Stiluri de leadership studii de caz

● autoritar ● democratic ● delegativ

1) Identificați ce tip de leadership este folosit în exemplele de mai jos (autoritar, democratic sau delegativ). În
dreptul fiecărei fraze treceți stilul folosit.

a) Mihai conduce o echipă de cercetători chimiști care muncesc la identificarea a noi modalități în care plasticul poate fi
folosit. După ce echipa discută meritele fiecărei idei se ia decizia potrivită. - DEM
b) Un nou supervizor a fost pus în fruntea departamentului de producție. Începe imediat prin a spune angajaților ce schimbări
trebuie să facă. Când cineva sugerează altceva, le spune că nu există timp pentru a lua în considerare alte păreri.- AUT
c) O echipă din construcții a lucrat împreună timp de patru ani, fără schimbări majore în ce privește personalul. Întotdeauna
când trebuia luată o decizie votau modalitatea în care urmau să facă lucrurile.-DEM
d) Proprietarul unui mic magazin electric începe fiecare zi spunându-le angajaților ce trebuie să facă şi cum trebuie să facă.-
AUT
e) O linie de verificare a calității nu are nici un supervizor. Se așteaptă de la ei să aibă personalul care trebuie, procedurile şi
experiența necesară pentru ca fiecare tură să se asigure că nici o piesă defectă nu trece de ei.-DEL
f) Există șapte oameni într-o echipă pe un proiect special şi fiecare individ este dintr-un departament diferit. Deși a fost ales
un lider, pentru ca decizia să treacă este nevoie de acordul fiecărui individ.-DEM
g) Un mic departament îndeplinește aceleași funcții în fiecare zi. Pentru a obține informații supervizorul trimite e-mail-uri…
foarte rar este convocată o întâlnire.-DEL
h) Un stivuitor are furca ridicată pentru a pune niște material la loc pe raft. Un angajat se strecoară sub furcă (încălcând
normele de securitate a muncii) pentru a se putea întoarce mai repede pentru o nouă încărcătură. Supervizorul îi spune
foarte ofuscat să nu mai facă așa ceva pe viitor şi își notează pentru a trece incidentul în raport.-AUT
i) Un proiect începe să aibă întârzieri. Managerul face un plan de acțiune pentru a pune lucrurile la punct. Mai târziu
convoacă o întâlnire a tuturor supervizorilor şi angajaților din posturi cheie pentru a crea împreună o strategie care să
urgenteze proiectul.-DEM
j) Un manager lucrează la bugetul său. I se spune că un proiect urgent trebuie să fie pus pe picioare imediat. El cheamă
personalul imediat şi le explică proiectul. Le spune apoi să se ridice şi să plece pentru a avea timp să termine bugetul
personal.-DEL
k) Un supervizor nou angajat nu este lăsat să ia nici o decizie dacă nu este aprobată de către managerul principal.-AUT
2) Având în vedere stilurile autoritar, democratic, delegativ şi situațiile de mai jos, arătați:
a) Care stil este folosit de către lider? şi b) Ce stil recomandați?
Situația 1: Managerul de la departamentul de vânzări din cadrul unei firme își formează o echipă tânără, dinamică.
Discuțiile legate de alegerea produselor care vor face parte din campania de promovare se prelungesc până târziu fără a
ajunge la un rezultat final. A doua zi, firma de design trebuie să trimită comanda.
a) Care stil este folosit de către lider? …DEM
b) Ce stil recomandați? …AUT
Situația 2: Șeful de echipa dintr-o firma de instalații simte că echipa nu-l mai apreciază, că nu mai are atâta autoritate ca la
început, că oamenii încep să facă glume pe seama lui (de unde la început tremurau toți). Începe să se răstească la angajați,
să îi amenințe cu scăderi salariale şi cu ore suplimentare dacă nu fac lucrurile așa cum trebuie. Șeful de echipă nu pare să
ia în calcul faptul că eficiența echipei la locul de muncă nu a scăzut în ultimii 5 ani ci a crescut constant.
a) Care stil este folosit de către lider? …AUT
b) Ce stil recomandați? …DEL
Situația 3: Tudor a dezvoltat de 10 ani o afacere personală. 8 dintre cei 10 angajați ai săi aveau o vechime de 9 ani şi
cunoșteau în detaliu afacerea şi clienții. Grijile lui erau puține. Din păcate, în ultimele 6 luni, fluctuația de personal a fost
mare. 6 dintre angajații săi de nădejde au plecat să muncească în UE. A fost nevoit să angajeze 10 persoane. Nu știe cum
vor sta lucrurile în continuare.
a) Care stil este folosit de către lider? …DEL
b) Ce stil recomandați? …AUT

1
 Stiluri de leadership studii de caz
● tranzacțional ● transformațional

3) Având în vedere stilurile tranzacțional şi transformațional arătați ce stil recomandați liderului în situația A şi ce
stil recomandați în situația B. Pentru fiecare recomandare explicați în spațiul alocat alegerea.

Situația A.
Tudor este directorul departamentului de resurse umane a unei firme de construcții din Turda. Muncitorii lucrează
de dimineața de la 7.00 până seara la 17.00. Nivelul de instruire al angajaților este redus, 40% dintre ei având școala
primară, 40% școală profesională, iar 20% studii liceale. Nivelul de dezvoltare al orașului este redus, dar cu toate
acestea ritmul de muncă al firmei este amețitor, comenzile fiind în ultima vreme foarte mari, iar termenele limită
sunt strânse. Nu există timp suficient pentru nimeni să interacționeze ci doar să-şi facă treaba.

Stil recomandat: Tranzactional

(Argumente aici)
1. Crearea loialității
2. Abordare pe termen scurt
3. Raport contractual
4. Puterea în mâinile liderului
5. Profit pe termen scurt

Situația B.
Simona este manager de proiect într-o firmă de publicitate. Pentru a ajunge în topul firmelor de profil este planificat
un proces de schimbare a organizației care să include: lărgirea echipei, luarea participativă a deciziilor, noi strategii
de marketing, implementarea unor noi tehnologii, conturarea unei identități organizaționale puternice etc.

Stil recomandat: Transformational

(Argumente aici)
1. Angajare alături de lider
2. Abordare pe termen lung
3. Valori și credință în cauză
4. Putere distribuită
5. Motivare prin succesul echipei

2
 Stiluri de leadership studii de caz
● vizionar ● antrenor ● afectiv ● democratic ● animator ● comandant

4. Citiți cu atenție următoarele studii de caz. Identificați stilul dominant și stilul secundar conform lui Daniel
Goleman (vizionar, antrenor, afectiv, democratic, animator și comandant). Furnizați argumente.

STUDIU DE CAZ 1

Stew Leonard (de la o cunoscută firmă de produse lactate din SUA) solicită în mod constant angajaților săi, idei noi. Un mod
unic de a strânge aceste idei sunt vizitele constante la competiție. Nu există foarte multe firme în competiție uneori găsește un
departament similar sau un magazin interesant dintr-un cu totul alt domeniu (ex. florărie). Când se întâmplă asta, indiferent de
distanța până acolo, zeci sau sute de km, ia uneori până la 15 dintre oamenii săi (chiar şi dintre cei angajați cu normă redusă sau
dintre cei proaspăt angajați) şi pornesc la drum cu mașina de 15 locuri pe care o folosesc pentru astfel de ocazii.

După vizită se adună cu toții la “Clubul O Idee”. Motivul? Care este primul care poate veni cu o idee nouă pentru compania
Stew, după vizita făcută? În al doilea rând, poate fiecare să vină cu o idee nouă? (Trebuie să fie implementabilă imediat după
întoarcerea acasă). Asta e aproape tot – deși nu chiar. Nici unul dintre cei care vizitează nu are voie să vorbească despre ceea ce
Stew face mai bine decât competiția. Obiectivul este ca fiecare dintre vizitatori să identifice ceva ce competiția face mai bine.
“E atât de ușor să cazi în capcană. Oamenii ăștia nu știu de ce fac una sau alta. Noi avem o regulă. Fiecare trebuie să identifice
un lucru pe care celălalt îl face mai bine decât tine. Cel mai adesea este vorba de detalii şi lucruri mărunte. Dar așa devii mai
bun.” Ideile noi adunate sunt publicate în broșura companiei Stew’s News.

Punctele cheie includ: auto-analiza, angajați cu normă redusă experți, analiză, căutarea unor detalii care pot fi puse imediat în
practică, un vehicul pentru adunarea ideilor (o călătorie cu mașina în acest caz), reguli legate de proces, o abordare – autonomie
ghidată. Şi funcționează!

Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985

Stil dominant:
(Argumente aici)

Stil secundar:
(Argumente aici)

3
4
 STUDIU DE CAZ 2
Comunicarea defectuoasă între departamentele unei firme este adesea cauza principală a problemelor liderului. … Muncim din
când în când cu Northrop Corporation o ramură în valoare de 1,5 miliarde $ a Aircraft Division, iar această ramură responsabilă
de aprovizionarea cu materiale este condusă de Marv Elkin. Aprovizionarea este o funcție este importantă în toate organizațiile,
dar în lumea tehnologiei avansate necesare în avionică este deosebit de importantă – aproape 70% din costul avioanelor este dat
de achizițiile din exteriorul firmei. Ei bine, diferitele departamente funcționale nu comunică bine nici în alte domenii. În spitale
asistentele nu comunică bine cu doctorii. În bănci, directorii nu vorbesc cu cei de la ghișee. În industrie inginerii nu discută cu
cei de la producție... Şi bineînțeles nimeni nu discută cu cei de la aprovizionare!

Elkin, a găsit o modalitate de a face faţă unei astfel de situații. A conceput un program (FIN-MAT) prin care supervizorii din
departamentul financiar (FIN) se întâlnesc cu supervizorii din departamentul aprovizionare cu materiale (MAT) pentru a
discuta. Ce poate fi mai simplu?... Cândva în 1983 Elkin a avut ideea că cel mai bun mod de a depăși barierele aparent puse de
divinitate este de a pune oamenii să se întâlnească şi să învețe să se aprecieze reciproc. Așa că s-a întâlnit cu șeful
departamentului financiar şi a sugerat ca 30 de oameni - 15 din conducerea fiecărui departament – să facă o ieșire de 2-3 zile în
care „doar să discute”. Așa au şi făcut. A fost o revelație pentru toți cei implicați: toți au aflat că celălalt departament era format
din oameni cu obiective rezonabile. O agendă cu activități de cooperare a apărut destul de repede. Cel mai important lucru a fost
că oamenii au început să se cunoască şi să se sune reciproc ca şi colegi, nu ca adversari, atunci când apărea o problemă. Au
decis să continue dialogul. Ieșeau undeva în afara locului de muncă cel puțin o dată pe lună. („E mai greu să porți pică unui tip
cu care bei bere din când în când” spune Elkin). Ultima dată când s-a socotit ieșiseră împreună 40 de luni consecutiv.

Ei bine funcționează! Nu s-a gândit nimeni să abandoneze obiceiul. Acum, ca să comunice, angajații nu sunt scoși în afara
firmei – acest detaliu fiind, după cum admite Elkin, un dezavantaj (era singurul mod de a-i îndepărta de telefon). „Acum se
poate face totul în firmă. Mai mult, la început programul a fost dictat. Am insistat ca oamenii mei să plece şi colegul de la
finanțe a făcut la fel... Acum programul este voluntar. Care sunt rezultatele? A scăzut participarea? Din contra. Elkin a fost așa
de încântat de proces şi de rezultat încât a decis să facă la fel şi în celelalte departamente.

Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985

Stil dominant:
(Argumente aici)

Stil secundar:
(Argumente aici)

5
 Sinteză stiluri leadership
● Max Weber ● Kurt Lewin ● Bernard Bass ● Daniel Goleman

●
Max Weber, 1922
tradițional, rațional-legal, carismatic
Source: • Guenther Roth and Claus Wittich, eds. 1978, Max Weber. Economy and Society, University of California Press, pp. 212-
254. • Charles Wright Mills and Hans Heinrich Gerth eds., 1946, From Max Weber: Essays in Sociology, Oxford University Press, pp.
180-252

TRADIȚIONAL RAȚIONAL-LEGAL CARISMATIC

Legitimitate Bazat pe credințele în tradițiile
imemoriale – component
culturală puternică
Sursele Autoritatea tradițională este
specifice ale bazată pe tradițiile și obiceiurile
autorității locale grupate în jurul a două
componente majore: status sau
autoritate social (legături de
sânge, etnie, religie, categorie de
vârstă, onoare, etc.) și statut sau
autoritate economică
(proprietatea asupra pământului,
resurselor, mijloacelor de
producție, informației, etc.)
Accesul la Cele mai importante poziții sunt
putere acoperite de membrii familiilor
sau clanurilor dominante.
Membrii unui grup cu un anumit
statut acceptă doar persoanele
care corespund convențiilor
grupului. Nu vor accepta
niciodată persoane ”parvenite”.
Consecințe Comportamentul liderului nu este
limitat de nimic. Loialitatea
personal determină relațiile dintre
personal și ”stăpân”. Pozițiile în
organizație sunt exploatate ca
sursă de indemnizații, sunt
închiriate sau date la schimb
pentru anumite favoruri. NU
există reguli clare între viața
profesională și cea private.
Adepți Subiecții/vasalii/personalul/
(followers) subordonații/partizanii/etc. se
supun stăpânului deoarece au
interese patrimoniale, privilegii și
favoruri. Aceștia au putere
limitată.
Bazat pe credința în legalitatea
regulilor – component legală
puternică.
Autoritatea legală este bazată pe
competențele tehnice specific
mediului organizațional.
Competențele tehnice asigură o
poziție de putere extraordinară.
Pe măsură ce cunoașterea
sistemului crește, la fel crește și
puterea. Autoritatea legală vine ca
un factor egalizator pentru
diferențele economice sau
sociale.
Doare cei care au certificările
legale au acces la pozițiile de
conducere. Este necesară
instruirea specifică, certificarea,
etica muncii și examinarea ca
proces de ”angajare”. Birocrația
oferă oportunitatea unei cariere în
condiții mecanice, fixe de
promovare.
Comportamentul este legat strict
de sfera de competențe sau
jurisdicție. Tendința de nivelare
prin recrutare și selecție astfel
încât toți candidații să corespundă
modelului perfect. Durată mare a
instruirii. Domină relațiile
impersonale și în consecință nu
există ură sau pasiune, afecțiune
sau entuziasm. Distincție clară
între viața personal și cea
profesională.
Membrii organizației/asociației/
comunității/statului/etc., se supun
datorită neutralității legii și
oportunităților egale pe care
sistemul le furnizează. Se supun
poziției formale de putere nu
persoanei.
Bazat pe devotamentul în oameni
extraordinari – component
mistică putinică.
Un dar anume (charisma) care
constă în eroism, sfințenie,
comportament exemplar. În
momentele de criză, ”liderii
naturali” care dețineau anumite
înzestrări fizice sau mentale,
aproape supranaturale,
inaccesibile oamenilor obișnuiți.
Erau atinși de grația divină.
Nu există proceduri clare de
numire sau concediere.
Conceptele de carieră, avansare,
salariu sau instruire nu au sens.
Carisma are de a face doar cu
determinarea interioară sau cu
restricțiile auto-impuse. Predică,
creează și cere prin virtutea
revelației.
Nevoia de a se dovedi constant
pentru a avea parte de
devotament. Este devotament
născut din primejdie și entuziasm,
nu din poziția convenientă a
tradiției. Carisma nu este o
component instituțională și nu
este permanent – liderul
carismatic poate fi părăsit de
adepți. Liderul carismatic este ”în
afara acestei lumi”.
Adepții/discipolii se dedică
misiunii liderului carismatic din
entuziasm, disperare sau speranță.
Tot ei au puterea de a ”demitiza”
liderul.

6
 ●
Kurt LEWIN, 1939
autoritar, democratic, delegativ
Sursă: Lewin, Kurt, 1939, Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social
climates, Journal of Social Psychology, 10:2, p.271

AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

Implicarea angajaților Liderul spune Liderul include unul sau Liderul permite
în luarea deciziei angajatului ce să facă, mai mulți angajați în angajatului să ia decizia.
fără să ceară sfatul cuiva luarea deciziilor Este absent din proces
Tipul de sarcină Simplă, sau de Complexă, Simplă, sau medie,
simplitate medie, nestructurată, este vorba structurată, cunoscută de
structurată, există reguli de un teritoriu relativ către persoana delegată
şi proceduri pentru nou, sau în care unele
abordarea ei elemente lipsesc
Nivelul de informare al Liderul are toate Liderul are părți din Atunci când angajații
liderului informațiile necesare informație, iar angajații pot analiza situația şi
pentru a rezolva au alte părți (se stabili ce trebuie făcut
problema recunoaște că liderul nu independent de prezența
poate să cunoască totul) fizică a liderului
Responsabilitatea Liderului îi revine Liderul împarte parțial Liderul are o parte de
întreaga responsabilitate responsabilitatea cu responsabilitate, dar cea
angajații mai mare parte revine
angajaților
Situații în care este Când: există o situație Când: există o echipă Când: angajatul
indicat urgentă, o criză de timp; care știe să-şi facă cunoaște la fel de multe
când personalul este nou treaba; deciziile care sau mai multe despre
şi încă învață; liderul urmează să fie luate sunt aspectul în cauză; când
este competent. complexe iar liderul nu volumul de muncă este
are toate informațiile prea mare pentru lider,
când liderul trebuie să
fie în mai multe locuri
de o dată.
Gradul de motivare al Redus. Angajații sunt Mediu. Angajații simt Mare. Angajații se simt
angajaților puțin motivați de un că fac parte dintr-o motivați, de libertatea
asemenea stil echipă, că ideile lor sunt de decizie de care au
luate în considerare parte
Încrederea de care se Încredere redusă din Încredere medie Încredere mare în
bucură angajații partea liderului angajați din partea
liderului

7
 ●
Bernard BASS, 1990
tranzacțional, transformațional
Sursă: Bass, Bernard, 1990, From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18:3, pp.19-31
TRANZACŢIONAL
Descriere Schimbul de lucruri considerate
prețioase, de natură economică sau
politică. În cadrul firmelor contractele
de muncă, planurile de pensii asigură
loialitatea şi obligația angajaților faţă
de organizație. Dacă acestea sunt
încălcate, loialitatea se pierde.
Orientare: Orientați spre prezent (sarcină).
Menţin, gestionează ceea ce au primit
în grijă. Abordare pe termen scurt.
Așteptări: Aderenții așteaptă o recompensă sau o
penalizare, un schimb care să acopere
raportul „contractual” dintre cei doi
actori.
Liderul așteaptă supunere
Puterea: Puterea este în mâinile liderului.
Angajații pot influența deciziile, pot
încerca să renegocieze ”contractul”.
Interesele liderului: Interesul liderului se identifică cu
interesul acționarilor şi anume profitul
pe termen scurt. Aceasta poate duce la
neglijarea intereselor clienților, scade
cota de piață, demoralizează
angajații…
Motivarea Aderenții sunt motivați de
aderenților: recompensele financiare şi non-
financiare care le asigură anumite
standarde de trai
Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o
continuă luptă strategică între lider şi
aderenți în vederea redefinirii limitelor
contractuale
Activități: Spune, dirijează, coordonează,
controlează, verifică.
8
TRANSFORMAŢIONAL
„Se manifestă atunci când unul sau
mai mulți oameni se angajează alături
de lider, în așa fel încât liderul şi
aderenții lui se ridică împreună, la un
nivel superior de motivare şi
moralitate...”
Orientați spre viitor, (viziune).
Schimbă fundamental instituțiile în
care apar. Abordare pe termen lung.
Aderenții așteaptă ceva în care să
creadă (valori), pe cineva cu care să se
identifice.
Liderul așteaptă ca aderenții să creadă
în cauză.
Puterea este distribuită, liderul nu o
consideră ca in privilegiu limitat, ci ca
un bun difuzabil (împuternicește
oamenii)
Interesul liderului include pe toți cei
care au o miză în companie (clienți,
angajați, acționari, furnizori,
comunitate)
Aderenții sunt motivați de succesul lor
ca echipă, de dezvoltarea lor
personală.
Efectul acestui tip de leadership:
stimulează aderenții să-şi realizeze
propriul potențial de leadership şi
putere.
Inspiră, argumentează, vinde,
convinge

vizionar, antrenor, afectiv, democratic, animator, comandant
Sursă: Goleman, Boyatzis and McKee (2002), Primal leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence,
Stil de Cum construiește
leadership rezonanță
Vizionar Mișcă oameni spre vise
împărtășite. Identifică
aspectele legate de munca
lor de care oamenii sunt
mândri și le amplifică.
Transmite pasiunea și
angajamentul personal
întregii organizații.
Articulează direcția
pentru organizație, dar nu
cum se poate ajunge.
Antrenor Discută cu unii angajați
despre viața personală și
planurile de carieră,
câștigându-le încrederea.
Feedbackul legat de
performanță este deschis.
Ajută angajații să
identifice puncte slabe și
puncte forte unice și să
stabilească obiective de
dezvoltare pe termen
lung. Oferă provocări
care ”întind” angajatul
dincolo de zona de
confort.
Afectiv Creează armonie
conectând oamenii.
Furnizează sprijin moral
în momentele dificile.
Laudă și oferă feedback
pozitiv cu fiecare ocazie.
Împărtășește direct
emoțiile și preocupările,
punând accent pe
”nevoile emoționale” ale
angajaților. Obiectivele
sunt: să țină oamenii
fericiți, să creeze armonie
și să facă echipa să
rezoneze la unison.
Stil de Cum construiește
leadership rezonanță
Democratic Valorizează contribuțiile
individuale și obține
●
Daniel GOLEMAN, 2004
Harvard Business School Press
Impactul asupra
climatului
organizațional
Cea mai mare putere
pozitivă deoarece simt că
ceea ce fac produce cu
adevărat o schimbare.
Munca fiind pe frecvența
lor profesională sunt și se
simt eficienți. Crește
coeziunea echipei și
sentimentul de
apartenență. Dezvoltă un
”brand” organizațional.
Putere pozitivă ridicată
deoarece impactul
emoțional al unui astfel
de stil este ridicat.
Atenția fiind
personalizată, persoana în
cauză se simte apreciată
și este dispusă să ajute.
Nivelul de loialitate de
care beneficiază
organizația este mare.
Deși acest stil nu strigă
”rezultate!”, surprinzător,
într-un mod indirect, le
livrează.
Pozitivă, un asemenea stil
de leadership construiește
cea mai puternică
legătură și loialitate.
Crește moralul
angajaților chiar dacă
aceștia au parte de muncă
obositoare sau repetitivă.
Angajații se simt
ascultați, luați în seamă și
protejați. Este
recomandată combinarea
cu stilul vizionar pentru a
nu stimula mediocritatea.
Impactul asupra
climatului organiz.
Pozitivă deoarece
implicarea duce la
9
Când este potrivit
Când organizația este în
derivă, când schimbările
solicită o nouă viziune și
este necesară o direcție
clară. Vechile reguli nu
mai fac sens, când
sistemele devin învechite
și birocratice.
Să ajute creșterea
performanței angajaților
prin dezvoltarea unor
abilități pe termen lung.
Când angajații arată
inițiativă, sunt motivați și
vor să se dezvolte
profesional.
Pentru a vindeca rupturile
din echipă, pentru a
motiva în vremuri tulburi,
pentru a întări rețelele
sociale, pentru a crește
comunicarea sau pentru a
repara capitalul de
încredere reciprocă din
cadrul organizației. În
unele culturi (Asia,
America Latină și unele
țări Europene) un astfel
de stil este puternic
valorizat în mediul de
afaceri.
Când este potrivit
Pentru a atrage sau a
genera consens sau
Calitățile liderului
Inteligență emoțională
pronunțată (încredere în
sine, cunoaștere de sine,
transparență). Un bun
catalizator al schimbării,
capabili să distribuie
cunoștințe. Autentic, nu
manipulează, deoarece
persoanele inteligente
simt. Empatic, simte și
înțelege emoțiile.
Competențele ce țin de
inteligență emoțională:
auto-cunoaștere (dă
sfaturi autentice, oneste,
nu manipulează sau
forțează) și empatie
(ascultă înainte de a
reacționa și a da
feedback). Este un bun
consilier, cunoscător al
mediului organizațional și
în managementului
carierei.
Abilitatea de a se conecta
emoțional la psihicul
angajaților pentru a fi un
sprijin moral în
momentele dificile.
Abilitatea de construi
coeziunea echipei și de a
stimula colaborarea. Este
proactiv emoțional. Este
empatic (simt emoțiile,
nevoile și perspectivele
celorlalți). Competențe de
managementul
conflictului
Calitățile liderului
Este nevoie de o triadă ce
ține de IE: muncă în
 angajament prin
participare. Angajații sunt
implicați în analiza
problemei, luarea
deciziilor și
implementarea acestora.
Liderul ascultă input-ul
fiecăruia, sintetizează
informațiile și le prezintă
din nou pentru un acord
final. Cere constant
feedback de la angajați.
Animator Abordează obiective
provocatoare și
interesante. Liderul
așteaptă excelență și
întruchipează excelența
pe care o așteaptă de la
ceilalți. Este obsedat de a
face lucrurile mai bine și
mai repede și cere același
lucru de la toți cei din jur.
Identifică repede pe cei
cu performanțe slabe și le
cere să se ridice la
înălțimea așteptărilor.
Injectează adrenalină în
organizație.
Comandant Reduce teama dând
direcții clare în situații de
urgență. Folosește uneori
amenințările și
intimidarea. Ia decizii
nepopulare. Cere
supunere și
implementarea imediată
a ordinelor. Se
concentrează pe greșeli
mai degrabă decât pe
succese. Controlează și
monitorizează atent
fiecare situație.
acordul fiecărui angajat.
Succesul este construit
împreună, eșecul este
suportat împreună. Sunt
eliminate elegant
tensiunile inutile
(procese, greve, email-uri
agresive etc.) din
procesul decizional.
Ajută la construirea
”rezonanței” și furnizează
o perspectivă 3600.
Negativă. Suprasolicită
angajații. Datorită vitezei,
angajații trebuie să
ghicească ce trebuie să
facă. Sugerează
angajaților că ei contează
mult mai puțin decât
obiectivele. Otrăvește
climatul datorită costului
emoțional mare. Deși pot
fi obținute rezultate pe
termen scurt, acestea nu
pot fi susținute în timp.
Cei mai versați din punct
de vedere tehnic sau mai
agresivi sunt promovați.
Puternic negativă
deoarece adesea este
folosit abuziv. Moralul
este inexistent sau în
zona negativă. Mesagerii
problemelor sfârșesc rău.
Fluctuația de persona este
mare. Angajații simt că
”cineva se uită tot timpul
peste umărul lor”. Nu
creează rezonanță ci
disonanță. Efectul de
domino în organizație
poate fi devastator.
10
pentru a obține informații
valoroase de la angajați.
Atunci când liderul nu
este sigur legat de
direcția în care trebuie să
o ia și are nevoie de idei
de la angajați capabili.
Pentru a obține informații
de calitate legate de cum
stau lucrurile cu adevărat.
Pentru a obține rezultate
foarte bune de la o echipă
motivată și competentă.
Când angajații sunt foarte
motivați, competenți, au
nevoie de puțină
îndrumare, un nivel mare
de energie și rezistență.
Când liderul excelează
profesional și este un
exemplu.
Trebuie folosit cu o
precauție extremă, doar
când este absolut necesar.
În situații de criză, pentru
a impulsiona o revenire
sau cu angajații
problemă. Când se
dorește ”dezghețarea”
stării de fapt și
administrarea unui șoc
care să inițieze
schimbarea. Când se
urmărește o preluare
agresivă sau o reacție
rapidă la o schimbare
externă. Când se dorește
rezolvarea unei probleme
stringente.
echipă/colaborare,
managementul
conflictelor și influență.
Este pregătit să primească
atât informații pe placul
său cât și informații care
îi displac (știu să asculte).
Știe să trieze angajații
valoroși, care furnizează
feedback valoros, de cei
mediocrii. Este onest în
interacțiunea cu ceilalți.
Competent, grad mare de
motivare, obsedat de
rezultate în timp scurt,
lipsă de răbdare față de
angajații mediocrii.
Dorință de auto-
perfecționare, inițiativă în
a aborda oportunitățile..
Nu sunt motivați de bani
sau de titluri ci de o
nevoie vitală de a atinge
propriile standarde de
performanță. Dacă aceste
trăsături nu sunt însoțite
de atribute ale (IE )
lucrurile pot decurge rău.
Abilitatea de a ”ataca”
problema și nu oamenii.
Capacitatea de a
influența, concentrarea pe
realizări și inițiativă
(emitere de ordine pe
loc). Pentru a nu aluneca
spre dictatură, sunt
necesare: auto-
cunoașterea, auto-
controlul emoțional și
empatia. Eficiența
executării unor ordine
ține de ”a fi supărat, pe
persoana potrivită, la
momentul potrivit și
pentru motivul potrivit”
după spusele lui Aristotel.