Brainstorming

Brainstorming-ul este fundamental pentru modul în care ne gândim la inovație, într-atât încât s-ar
putea să fi fost surprinși de cât de multe alte activități au loc în procesul de design thinking înainte
de a ajunge la brainstorming. De fapt, pe măsură ce ați elaborat itinerariile clienților și ați făcut
analiza lanțului valoric, probabil că ați observat că ați venit deja cu idei noi.
Brainstorming-ul este realizat la începutul etapei What if. Altfel există riscul să îl folosiți prea
curând, înainte de a studia temeinic situația prezentă (What is).

Cerința: În această activitate veți genera cât mai multe idei (nu concepte complete sau soluții
finale), având în vedere că ideile în forma lor brută nu pot fi evaluate având de regulă
multe necunoscute.

Pasul 1 “Challenge” - la nivel de echipă trebuie să vă stabiliți o provocare la care doriți să

răspundeți, astfel încât încă de la începutul procesului de brainstorming să
vă concentrați pe un lucru clar.
ex. Provocarea este: Îmbunătățirea procesului de comandă în cafeneaua noastră.
Primul rezultat al acestui exercițiu1: Stabilirea provocării la care doriți să răspundeți prin procesul
de brainstorming. Provocarea reiese din activitatea de mind-mapping și este la libera voastră
alegere. Provocarea nu este (neapărat) identică cu problema sau oportunitatea identificată inițial.

Pasul 2 “Trigger questions” - stabilirea întrebărilor potrivite pentru generarea de idei și a ordinii în
care trebuie răspuns la acestea.
Stimuli/metode utilizate în generarea de întrebări pot fi:
A. Free your mind/ blue sky question (=întrebări libere, deschise)
ex: Ce ar însemna un proces de comandă ideal?
Ce ați schimba la afacerea voastră dacă ați avea de 3 ori bugetul previzionat pentru anul următor?

B. Testarea ipotezelor - având ca punct de plecare analizele realizate în pașii anteriori, vă puteți
gândi la un scenariu alternativ pentru o componentă a modelului de afaceri.
ex: Ce-ar fi dacă tot procesul de admitere la faculate s-ar desfășura exclusiv online?
Cum ar fi dacă în loc de evaluarea cunoștințelor în scris s-ar susține examene orale?
Cum ar fi dacă clienții ar utiliza singuri aparatele de făcut cafea din cafenea?
Ce-ar fi dacă pentru fiecare minut de stat la coadă ați oferi clienților câte un biscuit?

C. Explorarea extremelor - utilizarea unor scenarii extreme poate genera idei noi
ex: Pentru un restaurant: Ce-ar fi dacă nu ar exista prețuri fixe și clienții ar plăti în funcție de cât de
mulțumiți au fost? / Ce-ar fi dacă într-un interval de timp am avea de 10 ori mai multe cereri decât
locuri?

1 Voi sublinia astfel care sunt rezultatele care trebuie să apară în documentul vostru, ce trebuie sa scrieți efectiv.
Pentru un producător de mașini: Cum ar arăta oferta noastră dacă 90% din piață va trece la mașini
electrice?

D. Schimb de rol - schimbarea rolurilor în lanțul valoric poate fi o sursă potrivită de inovare.
ex: Ce-ar fi dacă clienții sunt cei care depozitează/vând lucruri? (vezi modelul de business folosit de
către eBay/okazii/olx)
Ce-ar fi dacă clienții noștri ar fi cei care asamblează mobila? (vezi IKEA/ Jysk)
Cum ne-am putea degreva de …. (o parte dificilă din afacere) …. transferând-o către …. (o terță
parte)?
Cum am putea să … ?

E. Tendințe/Schimbări tehnologice - în prezent schimbările tehnologice influențează majoritatea

domeniilor de activitate.
ex: Cum putem oferi clienților posibilitatea să își configureze și să își personalizeze serviciul de
care beneficiază? / Cum le putem oferi clienților posibilitatea unui self-service? / Cum poate fi
integrată inteligența artificială în activitatea pe care o desfășurăm?

F. Contra-logică - în majoritatea domeniilor de activitate există o logică dominantă (reguli pe care

le urmează majoritatea participanților), ce-ar fi dacă ați schimba un element al acesteia?
ex. Admiterea la facultate: Ce-ar fi dacă în loc de aplicarea unei taxe de inscrieri pentru toți
candidații aceasta s-ar elimina și ar fi integrată în taxa de studii doar pentru cei admiși?

G. Pretindeți că sunteți altcineva - vă puteți imagina că sunteți altă firmă în altă industrie și
încercați să valorificați o oportunitate
ex: Ce ar fi fost dacă organizația noastră era Apple și își propunea să ofere o experiență unică
utilizatorilor?
Ce ar fi fost dacă universitatea noastră era Harvard și avea misiunea de a atrage prin procesul de
admitere cei mai bun studenți din lume?
Ce-ar fi fost dacă firma noastră era Google și avea capacitatea de a organiza și căuta foarte repede și
ușor informațiile necesare?

H. Poziționarea în viitor - vă puteți imagina că sunteți în viitor și trebuie să explicați cum ați ajuns
acolo/ să derulați filmul.
ex: Universitatea noastră va fi în top 100 universități la nivel mondial, ce a trebuit să demonstreze/
facă să ajungă acolo? Cum a ajuns acolo?
În 50 de ani procesul de admitere la facultate va dura 10 minute. Cum s-a ajuns acolo?

Al doilea rezultat al acestui exercițiu: Fiecare membru al echipei va formula 3 întrebări,

menționând pentru fiecare care este stimulul/metoda folosită dintre cele prezentate mai sus (ex:
echipă de 4 pers x 3 întrebări => 12 întrebări).
Observație! Este recomandat sa folosiți cat mai multe dintre metodele prezentate mai sus pentru
generarea de întrebări (ex. să evitați situațiile în care toate cele 12 întrebări ale echipei sunt
formulate cu metoda testare de ipoteze sau free your mind)
Pasul 3 “Blue card” - stabilirea întrebărilor potrivite și formularea de răspunsuri pentru acestea.
După stabilirea unei întrebări la care vă plănuiți să răspundeți, cele mai bune rezultate le puteți
obțineți dacă fiecare membru al echipei se gândește și scrie un răspuns, ulterior le dezbateți și
pentru aceeași întrebare fiecare membru al echipei formulează un nou răspuns, le prezentați și apoi
fiecare membru al echipei reformulează un ultim răspuns final.
Observația 1!
La aceste întrebări veți răspunde voi, ca membri ai echipei de consultanță care a realizat analizele
anterioare despre firmă; astfel formularea lor nu trebuie să fie adresată clienților.
Observația 2!
Este recomandat ca la cel puțin jumătate dintre cele 5 întrebări alese să vă concentrați în răspunsuri
pe CUM? pentru a identifica ACȚIUNI/IDEI și mai puțin pe CE AR FI DACĂ? care să vă ducă la
simple REZULTATE.
Al treilea rezultat al acestui exercițiu: În echipă veți alege cele mai potrivite 5 întrebări (indiferent
de numărul de membrii ai echipei, ex. dintre cele 12 identificate anterior) și fiecare persoană va
formula 3 răspunsuri/idei pentru fiecare întrebare - de preferat în mod etapizat după ce formulați
primele răspunsuri/idei le dezbateți, ulterior formulați al 2-lea răspuns/idee urmate iar de dezbatere
și la final al 3-lea răspuns/idee pentru aceeași întrebare.
Iată mai jos cum puteți să prezentați întrebările și răspunsurile.
Întrebarea 1: …………………………………….………………………………………………..?
(întrebare din categoria Testarea ipotezelor)

Nume membru 1 din Nume membru 2 din Nume membru 3 din Nume membru 4 din
echipă echipă echipă echipă

Răspuns 1 Răspuns 1 Răspuns 1 Răspuns 1

Răspuns 2 Răspuns 2 Răspuns 2 Răspuns 2

Răspuns 3 Răspuns 3 Răspuns 3 Răspuns 3

Extra information about brainstorming that might help you for this project or some other
time in your professional activity (from Designing for growth : a design thinking tool kit for
managers, Jeanne Liedtka and Tim Ogilvie. 2011, Columbia University Press):

FOUR REASONS PEOPLE HATE BRAINSTORMING

There was a time when people looked forward to participating in brainstorming sessions. Today, the
bloom is off the brainstorming rose, and little wonder why: Nearly every manager has been
involved in failed brainstorming, where you go to an off-site location, play with squishy balls,
are entertained by an external facilitator with little grounding in your business, create a zillion Post-
it section03, and end the day in a room cluttered with debris and with no follow-up process in place.
Here are four reasons people hate this type of brainstorming, along with our solutions to create
sessions people will love—because they improve the future of the business.
1. Problems are poorly framed: There are two kinds of people in brainstorms: the extroverts who
shout out ideas no matter how irrelevant and the introverts who wish they could be somewhere else.
Both kinds of people struggle when challenged merely to “think outside the box.”
Solution: Don’t invite people to think outside the box. Instead, give them a clearly defined box by
framing the challenge through user research and then providing good trigger questions.
2. The usual suspects say the usual things: Instead of bringing the strongest, most diverse team
into a brainstorm, many project leaders invite large numbers of people for political reasons.
Everyone brings their pet projects into the session and uses the time to justify them. The social
extroverts take over despite the best efforts of the external facilitator. Result: Nothing is said that we
haven’t heard before.
Solution: Keep the group small (12 people at most) and diverse.
3. Brainstorms turn into critiques: Most brainstorming sessions lack ground rules, so it is very
easy for these sessions to turn critical instead of productive. After all, our inner critic is used to
having a front row seat in business meetings.
Solution: Set ground rules (such as, “Withhold judgment”). Enforce them quickly and without
exception.
4. Brainstorming makes more work, and the organization is going to kill all these ideas
anyway: Often there is no follow-up process for a brainstorm. And if there is, there is little reward
for trying something innovative and a great penalty for advocating anything difficult and
improbable.
Solution: Don’t conduct brainstorming unless there is a financial commitment to explore current
reality, a team in place to develop alternative futures, and a sponsor with a track record of courage
to see the project through.