FUNCTIILE MANAGEMENTULUI Cuprins 1.Functiile managementului in procesul de management..1 2. Functia de previziune.................3 3. Functia de organizare..5 4. Functia de coordonare.6 5. Functia de antrenare.

7 6. Functia de control -reglare..8 7. Concluzii.9 Bibliografie10 1. Functiile managementului in procesul de management

Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munca. Procesele de munca derulate in ca 747i83h drul organizatiei se clasifica in: procese de executie; procese de management. Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea obtinerii de produse si servicii sau in actiuni cu caracter functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal - prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor. Procesele de executie sunt efectuate de executanti - muncitori si personal din aparatul managerial care nu au functii de conducere (ingineri, economisti, sociologi, tehnicieni s.a.). Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei. Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul conducator. La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau infornarea si comunicarea. Exercitarea tuturor functiilor managementului si adoptarea deciziilor necesita informatii relevante asupra mediului intern si extern al organizatiei. Calitatea informaa influenteaza calitatea deciziei si, implicit, calitatea procesului de management.

Exercitandu-si functiile sale, managementul pune in miscare o serie de activitati specifice, grupate dupa omogenitatea lor in functiunile organizatiei, care sunt: functiunea de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de personal. Toate functiile menegementului se regasesc in fiecare din functiunile organizatiei. De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si psiho-sociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si adopta misuri de reglare a activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriu-zise privind productia. In formularea si delimitarea functiilor managementului este necesar sa aiba in vedere urmatoarele cerinte: functiile managementului sunt actiuni universale, tipice care sunt efectuate in mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia; actiunle componente ale functiilor conducerii urmeaza una dupa alta intr-o anumita succesiune in timp; fiecare functie are un inceput si un sfarsit si, in consecinta, functiile sunt relativ independente, insa fiecare functie exercita o influenta asupra celorlalte functii, fiind influentata la randul ei de celelalte functii; asadar, infoemarea si decizia nu sunt functii distincte ale conducerii, intrucat ele se regasesc in toate functiile; actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, ele se schimba in timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintifico-tehnic, mediul ambiant extern al firmei, dezvoltarea stiintei managementului, obiectivele economiei nationale si ale verigilor ei componente intr-o anumita etapa de dezvoltare s.a.; in consecinta, anumite actiuni componente ale diferitelor functii se pot constitui in funtii de sine statatoare, daca actiunile respective dobandesc o mare importanta intr-o anumita etapa. Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:

previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control reglarea; 2. Functia de previziune

Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatil de actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultattele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale:

prognoze; planuri; programe

Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate. Prin studiile de prognoza se evidentiaza tendintele evolutiei mediului ambiant si ale organizatiei. Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor incorporate. Planurile se fundamenteaza pe baza obiectivelor si orientarilor stabilite prin strategie, tactica si politica pe care le detaliaza si le fundamenteaza mai riguros. Programele sunt a teria modalitate principala de concretizare a previziunii. Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine. De regula, programele cuprin previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi schimb s.a. Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase in domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ inregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, prinre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie etc. In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic. Exercitand functia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul firmei. Asadar, functia de previzune este strans legata de managementului schimbarilor. 3. Functia de organizare

Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau. Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea muncii si organizarea managementului. Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:

definirea structurii de productie; conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de transport intern, a celui de control a calitatii produselor; alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.

Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea ritmului normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor, crearea conditiilor ergonomice ale muncii. Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al acesteia. In firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama si organigrama. De retinut, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator, ce nu se exclud, ci, dimpotriva, sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronuntat caracter creativ, flexibil si dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caracteristicile agentilor economici si mediului ambiant, astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile. 4. Functia de coordonare Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Functia de coordonare cuprinde ansamblul actiunilor prin care un manager creaza si mentine armonia intre activitatile si oamenii pe care ii conduce, intr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare. Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice. Coordonarea reprezinta dinamica functiei de organizare, a carei necesitate rezulta in principal din: dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora. Prin organizare se creeaza statica sistemului statica sistemului conducator, a celui condus si a sistemului legaturilor dintre acestea. Adica, se definsc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea conferite lor, se proiecteaza aria de coordonare conferita fiecarui manager prin stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele si atributiile lor, se concepe ansamblul relatiilor oranizationale intre posturi si compartimente. Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii in functie de disfunctionalitatile care apar ca urmare a actiunii unor factori destabilizatori, mentinand armonia intre activitatile si personalul condus. Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme: bilaterala , care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preantampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor. multilaterala , ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul sedintelor. In conditiile firmei moderne ponderea coordarii multilaterale creste ca urmare a proliferarii sistemelor de management de tip paricipativ. Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete prin care se realizeaza actiunile acestei functii a managementului. Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea coordonarii la un nivel calitattiv superior confera activitatilor societatilor comerciale o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii dependentei managementuli de resursele umane se amplifica importanta coordonarii. 5. Functia de antrenare

Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza. Deci scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectvelor ce-i revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia? In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe ordine si disprzitii. In aceasta conceptie se separa net munca manageriala de cea de executie, ceea ce constituia o bariera in valorificarea experientei si creativitatii personalului. In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in munca a personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale oamenilor, innascute sau dobandite, constiente sau inconstiente, care ii determina sa realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Acolo unde nu exista interes nu exista nici actiune eficienta. Motivarea rezida in corelarea satisfcerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatelor obtinute, este pozitiva sau negativa. Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritati executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor. In firmele moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, genereaza rezultate economice mai mari. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici: a) sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati. b) sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei. c) sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul, care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite. 6. Functia de control-reglare Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei. Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?". Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern in care acesta actioneaza. Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si reglare - strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evolutiei organizatiei ca sistem si a subsistemelor ei componente, iar controlul urmareste ca finalitate tocmai adoptarea masurilor de reglare a activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei. Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele: evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat; compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se realzeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporita asupra puntelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea, functia de evaluare-control trenuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preantampinare a deficientelor si, daca acestea s-au produs, corectiv. In firma moderna, cotrol-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace. Economia de pita impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilor managementului agentului economic.

Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. 7. Concluzii Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate de-a lungul unei etape, care, asa cum am aratat, se poate referi la cinci ani, un an, un trimestru, sau o luna. Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice etapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste componente. Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat aceasta functie este strans legata de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizarii obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifesta mai intens in perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric necesar realizarii acestora. Functia de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de realizare a obiectivelor. Functia de control-reglare se manifesta in tot intervalul de timp corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de reglare a activitatii pentru o etapa viitoare. Pentru exercitarea eficienta a acestor functii se concepe un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei functii, se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind problematica specifica domeniului condus, se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza aria de coordonare si control atribuita fiecarui manager, precum si obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite, se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze eficient functia de antrenare a personalului.

3.1. Metode i tipuri de conducere. Conducerea practic, art, tiin. n expresia ei general, se poate de afirmat, c conducerea este o form de activitate uman. Dup cum accentueaz muli cercettori n domeniu, de-a lungul timpului conducerea a aprut i s-a dez-voltat n trei ipostaze: ca practic, art i tiin. Conducerea ca practic este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de dirijare cu activitatea altor persoane. Conducerea era redus la o simpl aciune practic, iar conductorul avea sarcina de a gsi modaliti de aciune concrete pentru rezolvarea problemelor care apreau. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalitile prin care conductorii ncercau s ajung la atingerea obiectivelor. Competenele i abilitile, celor ce desfoar activitatea de conducere ncep s joace un rol primordial pentru eficiena muncii. Pentru a reui era nevoie de cu-tat, sau chiar inventat, noi procedee i reguli de aciune. n aceast nou ipostaz, conducerea vizeaz priceperea i iscusina conductorului de a alege cele mai bu-ne modaliti de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate. Deci, de la o simpl practic, se ajunge la transformarea conducerii ntr-o art, iar rezulta-tele spre care se tinde n activitate depind n mare msur de arta conductorului.

Procesul de conducere n societatea contemporan este practic imposibil fr o reflecie teoretic, fr utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor specifice din acest dome-niu. Deci, se poate de spus, c se trece de la conducerea empiric la conducerea tiinific. Metode de conducere. Etimologic cuvntul metoda provine de la grecescul methodos, care nsemn cale, urmrire, mod de expunere. n literatur se ntlnesc mai multe definiii, care descifreaz sensul acestui cuvnt. Evideniem cteva din ele. Din punct de vedere conceptual, metoda prezint totalitatea instrumentelor, procedeelor i tehnicilor utilizate pentru influenarea i transformarea realitii obiective cu scopul obineri i unor rezultate dorite, ori metoda de conducere pre-zint modalitile concrete de aciune a subiectului de conducere asupra obiectului de conducere pentru realizarea anumitor scopuri. O alt definiie ar fi, c metoda de conducere este maniera n care managerii, cu ajutorul unui complex de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de care dispun n scopul folosirii lor raionale, pentru a atinge obiectivele prestabilite. tiina i practica conducerii deine foarte multe metode de conducere care pot fi clasificate dup diferite criterii. 73 Criterii de clasificare a metodelor de conducere: 1. Dup durata de timp. Dup acest criteriu se evideniaz 3 grupe de metode:

-3 ani); re strategic (3-5 ani). 2. Dup etapa procesului managerial. n dependen de etapa procesului manage-rial se ntlnesc:

con-crete legate de perfecionarea activitii sistemului);

rezultatelor unui ciclu de conducere). 3. Dup metodele, principiile i modalitile de realizare se evideniaz: echip);

programe etc.);

ge dup sine conflicte de interese);

-riantelor optime pentru obiectivele organizaiei); ific (care se bazeaz pe legi bine determinate);

-iei la momentul dat). 4. Dup modul de aciune (este o clasificare mai des ntlnit n literatura de spe-cialitate). Din aceast grup fac parte:

-psihologice. Metodele administrative: 1. Se realizeaz prin aciunea direct a conductorilor, patronilor asupra sub-ordonailor. Se exprim prin: contracte, ordine, reguli, regulamente, alte documen-te de normare, care reglementeaz activitatea subordonailor, asigurnd disciplina i responsabilitatea n organizaie. 2. Cu ajutorul lor se formeaz principalele sisteme de conducere sub form de rela-ii care determin drepturile i obligaiunile subdiviziunilor i a fiecrui individ n parte. 3. Aceste metode se bazeaz pe o motivaie autoritar, ce reiese din subordonarea fa de legi, ordine, superiorul dup postul ocupat etc. Nerespectarea acestor rela74 ii finalizeaz cu folosirea sancionrilor (observaii, substituirea din post, elibera-rea din post etc.). Metodele economice: 1. Constau n aciunea asupra intereselor economice ale subordonailor prin plata muncii, credite, profituri, impozite .a., care permit s se organizeze un me-canism eficient de munc. 2. Se bazeaz pe utilizarea stimulenilor, ce asigur cointeresarea i responsa-bilitatea conductorilor fa de rezultatele deciziilor luate i care asigur cointere-sarea subordonailor n a fi cu iniiativ n munca pe care o ndeplinesc, fr a fi impui s fac acest lucru. 3. Presupun o motivare material, adic orientarea spre realizarea anumitor indici sau sarcini, ndeplinirea crora vor duce la apreciere material. Ctre astfel de metode se refer: planificarea, stimularea, autogestiunea etc. Se folosesc att la nivel microeconomic ct i macroeconomic.

Metode socio-psihologice: Pentru a atinge o eficacitate maxim de conducere sunt necesare i motivaii morale. Prin ele se acioneaz asupra contiinei subordonailor, asupra intereselor sociale, religioase, etnice. Din aceast grup fac parte:

Aceste metode trebuie privite n interaciune i unitate, de oarece utilizarea lor complex ajut la realizarea optimal a scopului. Tipuri de conducere. Reieind din metodele de conducere se cunosc mai multe tipuri de conducere, dintre care mai des utilizate sunt: 1. Conducerea pe produs care const n delegarea responsabilitilor manageriale pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse unei conduceri specifice i separate din cadrul organizaiei. Dac conducerea tradiional este bidi-mensional (ierarhic i funcional), atunci n acest caz se vorbete de conducere tridimensional - conducerea de produs, adic, toate activitile de cercetare, produce-re, realizare etc. sunt dirijate de conductorul de produs. Acest sistem este practicat cel mai frecvent n industria de medicamente, distribuia medicamentelor, dar i n farmacie (farmacist, responsabil de elaborri; de preparate magistrale etc.) 2. Conducerea prin buget. Metoda are un profund caracter economic, urm-rind n detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile totale, contribuind astfel la obinerea unor rezultate optimale:

75 sunt stabilite pe fiecare obiectiv i pe ansamblul sistemului. 3. Conducerea prin consens. Se realizeaz prin adoptarea deciziilor cu acor -dul unanim al participanilor la procesul de elaborare a deciziilor. 4. Conducerea prin excepii. Conducerea prin excepii, dup H.B. Maynard poate fi definit ca un sistem de identificare i comunicare, care semnaleaz conductorului, cnd este nevoie de intervenia lui i rmne tcut atunci, cnd intervenia acestuia nu este necesar. Se bazeaz pe transmiterea i reinerea se-lectiv a informaiilor privind abaterile pozitive i negative, fiecare nivel ierarhic avnd competena de a lua decizii n funcie de gravitatea abaterii, prin aceea c abaterile mari trebuie s ajung obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul acestei metode const n simplificarea procesului de conducere, elibernd timp conductorului pentru rezolvarea problemelor, care ntr-adevr cer intervenia sa i s nu piard timp pentru problemele care pot fi rezolvate fr participarea sa.

5. Conducerea prin obiective. Este una din cele mai des folosite metode de conducere, iar unele principii ale ei se aplic i la utilizarea altor metode. Aceast metod asigur rezolvarea rapid i eficient a unor lucrri complicate sau comple-xe n termenele stabilite i cu cheltuieli minime. Se bazeaz pe determinarea rigu-roas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor. Avantajele acestei metode con-stau n individualizarea bugetelor de cheltuieli, n realismul stabilirii obiectivelor, stimularea creativitii, creterea motivaiei personale, promovarea autocontrolului, sporirea responsabilitii i eficienei ntregii activiti, dar i a satisfaciei angajailor. 6. Conducerea prin proiecte. Este utilizat n realizarea unor obiective com -plexe, precis definite, cu participarea unui colectiv larg de specialiti, cu diferite specializri, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom. Dup realizarea proiectului, aceast structur se va desfiina. Exist cteva forme de conducere prin proiecte: proiectului revine conductorului de proiect. conductorului mpreun cu un grup de specialiti, prestabilii anterior. proiectri). 7. Conducerea prin delegare. Const n atribuirea temporar de ctre mana-ger, unui subordonat, a uneia dintre sarcinile de conducere, nsoit de autoritatea i responsabilitatea respectiv. Pentru utilizarea eficient a metodei este necesar de respectat anumite reguli: leg. -finite, dac este posibil n scris. 76

-l efectueaz conductorul, trebuie s se concentreze asu-pra rezultatelor obinute i nu la modalitatea cum au fost realizate. 3.2. Stiluri de conducere. Fiecrui tip de conductor i corespunde un stil de conducere. Analiznd mul -titudinea tipurilor, reiese c fiecare conductor are un mod aparte de a conduce, dar exist i modaliti ce au elemente comune i care pot fi grupate. Dup E. Mihuleac, stilul de conducere prezint modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta, un sistem de modaliti de aciuni cu scop bine determinat de intervenie n activitatea celor condui prin influenarea lor activ. Deci, stilul de conducere reflect arta conductorului de a se adapta situaiilor ivite, de a nelege imediat esena problemelor i de a le trata prin utili-zarea celor mai potrivite metode.

Din perspectiva psihosocial stilul de conducere poate fi definit ca fiind mo-dul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Aceleai exigene pot fi trans-puse n maniere diferite, deci prin stiluri de comportament diferit, datorit trstu-rilor individuale de personalitate a fiecrei persoane, dar i a numeroilor factori, diferii sau asemntori, care influeneaz stilul. Pentru a recunoate stilul de con-ducere este necesar de a cunoate factorii care-l influeneaz, respectiv: pregtirea, aptitudinile, temperamen-tul, voina, atitudinile; calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fa de munc i atmosfera general din colectivul condus etc.; cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s-i copieze pe cei de la nivel superior; cmp decizional larg, mijloace legale de sti-mulare la dispoziie sa, etc.; atracia ctre funcia de conducere; relaiile, n calitate de manager, cu toi colaboratorii din compartimentul condus; reprezint un factor deosebit de care depinde, ntr-o msur important, atitudinea fa de munc i atmosfera din colectiv. n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este foarte mare. Abordrile de clasificare a lor de ctre diferii autori este variat i nu exist o unitate de preri n aceast problem. La baza clasificrii lor stau nume-roase puncte de vedere i criterii simple, duble, multiple. n aceast ordine de 77 idei, prezentm doar unele stiluri de conducere grupate n funcie de cele mai inte-resante criterii de grupare. Clasificarea managerilor n funcie de atitudinea fa de responsabilitate. Din acest considerent deosebim: Stil repulsiv corespunde celor care evit responsabilitile, refuz promova-rea, manifest un respect exagerat fa de independena celorlali; are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii, ia decizii puin eficiente. Stil dominant sunt persoane dinamice, agitate, crend n jurul lor un climat de tensiune i conflicte. n caz de eec vor cuta un vinovat. Nu accept ideea c pot grei. Sunt dornici de a ocupa posturi ct mai nalte. Fiind convini de superio-ritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun deciziile i caut vinovai n cazul unor eecuri, ceea ce le diminueaz serios ansele de perfecionare; acio-neaz cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor fixate, chiar n con-diii de incertitudine;

Stil indiferent nu sunt interesai de posturi nalte, dar dac ajung acolo, dau dovad de eficien, datorit echilibrului i contiinciozitii. Au capacitatea de a-i forma o imagine real despre sine i ceilali. Clasificarea managerilor n funcie de autoritate. Dup modul n care se im-pune conductorul se ntlnesc: Stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. Favorizeaz ne-mulmirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. n absena conductoru-lui productivitatea grupului scade simitor. Stilul autoritar se utilizeaz n situai-ile, cnd:

-l impune, controla, ndrepta pentru munc; onatul prefer s fie condus;

Managerul -i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria X a lui Mc Gregor. Efectele practicrii stilului autocrat de conducere de cele mai multe ori sunt negative i se exprim prin: tendina de supunere; -tor sau a altor membri; conductorului); 78 -personale, a cuta un ap ispitor); pariia tendinei de dezagregare a grupului (fluctuaie a personalului). Stil democrat n aceast situaie conductorul are ncredere n personal, i implic n munca de determinare a scopurilor organizaiei i modalitatea de con-trol a ndeplinirii lor; asigur participarea subalternilor la repartizarea sarcinilor, ceea ce genereaz satisfacia de munc a subalternilor n absena conductorului randamentul muncii subalternilor nu scade. Stilul democrat se utilizeaz, cnd: gaie natural;

Managerul i impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria Y a lui Mc Gregor. Efectele practicrii stilului democrat de conducere de cele mai multe ori sunt pozitive i se exprim prin:

-psihologic favorabil;

r n valoarea lor personal. Stil permisiv (laisser-faire) se bazeaz pe evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Fiecare subordonat acioneaz cum i place, ceea ce exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontan. Clasificarea managerilor dup interesul pentru oameni, rezultate i eficien: manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena; nu manifest interes pentru eficien, relaii uma-ne, rezultate. Este cel mai slab tip de conductor; acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane. Are ncredere redus n oameni, este mpotriva iniiativei subordonailor; nt ia decizii numai sub presiunea faptelor, urgenelor; adept al compromisurilor, i susine pe cei, care ar putea s-i susin ascensiunea n carier; are ncredere n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaii umane, creeaz un climat de munc favorabil, ncurajeaz colaborarea i iniia-tiva. Este un manager eficient; nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din 79 jur. Respect regulile, considerndu-le dogme;

 are ncredere n propriile posibiliti i metodele personale. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor. Obine ce vrea, dar nu tie s obin cele mai bune rezultate de la subalterni; consider c conductorul are rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinznd de la fiecare angajat un randament maxim, dar dup posibi-litile fiecruia. tie cnd s ia o decizie singur i cnd s apeleze la grup. Re-alizeaz un climat favorabil. Folosind acelai criteriu de clasificare, R. Blake i J. Mouton au elaborat un model complex de msurare a eficacitii manageriale. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scar de la 1 la 9 i pot fi ilustrate grafic ntr -o gril bidimensional. n dependen- de notele primite de conductor pentru fiecare din cele dou elemente, Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de conducere (tab. 3.1.). Tabelul 3.1. Stilurile de conducere n dependen de eficacitatea managerial Nr. d/o Nota (preo-cupare spre rezultate) Nota (preo-cupare fa de oameni) Stil de conducere 1. 9 1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocupa-rea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste re-zultate. 2. 1 9 Preocupare puternic fa de oameni i slab fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus, deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie. 3. 1

1 Semn al unui conductor pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oa-meni i producie deopotriv. 4. 5 5 Acesta este cel mai utilizat stil de conducere n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pen-tru pstrarea echilibrului (status quo-ului). 5 9 9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul n-cearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar conductorul. 80 Din multitudinea de clasificri existente, mai menionm: 1. Clasificarea managerilor dup aria deciziilor i volumul informaiilor. Dup acest criteriu conductorii se divizeaz dup cum urmeaz: echilibrat; dispus la risc; speculativ; ncrezut; ezitant; ovielnic; fricos. 2. Clasificarea managerilor dup valoarea profesional i atitudinea fa de subalterni:

nii, influenabili);

3. Clasificarea managerilor dup modul de comportare cu efii ierarhici superiori:

efilor ierarhici.

3.3. Managerul i ierarhia managerial. Conductorul (managerul) organizaiei - este persoana, care deine oficial postul de conductor (statut formal) i dirijeaz cu activitatea subordonailor. Ac-ionnd asupra subordonailor, el -i impune s-i ndeplineasc sarcinile asumate. O alt definiie stabilete, c managerii sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a resurselor (oameni, bani, timp, materiale, tehnologie, informaii). Se ntlnesc persoane care au reineri n acceptarea unui post de conducere. Ele sunt determinate de: -i evalua colegii, de a nbui conflictele;

disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber;

Pe de alt parte, exist i motivaii care determin dorina i acceptarea unui post de manager, cum ar fi:

-i rspndi ideile;

81 Toate activitile dintr-o organizaie, sunt efectuate de cele dou categorii principale de angajai: cadrele de conducere i colaboratorii acestora, care acio-neaz n mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace spe-cifice la realizarea obiectivelor stabilite. Astfel, colaboratorii acioneaz, folosind mijloacele de producie asupra obi-ectelor muncii, modificndu-le conform procedurilor, proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite n funcie de planurile i programele ntreprinderii. n acelai timp, cadrele de conducere acioneaz asupra acelorai obiecte ale muncii, ns prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i influeneaz s respecte programele, procedurile, tehnologiile, regulile stabilite de ei, n vederea ncadrrii organizaiei n parametrii planificai.

Prin tot ceea ce fac, cadrele de conducere contribuie ntr-un mod caracteristic la procesul de producie. Dezvoltarea societii, n general, oportunitile datorate tendinei de globali-zare a economiei mondiale, orientrile specifice ale economiei naionale etc. fac ca profesia de conductor s devin, pe de o parte, tot mai complex, pe de alt parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul rspunznd n faa proprieta-rilor de felul cum a contribuit la utilizarea eficien a resurselor ce i-au fost ncre-dinate i se afl sub controlul su, n cadrul organizaiei pe care o conduce. Astzi managerii trebuie s fie n primul rnd buni specialiti n conducere i doar n al doilea rnd buni specialiti n domeniu. Trebuie de menionat, c funciile de conducere se ndeplinesc n orice orga-nizaie, dar, ele se difereniaz n dependen de 2 factori: nivelul ierarhic, la care se afl conductorii i specificul activitii lor. n funcie de nivelul ierarhic se ntlnesc 3 categorii de manageri: 1. top managers (senior manageri, manageri superiori, de vrf, care au n subor-donare toate celelate niveluri ierarhice ale managementului organizaiei); 2. middle managers (mijlocii, manageri de nivel mediu, care au n subordonare, att executani direci, ct i ali manageri); 3. first managers (inferiori, supervizori, funcionali, operaionali, cei care dirijeaz direct cu activitatea celor, ce produc i nu au n subordonare ali manageri). Raportat la specificul activitii, deosebim manageri financiari, operaionali, de marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri ndeplinesc toate funciile managementului, dar n mod difereniat. Drept exemplu: managerii superiori acord mai mult timp exercitrii funciei de previziune dect managerii de nivel mediu sau operational 4 Functiile managementului educational Functiile managementului educational, ca si a celui general se concretizeaza in activitatile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control si evaluare. Aceste functii sunt indeplinite avand in vedere particularitatile nivelului de invatamant (prescolar, liceal etc), nivelului ierarhic (inspectorat, minister), tipului de institutie etc. Managerul educational atat la nivelul institutiei scolare, cat si la nivelul clasei de elevi desfasoara o activitate de clarificare, de argumentare si convingere, de motivare, formuleaza aprecieri, aproba sau vritica, stabileste moduri de actiuni practica.

O functie ce se realizeaza specific in managementul educational este cea de planificare si organizare a sistemului de invatamant. Aceasta functie implica valorificarea tuturor resurselor pedagogice: -umane (cadre didactice, personal administrativ, elevi, parinti etc.) -materiale(spatiul, timpul, baza didactico-materiala) -financiare (buget central, local, contributiile comunitatii educative) -informationale (planuri, programe de invatamant, indrumari metodice, materiale curriculare) Etapele in realizarea acestei functii sunt: definirea obiectivelor generale, stabilirea strategiei de actiune principala, implementarea actiunilor concrete, evaluarea rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea educationala se realizeaza si la nivelul unitatii de invatamant si la nivelul realizarii concrete a procesului intructiv-educativ. Astfel realizarea acestei functii implica o rflectie asupra actiunii educationale, o schema generala de proiectare, o metodologie generala etc. Planificarea are scop prospectiv care vizeaza planificarea strategica, inovatoare si scop ameliorativ care vizeaza planificare planificarea tactica si operationala. O a doua functie specifica a managementului educational este aceea de orientare metodologica a procesului de invatamant care presupune atat actiuni de informare, de evaluare, cat si de comunicare. Aceasta orientare metodologica a procesului de invatamant trebuie sa tina seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent, global-integrator, adaptabil, simultan, deschis, in sistem de conexiune inversa. Functia de reglare si autoreglare a sistemului de invatamant si a procesului de invatamant implica activitati de perfectionare a cadrelor didactice: - cu caracter periodic: cursuri de specialitate (metodica, pedagogie, sociologia educatiei, psihologia educatiei), de management pedagogic (pentru inspectori,

directori, profesori metodisti, consilieri, cercetatori), instruiri, consfatuiri anuale cu responsabilii de comisii metodice, catedre, profesori, bibliotecari etc., consilii ale cadrelor didactice, simpozioane, consfatuiri tematice, stacii de pregatire speciala - cu caracter permanent: studiu individual, activitati educative deschise, interasistente, dezbateri tematice, indrumari metodice. III. Concluzii Incercand sa organizeze totul, comunismul s-a afirmat ca un spatiu al dezorganizarii, contracarat prin structuri si instrumente de impunere. Dupa 1990 managementul, privit la inceput cu neincredere generata de exeperiantele anterioare, incepe sa se afirme ca un instrument de obtinere a eficientei in mari domenii, inclusiv in domeniul educational. Totusi, facand o analiza la rece a situatiei existente se pot desprinde urmatoarele: - modul empiric, amatorist, sbuiectiv, conservatorist ce se manifesta la diferite nivele ale sistemului educational, in stabilirea managementului educational - proiectarea procesului educational nu este in buna concordanta cu cerintele agentilor economici si ai posesorilor fortei de munca (elevii consiliati de familiile acestora) - tratarea cu superficialitate a celorlalte servicii secundare din cadrul procesului educational - invatamantul particular nu a adus schimbari majore in acest domeniu. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI EDUCATIONAL Managementul educational este o conceptie integrativ explicita,o atitudine,o metodologie de actiune orientata spre obtinerea succesului in educatie,cuprinzand un ansamblu de

principii si functii,de norme si metode de conducere prin intermediul carora se asigura realizarea obiectivelor sistemului educativ.Indiferent de domeniul in care activeaza,managerul trebuie sa stabileasca obiective,sa selecteze si sa pregateasca personalul,sa formeze echipe de lucru cu anumite competente,sa elaboreze mecanisme pentru monitorizarea si coordonarea activitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la coordonarea activitatilor,sa evalueze rezultatele si sa procedeze la schimbarile necesare in anumite momente. Principalele functii ale managementului in serviciile educationale sunt: proiectarea, organizarea,coordonarea,adoptarea deciziilor si evaluarea. 1. Proiectarea si planificarea In orice activitate manageriala,proiectarea se refera la anticiparea,identificarea sau stabilirea unui cadru ori a unui model ipotetic de actiune ce urmeaza a fi aplicat in scopul dezvoltarii unei institutii,iar planificarea reprezinta procesul de elaborare si selectare a finalitatilor ce vor fi urmarite de-a lungul unei perioade de timp,precum si a modalitatilor prin care acestea pot fi atinse,astfel incat modelul ipotetic proiectat sa poata fi realizar in mod practic la un nivel cat mai inalt de eficienta.In general,planificarea este perceputa ca fiind un exercitiu care consta in definirea obiectivelor specifice si stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor respective,intr-un anumit cadru temporal. Planificarea implica diverse responsabilitati,unele dintre

acestea referindu-se la continu-tul strategic(definirea obiectivelor,a prioritatilor si a actiunii),iar altele la aspectele organiza-torice ale proiectului(organizarea resurselor disponibile si a resurselor care trebuie cautate pentru indeplinirea activitatilor planificate).Nu in ultimul rand,planificarea implica evaluare,negociere si procesul de selectie si luare a deciziilor.Stabilirea precisa a finalitatilor sau obiectivelor constituie un prim pas in procesul managerial si implica fiecare nivel al organizatiei,iar rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.Pentru aceasta,a fost propusa otehnica in cascada care porneste de la nivelurile superioare ale managementului si ajunge pana la cele mai mici structuri organizatorice,inclusiv pana la nivelul indivizilor care compun aceste structuri. Intr-o organizatie unde obiectivele nu sunt intotdeauna clar definite sau sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei,nu si la nivelul fiecarei structuri componente,este de dorit ca obiectivele sa fie explicite intr-o maniera operationala sau sa fie clarificate pentru fiecare unitate structurala in parte.Misiunea organizatiei concentreaza cele mai inalte scopuri ale organizatiei si exprima in special valorile promovate,intentiile fundamentale privind prezentul si viitorul organizatiei,tipurile de rezultate si nivelurile de performanta considerate ca dezirabile,toate acestea fiind cuprinse in asa-numitele enunturi de misiune.Altfel spus,misiunea organizatiei reprezinta ratiunea sa de a fi,motivul fundamental pentru care organizatia exista. Viziunea organizatiei reprezinta conditia de baza pentru elaborarea clara a misiunii.Orice conducator poate formula

misiunea organizatiei pe care o conduce in conditiile in care are o viziune clara asupra a ceea ce inseamna sistemul resurselor pe care le detine,contextul in care functioneaza,asteptarile generale fata de organizatie,credintele si valorile fundamentale ale membrilor organizatiei si ale societatii in care fiinteaza aceasta.Cultura organizatiei se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire,atitudini,valori,convingeri,norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie si care constituie etosul acesteia. Unul dintre factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati,leadership-ului si calitatii comunicarii organizationale.Strategiile reprezinta cadre generale de actiune,de dimensionare si alocare a resurselor necesare atingerii obiectivelor,ele contureaza directiile si modalitatile in care managementul organizatiei intentioneaza sa realizeze scopul si obiectivele planificate. Obiectivele reprezinta tinte,finalitati clare,stabilite pentru activitatile organizatiei,spre care se focalizeaza si alte functii manageriale. Planificarea este procesul in urma caruia sunt stabilite obiective operationale,procedurile si regulile.De asemenea,trebuie sa existe o congruenta interna intre diferitele tipuri de obiective propuse si actiunile planificate pentru indeplinirea lor.Acest lucru determina verificarea continuitatii intre etape,a eventualitatii omiterii unor pasi,precum si a posibilitatii realizarii precipitate a obiectivelor.Planurile formale sunt documente scrise pe baza carora sunt identificate diferitele etape de atingere a obiectivelor.Planurile

pot viza perioade de timp scurte,medii sau lungi,se pot referi la elemnentele functionale,operationale sau la strategia organizatiei. Planurile formale frecvent utilizate in managementul educational sunt:proiectul de dezvoltare institutionala sau planul strategic de dezvoltare si planul operational.Cheia succesului planificarii este reprezentata de perspectiva si dinamica in care se realizeaza procesul,o ambianta de incredere si dialog intre cei implicati in etapa de planificare constituie garantia calitatii rezultatelor. 2. Organizarea Organizarea este procesul complex,dinamic si flexibil de selectare si grupare a activitatilor pentru atingerea unor obiective comune,repartizarea responsabilitatilor de conducere pe compartimenete,departamente sau niveluri ierarhice subordonate,investirea cu autoritatea necesara a persoanelor care au primit functii de conducere si stabilirea unor linii de autoritate in cadrul organizatiei,precum si a unor canale oficiale de comunicare prin care sa se asigure coerenta si eficienta interventiei si activitatilor.In functionarea organizatiilor,ca principiu de baza,autoritatea poate fi delegata,cu cat gradul de delegare a autoritatii este mai mare,cu atat organizatia este mai descentralizata.In cadrul serviciilor educationale,delegarea autoritatii este deosebit de importanta,deoarece un grad ridicat de centralizare ar conduce la ineficienta crescuta,mai ales in conditiile in care la nivelurile de baza ale managemnetului,in anumite situatii,este necesara adoptarea urgenta a unor decizii.Delegarea autoritatii trebuie sa se faca in conformitate cu principiul paritatiimanagerul

trebuie sa delege catre nivelurile inferioare acea marja de autoritate care sa coincida cu gradul de responsabilitate a celui care o primeste. In plus,conform principiului unitatii de comanda,fiecare subordonat trebuie sa aiba un singur superior direct,astfel incat relatia dintre cei doi sa nu poata fi distorsionata de mesaje contradictorii. In sens practic,functia de organizare implica decizie manageriala,rezultata dintr-un sistem specializat de posturi coordonate,si consta in actiuni destinate crearii unui set stabil de functii si a relatiilor dintre ele.Functia de organizare urmareste sa creeze o structura care sa permita indeplinirea sarcinilor planificate si sa cuprinda relatiile ierarhice necesare. Structura unei organizatii este considerata cadrul organizatiei si prezinta cateva caracteristici:stabileste departamentele si sarcinile posturilor individuale,precum si responsabilii de realizarea sarcinilor,clarifica ierarhia organizationala,stabileste canalele de comunicare,permite managerilor sa aloce resurse pentru obiectivele definite prin activitatea de planificare.Scopul structurii organizationale este sa permita obtinerea de catre personalul organizatiei a cat mai multe performante.Felul in care subordonatii isi indeplinesc sarcinile,precum si cerintele pe care trebuie sa le satisfaca sunt consecinte ale deciziilor si actiunilor manageriale. 3. Coordonarea Functia de coordonare urmareste armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea si obiectivele organizatiei.Resursele umane reprezinta principalul potential de

crestere si dezvoltare al unei organizatiei,in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.Succesul unei organizatii,gradul de competivitate a acesteia pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei. Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale si include mai multe tipuri de activitati:analiza si proiectarea fiselor de post,planificarea personalului,recrutarea,selectarea si orientarea personalului,consultanta oferita angajatilor pentru viitorul carierei personale,evaluarea performantelor,construirea de relatii la locul de munca,disciplina,controlul si evaluarea functiilor personalului,programarea muncii. Obiectivul principal in managementul resurselor umane este acela de a furniza persoanelor angajate pricepere si experienta in domeniul in care isi desfasoara activitatea pentru a obtine performante optime si sigure.Obiectivele strategice,pe termen lung,au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane.Obiectivele generale urmaresc:atragerea resurselor umane,retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane,motivarea resurselor umane.Obiectivele operationale,de natura tactica si administrativa,au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de actiune.Din punct de vedere organizatoric,managementul resurselor umane in cadrul serviciilor educationale este responsabil de:planificarea

resurselor umane in concordanta cu obiectivele si managementul general al organizatiei,recrutarea si angajarea personalului pe principiul competentei,identificarea programelor de pregatire continua si antrenarea personalului in aceste programe(locale,regionale,nationale sau internationale),elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite,dezvoltarea comunicarii organizationale,integrarea rapida a noilor angajati si consilierea lor pe linie profesionala,dezvoltarea unei culturi organizationale bazate pe un sistem de valori insusit de toti angajatii,promovarea principiilor privind etica profesionala. Un alt aspect important al managementului resurselor umane dint-o organizatie consta in planificarea personalului,adica procesul care ajuta la strucurarea adecvata a resurselor umane. Acest proces presupune:identificarea nevoilor viitoare ale organizatiei,compararea acestor nevoi cu resursele umane existente in prezent,estimarea numarului de angajati care trebuie sa fie recrutati de catre organizatie la un moment dat. Analiza postului se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post,prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte posturi. Fisa postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor esentiale pentru functia respectiva.Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate,iar fisa postului ar trebui sa reprezinte un scurt sumar al rezultatelor acestei analize. Evaluarea performantelor profesionale individuale este o parte foarte importanta a planificarii si administrarii activitatilor legate de

problema relatiei salarizare-activitatea personalului si reprezinta aprecierea masurii in care angajatorul isi indeplineste responasabilitatile ce ii revin,in raport cu postul ocupat. Pregatirea personalului asigura un grad inalt de profesionalism si mentine standardul competentelor la un nivel ridicat.Acest proces vizeaza toate persoanele angajate in cadrul organizatiei si poate fi de doua tipuri: pregatire initiala si pregatire continua. Motivatia,in contextul selectiei si pregatirii personalului,un loc aparte il ocupa motivarea persoanelor implicate in activitatile organizatiei.In organizatiile care ofera servicii educationale pot fi utilizate,urmatoarele strategii motivationale:incurajarea autoconducerii si stimularea increderii in resursele proprii pentru membrii organizatiei,orientarea stilurilor manageriale pe organizatie,inlaturarea barierelor si crearea oportunitatilor de afirmare pentru membrii organizatiei,incurajarea inovatiilor si diversificarea posibilitatilor de alegere pentru membrii organizatiei,abordarea motivatiei in functie de stadiile profesionale si de ciclurile de varsta. 4. Conducerea Functia de conducere se refera la promovarea comportamentelor favorabile atingerii obiectivelor organizatiei,motivand personalul prin:folosirea diferitelor stiluri de conducere, calitatea relatiilor interpersonale,modul in care sunt favorizate comunicarea si cooperarea in cadrul organizatiei si modul de antrenare a personalului in procesul decizional.Practica din domeniul serviciilor educationale evidentiaza,ca si in alte

domenii,cel putin trei mari categorii de tipuri de conducere,devenite deja traditionale:tipul autoritar-apartine conceptiei traditionale,se bazeaza pe o structura ierarhica fixa in care caile de comunicare sunt unidirectionale,de sus in jos,tipul democratic si participativ-se bazeaza pe un set de principii fundamentale:aderarea personalului la scopul si obiectivele organizatiei,subordonatii isi pot asuma raspunderi sporite in cazul unui management participativ,valorificarea imaginatiei,a creativitatii si spiritului inovator al intregului personal,tipul laisser-faire(permisiv,indiferent) se caracterizeaza prin atitudini de ezitare,expectativa,neutralitate fata de problemele manageriale si situatiile conflictuale din cadrul organizatiei. Managerul care isi desfasoara activitatea in cadrul serviciilor educationale trebuie sa raspunda contiunuu solicitarilor unor factori de mediu,organizationali sau care apartin unor repere temporale fixe,anterior stabilite.Orice manager,indiferent de domeniu,se confrunta cu o serie de roluri interpersonale,informationale si decizionale.Alaturi de aceste roluri,analizand comportamentul managerial din domeniul serviciilor educationale,s-au putut evidentia unele activitati care intregesc setul de roluri,si anume:observare,prelucrarea informatiilor,control, practica efectiva in programele organizatiei,planificare,coordonare,reprezentare,evaluare, gestionarea resurselor,indrumarea personalului,negocieri,activitati de marketing.Managerul de succes,indiferent de nivelul la care activeaza,el trebuie sa fie atat un specialist in domeniul sau,cat si

un bun om de echipa, care are nevoie de informatii din alte ramuri si domenii.Deoarece activitatea unui manager din sfera serviciilor educationale depinde de interactiunea sa cu mai multi indivizi,asupra carora nu are posibilitatea unui control direct,el trebuie sa dispuna de mai multe instrumente de control decat cele formale,folosite de managementul clasic. 5. Adoptarea deciziilor Procesul decizional se refera in sens strict la alegerea unui mod operational de rezolvare a unei situatii sau probleme din mai multe alternative existente.Din perspectiva unei abordari participative,deciziile de grup sunt foarte importante in managementul serviciilor educationale,stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar in probleme pur administrative si la niveluri inferioare ale managementului. In literatura de specialitate pot fi intalnite mai multe tipuri de decizii:deciziile programate, neprogramate,decizii in conditii de certitudine,in conditii de risc,in conditii de incertitudine. Managerii eficienti sunt aceia care nu incearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta,ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii,rezolvand doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor operationale.In literartura de specialitate pot fi intalnite trei strategii principale de luare a unei decizii in cadrul unei organizatii:strategii de optimizare,de satisfacere,strategia comparatiilor succesive limitate. Managerii cu experienta stiu ca eficacitatea unei decizii este determinata de doua criterii:calitatea deciziei si atasamentul celor

care trebuie sa o implementeze.Calitatea deciziei este determinata de modul in care este desfasurat procesul de luare a deciziilor,o decizie de calitate care nu e implementata potrivit este insa ineficace.Implementarea este determinata de atasament,motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. O orientare relativ noua in domeniul managementul serviciilor educationale se refera la procesul creativ in luarea deciziilor de grup.Pentru rezolvarea creativa a unor probleme in cadrul unei organizatii este necesara parcurgerea unei succesiuni de etape: -recunoasterea unei probleme suficient de presante care sa-i motiveze pe membrii organizatiei pentru solutionarea ei. -concentrarea informatiilor,competentelor si resurselor necesare pentru solutionarea problemei. -parcurgerea unei perioade de incubatie in timpul careia se cauta solutiile. -aparitia ideilor in urma abordarii problemei din perspective multiple sau in urma discutarii diferitelor puncte de vedere,aceasta etapa are la baza intuitia sau inspiratia in randul membrilor organizatiei,care concura la rezolvarea problemei. -analiza solutiilor propuse si eventual,testarea lor in situatii reale. -acceptarea solutiei finale si alocarea resurselor pentru aplicarea sa. In cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem intalni doua tipuri de dezbateri: -dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv,permit solutionarea

rapida a unei probleme prin parcurgerea unor pasi diferiti. -dezbaterile care se bazeaza pe controverse,permit parcurgerea intru-un ritm mai lent a procesului de identificare a solutiilor unei probleme. 6. Evaluarea Controlul poate fi considerat o faza finala in procesul managerial,constand in compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior.Controlul este necesar pentru a preveni eventuale situatii de criza si disfunctionalitati,protejand organizatia si favorizand performanta in cadrul activitatilor desfasurate de membrii acesteia. Evaluarea poate fi definita ca procesul prin care se obtin informatii asupra calitatii,eficientei si dinamicii activitatilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltare institutionala,prin raportare la obiectivele stabilite prin functia de planificare. Monitorizarea reprezinta procesul continuu prin care se ofera informatii si se asigura suport si consultanta subordonatilor sau subsistemelor unei organizatii pe parcursul derularii activitatilor stabilite prin functia de planificare. Un element important in procesul de control si evaluare se refera la tipul de evaluare si la ecuatia personala a evaluatorului.Evaluarile interne sunt realizate de persoane din cadrul institutiei sau structurii care solicita evaluarea.O alta forma este autoevaluarea,caz in care cei ce alcatuiesc structura de coordonare evalueaza proiectul ca un intreg sau numai anumite

aspecte ale acestuia.Nu se recurge la un gest extern decat in cazul in care se cere moderarea sau facilitarea evaluarii.Evaluarea este realizata de o persoana aleasa pentru abilitatile sale metodologice si,de regula,pentru cunostintele pe care le detine cu privire la obiectivul evaluarii. Exista moduri diferite de a defini evaluarea: determinare a gradului de realizare a obiectivelor; culegere de informatii pentru adoptarea unor decizii; apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program; Evaluarea nseamna "aprecierea sistematica a operatiilor si/sau a rezultatelor unui program sau unei politici, raportate la un set de standarde explicite sau implicite, un mijloc care contribuie la mbunatatirea programului sau politicii" (Carol Weiss, 1998). Din perspectiva altor autori, evaluarea nseamna, acumularea sistematica de fapte, pentru a oferi informatii despre realizarile unui program in raport de efort, eficacitate si eficienta, n fiecare stadiu al dezvoltarii lui" (Trippodi, Fellin, Epstein, pag.12). Aceiasi autori considera evaluarea ca fiind o "tehnica manageriala care furnizeaza feedback informativ administratorilor programelor" (idem, pag.7). Prin urmare, evaluarea reprezinta un proces de apreciere a valorii, meritului si calitatii unui proces, produs sau rezultat. Obiectul evaluarii l constituie: componentele programului (obiective, resurse umane, materiale, procedurale (strategii de actiune) si de continut, populatia-tinta, timpul, sistemul managerial si propriul sistem de evaluare);

 proiectul programului; implementarea programului; rezultatele, efectele (impactul programului). Care sunt functiile si scopurile evaluarii? ofera informatii pentru adoptarea de decizii: utilitatea evaluare formativa controlul calitatii - evaluare sumativa dezvolta cunostinte noi (apropiere de cercetare). Daniel Stufflebeam nu este de acord cu apropierea dintre cele doua concepte, fiind de parere ca dezvoltarea de cunostinte noi este apanajul cercetarii si ca asemanarea celor doua activitati creeaza dificultati. Evaluarea serveste unor scopuri diferite, care presupun criterii de evaluare diferite sau cel putin ierarhizari diferite ale criteriilor. Evaluatorii ar trebui sa mentioneze si sa explice clar scopurile evaluarii, iar metaevaluarea sa analizeze consensul, claritatea si implicatiile acestora. Rolul evaluarii se manifesta in trei directii, dupa cum sustine Chelimsky: controlul calitatii programului, ameliorarea sa si, din punct de vedere epistemic, acumularea de noi cunostinte teoretice in acest domeniu. Ce ntrebari va adresa evaluarea? n mod traditional, evaluarea va adresa ntrebari privind rezultatele unui program sau proiect educational, dar nu trebuie sa se rezume la acestea, ci sa se intereseze si de scopurile programului, de proiectul/ strategia de implementare, de activitatile propriu-zise. Metaevaluarea poate analiza ntrebarile care au fost adresate, daca

sunt cele adecvate, daca sunt complete etc. Este important sa culegem date cantitative si calitative, de la diferite categorii de beneficiari. Este, de asemenea, foarte important echilibrul dintre descrieri, observatii, judecati si recomandari. Cui serveste evaluarea? Care este audienta, care sunt categoriile de beneficiari ai rezultatelor evaluative? Care sunt asteptarile si nevoile de informare ale publicului? De regula, exista mai multe categorii de beneficiari ai evaluarii, iar nevoile lor de informare sunt diferite. De exemplu, evaluarea unei inovatii educationale sau evaluarea unor programe scolare intereseaza profesorii, elevii, parintii, factorii de decizie, politicienii, managerii scolari, editorii, sponsorii, cercetatorii si nu n ultimul rnd, cetatenii - platitori de taxe si impozite. Prin urmare, proiectul unei evaluari trebuie sa reflecte diferitele categorii de public, nevoile, interesele si asteptarile lor si modalitatile prin care se ncearca raspunsul la aceste nevoi. Daca aceste aspecte sunt lasate la voia ntmplarii, este foarte probabil ca evaluarea sa esueze n a raspunde nevoilor diferitelor categorii de beneficiari. Un raport de evaluare proiectat sa raspunda nevoilor unor beneficiari nu va fi la fel de util si altei categorii de public tinta. Un exemplu n acest sens l constituie evaluarea unui program de ameliorare a accesului la educatie al copiilor defavorizati, initiat n Statele Unite n 1967. Doua categorii de persoane interesate de evaluarea acestui proiect - educatorii si politicienii, aveau asteptari foarte diferite: educatorii erau interesati de "cum" pot reusi

proiectele individuale de acest tip, iar politicienii de "ce" s-a realizat n ansamblu, "ct" s-a realizat din ceea ce s-a propus. Comisia de evaluare a decis asupra tipurilor de asteptari si a ntrebarilor evaluative, fara a acorda atentie nevoilor de informare diferite. Pe baza rapoartelor de evaluare realizate de fiecare scoala n parte, comisia de evaluare a ncercat elaborarea unui raport integrator, fara a tine seama de faptul ca un singur raport de evaluare nu ar fi fost suficient de comprehensiv sau de adecvat fiecarei categorii de beneficiari. Rezultatul a fost dezastruos, nsa a demonstrat importanta identificarii si analizei nevoilor de informare. Culegerea datelor si elaborarea raportului sunt direct influentate de nevoile de informare, interesele si asteptarile beneficiarilor. Daca evaluatorii acorda atentie acestor aspecte, exista premise pentru a satisface criteriile de relevanta, importanta, scop si timp. .