STILURI, METODE ȘI METODE DE CONDUCERE

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de
şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar.
Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează cu
precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de
aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili
relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu
faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară
tot de sus in jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz, funcţia de
conducere se imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt
periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele
categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de către
angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi.
Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus iar angajaţii participă parţial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomină
relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impăca părţile
adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să
se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare
managerială cel mai generos, insă comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap
pentru colectiv (pierderea de timp in discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui
Likert ar putea fi completată şi cu:
 Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are
rol de reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se
mărgineşte in a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de
sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă
clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.
Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar intre angajaţi nu
poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

1. CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Tipul uman al conducatorilor se manifesta, in munca lor curenta, prin stilul de conducere.
Stilul de conducere este considerat drept " o variabila continua care se manifesta ca
interactiune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale managerilor'
(Dictionar de psihologie sociala - Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981).
Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul si
depinde in mod esential de complexul de idei, concepte si prejudecati (adesea adanc implantate in
subconstient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflecta in mod sintetic
influentele socioculturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din care face parte grupul
respectiv cat si particularitatile grupului ca atare.
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului
in procesul conducerii. Stilul reprezinta modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului
si de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de
manager, constituindu-se intr-un sistem de modalitati de actiune (cu scop bine determinat) si de
metode de interventie in activitatea angajatilor organizatiei prin influentarea lor activa.
Conceptul de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si
particularitatile psihice si pshio-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele conducatorilor
in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara activitatea de
conducere.
Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de
exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a
acesteia.
 Intotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a
tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competenta solicitat pe post, amploarea autoritatii formale si a
autonomiei de care se bucura managerul, si ritmul schimbarii variaza atat de la un post la altul cat
si in timp.
Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea
de conducere. Cand rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la
nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila.
Cand conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este
posibil si ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri; ceea ce conteaza pana
la urma este daca un stil este eficace sau nu. Pot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie;
managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. Intr-o oarecare masura
aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitatii
de adecvare. Problema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. Cand
chiar problemele sunt constientizate exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul.
Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot
sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie sa
se comporte intr-o maniera care nu le este fireasca.

2. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Cercetarile intreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, scolare,

culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate dupa
diverse criterii. Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai
consacrate si mai frecvent folosite in evaluarea stilurilor manageriale, prezentand si criteriile pe baza
carora s-au efectuat respectivele clasificari.

2.1 Stiluri de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale

Dupa modul de folosire a autoritatii formale (modul de exercitare a puterii de catre

manager) a devenit clasica clasificarea facuta de Kurt Lewin in anul 1939. Aceasta clasificare
sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptata de specialisti; ea a fost
diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la
psiho-sociologia conducerii.

Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre

conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar);
democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-faire').
Situarea celor trei stiluri fata de raportul dintre exercitarea puterii de catre manager si
libertatea functionala a salariatilor este reprezentata in figura 13.1.

Exercitarea autoritatii formale Aria libertatii functionale a

(a puterii) de catre manager salariatilor

Stilul autocratic Stilul democratic Stilul liberal

Managerul ia decizia singur Managerul implica Subordonatii iau

deciziile

subordonatii in

luarea deciziei

Fig. 13.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii

managerilor
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplina riguroasa
si raspunderea subalternilor.
Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind
preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si isi
asuma intreaga responsabilitate; este respinsa participarea subordonatilor la procesul
decizional. Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile
organizatorice normative si normele.
Managerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun ac cent pe autoritatea
formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora.
Lucratorii organizatiei sunt considerati simpli executanti; intreaga activitate de management este
axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta
a hotararilor luate. Corectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni.
Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta
indrumati; lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile
sunt excesive.
Relatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre
membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic in raporturile cu subalternii, predomina
tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda; nu sunt admise parerile si observatiile critice din partea
subordonatilor.
Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat
de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari conflictuale sau de
indisciplina in munca a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie la
nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate: delasare, lipsa de implicare,
randament scazut, parasirea organizatiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale: atunci cand
deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati
neexperimentati sau cu competente reduse.
In mod obisnuit, oamenii nu agreeaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand
produce teama si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin
implicatiile sale negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitatii economice,
cum a fost, de exemplu, manufactura. Astazi, stilul autoritar se dovedeste incompatibil cu sistemele
moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii
(puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor.
Managerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin colaboratori ai
sefului, fiind permanent informati si antrenati sa-si exprime ideile si sa formuleze sugestii si
propuneri.
 Avandu-si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia in
consideratie motivatia comportamentului uman in munca in echipa si respecta pozitia psiho-sociala a
individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra
obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva; se foloseste larg delegarea de autoritate
si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul decizional. Este apreciata si stimulata
capacitatea creativa a subordonatilor, se urmareste valorificarea competentelor si favorizarea
dezvoltarii personalitatii acestora.
Predomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele
subordonatilor. Managerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca a
comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan cu
creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei riguros
rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat "primus inter pares'.
Este stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente,
subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat
de munca agreabil; raporturile sefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa.

Intregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate

personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit.
Exercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca. Practicile participative
se dovedesc compatibile cu modelele valorificarii resurselor umane, intrucat contribuie la cresterea
interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa personala si creativitatea.

Practicarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de pregatire,
competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica principiala de
recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de incredere, respect si
consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului colectiv. La acestea se mai
adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat prin lipsa interventiei managerului
in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusa la indeplinirea obiectivelor,
deplina libertate de decizie si actiune a subalternilor. Membrii grupului lucreaza autonom, iar
managerul pare un simplu membru al grupului.
 Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic ignora
grupul.
Conducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in
activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu-i sa se
organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul rand sa
faciliteze operatiunile grupului, furnizandu-i informatii si sa asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmatoarele:

- Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent
prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia.

- Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al
productivitatii.

- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta.
Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra comportamentelor
individuale ale componentilor grupului condus si asupra climatului de munca sunt diferite:

- in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de ostilitate

intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimata doar prin
prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate de obedienta, de aprobare fara
rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. Cand apar deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt
ce tensioneaza atmosfera si produce sciziuni in cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune intre
manager si subordonati cat si intre membrii grupului. Exista satisfactia muncii si dorinta de a realiza
obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenenta la grup
(sentimentul de "noi'), iar unitatea grupului este puternica. Deficientele si dificultatile sunt depasite
prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului ramane constanta chiar in lipsa managerului.
 - grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la intamplare,
insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului, dezorganizare si ineficienta.

Din caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atat in planul succesului in afaceri pe
termen lung cat si in planul relatiilor umane, ale stilului democratic fata de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat ca, in practica, nu exista o delimitare absoluta intre aceste stiluri manageriale, ele neexistand
ca "stiluri pure ' . i n multe cazuri ele se combina, intrucat un anumit stil nu este eficient in orice
conditii de timp si loc, ci numai in anumite situatii concrete, optiunea depinzand si de gradul de
instruire a decidentilor. Managerii sunt permanent confruntati cu conjuncturi, evenimente, situatii,
probleme si comportamente umane, care impun abordari diferentiate ale practicii conducerii.
Managementul contextual implica, in mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situatiei.
Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere in toate situatiile; toate cele trei stiluri
sunt folosite intr-un context situational dat.
Variabilele situationale pot servi la alegerea stilului adecvat, care sa conduca la atingerea in
conditii de eficienta a obiectivelor comune grupului si organizatiei in ansamblu. Maturitatea
subordonatilor, mentinuta la punctul 3 in tabelul prezentat, exprima capacitatea acestora de a
participa calificat la luarea deciziilor, capacitate asigurata de experienta lor profesionala si
de lucru in mediul organizational, cat si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale
organizatiei inaintea celor personale.

2.2 Clasificarea tridimensionala a stilurilor de conducere

Clasificarea tridimensionala a stilurilor manageriale apartine lui W J. Reddin, care a formulat teoria
tridimensionala a conducerii, fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager:

- preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);

- - preocuparea pentru randament (maximizarea productivitatii). Potrivit orientarii

managerului spre aceste preocupari, W.J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ;
birocrat; autocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant promotor; realizator. Aceasta clasificare este
prezentata in tabelul de mai jos.

preocuparea pentru contactele umane (pentru relatiile interpersonale si psihologia de grup);

Nr. Caract./Stil Preocupare pentru:
Influenta asupra
crt de
muncii subalternilor
. /conducere
realizarea contacte
sarcinilor umane randament
0 1 2 3 4 5
1 Negativ Lipsa de Refuza sa dea Da curs Stinghereste si
interes, indrumari , lucrarilor foarte demoralizeaza; reduce
indeplinirea evidenta lipsa incet, randamentul
sarcinilor nu de interes urmareste un
reprezinta un pentru randament
scop, ci problemele minim; lozinca
mijlocul de a subalternilor este "daca nu
evita reusesti dintr-o
complicatiile data
abandoneaza'
2 Birocrat Lipsa de Lipsa de Sporit fata de Aparent este ascultat;
interes; respecta interes; cel negativ; este insa dispretuit chiar
intocmai legile considera ca executa cu de cei care in fata ii aduc
si instructiunile disciplina nu fidelitate elogii. Colectivul ii
poate fi dispozitiile prezinta deformat
mentinuta decat date de realizarile in sensul
prin superiori; desi cunoscut ca dorit pentru
comportament activ, emite a evita reprosurile care si
autoritar. putine idei, se asa abunda.
Predomina autoapreciaza
tonul de ca productiv;
comanda; nu cunoaste bine
suporta rezultatele
obiectiile, anterioare ale
 exprimarea firmei
opiniei proprii
3 Autocrat Pune sarcinile Nu este Desi interesat Climat de anxietate prin
de moment interesat de in obtinerea care obtine fie ascultare
inaintea contactele cu unui randament oarba, fie dezinteres
oricaror oamenii in care superior, general.
considerente nu are conducerea
incredere, este greoaie,
inabusa orice ineficienta
conflict

4 Autocrat Acorda S tie sa-i faca Oriunde ar Obtine de la subalterni

binevoitor prioritate pe oameni sa lucra obtine ceea ce doreste dar cu
realizarii execute fara a-i rezultate bune. mai multa blandete
productiei, e irita Se angajeaza decat autocratul pur
ambitios, total in munca,
cunoaste obtine un
problemele randament
firmei, este ta mare, dar cei
curent cu din subordine
metodele si nu lucreaza la
tehnicile noi de fel
munca
5 Altruistul Destul de Suflet caritabil, Randament Totala dezorganizare
redusa, situata preocupat de slab chiar din
ca ordine de crearea unei punctul de
prioritate dupa atmosfere vedere al
rezolvarea cordiale si problemelor
problemelor placute. Discuta umane pe care
personalului problemele cu nu le rezolva
 personalul din niciodata in
subordine intregime
6 Ezitant Desi recunoaste Stimuleaza pe Nu face nimic Dezorienteaza si
oscilant necesitatea de altii, dar in precis pentru a demobilizeaza
corelare a masura redusa obtine
eforturilor cu eficienta.
relatiile pentru Doreste sa
a obtine un traiasca fara
randament probleme
ridicat, in
practica, nu
realizeaza acest
lucru Balansul
si ezitarea il
caracterizeaza.
Nu ia decizii
decat presat de
evenimente
7 Promotor Lucreaza Preocupare Preocupare Mobilizeaza la
intens, intensa pentru pentru realizarea sarcinilor,
incitand pe dezvoltarea realizarea creeaza o atmosfera de
ceilalti la talentului unui lucru proprie afirmarii
lucru, crede in altora; petrece randament
forta mult timp in sporit,
exemplului mijlocul propriu si al
personal personalului, subalternilo
foloseste r
frecvent
delegarea
8 Realizatorul Obiectivul Cunoscator al Imbina Prin aplanarea
central il calitatilor interesele diferendelor si
 constituie fiecarui individuale cu rezolvarea conflictelor
organizarea subaltern, stie cele ale obtine o angajare mare a
eficace a sa lucreze cu ei membrilor colaboratorilor. Efectul
eforturilor diferentiat. colectivului si mobilizator creste si
colaboratorilor Receptiv la ale firmei. datorita angajarii
pentru a obtine parerile altora, Fixeaza norme personale.
rezultate nu le respinge inalte si
imediate si de ideile pretinde
perspectiva randamente
ridicate

Metode de conducere motivaționale

Tehnica asculta si raspunde : esenta acestei tehnici implica, pe de o parte o ascultare

activa de catre manageri a mesajelor transmise de catre interlocutori, continuata de un feed-back
clar si precis astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor
stabilite si a obiectivelor previzionate.
Tehnica feed-back-ului motivational verbal sau a recunoasterii meritelor :
Continutul sau principal consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri
prompte (pozitive sau negative) fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un
obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Astfel, prin aceasta procedura, salariatul
respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si
cum acestea sunt apreciate, astfel incat pe viitor sa fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea
si sa-si amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta doua tipuri de feed-back: feed-back pozitiv – de gratulare,
de multumire, felicitare, laude, etc. - atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune; feed-back
negativ – de critica si pedepsire – atunci cand se considera necorespunzatoare comportamentul si
rezultatele obtinute.
Extinderea sau largirea postului :
 Extinderea postului consta in cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post,
prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca
inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.

Imbogatirea postului :

Conceputa de specialistul american Frederick Herzberg, metoda imbogatirii posturilor

consta in incorporarea in continutul unui post de executant a unei game mai variate si mai
importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand
autonomia si rolul postului respectiv.

Altfel spus, aceasta tehnica are la baza redistribuirea de elemente organizatorice

procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul
organizarii institutiei.

Spre deosebire de largirea postului, tehnica imbogatirii postului combina sarcini,

competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie, astfel incat titularul
postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate (cel mai
frecvent i se atribuie sarcini de previzionare si control privind propria activitate). O alta
deosebire consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile postului „imbogatit” se amplifica
substantial.

Metode de convingere
Cele mai bune și provocatoare tehnici de persuasiune în comunicare acoperă nevoile de
marketing pentru primele 3 puncte: atenția, interesul și impactul. Și împreună cu vânzările
generează forță pentru câștigarea clienților și loializarea lor.

Tehnici de persuasiune

Tehnica Piciorul în ușă (Freedman si Fraser), dezvoltată pe principiul acordurilor parțiale, din
psihologie, este o tehnică foarte eficientă pentru dezvoltarea relațiilor cu clienții, obținerea și
creșterea angajamentului. Cu toate că folosește elemente care țin și de principiul Contrastului,
este mai degrabă o tehnică dezvoltată pe Principiul Angajamentului.

Tehnica Bandwagon. O tehnică simplă și des folosită pentru a demonstra clienților că cele mai
bune opțiuni sunt transparente, pentru a crește încrederea în decizia luată, pentru a înlătura orice
temeri privind decizia de cumpărare și opțiunea, precum și pentru a câștiga conformismul
clienților.

Tehnica Empowerment. O tehnică a liderilor și care a inspirat oamenii de marketing foarte buni.
Comunicarea, mai ales in social-media, se bazează pe astfel de secrete și conexiuni emoționale.
Ceea ce îmi place mie cel mai mult la oamenii de marketing, comunicare sau vânzări este că sunt
de departe cei mai open-minded dintre profesioniștii din orice fel de companie. Ceea ce este
normal, având în vedere că ei se ocupă cel mai mult de viziunea companiei, de construirea
relațiilor cu piața și de dezvoltare. Trebuie să respectăm oamenii de marketing, comunicare și
vânzări pentru eforturile intelectuale foarte mari pe care le fac și străduința de a perfecționa
percepțiile și modul de lucru al echipelor. Acesta a fost un exemplu de Empowerment. Tehnică
ce folosește principiile Așteptării + Seducției + Reciprocității. Principiul reciprocității a fost
studiat de Freedman (1967 – provocarea sentimentului de vinovăție), Regan (1971, un serviciu
primit este recompensat în multe cazuri oferind un serviciu mai mare) si Cialdini (1983).

Tehnica Valoare și Valorizare. Este o tehnică eficientă în social-media, atât pentru a atrage și
stârni interesul clienților, și mai ales pentru a loializa și rostogoli performanța (atrage
recomandări). Această tehnică pune accentul pe valoarea oferită clienților (în termeni de
beneficii) și îi valorizează pe clienții existenți, folosind mulțumiri, felicitări, premieri,
nominalizări și testimoniale, descrieri ale experiențelor și rezultatelor concrete. De exemplu, în
cazul saloanelor de înfrumusețare, modelul de comunicare ”Before and After” reprezintă un
exemplu pentru tehnica Valoare și Valorizare. Și poate nu ai crede și ar putea să pară superfluu,
dar folosirea mulțumirilor reprezintă o metodă extrem de eficientă în social-media, ceea ce chiar
mie mi s-a demonstrat de fiecare dată când am organizat cursuri deschise. Am remarcat acest
model chiar și în cazul companiilor foarte tehnice, de exemplu unul dintre clienții noștri, liderul
național în vânzarea aparatelor de aer condiționat. Echipa lor mulțumește aproape de fiecare dată
clienților care au lucrat cu ei.
Tehnica Specialistul (numită și Autoritatea, tehnică bazată pe Principiul Puterii). Nu doctorul
vinde, ci doctorul care spune cât de mulțumit este el de produsul folosit. Pe care, evident, ți-l
recomandă și ție. Cine ar fi zis că și oamenii de marketing pot fi niște doctori? Și Colgate și
Aquafresh se bat în această tehnică. Mai nou, Specialistul poate să fie chiar un brand mai mare,
nu doar un tip de profesionist. ŞTIAŢI CĂ? Calgon este singurul
dedurizator de apă recomandat de principalii producători de maşini de spălat precum
BOSCH, SIEMENS, WHIRLPOOL, AEG. Sursa: www.calgon.ro/hard-water.php?question=5

Tehnica Preț sau Procent? Când ai o campanie bazată pe stimulente emoționale este mai bine.
Dar uneori compania are nevoie și de campanii bazate pe stimulente pragmatice. Și ne întrebăm,
noi oamenii de marketing, comunicare și vânzări: cine vinde, prețul sau discountul?

Tehnica Contrastul este un cârlig bun.

Sunt zeci de exemple în care tehnicile bazate pe principiul contrastului fac ravagii, în mod real și
foarte practic. Am urmărit astfel de exemple și chiar
în paginile următoare vom vedea 2-3 astfel de exemple. Nu că oximoronul nu ar fi una dintre
dintre cele mai bune clișee lingvistice de tip sofism, foarte eficient în creșterea memorabilității
de brand și chiar a dragostei pentru brand. Matiz – micul gigant.
Nu prea mai e matiz la tejghea, dar parcă îl mai văd pe la colțuri și chiar am un prieten care se
lăuda „mie îmi plac matizele”. Deci merge, e pe bune contrastul. Un prieten mi-a spus că pentru
el ”Alergăm de plăcere” este un oximoron, și totuși apare pe facebook această pagină. Bravo lor,
sună bine!
METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN MANAGEMENTUL PUBLIC
1. Notiunea de metoda

Desfasurarea activitatii in institutiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode

si tehnici care sa permita realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administratiei.

Metodele de management reprezinta ansamblul de mijloace si procedee cu ajutorul carora

managementul influenteaza actiunea elementelor sistemului condus in vederea realizarii
obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost impusa de cresterea
complexitatii sistemelor conduse si a devenit posibila datorita realizarilor teoretice si
operationale obtinute de stiinta managementului.

Managementul organizatiilor contemporane nu mai poate fi conceput fara utilizarea unor

metode si tehnici stiintifice care sa permita:

- cunoasterea si aplicarea eficienta a legilor economice obiective;

- utilizarea eficienta si rationala a resurselor;

- stimularea si utilizarea creativitatii personalului salariat si a managerilor;

- aprecierea corecta a rezultatelor obtinute;

- optimizarea procesului decizional si a tuturor functiilor managementului.

Metoda administrativa reprezinta o modalitate sau un ansamblu de modalitati care

faciliteaza realizarea unor obiective ale institutiilor di administratia publica.

De asemenea, metoda administrativa reprezinta un instrument utilizat de functionarii

publici, pentru a realiza sistemul de obiective al institutiei in care iti desfasoara activitatea
 In managementul public se aplica o serie de metode si tehnici specifice alaturi de cele care
se regasesc si in alte domenii ale stiintei.

Metoda administrativa presupune un mod organizat de gandire si actiune in vederea

obtinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.

Utilizarea metodelor moderne de management trebuie facuta respectandu-se unele conditii

si cerinte:

- metodele sa fie integrate intr-o conceptie generala justa despre activitatea de

management, bazata pe cunoasterea temeinica a legilor dezvoltarilor sociale;

- formularea clara a obiectivelor si scopurilor institutiei publice, organizarea optima

a sistemului decizional;

- asigurarea concordantei dintre continutul metodei si situatia in care se aplica;

- utilizarea metodelor in mod eficient.

2. Tipuri de metode utilizate in managementul public.

In cadrul practicii si stiintei managementului au fost formulate numeroase metode.

Principalele metode utilizate in managementul public, in functie de obiectivele urmarite, se

pot grupa 3 categorii (prezentate in figura 1.)[1]:

- metode de executare;

- metode de organizare si functionare;

- metode de cercetare.
2.1. Metodele de executare

In ceea ce priveste metodele de executare, se face distinctie intre metodele aplicate in

sistemul administratiei publice din diferite state.

In categoria metodelor de executare sunt cuprinde:

- Metoda constrangerii;

- Metoda convingerii;

- Metoda coniteresarii.

2.1.1. Metoda constrangerii

Se aplica in mod expres in statele totalitare, care au fost transformate in instrumente de

dominare de catre o minoritate sociala privilegiata supra majoritatii societatii, lipsita de drepturi
si asuprita. In statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de asigurare a
executarii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, in general.

De aceea, metoda constrangerii este modalitatea de actiune cel mai frecvent utilizata pentru
executarea actelor organelor de sta in regimurile totalitare.

2.1.2. Metoda convingerii

In tarile democratice in care organele de stat apara si promoveaza interesele cetatenilor si

actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor
societatii este folosita metoda convingerii.

In statele in care se foloseste cu precadere metoda convingerii, deciziile administrative,

actele organelor statului sunt respectate si executate de bunavoie de catre functionarii publici si
de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza in propriul lor interes.

Consecinta fireasca a unei astfel de situatii o constituie faptul ca, in statele democratice,
principala si cea mai frecvent folosita metoda de executare a actelor organelor de stat este
metoda convingerii.

Convingerea in legatura cu necesitatea adoptarii sau aplicarii unei decizii administrative

presupune un proces de informare a cetatenilor si functionarilor publici direct si/sau indirect
implicati sau interesati de continutul unor acte normative. Rol important in acest sens au presa
scrisa, radioul si televiziunea.
2.1.3. Metoda cointeresarii

Pot fi utilizate pentru a determina functionarii publici si cetatenii sa-si indeplineasca

obligatiile ce le revin, iar personalul implicat in sistemul administratiei sa fie eficace.

Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizari deosebite in propria activitate.
Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a functionarilor publici, in special. Metoda
cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajatilor
institutiilor publice fata de realizarea intereselor publice generale.

In cele mai multe state cu o democratie reala se utilizeaza, in principal, metoda

cointeresarii si convingerii. Dar, prin natura activitatii, se foloseste si metoda constrangerii, dupa
ce au fost epuizate celelalte mijloace de actiune in vederea indeplinirii obiectivelor.

Metoda constrangerii se utilizeaza in temeiul normelor de drept, dupa un avertisment

prealabil, in sensul ca se ca recurge la masuri de constrangere, explicandu-se, totodata,
necesitatea aplicarii lor. Avertizarea functionarilor public, a cetatenilor in cauza, explicatia data
fiecaruia si opiniei publice privind necesitatea folosirii metodei constrangerii preintampina
nemultumirile fasa de organele administratiei.

2.2. Metode de organizare si functionare

Din aceasta categorie fac parte cinci metode cunoscute in literatura de specialitate ca
instrumente folosite in procesul de organizare a activitatii desfasurate in cadrul institutiilor
administratiei publice:

- Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative;

 - Metoda sedintei;

- Metoda conducerii eficiente;

- Metoda valorificarii experientei in munca;

- Metoda structurari corespunzatoare a programului functionarilor publici.

Precizam, la metodele din aceasta categorie ca exceptand metoda sedintei, care, constituie
principala metoda folosita in sistemul administratiei publice de catre functionarii publici situati
pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt cateva proceduri si activitati prin care
obiectivele administratiei publice pot fi realizate.

In timp, datorita accentului pe care functionarii publici il pun pe organizarea stiintifica a

activitatii, pe valorificarea experientei personalului care isi desfasoara activitatea in acest sistem
si pe structurarea judicioasa a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost
generalizate si sunt prezentate in literatura de specialitate[2] ca metode administrative de
organizare si functionare.

2.2.1. Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative

Aceasta metoda descrie, de fapt, modul in care activitatile administrative trebuie sa se

desfasoare pentru a servi realizarii obiectivelor managementului public.

Metoda organizarii rationale a activitatii administrative presupune conceperea unor planuri

de activitate pe ansamblul sistemului administrativ si a unor planuri de detaliu pentru fiecare
institutie publica.

Rolul acestor planuri este de a asigura o buna coordonare a activitatii in cadrul sistemului
prin valorificarea continua a posibilitatilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecarei
componente a sistemului administratiei publice.
2.2.2. Metoda sedintei

Intrucat cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate in cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebita importanta prezinta metoda sedintei.

In esenta, utilizarea sedintei in institutiile publice consta in reuniunea mai multor persoane
din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, in vederea solutionarii, in comun, a unor
probleme cu caracter decizional, informational, de analiza si cercetare.

Utilizarea metodei sedintei atrage, in mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape:

1. Pregatirea

2. Deschiderea

3. Desfasurarea

4. Finalizarea.

In cadrul fiecarei etape este necesar sa fie respectate anumite reguli.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate de diversi specialisti, pregatirea unei sedinte are
un impact sensibil asupra eficacitatii managementului, reclamand un complex de decizii si
actiuni, destinate asigurarii premiselor pentru desfasurarea sa eficienta.

Principalele reguli necesare respectate in aceasta etapa:

- Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care sa nu corespunda mai mult de doua, maxim
trei teme;

- Formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi sa fie clara, astfel incat fiecare

participant la sedinta sa cunoasca cu precizie obiectivul si problema de abordat;
 - Desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele sau sa puna la
dispozitia participantilor anumite date si informatii trebuie sa se faca cu suficient timp
inainte;

- Invitatia la sedinta a persoanelor care sunt implicate nemijlocit in problemele abordate

in cadrul sedintei. Trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti;

- Materialele elaborate pentru sedinta trebuie sa fie cat mai scurte, rezumand strict
informatiile necesare, formuland chiar variante decizionale atunci cand este cazul. Este
recomandabil ca aceste propuneri sa fie trimise participantilor inainte, pentru ca ei sa aiba
suficient timp de analiza;

- Stabilirea locului de desfasurare a sedintei trebuie sa se faca in functie de obiectivele

sedintei respective;

- Desemnarea, cu suficient timp inainte, a persoanelor care se ocupa de inregistrarea

discutiilor din cadrul sedintei.

· Reguli pentru deschiderea sedintei:

- Respectarea orei de incepere a sedintei;

- Formularea clara a obiectivelor sedintei;

- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;

- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile formulate;

- Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;

- Stabilirea, de comun acord cu participantii, a duratei totale a sedintei si a duratei

maxime a unei lucrari de cuvant.

· Reguli pentru desfasurarea sedintei:

 - Mentionarea in cadrul sedintei a ideilor noi de catre cel care conduce sedinta;

- Preintampinarea si solutionarea cu tact a situatiilor tensionate care pot sa apara pe

parcursul derularii sedintelor;

- Interventia prompta pentru evitarea speculatiilor si peroratiilor inutile;

- Imprimarea unui ritm in cadrul sedintei care sa asigure incadrarea in perioada stabilita
initial si realizarea obiectivelor sedintei.

· Regul Interventia conducatorului sedintei trebuie sa contina punctele de vedere

exprimate, facilitand retinerea lor de catre participanti la sedinta;

- Transmiterea informatiilor relevante, in scris, participantilor cel mai tarziu a doua zi.

Desigur, metoda sedintei se foloseste si la nivelul administratiei locale de catre functionarii

publici ai organelor locale ai administratiei.

In institutiile publice, utilizarea metodei sedintei are o serie de particularitati, determinate

de specificul domeniului.

Astfel, durata unei sedinte poate varia de a 15 minute la 2-4 ore, in functie de tipul sedintei
si/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaza.

Numarului participatilor la sedinta variaza, de asemenea, in functie de nivelul pe care se

utilizeaza metoda si de tipul deciziilor administrative care urmeaza a fi adoptate.

In utilizarea acestei metode se constata o serie de abateri de la regulile mentionate mai sus,
ceea ce are consecinte atat asupra calitatii deciziilor administrative, a functionalitatii sistemului
administrativ si a eficacitatii managementului public.
2.2.3. Metoda conducerii eficiente

Metoda consta intr-un ansamblu de modalitati orientate spre desfasurarea unor activitati
eficiente de catre administratorii publici implicati in procesele de management si de executie din
institutiile publice.

Pentru aceasta, ei trebuie sa posede cunostinte in domeniul in care isi desfasoara efectiv
activitatea, calitati morale, dar si calitati si cunostinte in domeniul economic, al managementului,
sociologiei si psihologiei.

Pentru o conducere eficienta este necesara o foarte buna cunoastere a realitatii sociale, a
intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.

De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor raporturi de munca

eficiente intre functionarii publici cu functii de conducere in sistem si ceilalti colaboratori si
subordonati.

Conducatorii trebuie sa cunoasca performantele subordonatilor, sa identifice cauzele in

situatiile in care performantele acestora si gradul lor de implicare sunt reduse si sa intervina cu
masuri concrete pentru eliminarea lor.

Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune si anumite calitati, cunostinte, aptitudini

si deprinderi specifice colaboratorilor si/sau celorlalti functionari publici.

Pentru o conducere eficienta in institutiile publice devine evidenta necesitatea ca

functionarii publici sa fie selectati dupa anumite criterii si in mod expres dupa principiul
complementaritatilor in ceea ce priveste pregatirea de specialitatea si manageriala.

Important este ca intre functionarii publici cu functii de conducere, colaboratori si

subordonati sa existe compatibilitati psihosociologice, premisa necesara pentru a putea dezvolta
relatii umane si profesionale normale.

Un rol esential intr-un proces de management eficient revine comunicarii.

 Comunicarea trebuie sa fie deschisa, sa se faca direct sau indirect, dar ori de cate ori este
necesar pentru a se asigura fondul informational de baza, necesar fundamentarii unor decizii
administrative (hotarari, legi, decrete, ordonante etc.) coerente, corecte, clare si conforme cu
realitatea sociala, cu interesul social general care le-a determinat.

2.2.4. Metoda valorificarii experientei in munca

O influenta considerabila asupra calitatii proceselor de management si de executie din

sistemul administrativ si asupra rezultatelor activitatii functionarilor publici are experienta in
munca, care provine din derularea intr-un timp indelungat a acelorasi operatii sau a unora foarte
apropiate in ceea ce priveste particularitatile lor.

Experienta imprima functionarului public o foarte buna abilitate, ceea ce conduce la

realizarea rapida si eficienta a sarcinilor.

Efectuarea permanenta a acelorasi operatii poate avea insa si efecte negative in momentul
in care intervine rutina, comoditatea, lucrarile fiind executate in mod mecanic fara nici un fel de
efort intelectual.

Rutina are efecte cu atat mai grave cu cat cel efectuat de ea ocupa o functie mai inalta.
Acesta incepe sa manifeste un stil autoritar, tendinte evidente de a rezolva toate problemele
potrivit propriilor concepte si de a solutiona singur orice problema.

Prin folosirea metodei valorificarii experientei in munca, personalul din sistemul

administratiei publice este incurajat sa-si valorifice potentialul profesional dobandit in timp, dar
si capacitatea creativa pentru gasirea unor solutii eficiente la ineditele probleme sociale care apar
in diferite perioade.

Valorificarea experientei in munca, in mod absolut, trebuie corelata cu stimularea si

folosirea potentialului creativ al personalului din sistemul administrativ. Masura in care
functionarii publici cu functii de conducere vor reusi sa imbine experienta cu creativitatea va
determina in mod expres cresterea calitatii managementului public, a deciziilor administrative
fundamentate la toate nivelurile sistemului administratiei publice.
2.2. Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici

Aceasta metoda constituie o importanta modalitate de sporire a eficacitatii muncii tuturor

functionarilor publici.

Aceasta metoda a aparut ca urmare a multiplelor situatii de prelungire exagerata a duratei

zilei de munca, in special a functionarilor publici cu functii de conducere si de utilizarea
necorespunzatoare a timpului de catre functionarii public implicati atat in procesele de
management, cat si de executie.

De fapt, metoda structurari corespunzatoare a programului functionarilor publici presupune

asigurarea conditiilor corespunzatoare de desfasurare a activitatii, a unor locuri de munca care sa
creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare executari sarcinilor si functiilor din cadrul
sistemului administratiei publice.

Principalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului

functionarilor public sunt:

- Confort;

- Climat organizational deschis, stimulativ;

- Dotare tehnica adecvata etc.

Functionarul public trebuie sa apeleze tot mai frecvent la echipamentele moderne de

prelucrare a datelor pentru asigurarea unei informari operative si relevante, pe aceasta baza sa
contribuie la cresterea gradului de fundamentare a deciziilor administrative si sa identifice
actiunile corespunzatoare de implementare a lor.

Un alt aspect pe care il are in vedere aceasta metoda se refera la o structurare

corespunzatoare a programului de lucru al functionarilor publici atat in cadrul unui an
calendaristic, ca si pentru o saptamana sau zi de lucru.
 Este cunoscut faptul ca orice activitate desfasurata fara intrerupere un interval mai mare de
timp, in conditii de concentrare nervoasa, are drept consecinta o puternica stare de oboseala, ceea
ce conduce in mod direct la scaderea capacitatii de munca, deci a eficacitatii functionarului
public.

Programarea corespunzatoare a timpului de lucru al functionarilor publici presupune si

stabilirea unui raport optim intre consumul efectiv de energie si de perioada de odihna necesara.

Pentru a se putea preintampina aparitia oboselii exagerate si premature a personalului din

administratie este necesar, in primul rand, sa fie cunoscute cauzele care provoaca, pentru ca, in
functie de ele, sa se adopte masurile corespunzatoare de eliminare sau daca nu este posibil, cel
putin pentru diminuarea intensitatii acestora.

Printre cauzele care pot determina starea de oboseala pot fi mentionate:

- Monotonia si lipsa de interes pentru activitatea prestata;

- Conditiile in care se desfasoara activitatea, respectiv organizarea nationala a

spatiului, in sensul supraincarcarii acestuia, dotarii cu mobilier neadecvat, surse
de iluminat necorespunzatoare;

- Particularitatile activitatilor desfasurate, in special, cele de la nivelurile

inferioare ale structurii administrative, dar si cele ale activitatilor de conducere,
in care raspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de functionari publici
provoaca tensiune nervoasa etc.

Utilizarea metodei structurarii programului de lucru al functionarilor publici implica si

cunoasterea influentei factorilor de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au
impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii angajatilor din sistemul administrativ.

Intre factorii de solicitare fizica amintim factorii de microclimat: temperatura, umiditatea,

circulatia aerului, radiatiile, iluminatul si, nu in ultimul rand, zgomotul.
 Crearea unei ambiante placute necesita imbinarea influentei acestor factori mai ales intre
culoare si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust, trebuie sa
satisfaca si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii etc.

Dintre factorii care determina un consum nervos de energie mentionam:

- Gradul de complexitate al activitatilor desfasurate;

- Diversitatea proceselor de munca in care sunt implicati functionarii publici;

- Climatul general in care se desfasoara procesele administrative, relatiile

dinte functionarii situati pe nivelurile ierarhice superioare in cadrul sistemului
administrativ etc.

Actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective: modul de exercitare a
functiilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munca, gradul de
incarcare a functionarilor cu functii de conducere, perspectivele de promovare, cat si de cauze
subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, constiinciozitate,
initiativa, spirit de raspundere, capacitatea de a lucra in echipa etc.

Acestora li se adauga unii factori psihosociali, cu influenta hotaratoare asupra stilului de

management, a calitatii procesului de conducere din administratia publica.

2.3. Metodele de cercetare

Asa cum am precizat la inceput, in cadrul tipologiei metodelor utilizate in sistemul

administratiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.

Desi in literatura romana de specialitate, Alexandru Negoita mentioneaza doua metode,

respectiv: metoda analitica si metoda critica. Consideram ca doua metode reprezinta doua etape
ale procesului complex de cercetare, care se deruleaza in sistemul administratiei publice.
 In consecinta, in opinia noastra, din a treia categorie face parte metoda analizei diagnostic.
Acesta presupune parcurgerea mai multor etape, dupa cum urmeaza:

1. Documentarea sau investigarea documentului care urmeaza a fi abordat;

2. Analiza cauzala detaliata a datelor si informatiilor, folosindu-se diagrama cauza-efect;

3. Identificarea deficientelor si aspectelor pozitive;

4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Imbunatatirea, perfectionarea continua a organizarii si functionarii sistemului administrativ

impune o continua observare si investigare a proceselor de management si de executie.

Schimbarile rapide din cadrul societatii contemporane impun ca fiecare institutie din
sistemul administratiei publice sa se adapteze noilor conditii pentru a servi in mod corespunzator
cerintelor prezente si de viitor ale societatii1[3].

Pentru a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfectionarea

administratiei sunt utilizate mai multe metode. In prealabil se elaboreaza un diagnostic general la
nivelul institutiilor administratiei publice in vederea determinarii cauzelor care au generat
situatia prezenta si ulterior, potrivit acestora, sunt formulate propuneri, posibile solutii de
imbunatatire a activitatii.

Metoda analizei diagnostic aplicata in managementul public. Utilizarea acesteia ar trebui

sa fie permanenta si sa reprezinte un instrument de reglare a functionalitatii institutiilor publice.

Orice investigatie stiintifica trebuie sa porneasca de la culegerea de date, care ulterior sunt
supuse unei aprofundate analize in vederea formularii unor concluzii, pe baza carora vor fi
adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbari.

Astfel, prima etapa pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a
documentarii prealabile asupra domeniului investigat.

1[3] Sfez V., L'Administration Prospective, Paris, 197, p.510.

 Procesul de observare si culegere a datelor trebuie sa vizeze, in principal, urmatoarele
aspecte:

- Structura institutiei publice cu toate elementele cuprinse in organizarea

structurala. Sunt avute in vedere si relatiile acesteia cu alte organe ale administratiei
de sta, regulamentele de ordine interioara, precum si tipul si formele de relatii cu
publicul;

- Sistemul informational al institutiei publice cu toate componentele acestuia:

date, informatii, circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor, fluxuri
informationale, proceduri informationale;

- Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaza institutia

publica respectiva, ce tipuri de decizii se adopta si ce periodicitate au, fundamentul
acestora, care sunt metodele si tehnicile folosite in procesul decizional etc;

- Metodele si tehnicile de management public folosite in cadrul celor

desfasurate in sistem;

- Stilul de conducere al functionarilor publici cu functii de conducere;

- Climatul de munca in care functionarii publici isi desfasoara activitatea.

Informatiile culese vor fi completate cu latele obtinute prin observari directe, lansari de
chestionare referitoare la modul de desfasurare a activitatii in institutiile publice analizate si
discutii cu cei care isi desfasoara activitatea in sistem.

Odata culese, aceste date si informatii urmeaza a face obiectul unei analize detaliate,
folosindu-se o serie de metode si tehnici preluate din alte domenii pentru a servi ca instrument in
interpretarea corecta si completa a datelor obtinute in urma desfasurarii primei etape.

Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzala a
datelor si informatiilor, presupune un proces amplu de interpretare a acestora. Identificarea
cauzelor care au generat situatiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operatie deosebit de
utila pentru o interpretare realista a situatiei existente, dar si pentru fundamentarea propunerilor
de imbunatatire.

Este recomandabil a se identifica in etapa a III-a aproape toate punctele forte si slabe ale
activitatii administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informatii si date
culese in prima etapa, respectiv cele referitoare la structura, sistemul informational din unitatea
administrativa, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al functionarilor publici cu
functii in institutia publica si informatii despre climatul organizational din cadrul acesteia.

In etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare si perfectionare a activitatilor

administrative desfasurate in cadrul institutiei respective.

Desigur ca sunt avute in vedere, in primul rand, cauzele care au generat situatiile critice,
dificile, problemele din sistem si, in continuare, situatiile pozitive identificate.

Aceasta abordare are in vedere, in primul rand, diminuarea pana la eliminare a punctelor
slabe constatate in cadrul institutiei publice analizate si, in al doilea rand, extinderea,
dezvoltarea, perfectionarea situatiilor considerate pozitive, favorabile desfasurarii activitatilor
din institutia publica analizata.

Specialistii in domeniu considera ca trebuie avute in vedere mai multe criterii in derularea
activitatii de cercetare, respectiv diagnosticare, si in formularea propunerilor de redresare,
restructurare si perfectionare. Acestea sunt: utilitatea organului sau activitatii cercetare, eficienta
acesteia, timpul necesar desfasurarii ei, resursele efective implicate, optimizarea mediului si
relatiilor umane.

Un alt aspect avut in vedre pe parcursul derularii analizei se refera la eficienta institutiei
sau activitatii cercetate.

Aceasta inseamna a raporta la cheltuielile efectuate pentru obtinerea lor.

Un criteriu avut in vedere este timpul.

 In conditiile actuale, ale unei adevarate avalanse de probleme pe care managementul public
le are de rezolvat, problema timpului capata valente sporite.

Pentru cunoasterea timpului necesar, in cazul operatiilor care se repeta se repeta,

identificarea unui numar de operatii efectuate de un functionar public competent in timpul
normale lucru.

2
[1] Brezoianu D., Stiinta administratiei, Universitatea Bucuresti, 1991, p.98.

3
[2] Brezoianu D., Op. Citata, p.120.

i pentru inchiderea sedintei: