soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv, prin raportare la
scopurile propuse (se apreciază de fapt dacă e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este
important în acest punct ca managerul să aibă în vedere afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria
persoană. Dacă sunt mai mulţi membri în echipa de conducere şi participă la decizie, se
recomandă ca fiecare să considere aceleaşi soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la
sfîrşit se face o medie aritmetică a punctajelor. În felul acesta se sporeşte obiectivitatea
procesului prin care se ia hotărîrea. După ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluţia
adoptată va fi în mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje” şi cel mai mic
la „dezavantaje” (sau în orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).

65
 Nu se pot cunoaşte toate informaţiile despre o anumită situaţie, şi totuşi hotărîrile trebuie
luate. Liderul trebuie să cîntărească avantajele şi dezavantajele, riscurile şi punctele forte în
luarea unei hotărîri. Pentru luarea deciziei, se urmăresc următorii paşi: se formulează toate
soluţiile alternative, se reţin două sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor şi
dezavantajelor şi se alege cea mai bună dintre ele.
Dincolo de problemele reale (nesiguranţa şi consensul angajaţilor), pot interveni şi alţi factori:
 urgenţa (managerii iau hotărîri de multe ori „sub presiune”);
 oglinda socială (managerii iau decizii care să le sporească prestigiul în ochii celor din jur);
 scopurile personale/colective pe termen lung;
 scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea şi oportunitatea deciziei, este bine ca aceşti factori să intervină cît
mai puţin. O hotărîre cu adevărat bună se ia atunci cînd managerul poate analiza la rece
consecinţele asupra activităţii, şi decide să meargă mai departe nu din spirit de cîştig personal, ci
pentru că perspectivele de dezvoltare sunt bune.
Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamentare şi
pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una
planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărîri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul
problemelor reale. Faza predecizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor
previziuni privind evoluţia afacerii.
Diagnoza - formularea problemei
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,
constînd în identificarea:
 cauzelor problemei respective;
 factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în
vedere.
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cît
formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atît probabilitatea de a identifica soluţia
cea mai bună este mai ridicată. Se poate spune că o problemă a organizaţiei are două sensuri:
 are loc o situaţie de criză sau de schimbare, la care afacerea trebuie să se adapteze;
Aceasta este o „problemă de stare” pentru organizaţia respectivă; diagnoza, în acest caz, constă
în identificarea direcţiilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
Exemplu. Într-o organizaţie de mici dimensiuni se schimbă modul de lucru prin introducerea
unor maşini performante. În scurt timp se observă că eficienţa în loc să crească, scade.
Diagnoza va consta în observarea faptului că angajaţii nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt

66
instruiţi să folosească maşinile respective, fie nu se adaptează psihologic). De aici pot decurge
şi alte probleme, cum ar fi deteriorarea relaţiilor între colegi ş.a.
 cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop” , prin care scopul de ansamblu al
afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz,
diagnoza cuprinde atît înţelegerea noii sarcini, cît şi a potenţialului pe care organizaţia îl are
pentru realizarea obiectivelor.
Exemplu. O mică fabrică de confecţii încheie un contract prin care va realiza, în afară de
confecţiile pentru femei de care se ocupa de obicei, şi ghiozdane pentru copii din material textil.
Diagnoza în acest caz înseamnă formularea problemelor care pot apare datorită noii sarcini. Se
precizează resursele de care este nevoie (spaţiul în care se va lucra, tehnologia, materialele)
precum şi măsura în care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecinţele asupra
angajaţilor (cine se va ocupa de noul proiect şi în ce mod, care vor fi noile relaţii de
subordonare).
Deci, diagnoza reprezintă cunoaşterea instituţiei de către manager a tuturor
componentelor sale şi a legăturilor dintre ele, cît şi înţelegerea solicitărilor cu care se confruntă
afacerea. Probleme care apar mai frecvent în instituţii:
 Viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi: fie nu există o declaraţie a scopurilor, fie
aceste scopuri nu sunt împărtăşite de angajaţi.
 Nu există o cale strategică de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltată, fie nu reuşeşte să
facă faţă intereselor angajaţilor.
 Nepotrivirea dintre relaţiile din interior şi strategia adoptată.
 Stilul managerial greşit: fie filosofia managerială nu se potriveşte cu valorile angajaţilor,
fie nu se potriveşte cu scopurile organizaţiei.
 Slabe capacităţi: fie stilul de conducere nu se potriveşte cu capacităţile angajaţilor, fie
managerii nu au o viziune realistă.
 Încredere redusă: personalul nu are încredere în conducere, deci comunicarea este blocată
şi problemele nu-şi pot găsi soluţia prin negociere.
 Cooperarea între angajaţi e slabă, lucrul în echipă e diminuat.
 Inconsecvenţa: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaţie.
Prognoza. Metoda scenariilor
În general, prognoza în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor procese sau
domenii de activitate. Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen
scurt: pînă la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o
analiză complexă, de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare
(previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecînd de la starea prezentă

67
a sistemului (previziune explorativă). Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi
riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea
în legătură a două categorii de caracteristici ale instituţiei:
 Variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a organizaţiei
(structură, membri şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate
de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt
şi produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
 Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele
posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către
organizaţie şi provin din exterior.
Exemplu. Pentru o instituţie preşcolară , variabilele dependente sunt: tehnologia cu care
lucrează deja, angajaţii existenţi, resursele financiare, materialele existente, locul plasării
instituţiei precum şi forma de organizare a angajaţilor, stilul de conducere, sistemul de
recompensare a angajaţilor, forma de motivare a acestora, relaţiile interpersonale din interior,
canalele de comunicare ş.a. Variabilele independente sunt: legile existente în domeniu sau
proiectele de legi, sistemul educaţional, nivelul de performanţe al instituţieiş.a.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este
metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a activităţii,
plecînd de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor
mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare factorilor şi
resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă pondere mai mare
factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a societăţii este una negativă). Scenariul
pesimist este mai puţin recomandat, întrucît constituie o bază „negativă” pentru adoptarea
deciziilor.
Pentru un scenariu se realizează paşii următori:
 se începe prin a se scrie ce „dorinţe” se leagă de afacere în viitor;
 se definesc în continuare variabilele interne;
 se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
 se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;
 se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;
 se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să
pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa cum
în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere să

68
„trăiască” şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri
trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.
Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendinţe din exterior sau de
ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (într-o măsură
oarecare) a scopurilor organizaţiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea
variabilelor interne şi a variabilelor externe şi scrierea unui scenariu.
Pentru prevenirea problemelor din organizaţie se recomandă următoarele măsuri:
 Declaraţia scopurilor organizaţiei trebuie să se ocupe de toate nevoile umane fundamentale:
economică (nevoia de bani), socială (nevoia de relaţii umane), psiholo gică (nevoia de creştere
interioară), nevoia spirituală (de a contribui la o activitate utilă societăţii). Această problemă
poate să se dezvolte într-un mod ascuns, astfel încît managerul să nu-şi dea seama că viziunea şi
valorile sale nu sunt împărtăşite, de aici decurg şi alte probleme.
 Să existe o strategie autentică. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formulează
obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinţelor şi extinderea lor în viitor – iar
managerii se rezumă la reacţiile faţă de mediul de afaceri. Alţi manageri, dimpotrivă, pun accent
pe viziunea personală şi fac abstracţie de tendinţele din societate. Ambele atitudini extreme sunt
de evitat.
 Valorile adoptate să fie promovate în mod real. De multe ori se proclamă unele valori care
„sună bine” şi în realitate se promovează în mod subînţeles exact opusul lor. De pildă, manageri
care apreciază capitalismul, dar se comportă cu angajaţii în cel mai pur „stil feudal”; sau
apreciază democraţia dar au un stil de conducere autoritar. În multe organizaţii, deşi se vorbeşte
despre transparenţă, comportamentele favorizează „căile oculte” ale informaţiei ş.a.
 Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile şi personalitatea angajaţilor, altfel aceştia nu vor
putea comunica şi nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aşezat la baza
activităţii lor.
 Capacităţile managerilor/angajaţilor trebuie cultivate în timp. De exemplu, managerii /
angajaţii pot să dorească delegarea autorităţii, dar să nu ştie cum să o organizeze; sau, nu ştiu să
negocieze empatic pentru a cunoaşte şi punctul de vedere al celuilalt.
 Evitarea duplicităţii şi menţinerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de încredere
distruge comunicarea şi generează o suspiciune care face ca relaţia însăşi manager-angajaţi să fie
pusă sub semnul întrebării.
 Exprimare clară şi consecventă a valorilor. Dacă se promovează în teorie anumite valori dar
din cînd în cînd, „la nevoie” se încurajează altele, atunci potenţialul de încredere şi comunicare
cu angajaţii din nou scade la minim.

69
 În continuare vom descrie fiecare pas din cadrul procesului deciziona lredat în
modelul personal. Primul pas - Pregătirea deciziei numit Pro decizie, include următoarele etape:
identificarea problemelor; obţinerea informaţiilor; selecţionarea, organizarea şi prelucrarea
informaţiilore; elaborarea variantelor de acţiune şi a proiectelor planurilor de măsuri.
Identificarea problemelor trebuie să fie dirijată, pentru a stabili obiectivele de perspectivă
pentru fiecare etapă – an sau semestru şcolar, iar drept criteriu de prioritate ponderea cu care
intervin în atingerea obiectivelor. Este necesar ca problemele să se formuleaze cît mai clar şi
precis spre a fi înţelese cît mai bine şi rezolvate cît mai corect. Enunţul problemei trebuie să
cuprindă: obiectivul şi diferenţa dintre rezultatul obţinut şi cel aşteptat.
Urmează obţinerea informaţiilor necesare pentru stabilirea cauzelor, dimensiunii şi
implicaţiilor problemelor apărute. În situaţia de faţă cauzele pot fi: insuficienţa pregătirii pentru
activitate, etc. Cauzele pot ţine de personalul didactic, şi de factori externi. În această situaţie, ele
trebuie analizate cantitativ şi calitativ. Uneori cauzele pot fi intuite, însă pentru a evita erorile de
„diagnostic” este necesar să se facă o verificare logico-teoretică a lor. Unele cauze se pot stabili
cu uşurinţă, iar altele se constată în timp după investigaţii complexe şi profunde. În astfel de
situaţii se organizează bănci de informaţii. În aşa situaţii este necesară argumentarea, deoarece se
lucrează cu oameni, cu caractere şi sentimente, cu personalităţi. În caz de absenţă a
argumentelor, nu vor fi rezolvate pe deplin şi durabil problememe care apar în proces. Atunci
este necesar de perfecţionat metodele de obţinere şi prelucrare a informaţiilor necesare adoptării
deciziei şi să stabilim cît mai precis problemele apărute.
Apoi se analizează comportamentul general al cadrelor sub raportul competenţei
profesionale, atitudinilor pedagogice, etc
Datele obţinute vor fi grupate pe categorii, după importanţa lor pe care o au sau după
gradul de corelare cu abaterile analizate. În cadrul grupării se va lua în seamă de rezultatele
urmărite, de reglementările existente, de priorităţi şi de resursele umane, de materialele
disponibile, deoarece informaţiile şi datele vor sluji ca bază pentru alcătuirea variantelor de
acţiune în adoptarea deciziei. Prelucrarea informaţiilor se realizează de către manager
individual sau în consultaţie cu colaboratorii pe baza analizei informaţiilor disponibile. Pot
fifolosite metodele: comparaţia, analogia, analiza, sinteza, deducţia, inducţia.
După ce datele vor fi prelucrate şi interpretate se vor elabora variantele de acţiune, în
baza lor se va adopta o decizie. În acest context un rol important îl au elementele care
caracterizează personalitatea conducătorului: pregătirea politică, profesională, culturală şi de
management.
În continuare urmează elaborarea variantelor de acţiune şi proiectare a planurilor de
măsuri. Se pot alege între două sau mai multe variante de acţiune.

70
Ele dau posibilitatea managerului să compare avantajele şi dezavantajele fiecăreia şi s-o aleagă
pe cea mai avantajoasă, pentru atingerea obiectivelor propuse.
Al doilea pas - Adoptarea deciziei şi a măsurilor de aplicare numit Decizia propriu
zisă, include răspunderea managerului la întrebările: Ce? Cu ce? Apoi se trece la compararea
avantajelor şi dezavantajelor, alegînd varianta cea mai avantajoasă, care atinge obiectivele în
termen scurt şi cu resurse minime materiale şi umane. Alegerea variantei ţine de pregătirea
managerului, de intuiţia lui, de experienţa lui, de simţul lui pedagogic. Managerul analizează
dezbaterile, argumentează şi convinge, urmăreşte transpunerea în practică a măsurilor stabilite,
adoptă noi hotărâri şi măsuri pentru realizarea obiectivelor stabilite, valorifică gîndirea şi
experienţa colectivului, este un promotor al acestuia.
Al treilea pas - Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei numit Post decizie, include
un şir de activităţi în următoarea succesiune:
- Comunicarea deciziei,
- Explicarea ei şi motivarea personalului,
- Organizarea acţiunii practice,
- Controlul îndeplinirii deciziei,
- Reglarea optimală a acţiunii,
- Adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale,
- Evaluarea rezultatelor finale.
Etapa a III- a
Activitatea 6. Metode şi tehnici de luare eficientă a deciziilor manageriale.
În literatura de specialitate se întâlnesc două grupe de metode de adoptare a deciziilor:
metode adaptive şi metode inovative.
Printre metodele adaptive, folosite în procesul decizional se enumeră:
- Programarea liniară.
- Punctul critic.
- Matricea decizională (de plată).
-Arborele decizional etc.
Programarea liniară – este eficientă mai ales în cazul deciziilor rutiniere referitoare la
problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaţie a unui
produs, alocarea raţională a materiilor prime şi utilajelr pe secţii, etc. Ea ajută managerii să
determine cea mai buna alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru
realizarea unui obiectiv măsurabil.
Phillips 66, care permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6
persoane, numărul participanţilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

71
Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12,
structura şi organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) şi modul de
desfăşurare în doua faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.
Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) presupune o întâlnire formală a membrilor
grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale fără a fi influenţat de restul grupului.
Influenţa grupului este considerată un obstacol în discuţiile deschise şi în elaborarea deciziilor.
În acest caz:
- Fiecare membru îşi expune pe hârtie ideile sale referitoare la problema discutată şi soluţiile ei
posibile timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.
- Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuţii.
- Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menționarea numelui celui ce le-a generat.
- Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor.
- Ideile sunt ordonate după o scară a preferinţelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu
punctajul maxim.
Asemănătoare cu modelul precedent este Tehnica Delphi, deosebirea fiind că aici membrii nu
se întâlnesc faţă în faţă pentru elaborarea deciziei, dar după identificarea problemei decizionale,
membrii grupului sunt rugaţi să ofere soluţiile posibile prin completarea unui chestionar.
Răspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o
nouă rundă de dezbateri, şi procesul continuă până se ajunge la consens sau la o soluţie
potenţială a problemei.
Dacă membrii grupului își exprimă opțiunea prin vot, soluţia aleasă va fi cea rezultată din
însumarea voturilor. După adoptarea deciziei, urmează obligatoriu etapa de control a tuturor
elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezintă o analiză de ansamblu
a factorilor, împrejurărilor şi raţiunilor care au condus la decizia luată. Analiza se încheie cu
stabilirea detaliată a planului de aplicare, identificarea dificultăţilor posibile precum şi a căilor de
rezolvare. Aceasta analiză finală este deosebit de importantă, iar în cazul când consecinţele
deciziei nu sunt în concordanţă cu cele aşteptate sau dacă dificultăţile de aplicare sunt
importante, se impune o revedere totală, sau chiar reluarea ciclului decizional.
Arborele decizional. Este o modalitate de a evidenţia problemele de tipul “ori-ori”. Se
utilizează în situaţiile complexe care necesită o serie de decizii, a căror probabilitate de
producere şi dimensiune sunt determinate de hotărârea adoptată în momentul precedent. Fiecare
decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator.
Modelarea (simularea decizională) Este un instrument specializat de luare a deciziilor de
mare importanţă, folosit tot mai mult de către cadrele de conducere. Simularea decizională
asigură posibilitatea de a anticipa toate consecinţele diferitelor variante de decizii, de fapt ale

72
deciziei finale. Din acest punct de vedere simularea este un instrument unic, utilizarea în acest
scop a simulării decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control anticipat al efectelor
deciziilor ce vor fi luate, fără consecinţele potenţial dezastruoase ale unor mari erori decizionale.
Simularea decizională presupune construirea, în prealabil, a unor modele care să “simuleze”
desfăşurarea proceselor.
Metode inovative. Din grupa metodelor inovative fac parte, aşa zisele sisteme expert. Un
sistem expert este un instrument complex prin care se stochează, se codifică, se pune la
dispoziţia unui utilizator o expertiză umană de cea mai înalta specializare şi se amplifică această
expertiză prin capacitatea de memorare şi procesare a calculatorului. La baza sistemelor expert
stă creativitatea umană. Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare în organizație și
manager, trebuie sa fie
util în luarea deciziilor și în alte activități ale organizației. Procesul creativ trebuie focalizat spre
rezolvarea problemelor instituţiei.
În cadrul acestei etape am împărţit managerii în două echipe. Conform Tehnicii celor 6
pălării gânditoare am propus managerilor sarcina de a descrie semnificaţia fiecăreia dintre cele
6 pălării.

Am dedus că managerii supuşi experimentului formativ gândesc într-o manieră raţională,

pozitivă, intuitivă şi de cele mai multe ori au succes. In caz contrar, atunci când problemele sunt
abordate cu prea multă emoţie sau dintr-o perspectivă negativistă, se ajunge la o atitudine
defensivă sau chiar la eşec.
Dar lucrurile sunt mai complicate decât par la prima vedere, luarea deciziilor
presupunaând un proces complex şi probabil punctul cel mai critic în management. Aceasta
trebuie să se bazeze, în acelaşi timp pe planificare, dar şi pe intuiţie, pe rigoare şi creativitate.
Aşadar, atunci când se ia o decizie, trebuie analizate toate aspectele legate de aceasta şi
din diferite puncte de vedere.

73
 Studiile pe această temă au dezvăluit multe stiluri de gândire şi subtilităţi care apar în
procesul de decizie. In aceeaşi măsură, s-au facut şi multe recomandari cu privire tehnicile si
instrumentele de care este bine să ţinem seama când suntem în faţa unei decizii.
Una dintre cele mai renumite şi utile tehnici este aşa-numita „tehnica a celor şase pălării
gănditoare” creată de Edward de Bono. In cartea sa, autorul imaginează şase pălării de culori
diferite pe care le asociază unui anumit mod de gândire, care ne permit simularea procesului de
decizie din mai multe perspective. „Pălăriile” se folosesc întotdeauna pe rând, pentru a nu
amesteca felurile de gândire, informaţiile pe care le deţinem cu sentimentele proprii asupra ideii
de baza, pentru a nu aduce în acelaşi context gândurile pozitive cu cele negative.
Această abordare a obligat managerii să iasă din stilul obişnuit de gândire şi i-a ajutat să
ia o viziune globală asupra situaţiei. Această tehnică a fost utilizată în timpul sedintelor mai largi
dar şi in particular. Avantajul folosirii, în cursul reuniunilor, constă în aplanarea conflictelor care
pot aparea între persoane care au stiluri diferite de gandire în raport cu aceeaşi  problemă.
Managerii care au avut pălăria albă au dat următoarele informaţii: Cu acest mod de
gândire te concentrezi pe datele disponibile. Uită-te la informaţiile pe care le ai şi vezi ce poti
afla din ele! Descoperă-ţi golurile din cunostinţele proprii şi încearcă să le acoperi sau măcar să
ţii cont de ele. Este faza în care analizezi tendinţele de până la acel moment şi încerci să
extrapolezi acele date pentru evolutia viitoare.
Pălăria roşie: Te ajuta să priveşti problemele cu ajutorul intuiţiei, sa ai reacţii şi emoţii.
Incerci de asemenea, sa gândesti cum ar putea reacţiona alţi oameni care nu cunosc întocmai
gândirea ta.
Pălăria neagră: Purtând aceasta pălărie gânditoare, analizezi prudent si defensiv toate
aspectele negative ale deciziei. Ar trebui să întelegi ce nu merge ăi de ce? Asta nu numai ca îţi
arată punctele slabe, ea permite să le elimini sau măcar să le diminuezi in planul existent sau
introducand alte planuri corective. Palaria neagră a acestei tehnici este foarte importantă pentru
ca ea compensează modul de gandire foarte optimist al unor manageri de succes, care uneori prin
gândirea lor excesiv pozitivă nu mai observă în avans problemele şi sunt nepregătiţi pentru eşec.
Pălăria galbenă: Este modul de gândire pozitiv. Cu el trebuie să observăm toate
beneficiile unei decizii si cat valoreaza fiecare în luarea deciziei. „Pălăria galbenă” ne ajută să
mergem mai departe atunci când totul pare dificil.
Pălăria verde: Vizează dezvoltarea de soluţii creative în rezolvarea unei probleme. Este
un mod de gândire liber în care nu apar prea multe critici la ideile puse pe tapet.
Pălăria albastră: Cu „pălăria albastră” pe cap ai controlul mai ales în timpul şedinţelor,
cand se ajunge intr-un impas din cauza că ideile sunt prea rigide şi atunci trebuie redirecţionate

74
 lucrurile spre gandirea creativă, cea a „pălăriei verzi”. Sau atunci când planificarea o cere trebuie
apelat la gândirea „pălăriei negre”.
Deci, tehnica celor şase pălării gânditoare te ajută să vezi efectele unei decizii din puncte
de vedere diferite. Ea permite emoţiilor pozitive şi scepticismului să stea impreună la baza luării
unei decizii raţionale. Deschide calea spre creativitate şi îi ajută pe cei mai pesimişti să fie
pozitivi şi creativi, evitând riscurile de a se da curs unei acţiuni înainte de epuizarea analizei
complete a situaţiei.
De asemenea mangerilor li s-a propus spre convorbire, discuţii exemple concrete de situaţii:
Exemple:
 După o perioadă de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, managerul simte că
eficienţa i s-a diminuat şi ar fi nevoie de o pauză. Însă termenul limită e aproape şi nu e sigur că
pauza nu ar reprezenta de fapt o „evadare” după care s-ar întoarce greu la lucru. Ce e mai bine să
facă?
 Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa instituţiei se prezintă cu întîrziere
pentru un interviu programat în prealabil. Managerul ar vrea să-i acorde totuşi interviul, ca să
prevină transformarea informaţiilor din presă într-o criză mediatică, dar trebuie să meargă la o
şedinţă cu departamentul de contabilitate. Cum trebuie să procedeze?
 Unul din şefii de departament este o persoană foarte capabilă, dar obişnuieşte să vină la
managerul general cu probleme de interes minor. În plus, obişnuieşte să ceară întrevederi atunci
cînd sunt planificate deja alte întîlniri sau şedinţe. Managerul ar vrea să nu mai piardă timp cu
probleme minore, fără să închidă canalele de comunicare cu persoana în cauză.
Ce trebuie să facă? Cum se reacţionează corect în astfel de situaţii? Ce decizii trebuie luate?Ce
sentimente trezesc aceste decizii?
Răspunsul este relativ simplu. „Fiecare săptămînă sau zi din viaţă constituie un teritoriu
neexplorat. (…) Suntem paraşutaţi pe un teritoriu necunoscut şi, chiar dacă harta rutieră pe care
ne-am făcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, în mare măsură, de
forţa busolei noastre interne.” Integritatea morală în momentul opţiunii este cea mai importantă
şi se obţine pe baza principiilor despre care aminteam în etape şi principii ale managementului
afacerilor . Despre integritatea în momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dacă starea
la sfîrşitul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacţie, stres, înseamnă fie că busola morală
are unele „defecţiuni”, fie că obiectivele şi timpul nu sunt administrate aşa cum trebuie. În acest
caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotărîrile, fie trebuie reorganizat timpul şi
situate obiectivele în ordinea priorităţilor.
În afara metodelor menţionate, relativ cunoscute, există şi altele specifice:

75
 • conducerea prin alternative cere formularea a mai multe soluţii de rezolvare, care se
analizează, se compară, se raportează la condiţiile concrete, la efectele posibile, la riscuri, la
avantaje şi dezavantaje.
Prin eliminare treptată, se ajunge la varianta optimă, după care se proiectează rezolvarea, fie de
către subalterni elevii:
Analiza abaterilor accentuează pe sesizarea neajunsurilor care apar în luarea şi aplicarea
deciziei, ca diferenţă între rezultatul obţinut şi cel proiectat. După analiza naturii, gravităţii,
efectelor, cauzelor, se stabilesc măsurile adecvate corective.
Analiza problemelor potenţiale permite inventarierea unor aspecte noi sau abateri,
cauzate intern sau extern pe parcursul aplicării deciziei. Apare astfel posibilitatea prevenirii unor
influenţe negative;
Arborele decizional descrie complexitatea luării unei decizii: sub forma unei diagrame,
prin ramificare se reprezintă variantele posibile de soluţionare, ca şi acţiunile corespunzătoare de
aplicare a fiecăreia.
Se constată astfel care este varianta cea mai puţin afectată de consecinţe negative, riscuri,
dar cu efectele cele mai benefice pentru problemă;
Simularea decizională, prin jocuri de rol, pentru variantele posibile („cum vom proceda
în situaţia..."), poate evidenţia abateri, relaţii, norme, mijloace eficiente.
Tehnici de raţionalizare a deciziei in caz de certitudine:
- metoda utilităţii globale a variantelor de soluţionare, prin construirea unei matrice
(variantele analizate/elementele procesului) şi dezbaterea corelaţiilor conturate, până la
completarea tabelului şi alegerea variantei optime;
- compararea variantelor în perechi;
- tabelul decizional, în care se detaliază diferitele combinaţii de cerinţe, pentru obiective, şi
combinaţii de operaţii, pentru acţiunile posibile;
Tehnici de raţionalizare a deciziei în caz de incertitudine :
- regula optimistă arată că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari
avantaje;
- regula optimalităţii arată că, între minimum şi maximum, se alege varianta optimă;
- regula proporţionalităţii precizează că varianta optimă este cea pentru care media
consecinţelor este cea mai favorabilă;
- regula minimalizării regretelor arată că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a
nu fi ales varianta bună este cel mai mic;
- regula pesimistă arată că varianta optimă a deciziei este aceea pentru care se obţin cele mai
mari avantaje în condiţiile cele mai nefavorabile.

76
 Condiţii de eficienţă decizională
Literatura pedagogică semnalează şi obstacole devenite frecvente în munca profesorului-
manager:
• managerul ia decizii într-un mediu educaţional pe care nu-1 stăpâneşte în
întregime.Faptul determină mereu un grad de incertitudine, o percepţie selectivă a situaţiilor, a
informaţiilor necesare elementelor componente ale procesului, situaţiei educaţionale în cauză;
• slaba identificare a problemei, analiza superficială a informaţiilor şi a cauzelor, a cate-
goriilor esenţiale de informaţii sau oprirea la informaţii irelevante care denaturează gândirea
corectă.
Managerul lucrează cu decizii rapide, care par luate „pe moment" şi care trebuie să fie
concise, explicate, motivate elevilor, pentru a-i angaja în participare. Deciziile sunt complexe şi
datorită naturii educaţiei, care vizează mai multe obiective, prin rezolvarea aceleiaşi situaţii:
cognitive, afective, atitudinale, acţionale, care au ecou asupra întregii personalităţi, deşi apar
unele obiective-ţintă în prim-plan. Este lucrul cu elevul, ca personalitate în devenire, iar efectele
unei decizii pot avea ecou neaşteptat, rămas chiar invizibil: efectele prin contrast ale educaţiei;
slaba abordare creativă a situaţiilor, soluţiilor în variante, necunoaşterea metodelor şi
tehnicilor creative şi a metodelor în general de decizie; dimensionarea greşită a soluţiilor; lipsa
de fermitate în aplicare şi control; superficialitate în pregătire şi neurmărirea efectelor; slaba
consultare a grupului de educatori; experienţă; generalizarea unei soluţii şi în alte situaţii,
neanalizate; parcurgerea parţială a etapelor deciziei; exagerarea rolului intuiţiei empirice;
raportarea doar la activitatea de predare ş.a.
În acest aspect a fost elabora de către manageri schematic vectorul acţiunii într-o decizie, şi
anume vectorul inerţiei, urmat de ideea decziei, zona căutărilor, decizii principale etc.
Vectorul acţiunii într-o decizie

77
 Ideea
deciziei

Zona Decizii

Vectoru

inerţiei
căutărilor principale

l
Atmosfera care
necesită acţiuni
de risc

Zona nepercepută

Figura 2.2.2.Vectorul acţiunii într-o decizie

Această schemă demonstrează cum în situaţia care necesită acţiuni legate de risc toate
ideile principale ale deciziei se grupează în jurul unui vector corect al acţiunii. Cea mai bună
decizie rămîne într-o parte de acest vector, departe de stereotipul obişnuit. S-a întîlnit o situaţie
contrară: pe de o parte în luarea deciziei rapide şi corecte în situaţii complicate acţionăm după un
şablon pregătit, dar în altă parte el nu ne dă varianta corectă. De aici concluzionăm că luarea
deciziei trebuie să fie în baza stereotipurilor, dar care să răspundă deciziilor optimale. În această
situaţie ne-am pus întrebarea cum să sporim învăţarea prelucrării deciziei? Pe parcurs am
observat că eficienţa şi calitatea muncii managerului depinde de un şir de factori, purtătorul
cărora este managerul însuşi. Printre ei pot fi menţionaţi următorii: sănătatea, competenţele
profesionale, interacţiunea armonioasă cu mediul înconjurător. Primul include în sine o normă
„psihofiziologică” a stării fiecăruia şi asigură funcţionarea socială şi personală a mangerului. S-a
văzut că ridicarea nivelului competenţelor depinde de dorinţa de a studia ceva nou: metode,
strategii, etc. Acest factor influenţează pozitiv şi duce la sporirea eficienţei muncii, astfel
sporeşte şi calitatea procesului educaţional din instituţia preşcolară. Şi pentru a-l realiza calitativ,
este bine să interacţioneze cei trei factori simultan, deoarece s-a observat că un manager
profesionist îi are pe toţi trei. Evident că se ia în vedere şi principiul continuităţii în organizarea
învăţării. În scopul sporirii perfecţionării managerului în procesul de luare a deciziilor propunem
6 niveluri: informaţional, algoritmic, metodic, metodologic, sistemul comun, filisofic.

78
 La primul nivel managerul posedă informaţie în domeniu, care-l ajută să se orienteze.
La nivelul doi managerii posedă bine sistemul de prelucrare a informaţiei care le
determină profesionalismul în domeniu, le poate aplica în realizarea unor sarcini, iar deciziile se
iau în baza unui anumit algoritm. Această activitate se clasifică ca un sistem informaţional în
căutare, care activează în baza principiului căutării şi prelucrării informaţiilor.
La nivelul trei am atestat mangerii care pot opera cu metodica managerială, utilizează
algoritmi de luare a deciziei, uneori singuri elaborează algoritmul de luare a deciziei pentru
managerii din nivelul doi. Ei elaborează metode de luare a deciziei, legate de managementul
strategic de perspectivă.
Managerii de la nivelul următor prelucrează suporturi metodice informaţionale (activităţi,
seminare, etc) Aceşti manageri iau mult mai bine decizii. Pentru însuşirea oricărui nivel trebuie
cunoscute nivelurile anterioare.
Astfel, prin intermediul acestor activităţi, considerăm că managerii şi-au format
copetenţele maageriale şi au înţeles rolul în luarea eficientă a deciziilor. Pentru a evalua
programul formativ propus la dispoziţia managerilor tindem să determinăm în capitolul 2.3.
nivelul final de luare eficientă a deciziilor în cadrul activităţii instituţiei preşcolare.

2.3. Validarea programului de formare a competenţelor manageriale în luarea

deciziei eficiente în activitatea instituţiei preşcolare
Experimentul de control a fost efectuat în luna decembrie 2016 cu ambele grupe de
manageri, utilizând probele iniţiale cu unele modificări.
Scopul experimentului de control, a constat în evaluarea nivelului final de competenţe în
luarea eficientă a deciziilor în activitatea instituţiei preşcolare.
La prima etapă a experimentului de control am propus chestionarul iniţial cu unele modificări
[Anexa 3].
Rezultatele chestionarului grupei experimentale sunt schimbătoare faţă de grupa de control,
care dispunde de mici modificări.
Datele le prezentăm în figura 2.3.1.

79
 Figura 2.3.1 Rezultatele chestionarului grupei experimentale la etapa de control

Din datele expuse în figura .2.3.1, chestionarul nr.1 conchidem că: toţi managerii au nevoie
de o pregătire, o formare continuă, autoformare la problema deciziei; este considerată ca
necesară de 100 % din manageri a necesităţii unei soluţii de alternativă în procesul decizional; de
asemenea iau parte activă în procesul decizional, colaborează cu colegii în luarea deciziilor; mai
puţini din ei ( 2.7 %) nu cunosc algoritmul de aplicare a deciziei, fiecare din manageri au
formulat câte o decizie la nivel de instituţie.
Din datele expuse în figura .2.3.2, chestionarul nr.1 conchidem că din managerii grupei de
control: 75 % au nevoie de o pregătire la temă; 70 % neccesitatea unei soluţii de alternativă în
procesul decizional; 45,5 %– iau parte activă în procesul decizional; 48%– cu scopul acumulării
experienţei; 75% - nu cunosc algoritmul de aplicare a deciziei; 25,5 % - au fixat cite o decizie.
25,50%

75%

6
48%
45,5%

4
75%

80%

2
75%

Nr.întrebarilor
0

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Figura 2.3.2 Rezultatele chestionarului grupei experimentale

80
 Cadrele manageriale participante consideră necesar un curs la temă, majoritatea iau parte la
luarea deciziilor în cadrul instituţiei, cunosc etapele deciziei, nu cunosc algoritmul deciziei.
procentele iniţiale comparativ cu cele finale sunt între 5- 10 %.
La cea de a doua etapă a experimentului de control am propus ambelor grupe activităţile
iniţiale [Anexa 2], însă analiza răspunsurilor din cadrul fişelor, convorbirilor şi discuţiilor de
nemonstrează faptul că managerii grupei de control nu au fost prea activi şi sinceri şi la această
etapă, pe când managerii grupei experimentale, ce au fost formaţi în cadrul programului propus
de noi ne-au demonstrat rezultate îmbucurătoare.
Managerii au sintetizat ideile ce ţin de activitatea 1., plasându-le într-un tabel
Capcane, precauţii în luarea deciziei

Capcane Precauţii

„Am mai văzut aşa ceva, cred că ştiu ce trebuie Soluţiile se schimbă. Abordările anterioare pot

să fac” fi neadecvate în noile contexte, mai multe

opţiuni înainte de a decide asupra celei mai

bune

„Trebuie să fac ceva acum, pentru că aceasta Reflectaţi şi analizaţi problema , înainte de a

aşteaptă oamenii de la mine” începe acţiunea. O abordare bine gândită este

mai bună decît o soluţie „rapidă”. Veţi fi

judecat după rezultatul final şi nu după

rapiditatea cu care l-aţi găsit.

„Nu dispun de informaţiile de care am nevoie, Cînd vă gîndiţi cum să abordaţi problema, nu

voi reveni mai tîrziu la problema aceasta” amînaţi prea mult. Identificaţi informaţiile de

care aveţi nevoie pentru a lua decizia.

“Cu experienţa şi înţelegerea mea pot să mă Întotdeauna există şi alţii care pot cu informaţii

descurc singur” la soluţionarea problemei. Utilizarea justă a

81
 problemei celorlalţi vă face mai puternic şi vă

conduce la o soluţie mai bună.

“Trebuie să rezolv problema în locul Încurajaţi-vă oamenii să ia propriile decizii şi

subordonaţilor” învăţaţi în baza exemplului acţiunilor lor.

Astfel, veţi efectua şi munca lor, şi pe a dvs.

Din datele tabelei se conchide că e bine să ne abţinem de la unele „formule interzise” sau
capcane în procesul decizional, pentru a nu bloca persoanele care sînt implicate în acest proces.
Excluzînd blocajele, a fost selectată variata optimă a deciziei.
Analog, pe parcursul luării deciziilor ne putem confrunta cu multe obstacole sau bariere. Se
atestă că procesul decizional nu este scutit de erori. În marea lor majoritate, acestea sînt
determinate de anumite bariere cum ar fi:
- Slabă identificare a problemelor: descrierea superficială a problemei, fără identificarea datelor
relevante;
- Viziunea “tunel”: o perspectivă restrînsă în timpul fazelor de creaţie şi explorare a procesului
de luare a deciziilor;
- Incapacitatea de a stăpîni complexitatea: incapacitatea de a folosi simultan mai multe tipuri
de informaţii;
- Indisciplina intelectuală: incapacitatea de a impune un proces de gândire logic şi metodic;
- Lipsa creativităţii: imposibilitatea de a crea noi perspective şi opţiuni;
- Analiza superficială a cauzelor: eşecul în evaluarea detaliată a punctelor forte şi slabe ale
fiecărei alternative;
- Lipsa standardelor / folosirea unor standarde neacceptate;
- Nehotărîrea: evitare exprimării unor poziţii ferme;
- Dimensionare greşită a soluţiilor; formularea incorectă, soluţiile sînt inadecvate.
Uneori managerul are mai multe variante de rezolvare a anumitor situaţii, bunăoară atunci
când regulile şi principiile nu se pot încălca „ad litteram”. Drept exemplu poate servi respectarea
principiului continuităţii la activitate. Acesta poate fi încălcat dacă educatorul nu are pregătirea
respectivă. Rezultă că în cazul deciziilor de „rutină” există o contribuţie originală a managerului,
un coeficient de personalitate a lui.
Din practică se observă că cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul instituţiei
preşcolare implică mai mult sau mai puţin, o doză de imprevizibil, reclamă o analiză probabilă

82
complexă şi aprofundată a situaţiei existente, precum şi efortul de anticipare a ceea ce se va
întâmpla dacă se va adopta un anumit mod de acţiune, o anumită strategie didactică sau
educativă. Cunoaştem bine obiectivul major al instituţiei preşcolar - pregătirea tineretului pentru
a se încadra în societatea dinamică şi în permanentă schimbare. În aceste condiţii se cuvine de
acordat o atenţie deosebită deciziilor preşcolare, care au o profundă semnificaţie socială şi
morală.
Să ne gândim - spre exemplu – la atitudinea şi măsurile pe care un manager trebuie să
le adopte faţă de un educator care cunosşte bine programa preşcolară, dar slab pregătit din punct
de vedere pedagogic şi, din acest motiv, cu o atitudine inhibatoare faţă de preşcolari pe care-i
ţine în tensiune. Este clar că intervenţia managerului se impune, deşi acestuia îi lipseşte
certitudinea în ceea ce priveşte rezultatele diferitelor variante de acţiune. Managerul poate
sancţiona educatorul, mergând până la propunerea eliberării din serviciu sau din învăţământ, îi
poate atenţiona pe colegi asupra consecinţelor negative ale atitudinii acestui educator, îi poate
indica să studieze o anumită literatură pedagogică, să participe la activităţile altor colegi, etc. În
aşa situaţie decizia poate să privească o combinare de moduri de acţiune, dacă managerul îl
cunoaşte pe educator, activitatea lui profesională şi de conducător, tactul şi intuiţia. Este necesar
ca decizia să se ia după o temeinică chibzuinţă. În acest sens, conchidem că o decizie sau un şir
de decizii luate la momentul potrivit evită situaţii neplăcute atât pentru individ, cît şi pentru
colectiv.
De asemenea managerii au dat exemple la această etapă de decizii conform tipologiei
Exemple de dicizii după interevalul de timp

Tipul deciziei Nr.crt. Decizii

Strategice 1. Elaborarea Planului de activitate a instituţiei preşcolare pentru

anul de studii 2014-1015

2. Aprobarea efectuării unei investiţii în sumă de ... lei, în vederea

construirii unei săli sportive ...

3. Aprobarea proiectului de perspectivă a instituţiei pe o perioadă

de 5 ani

Tactice 1. Stabilirea de către director, cu avizul consiliului de administrare,

a introducerii unei noi modalităţi de parteneriate educaţionale

83
 2. Stabilirea de către director, cu avizul consiliului de administrare,

a introducerii unei noi modalităţi de salarizare (în instituţia de

învăţămînt privat)

3. A organiza şi desfăşura controlul individual al fiecărui educator

Curente 1. A repartiza zilnic sarcini curente de către metodist

2. A desfăşura o evaluare internă a activităţilor tinerilor specialişti

3. A desfăşura Consiliul Pedagogic de totalizare în data de...

Exemple de decizii după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător

Gradul de cunoaştere a Nr. Decizii

mediului înconjurător crt.

Decizii în condiţii de 1. Incadrarea didactică a educatorilor n anul de studii …

certitudine 2. A semna statul de achitare a salariului personalului

Decizii de risc 1. A stabili desfăşurarea sesiunii de admitere în perioada ...

2. A introduce o nouă metodă de organizare a şedinţelor

3. A introduce un nou cerc de dans în grădiniţă

Decizii în condiţii de 1. A supune unei evaluări iniţiale copiii noi veniţi în instituţie

incertitudine 2. A elabora devizul de cheltuieli pentru proiectul de construire

a unei centrale termice autonome

3. A mări taxa de alimentaţie pentru un an de studii, în instituţie

Exemple de decizii după numărul de persoane care elaborează decizia

Tip de decizie Nr. Exemplu de decizie

84
 crt.

Decizii interpersonale 1. A acorda un premiu educatorului x pentru acumularea celor

mai multe locuri premiante la concursul municipal de către
discipolii săi

Decizii de grup 1. A aproba Raportul de activitate a profesoarei Y la Consiliul

pedagogic...

Exemple de decizii după periodicitate

Tip de decizie Nr.crt. Decizii

Decizii unice 1. Aprobarea de către Consiliul administrativ a programului de

lucru de Ziua Profesorului

2. Delegarea profesorilor care susţin atestarea în anul 2014 – 2015

la cursurile de formare continuă

Decizii repetitive 1. A îmbunătăţi formele de organizare a activităţilor

2. A colabora cu mangerii, educatorii din exterior în vederea

pregătirii preşcolarilor pentru concursurile etapă sector,
municipiu, republică

3. A permite organizarea activităţilor extraşcolare.

2. A elabora un proiect al unor construcţiilor diacente în curtea

liceului (în baza avizului Primăriei)

3. A desfăşura controlul complex al clasi a XI-a

Este foarte bine ca în fiecare instituţie de învăţămînt să existe un registru de evidenţă a

deciziilor luate, astfel putem analiza, compara deciziile luate în anul curent cu cele luate în anii
precedenţi. Astfel vom putea urmări dinamica procesului educaţional din cadrul instituţiei în
baza deciziilor luate.
Dacă calitate înseamnă totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un
lucru este ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri sau într-un alt sens calitate însemna o
însuşire pozitivă, bună, atunci calitatea unei decizii înseamnă o variantă bună aleasă pentru

85
luarea deciziei sau un rezultat eficient al deciziei luate. Calitatea deciziei este cel mai important
aspect al unei decizii. Din acest punct de vedere, vom lua în vedere mai întîi caracteristicile unei
echipe decizionale eficiente. Acestea sînt:
1. Grupul îşi înţelege / acceptă obiectivele şi sarcinile;
2. Fiecare membru al grupului participă la discuţii;
3. Divergenţele de păreri nu conduc la conflict;
4. Deciziile sînt adoptate în consens;
5. Conducătorul grupului nu îi domină pe ceilalţi, iar aceştea nu au poziţii ostile
faţă de el;
6. Cînd grupul primeşte o sarcină, fiecărui membru îi este repartizată realizarea
unei activităţi, pe care el o acceptă;
7. Grupul îşi autosupraveghează şi autocorectează activitatea în raport cu obiectivele.
Prin urmare, atunci cînd managerul comunică frecvent cu echipa, manifestă respect faţă
de membrii echipei, este consecvent în acţiuni, demonstrează competenţă, atunci se poate ajunge
la o decizie calitativă sau eficientă.
S-a constatatt în cadrul grupului de lucru că luarea deciziei eficiente poate fi axată pe 10
reguli importante:
- Să se consulte cu colaboratorii apropiaţi în legătură cu decizia luată, pentru a beneficia de un
punct de vedere exterior problemei;
- Să examineze modul în care iau decizii colegii dumnealor, care au succes şi să încerce să le
înţeleagă „secretele”;
- Să examineze modul în care iau decizii colegii dumnealor, care nu au succes şi să încerce să
le înţeleagă eşecurile;
- Să încerce să obţină un punct de vedere imparţial înainte de a lua decizia finală;
- Să se gîndească întotdeauna bine înainte de a lua decizii importante;
- Să-şi cunoască propriile puncte slabe în luarea deciziilor şi să încerce să le excludă;
- Să încerce diferite metode de luare a deciziilor şi să stabilească care dintre ele le convine şi li
se potriveşte;
- Să nu se complacă în rutină, pentru că o experienţă decizională bogată poate aduce la luarea
mecanică şi nu gîndită a unei decizii;
- Să lucreze în vederea dezvoltării propriei creativităţi;
- Să lucreze sistematic şi să nu neglijeze nici o etapă în luarea deciziei.
Şi dacă se va ţine cont de aceste reguli, sigur se va ajunge la luarea deciziilor bune,
corecte, calitative, pentru că calitatea deciziei depinde în mare măsură de competenţa
managerului în problema de luare a deciziei.

86
 Aşadar, majoritatea managerilor ştiu cînd să implice subordonaţii în luarea deciziilor,
cînd să delege şi cînd să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta un manager trebuie să-şi pună
unele întrebări şi să găseacă răspuns la ele. Una din ele este Problema este uşor de rezolvat?
Cunoaştem că unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă atenţie, însă majoritatea
problemelor sunt mici şi mai puţin semnificative. În aşa situaţii managerul eficient evită să se
implice în aceste probleme şi le atribuie altora. Este important ca managerul să ştie să stabilească
priorităţile deciziilor în care trebuie să se implice. Altă întrebare este Se poate ca problema să
dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate ultimele, şi se întîmplă că se
rezolvă de la sine sau sînt rezolvate de alţii. Dacă problema respectivă devine mai serioasă, ea va
primi o prioritate mai mare şi va fi rezolvată. Sau alta Eu sunt cel care trebuie să ia această
decizie? Deciziile care influenţează organizaţia în ansamblu sau cele de importanţă strategică vor
fi luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlaltor decizii
trebuie să fie delegată managerilor care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie
rezolvată. Şi nu în ultimul rînd, managerul ar fi bine să se întrebe Trebuie să iau decizia singur
sau să îi implic şi pe alţii? Managerul trebuie să ştie dacă deţine toate informaţiile de care are
nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie să fie cunoscut gradul în care
ataşamentul faţă de decizia respectivă va influenţa implementarea acesteia, pentru a se stabili
dacă trebuie implicaţi în luarea deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi punerea ei în
practică. În plus, trebuie luat în considerare şi aspectul legat de factorul timp, ştiut fiind că o
decizie de grup consumă mai mult timp decît una individuală.
În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi
politici pentru atingerea acestor obiective. Deşi acest proces este bine înţeles, o serie de factori.
Un factor la fel de important în luarea deciziilor eficiente îl constituie valorile personale
ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gîndire şi comportamentul lui). S-a
observat că instituţiile bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
managerii care lucrează în aceste
Competenţele manageriale de înaltă performanţă sunt în luarea eficientă a deciziilor sunt:
- căutarea informaţiilor;
- formarea conceptelor;
- flexibilitatea conceptuală;
- cercetarea interpersonală;
- managementul interacţiunii;
- orientarea spre dezvoltare;
- impactul;
- încrederea în sine;

87
- comunicarea;
- orientarea în practică;
- orientarea spre reuşită.

2.4. Concluzii capitolul 2

Deci, a lua o decizie înseamnă a alege soluţia optimală din mai multe variante posibile.
Această alegere poate valorifica potenţialul existent sau poate duce pe un drum greşit, un
drum spre eşec în cadrul procesului educaţional din instituţie.
- La baza procesului de luare a deciziei stau competenţele managerului, care le pune în
funcţie logic, pe baza raţionamentelor inductive sau deductive. Natura umană implică
utilizarea unei strategii „psiho- logice” în cadrul căreia alegerea variantei de decizie se face
pe baza experienţei, a intereselor, a stărilor afective, a influenţelor exterioare.
- Frecvent managerii sînt afectaţi de nesiguranţă. Cu cît percep mai profund importanţa
consecinţelor deciziei, cu atît mai mult ei devin conştienţi de riscurile asumate. Acestea
diminuează încrederea în capacitatea de a lua decizii bune, afectând modul în care se percep
pe ei înşişi.
- Tocmai deaceea un rol important în problema de luare a deciziilor eficiente îl au calităţile şi
nivelul competenţei lor în această problemă.

88
 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI

Managerul în activitatea educaţională este persoana cea mai importantă în luarea deciziilor.
În acest sens, cotidianul il impune să posede competenţa de a lua decizii ştiinţifice, argumentate
şi nu luate în baza intuiţiei. Această competenţă trebuie formată conform unei pregătiri speciale.
Managerul trebuie să cunoască şi să ia decizii ştiinţifice parcurgînd următoarele aspecte ale
ei: etapele deciziei; capcanele care pot apărea pe parcursul luării deciziilor; rolurile decizionale;
modelele de luare a deciziei; condiţiile de luare a deciziei; tipurile de deciziei; cerinţele faţă de o
deciziei de management; metodele manageriale de luare a decizei; elementele caracteristice unei
decizii de management, etc.
În baza însuşirii acestor aspecte, managerul îşi va forma competenţa de decizie; va analiza
minuţios fiecare decizie şi va elabora o analiză amănunţită, care îi va da posibilitate să
urmărească dinamica eficientizării procesului educaţional; va aplica competenţa de self –
management precum şi stilul de management extravertit.
Deci, a lua o decizie înseamnă a alege soluţia optimală din mai multe variante posibile.
Această alegere poate valorifica potenţialul existent sau poate duce pe un drum greşit, un drum
spre eşec în cadrul procesului educaţional din instituţie;
- La baza procesul de luare a deciziei stau competenţele managerului, care le pune în funcţie
logic, pe baza raţionamentelor inductive sau deductive. Natura umană implică utilizarea unei
strategii „psiho- logice” în cadrul căreia alegerea variantei de decizie se face pe baza experienţei,
a intereselor, a stărilor afective, a influenţelor exterioare.
- Frecvent managerii sînt afectaţi de nesiguranţă. Cu cît percep mai profund importanţa
consecinţelor deciziei, cu atît mai mult ei devin conştienţi de riscurile asumate. Acestea
diminuează încrederea în capacitatea de a lua decizii bune, afectând modul în care se percep pe
ei înşişi.
- Tocmai deaceea un rol important în problema de luare a deciziilor eficiente îl au calităţile şi
nivelul competenţei dumnealor în această problemă.
Propunem
- Studierea amănunţită a problemei cu toate aspectele ei metodico – ştiinţifice;
- Stabilirea unui sistem de luare a deciziilor în instituţia pe care o conduce;
- Excluderea luării deciziilor în bază de intuiţie;
- Iniţierea unui registru de decizii;
- Propunem un model elaborat de noi în vederea luării deciziilor de management;
- Necesar ar fi frecventarea unor cursuri de formare la tema «Decizia managerială»;
- Însuşirea tehnicilor manageriale care pot fi aplicate în luarea deciziilor;

89
- Stabilirea unui parteneriat constructiv cu alte persoane interesate în această problemă.
- Pentru a forma competenţa de a lua decizii la managerii instituţiilor preşcolare este
necesar de parcurs un studiu ştiinţific la tema respectivă;
- Analog fiecare manager trebuie să însuşească aspectele – cheie legate de tema
decizia;
- Să realizeze toate sfaturile metodice la acesată temă;
- Să urărească dinamica eficientizării procesului de învăţămînt din instituţia pe care o
conduce;
- Să se autoperfecţioneze continuu;
- Să lectureze permanent literatura de specialitate, precum şi sursele mass – media,
internetul;
- Să elaboreze o bază de date în luarea deciziilor manageriale;
- Îşi va perfecţiona în continuare competenţa de a lua decizii conform criterilor de
decizie.
În contextul cercetării realizate recomandăm:

 Reţineţi că aveţi întotdeauna mai multe variante de ales în rezolvarea unei

problemei,în adoptarea unei decizii.
 Analizaţi-le cu atenţie pe fiecare, informaţi-vă din surse cât maivaloroase şi
implicaţi-vă în decizie.
 Consultaţi-vă, dar nu lăsaţi alte persoane să decidă în locul vostru.
 Indiferent de stilul decizional pe care îl aveţi sau pe care suntem pe cale să ni-
l formăm este bine de ştiut că acesta poate fi îmbunătăţit. Totuşi, în mod ideal,
un proces de decizie echilibrat include elemente din majoritatea stilurilor
decizionale şi trebuie întotdeauna adaptat situaţiei specifice care impune
luarea unei decizii.

90
 BIBLIOGRAFIE

1. Andrei A., Abăcioaie D., Ghidul directorului de şcoală. Ediţia a II – a revăzută. Chişinău,
Editura Tehnica Info, 2000, 229 p.
2. Androniceanu A. Managementul schimbărilor. Bucureşti: ALL, 1998. 170 p.
3. Baciu S., Managementul calităţii în învăţământul superior. Chişinău: Institutul de Ştiinţe
ale Educaţiei, 2010, 188 p.
4. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi,
2004.
5. Boldur Gh. Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române.
Bucureşti: 1992.
6. Bîrzea C. Arta şi ştiinţa educaţiei. Bucureşti: EDP, 1995. 218 p.
7. Caluschi M. Managerul inventator, o nouă profesie. Iasi: Performantica, 2003.
8. Cerchez N., Mateescu E. Elemente de management şcolar. Iaşi: Spiru Haret, 1995, 179 p.
9. Certan S. Management: modalităţi de eficientizare. Chişinău: CEP USM, 2007. 230 p.
10. Ceauşu V., De la incertitudine la decizie. Editura Militară. Bucureşti, 1972.
11. Cojocaru V. Gh. Fundamentele teoretice şi metodologice ale reformei manageriale în
învăţământ. Teza de doctor habilitat, Chişinău, 2005.
12. Cojocaru V. Gh. Calitatea în educaţie. Managementul calităţii. Chişinău: TC, 2007. 268 p.
13. Cojocaru V. Gh. Diagnosticarea pedagogică din perspectiva calităţii educaţiei, Chişinău:
Tipografia Centrală, 2011. 192 p.
14. Cojocaru V. Gh. Compendiu „Paradigma managementului educaţional din
perspectiva democratică şi a integrării europene” Chişinău, CEP UPS „Ion Creangă”,
2010, 33 p.
15. Cojocaru V. Importanţa activităţilor inovative şi a transferului tehnologic în învăţământul
superior din Republica Moldova. Materialele conferinţei ştiinţifico metodice. Chişinău:
UST, 2005, p. 45–47.
16. Cojocaru V., Socoliuc N. Formarea competenţelor pedagogice pentru cadrele didactice din
învăţământul universitar. Chişinău: Cartea Moldovei, 2007. 160 p.
17. Cojocaru V., Socoliuc N. Management educaţional. Chişinău: Cartea Moldovei, 2007. 260

91
 p.
18. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V., Management (în definiţii, scheme şi formule).
Chişinău: CEP A.S.E.M., 1998, 340p.
19. Copilu D. Standarde educaţionale/Standarde de competenţă. Unitatea de
învăţământ.Management educaţional. Chişinău: Gunivas, p. 44–58, 2002.
20. Cornescu  V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizaţiei, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003
21. Cristea S. Dicţionar de pedagogie. Bucureşti: Grupul Editorial Litera Internaţional,
Chişinău- 2002. 400p.
22. Cucoş C.Pedagogie. Iaşi: Polirom, 1996. 310 p.
23. Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a 2-a. Bucuresti:Univers enciclopedic,
2004, 330p.
24. Dicţionar universal al limbii române, ediţia a II-a, coordonator Oprea I. Bucureşti: Litera
Internaţional, 2007. 1676 p.
25. Drucker  Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
26. Evlanov, L. G. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine, M. : IYNH, 1976.
27. Ezechil E. L., Dezvoltarea competenţelor psihosociale ale managerilor din domeniul
educaţional. În: Studii şi Cercetări Ştiinţifice, Seria „Ştiinţe socio-umane”, nr.6/2004,
D.P.P.D., Bacău, p.112-116.
28. Gaindric C. Luarea deciziilor. Metode şi tehnologii. Chişinău: Editura Ştiinţa, 1998, 164
p.
29. Găvănescu-Popescu P, Rădulescu, D. Întroducere în fundamentarea deciziei. Bucureşti:
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1983. 240p.
30. Gerard A, Cole. Management, teorie şi practică. Editura ştiinţifică, Chişinău, 2004.
31. Goraş-Postică V., Formarea competenţelor prin intermediul metodelor interactive de
predare-învăţare-evaluare. În: Formare de competenţe prin strategii didactice interactive.
Chişinău:PRO DIDACTICA, 2008, p. 5-13; 208 p.
32. Guţu Vl. Chicu V. Managementul schimbării în cadrul educaţional. Chişinău: CEP USM,
2005. 144 p.
33. Guţu Vl. Schimbări de paradigmă în teoria şi practica educaţională Vol 2,. Chişinău: CEP
USM, 2009. 311 p.
34. Ioniţă, V. Modelul deciziilor financiare în managementul administraţiei locale. Teză de
dr., Chişinău, 2000.
35. Izbeştschii I. Managementul inovativ şi şcoala inovativă. Chişinău: U.P.S., „Ion
Creangă”, 1996. 161 p.

92
36. Jinga I, Managementul învăţământului. Bucureşti: Editura ALAIV, 2001.
37. Joiţa E. Luarea de decizii. În: Educaţia cognitivă. Iaşi: Editura Polirom, 2002, p.60-63.
38. Joiţa E. Managementul educaţional. Bucureşti : Editura Polirom, 2000.
39. Joule R., Beauvais J. Capcanele deciziei. În: Tratat de manipulare. Bucureşti: Editura
Anet, 1997.
40. Landsheere De G. Istoria universală a pedagogiei experimentale. Bucureşti: Editura
didactică şi Pedagogică, 1995.
41. Orţan F., Management educaţional, Ed.Universitaţii,Oradea, 2004;
42. Mihuleac E. Bazele managementului. Bucureşti:Editura ROMFEL SRL 1993, 366 p.
43. Mihuţ I., Management general. Cluj-Napoca, Editura: Carpatica, 2003, p. 116.
44. Mitrofan N. Aptitudinile pedagogice. – Bucureşti: EDP, 1988.
45. Militaru  Gheorghe, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
46. Moraru I., Introducere în psihologie managerială, Bucureşti, Ed,. Didactică şi pedagogică,
1995, p.157;
47.  Nicolescu O.(coord,) Sistemul decizional al organizaţiei. Bucureşti. Editura Economică,
1998. 632 p.
48. Paniş A., Deciziunea managerială în profesionalizarea cadrului didactic Ed. Print-Caro,
Chişinău: 2010. 144 p.
49. Pataşcu D. Tehnologii educaţionale. Chişinău: TC, 2005. 698 p.
50. Patraşcu D., Rotaru T. Cultura managerială a profesorului. Teorie şi metodologie.
Chişinău: TC, 2006. 296 p.
51. Popa V., Cultura participativă de luare a deciziilor. În: Dezvoltarea unităţii educaţionale.
Un model de funcţionare a asigurare a calităţii. Chişinău: Editura ARC, 2006, p.8-12.

52. Preda M.,Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz, Editura Polirom,
Iaşi, 2006.
53. Rudic Gh., Bucun N., ş.a. Bazele managementului educaţional, modulul I, Chişinău, 2004.
54. Russu C, Management, concepte, metode, tehnici –Bucureşti, 1993.
55. Russu, C. Management (suport de curs) București, Editura SITI 1991, p. 72-73.
56. Simionescu A. (coordonator),  Management general, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002,
p. 36.
57. Schiopu U. Dicţionar de psihologie. Bucureşti, 1997, p.481
58. Toma S., Profesorul-factor de decizie. Bucureşti: Editura Tehnică, 1994.
59. Ţurcan T. Stiluri de conducere în învăţământ. Chişinău, 2005.
60. Vladu M. Formarea competenţelor decizionale în implementarea inovaţiilor ale
managerilor din învăţămantul preuniversitar. Teza de doctor în pedagogie. Chişinău,

93
 2013.
61. Vlăsceanu L. Decizie şi inovaţie în învăţământ. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 1979.
62. Zlate M. Leadership şi management. Iaşi: Polirom, 2004. 240 p.
63. Zlate Mielu, Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1981.
64. Guy le Boterf-Le management des competences-Conference au CIFP d’Aix-en
Provence, 1998., p. 47
65. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: PrenticeHall,
1980.
66. Morris T. The analysis of management decisions, Momewood, Richard D. Inc. 1964.
67. Абчук В.А., Букин В.А. Интенсификфция принятия решений. Научно-
практическое пособие для руководителя. Ленинград, 1987, 78 c., c. 21
68. www.referat.ro/.../deciziile_manageriale_studiu_de_caz_vodafone.html
69. www.scritub.com/management/Stilul-de-conducere-al-manager14169.php

70. www.didactic.ro
71. pshihopedagogie.blogspot.com/.../15-managementul-sistemului-de.html
72. www.artifex.org.ro/.../MODELE%20DE%20FUNDAMENTARE%20A%...

94
 ANEXE

Anexa 1.
Chestionar

Citiţi cu atenţie, încercuind varianta pe care o alegeţi

1. Cum consideraţi Dumneavoastră are nevoie cadrul managerial de o pregătire specială în

problema de luare a deciziei ?
A. da
B. nu
C. parţial
D. alte variante de răspunsuri (scrieţi – le, vă rog)
__________________________________________________________

2. Cum apreciaţi Dumneavoastră necesitatea pregătirii managerului în problema de luare a

deciziilor ?
A. necesară
B. nu este necesară

3.Consideraţi Dumneavoastră necesar în procesul decizional alegerea unei soluţii de

alternativă ?
A.da
B.nu
C.îmi vine greu să răspund

4. Cum vă încadraţi personal în procesul decizional din cadrul instituţiei în care activaţi?
A.Iau parte activă în luarea deciziilor
B.Nu sînt inclus in luarea deciziilor
C.Consider că luarea deciziilor în instituţie revine consiliului de administrare
D.Prefer metodele tradiţionale în luarea deciziilor

5.Colaboraţi Dumneavoastră cu colegii în problemele de luare a deciziilor, care ţin

nemijlocit de cadrul didactic ?
A.da
B.nu
C.uneori
Dacă „da” de ce ?
D.Cu scopul perfecţionării şi acumulării experienţei profesionale
E.Cu scopul împărtăşirii experienţei

95
 6.Încercaţi să stabiliţi:
01. Ordinea etapelor unui proces decizional.
__ Formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare
__ Alegerea variantei optime
__ Stabilirea variantelor decizionale posibile
__ Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
__ Identificarea şi definirea problemei
02. Algoritmul de aplicare a deciziei.
__ Evaluarea rezultatelor finale
__ Adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale
__ Reglarea optimală a acţiunii
__ Controlul îndeplinirii deciziei
__ Organizarea acţiunii practice
__ Explicarea ei şi motivarea personalului
__ Comunicarea deciziei

7.Efectuaţi analiza unei decizii din instituţia în care activaţi.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Vă mulţumesc pentru colaborare !

Anexa 2
Activitate practică nr. 1

A. Descrieţi o decizie luată în instituţia dvs. în ultimul timp şi caracterizaţi- o.

_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________

B. Analizaţi deciziile privind conducerea) în instituţia dvs. pentru ultimul an şi completaţi tabelul
de mai jos:

Tipologia deciziilor Tipul deciziei Numărul deciziilor

luate în instituţie (în

timp de un an)

După intervalul de decizii strategice

timp decizii tactice

decizii curente

După gradul de decizii în condiţii de

96
cunoaştere a mediului certitudine

înconjurător decizii de risc

decizii în condiţii de

incertitudine

După numărul de decizii interpersonale

persoane care decizii de grup

elaborează decizia

După periodicitate decizii unice

decizii repetitive

După numărul de decizii unicriteriale

criterii decizionale decizii multicriteriale

Concluzii______________________________________________________________________
_______________________________________________________

Activitate practică nr.2

Gîndiţi-vă la o problemă pe care trebuie s-o rezolvaţi în curînd. Relataţi cum aţi urmat
abordarea structurată în situaţiile descrise în textul mai sus şi dacă aţi căzut în vreuna din
capcanele de luare a deciziei. Cum aţi putut îmbina calitatea procesului desizional?

Problema
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
Abordarea
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
Capcane
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Cum aş fi putut să fac mai bine?

97
_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Anexa 3.
Chestionar

Citiţi cu atenţie, încercuind varianta pe care o alegeţi

1.Cum consideraţi Dumneavoastră are nevoie cadrul managerial de o pregătire specială în
problema de luare a deciziei ?
E. da
F. nu

2.Cum apreciaţi Dumneavoastră necesitatea pregătirii managerului în problema de luare a

deciziilor ?
A. necesară
B. nu este necesară

3.Consideraţi Dumneavoastră necesar în procesul decizional alegerea unei soluţii de

alternativă ?
A.da
B.nu

4.Cum vă încadraţi personal în procesul decizional din cadrul instituţiei în care activaţi?
A.Iau parte activă în luarea deciziilor
B.Nu sînt inclus in luarea deciziilor
C.Consider că luarea deciziilor în instituţie revine consiliului de administrare
D.Prefer metodele tradiţionale în luarea deciziilor

5.Colaboraţi Dumneavoastră cu colegii în problemele de luare a deciziilor, care ţin

nemijlocit de cadrul didactic ?
A.da
B.nu
C.uneori
Dacă „da” de ce ?
D.Cu scopul perfecţionării şi acumulării experienţei profesionale
E.Cu scopul împărtăşirii experienţei
98
 6.Încercaţi să stabiliţi:
01. Ordinea etapelor unui proces decizional.
__ Formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare
__ Alegerea variantei optime
__ Stabilirea variantelor decizionale posibile
__ Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
__ Identificarea şi definirea problemei
02. Algoritmul de aplicare a deciziei.
__ Evaluarea rezultatelor finale
__ Adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale
__ Reglarea optimală a acţiunii
__ Controlul îndeplinirii deciziei
__ Organizarea acţiunii practice
__ Explicarea ei şi motivarea personalului
__ Comunicarea deciziei
7. Formulaţi o decizie curentă ce trebuie hotărâtă la etapa actuală?
_____________________________________________________________________________

Vă mulţumesc pentru colaborare !

99