CAPITOLUL VII

STILURI MANAGERIALE

7.1. Definiţie. Delimitări conceptuale.

În definirea stilului managerial există unele dificultăţi ce îşi au originea în dependenţa acestuia
de o serie de variabile personale ce nu pot fi descrise întotdeauna cu rigurozitate. Din acest motiv
descrierile tipologice ale stilurilor manageriale au un caracter descriptiv şi metaforic, existând o oarecare
distanţă între acestea şi realitatea de fapt.

Stilul desemnează un sistem unitar de mijloace de acţiune (de concepţie şi de execuţie) cu un

caracter relativ stabil prin care organele decizionale şi de execuţie contribuie la realizarea obiectivelor

În realitate există un stil dominant care îşi are originea într-o combinaţie de stiluri, ceea ce face
ca el să nu fie întotdeauna constanta unei persoane, având o anumită relativitate. Acelaşi individ, în
situaţii diferite, produce comportamente manageriale variate generate de stilul personal de conducere,
care este o îmbinare a variabilelor personale cu cele contextual-situaţionale.

Stilul reprezintă comportamentul real al managerului, adică felul în care îşi pune concret în
aplicare concepţia de manager şi calităţile.

Un bun manager se probează prin ceea ce face şi cum face, în acest caz analiza procesului
managerial bazându-se pe comportamentele caracteristice ale managerului: ce face el, cum transmite
sarcinile, cum comunică cu subordonaţii şi încearcă a-i motiva, cum îşi realizează sarcinile.

Astfel, stilurile de conducere pot fi surprinse prin modelul comportamentului, în funcţie de trei
seturi de “forţe” care contribuie la conturarea conducerii (Hoffman, O., 1996, p.240):

- forţele managerului, ce au în vedere cunoaşterea, valorile şi experienţa managerului

- caracteristicile subordonaţilor, care joacă un rol deosebit de important în alegerea, de către

lider, a stilului de comportament. În prealabil, managerul trebuie să schimbe climatul grupului, să-l
direcţioneze spre noi valori, motivaţii şi comportamente, să-l influenţeze, astfel încât să poată schimba
eficient stilul de conducere. Rolul şi responsabilitatea managerului este de a adopta acel stil ce poate fi
cel mai performant pentru organizaţie

- forţele situaţionale: specificul grupului, natura sarcinilor, factorii de mediu etc.

E.E. Geissler consideră că numai anumite moduri de comportament, adică “cele preferate şi care
revin cu o anumită regularitate” devin stiluri de conducere şi nu toate reacţiile la mediu, nu toate
atitudinile faţă de situaţiile care devin complementare stilului (Joiţa, E., 2000, p.155).
Fred Fiedler face însă o departajare între comportament (înţeles ca un set de acte specifice care
îl angajează pe individ în activitate) şi stil (care reprezintă trebuinţele fundamentale care motivează
comportamentul unui lider), susţinând că primul se schimbă în funcţie de situaţiile externe, în timp ce
stilul rămâne constant.

Din perspectivă organizaţională, stilul managerial reprezintă “modul în care managerul îşi asumă
puterea cu care este investit prin statusul său în şcoală şi arta de utilizare a puterii în practici
manageriale care să permită atât realizarea obiectivelor organizaţiei şcolare, cât şi asigurarea unui climat
de participare şi manifestare personală a fiecărui membru al comunităţii şcolare” (Păun, E., 1999, p.121).

Stilul managerial, subliniază Romiţă Iucu (2000, p.129), este “un proces prin care o persoană sau
un grup de persoane identifică, organizează, activează, influenţează resursele umane şi tehnice ale clasei
de elevi în scopul realizării obiectivelor propuse”.

În conturarea stilului managerial un rol important îl au următorii factori (Joiţa, E., 2000, pp.159-
162):

- factorii de personalitate;

- motivaţia;

- aşteptările, influenţele şi presiunile de rol ce se exercită asupra afirmării profesorului. Aceşti

factori determinanţi asupra stilului managerial al profesorului rezultă din specificul şcolii ca organizaţie
“care învaţă şi produce învăţare”(Păun, E., 1999, p.87) prin procese pedagogice specifice;

- climatul organizaţional care poate defini,întări sau adapta stilul managerial al profesorului.

Stilul este o variabilă cauzală de care depinde o mare parte a aspectelor de viaţă şi de muncă a
oamenilor dintr-o organizaţie, apreciindu-se că numai prin îmbunătăţirea stilului performanţa poate să
crească cu 15-20%.
În concepţia lui Fred Fiedler, eficienţa procesului managerial depinde de (Iucu, R., 2000, p.129):

- personalitatea managerului – are în vedere faptul că există manageri motivaţi de relaţiile

interpersonale şi manageri motivaţi de sarcinile instructiv-educative;

- variabilele situaţionale – care au în vedere atât situaţiile favorabile, cât şi pe cele nefavorabile.

7.2. Modele şi tipologii de manageri

Nu există un tip ideal de manager, ci există mai multe tipuri de manageri eficienţi. Eficienţa
managerului este strâns legată de concordanţa dintre caracteristicile managerului (concepţie, calităţi,
stil) şi caracteristicile grupului condus. Astfel, acelaşi manager poate avea succes la conducerea unui
grup şi eşec la conducerea altui grup.
 Din acest motiv s-au elaborat diferite tipologii de manageri. Ele nu au rolul de a încadra fiecare
tip de manager într-o anumită categorie, ci urmăresc:

- să atragă atenţia asupra contrastului dintre anumite tipuri de manageri

mai neeficienţi şi alţii mai eficienţi;

- să provoace managerilor tendinţa de a se plasa, încadra în tipuri de manageri eficienţi.

Există numeroase tipologii ale managerilor, funcţie de anumite criterii, dintre care vom enumera
câteva:

1. După stilul de conducere:

a) manageri autoritari:
- subiectivi, care i-au deciziile singuri, descurajând orice iniţiativă a subordonaţilor de a
oferi sugestii;

- obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, păreri subordonaţilor, dar dacă ele
apar şi sunt raţionale, le i-au în considerare.

b) manageri democraţi:
- consultativi, care cer sistematic părerea grupului, deşi decizia pot să o ia singuri;

- participativi, în acest caz dispărând practic graniţa dintre conducere şi execuţie, decizia
fiind luată de întregul grup.

c) manageri permisivi (laisser-faire).

2. După gradul de motivaţie pentru funcţia de conducere:

a) manageri hipermotivaţi;

b) manageri normal motivaţi;

c) manageri hipomotivaţi.

3. În raport cu obiectivul principal vizat:

a) manageri axaţi esenţialmente pe performanţă (eficienţă, producţie);

b) manageri axaţi esenţialmente pe oameni (pe relaţii);

c) manageri axaţi atât pe performanţă, cât şi pe oameni.

4. Tipologia Reddin, care are la bază trei dimensiuni ale managerului, înţelese ca tendinţe psihologice
care ar trebui să caracterizeze un manager: tendinţa spre sarcină, tendinţa spre contacte, tendinţa spre
randament. În funcţie de aceste tendinţe, există următoarele tipuri de manageri:

a) managerul de tip negativ, care nu manifestă nici una dintre cele trei tendinţe;

b) managerul birocrat – nu are tendinţe spre sarcină şi contacte, având o oarecare tendinţă spre
randament (caracteristica birocratului este de a demonstra tuturor că îşi desfăşoară activitatea în litera
regulamentului);

c) managerul altruist – nu are tendinţe spre sarcină şi randament, având o oarecare tendinţă
spre contacte (caracteristica altruistului – “timpul rezolvă totul”);

d) managerul promotor – are o slabă tendinţă spre sarcini şi randament, dar foarte puternică
spre contacte;

e) managerul ezitant, managerul binevoitor şi managerul propriu-zis au o oarecare tendinţă spre

sarcini şi contacte şi o foarte mare tendinţă spre randament;

f) managerul realizator – manifestă din plin toate cele trei tendinţe.

5. Tipologia pe triunghiuri (competenţă-corectitudine-creativitate)

În cadrul acestei tipologii există opt tipuri de manageri, având la extrema negativă managerul
incompetent-incorect-neinovator, iar la extrema pozitivă managerul competent-corect-inovator.
Această tipologie, fiind un instrument teoretic, trebuie să prevadă toate posibilităţile de la o extremă la
alta, chiar dacă în realitate nu se confirmă prezenţa unora sau altor tipuri de manageri.

7.3. Tipologii ale stilurilor manageriale

Există numeroase descrieri tipologice ale stilurilor de conducere, unele dintre acestea fiind
adaptate la specificul şcolii.

Cea mai cunoscută şi evocată tipologie este cea produsă de K. Lewin, R. Lippit şi R.K. White, care
descriu trei stiluri ce pot fi caracterizate prin comportamentele managerilor în relaţiile cu subordonaţii
(Păun, E., 1999, pp.121-123):

a) Stilul autoritar, ale cărui caracteristici sunt:

- obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către manager;

- modalităţile de lucru şi etapele activităţii sunt stabilite sau decise de către lider, astfel încât
membrii grupului nu vor cunoaşte în avans ceea ce urmează să se realizeze;
 - managerul este cel care decide şi impune fiecăruia sarcina de realizat şi colaboratorii cu care va
desfăşura activitatea;

- managerul personalizează elogiile şi criticile, dar atitudinea sa este mai degrabă rece şi
impersonală, decât ostilă.

Stilul autoritar generează individualism şi ostilitate şi un indice de insatisfacţie (ascunsă sau nu)
foarte ridicat.

b) Stilul democrat, care poate fi caracterizat astfel:

- managerul încurajează participarea activă a tuturor membrilor în dezbaterea obiectivelor

generale ale grupului;
- desfăşurarea activităţilor este rezultatul unor decizii colective;

- repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea colaboratorilor se face în mod liber;

- managerul încearcă să se comporte ca un membru obişnuit şi egal cu ceilalţi membrii ai

grupului.

Stilul democrat generează un climat cald, deschis bazat pe relaţii amicale, iar spiritul de echipă
este foarte dezvoltat.

c) Stilul laisser-faire (permisiv), în care managerul este, mai degrabă, o sursă de informaţii de ordin
tehnic, deciziile fiind luate de grup pe cont propriu, fără a fi supravegheate.

Începând cu modelul autoritar centrat pe lider şi ajungând la modelul democratic centrat pe

grup, Vroom identifică următoarele stiluri manageriale (fig. nr. ….):

1. Autocrat I (AI) – managerul ia singur decizii pe baza informaţiilor pe care le are la dispoziţie la
acel moment;

2. Autocrat II (AII) – managerul obţine informaţii suplimentare de la membrii şi apoi decide (au
mai mult rolul de a aduna informaţii, decât de a evalua soluţiile alternative);

3. Consultativ I (CI) – managerul discută în particular despre problema respectivă cu membrii

relevanţi ai grupului (şeful clasei), fără a reuni grupul, apoi ia singur decizia;

4. Consultativ II (CII) – adesea, membrii grupului, ai clasei discută cu liderul pe marginea

problemei, obţinând numeroase idei şi sugestii, apoi iau o decizie;

5. Grup II (GII) – managerul discută problema cu membrii grupului şi încearcă să nu influenţeze

grupul în adoptarea unei soluţii anume, acceptând să implementeze decizia luată de grup;

leadership leadership leadership

 autocratic consultativ de grup

Influenţa liderului

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AI AII CI CII GII

Figura nr. 7. Taxonomia metodelor de leadership, propusă de Woom (Neculau, A., p. 354)

K. Davis realizează următoarea clasificare a stilurilor manageriale (Davis, K., 1985, pp.135-137):

a) Managerul autocratic – se caracterizează prin faptul că centralizează puterea şi luarea

deciziilor, ceea ce permite decizii rapide şi oferă o motivaţie puternică pentru lider;

b)Managerul participativ – descentralizează autoritatea, ia decizii prin consultarea membrilor şi

exercită controlul prin intermediul grupului. El generează un climat deschis pentru grup şi membrii
acestuia.

Într-o lucrare adresată directorilor de şcoli, sunt descrise cinci stiluri de conducere (Guide
practique du director d’ecole, UNESCO, Paris, 1981, pp.91-95):

1. Stilul autocrat;

2. Stilul democrat;

3. Stilul laisser-faire – se caracterizează prin formula “a da mână liberă”, controlul fiind minimal,
iar libertatea membrilor totală;

4. Stilul birocratic – managerul urmăreşte să-şi îndeplinească rolul, să respecte reglementările de

tip administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii săi ierarhici, decât la ce spun subordonaţii;

5. Stilul carismatic – este axat pe personalitatea puternică şi atractivă a managerului, care poate
fi şi autoritar şi democratic în relaţiile cu subordonaţii.

Likert identifică patru stiluri manageriale:

1. Autoritar exploatator – managerul nu are încredere în subordonaţi, el deţine puterea,

controlul, foloseşte ameninţări, pedepse, monopolizează decizia, subordonaţii de la nivelul bazal fiind
rar implicaţi în luarea deciziilor;

2. Autoritar binevoitor – dezvoltă oportunităţi pentru consultare, subordonaţii fiind implicaţi

într-o oarecare măsură în luarea deciziilor;
 3. Democratic consultativ – dezvoltă interacţiuni, motivează prin recompense, are încredere în
subordonaţi, comunicarea se realizează ascendent şi descendent, iar deciziile mai puţin importante sunt
luate de subordonaţi;

4. Democratic participativ – managerul tratează cu respect şi interes subordonaţii, are încredere

totală în ei, luarea deciziilor este puternic descentralizată, realizându-se un climat favorabil bazat pe
respect.

Alţi autori vorbesc despre un continuum al stilurilor manageriale (Tannenbaum, J., Schmidt, L.A.,
1958):

1. Stilul dictatorial, caracteristic în bună măsură şcolii româneşti actuale, în care libertatea
elevilor este foarte mică;

2. Managerul-profesor, care practic nu există din punct de vedere funcţional, educabilii

asumându-şi responsabilitatea propriei formări, care se transformă în autoformare.

Având în vedere faptul că educaţia are ca scop, obiectiv şi subiectiv, omul, orice act educaţional
trebuie să aibă cel puţin două dimensiuni: sarcina de învăţare şi relaţia umană (cu indivizi şi/sau grupuri).

Apare ,astfel, un alt continuum al stilurilor manageriale în care pot fi identificate patru stiluri
fundamentale (Hersey, P., Blanchard, K.H., 1977, p.170):

1. Stilul directiv – în care profesorul manager trasează sarcini elevului, îi “spune” ce trebuie să
facă şi îi controlează, pe cât posibil, fiecare acţiune. Acest stil se aplică celor ce nu pot sau nu vor să-şi
realizeze activităţile;

2. Stilul tutoral – pentru elevii care nu pot, dar vor să realizeze sarcina respectivă. Profesorul îşi
“vinde” sugestiile, deciziile, încercând să convingă;

3. Stilul mentoral – în care profesorul oferă sugestii, sfaturi, ajutor atunci când acestea îi sunt
solicitate de către elevi. Acest stil se aplică elevilor a căror motivaţie şi capacităţi mai trebuie dezvoltate,
celor care pot şi vor, dar nu în suficientă măsără;

4. Stilul delegator – pentru elevii care pot şi vor în suficientă măsură. Profesorul oferă elevilor
libertatea de luare a deciziilor.

Este necesară nu numai adecvarea stilurilor la situaţia concretă, ci şi aplicarea succesivă a

acestora: când grupul de elevi şi/sau sarcina de învăţare sunt noi, profesorul trebuie să spună elevilor ce
şi cum să facă, urmând ca pe măsura dobândirii competenţelor şi motivaţiei necesare, profesorul să
treacă pe rând la celelalte stiluri.

Unii autori susţin că managementul modern poate contribui într-o foarte mare măsură la
procesul reformator declanşat în învăţământul românesc, susţinând necesitatea formării manageriale
pentru toţi agenţii educaţionali, indiferent de locul lor în ierarhia organizaţiri şcolare, la nivelul formării
iniţiale şi continue, gândite ca faze ale dezvoltării individuale şi organizaţionale.
Bibliografie:

1. Davis, K., Newstrom, Human Behaviour at Work: Organizational Behavior, Me Graw Hil, 1985;
2. Hersey, P., Blanchard, K.H., 1977fişier la serviciu ;;;;;Şerban Iosifescu;
3. Hoffman, O., Sociologia muncii, Bucureşti, Editura Hyperion, 1996;
4. Iucu, R., Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Iaşi, Editura Polirom, 2000;
5. Joiţa, E., Management educaţional, Iaşi, Editura Polirom, 2000;
6. Păun, E., Şcoala – abordare sociopedagogică, Iaşi, Editura Polirom, 1999;
Tannenbaum, J., Schmidt, L.A., How to Choose a Leadership Pattern, Boston, Harvard Business