Sunteți pe pagina 1din 12

Stiluri de management adoptate in firmele romanesti

Motto: Stilul nu il ai, ci il esti (Mircea Cartarescu)

Studenti: Niculescu Adelina-Lavinia Potop Florentina Gabriela Neagu Adina Antoaneta

In literature noastra exista abordari si definiri ale stilurilor managerial si ale stilului leadership, mai putin asupra stilului decisional. Astfel, Ov. Nicolescu si I. Verboncu considera ca stilul de management consta in modul de utilizare a cunostinetelor calitatilor si aptitudinilor in relatie cu subordonatii si derularea efeciva a acestor procese de munca. Conform acestor autori intre variabilele in functie de care se fac departajarile intre stilurile managerial se inscribe si maniera dde adoptare a deciziilor. De asemenea, Ov. Nicolescu si I.Verboncu considera ca stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile managerial, dar prezinta fata de acestea si anumite elemente specifice. D. Consantinescu considera ca stilul de management exprima modalitatile prin care managerii isi exercita atributiile ce le revin in realizarea procesului de management, precum si atitudinea pe care o au fata de subordonati Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercit atribu iile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifest rii func iilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul s u personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att n func ie de angajare personal

fa de rezultatele unit ii i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu componen ii grupului pe care-l coordoneaz sub toate aspectele rela iilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularit ilor caracteristice activit ii managerului, a modalit ilor specifice de a gndi, de a se comporta i ac iona, felul n care acesta intervine n activitatea subordona ilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situa ii, utiliznd metode i tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implic luarea n considerare a unui ansamblu de factori care condi ioneaz activitatea managerului i modul specific de ac iune, dintre care amintim: sistemul de management practicat n unitate; personalitatea i modul de a ac iona al managerului, poten ialul i personalitatea subordona ilor; sistemul motiva ional practicat n unitate, etc. Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac). Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.). Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa

utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.Russu, O. Nicolescu). Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

n continuare, se prezint trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative. n func ie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management

sunt grupate n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n e alonul superior; manifest un respect exagerat fa de independen a celorlal i, prezint complexe de inferioritate. Dac o persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup prin for a mprejur rilor un post n sistemul de management, n situa ii extreme adopt decizii pu in eficiente. Stilul dominant ncadreaz managerii caracteriza i printr-un comportament orientat spre dobndirea posturilor aflate n e alonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordona i. Ace tia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt ap i i datori s duc la ndeplinire atribu iile circumscrise postului. Tendin a dominant a acestora este de a impune propria opinie n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor e ecuri, caut explica ii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga r spundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activit ii este redus, au pu ine preocup ri pentru a- i perfec iona stilul de management. Aspectele pozitive ale practic rii unui astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune ob inute n situa ii de incertitudine, datorit perseveren ei n dobndirea scopurilor propuse. Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evolu ie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic . Persoanele cu o asemenea atitudine fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s desf oare o activitate eficient . n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i st ruin de a se adapta noii situa ii, exercitarea func iilor managementului se realizeaz cu acelea i interes ca i sarcinile avute cnd

ocupa un post de execu ie. Ei se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoa tere, avnd posibilitatea de a- i evalua corect rezultatele activit ii sale, deci, are preocup ri pentru autoperfec ionare. Activitatea sa n planul rela iilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul s u desf oar o activitate eficient . Dup autoritatea exercitat de c tre manager, se reg sesc urm toarele stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordona ilor la ini ierea de ac iuni proprii pentru exercitarea func iilor managementului. Ace tia stabilesc n mod unilateral obiectivele unit ii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat m surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin elor, acest stil de management va declan a rezisten a neexprimat a subordona ilor, mic oreaz ini iativa lor n a g si c i i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica iile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordona ilor, iar prin exagerarea exercit rii func iei de control determin reducerea randamentului subordona ilor n efectuarea unor lucr ri de calitate din teama de a nu gre i. Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a subordona ilor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a autorit ii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activit ii proprii i o evaluare corect asupra activit ii desf urat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecin elor, acest stil de management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a subordona ilor la realizarea sarcinilor primite, f r a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea lucr rilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni ra ionale exercitarea func iei de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea document rii i autoperfec ion rii.

Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oric rei interven ii n coordonarea subordona ilor. Caracteristica esen ial a acestui stil de management este reducerea la maximum a interven ilor privind ndrumarea subordona ilor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul consecin elor, acest stil de management genereaz un moral mai sc zut subordona ilor, determinat de faptul c nu sunt sprijini i suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. Dup tipul de motivare, caracteristicile comunica iei, natura cooper rii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ consultativ si extrem de participativ. Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unit ii; rela iile cu subordona ii se concretizeaz prin ordine i sunt predispu i s exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unit ii, dar accept discutarea cu subordona ii a ac iunilor i dispozi iilor pe care le ini iaz , i par ial propunerile formulate de subordona i. n planul consecin elor, se mai men ine o atmosfer tensionat , o rezisten manifestat din cauza diminu rii importan ei func iei de antrenare, subordona ii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect "obliga ie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspira ii. Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendin a de a discuta cu subordona ii problemele survenite n desf urarea proceselor economice n unitate. n urma consult rilor avute, se formuleaz c ile i mijloacele de ac iune, asigurnd posibilitatea particip rii active a subordona ilor n procesul de management; se reduce mult rezisten a neexprimat a executan ilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordona ilor n procesul de management. Manifestarea func iei de antrenare cuprinde att cunoa terea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s se realizeze numai n situa ii de urgen , urmnd, ca ulterior, pe baza consult rii lor s se adopte decizii de corec ie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substan ial a rezisten ei neexprimat a subordona ilor, n lipsa managerului din unitate, activitatea se desf oar aproape de parametrii obi nui i; subordona ii au ncredere n manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asem narea dintre ele, se confirm existen a celor dou extreme stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd caracteristici specifice. Diversitatea stilurilor manageriale este dat de propor iile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baz ), ceea ce permite formularea unui num r mare de criterii de clasificare, c rora le corespunde un num r variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficien ei stilului de management este o problem complex , ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice fiec rui manager i complexul de factori care influen eaz activitatea acestuia. Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza autoritar si democratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. 2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere nea demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager

practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul

metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat participative; 8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai

multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat. Bibliografie

1. Managementul firmei Prof.univ.dr.Emilian RADU 2. Ov. Nicolescu, I. Verboncu Fundamenele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001. 3. D. Constantinescu, Managementul intreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005