MODULUL 12.

METODE DE STIMULARE A
CREATIVITATII

Obiective educaţionale

Timpul mediu necesar pentru studiu: 520 minute.

- familiarizarea cu metodele de obtinere a unor idei eficiente

- cunoaşterea si clasificarea metodelor de stimulare a creativitatii
- cunoaşterea importantei si eficientei metodelor de stimulare a
creativitatii

Cuvinte cheie: creativitate, idei, sedinte de grup

Cuprinsul Modului:
12.1. Brainstormingul
12.2. Promovarea controversei
12.3. Tehnica Philips 66
Întrebări de autoevaluare
Exerciţii
Studii de caz
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Pentru creşterea calităţii deciziei colective în întreprinderi se pot folosi tehnici
specifice de stimulare a creativităţii.

12.1. Brainstormingul

Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiei în

grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a
unor probleme, în speranţa că în rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată.
Această tehnică a fost concepută de A. Osborn, care porneşte de la ipoteza că în
orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine decât în preezent,
dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei. Ideile se
găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat un
climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd. Prin tehnica
brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să
permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.
Unul din principiile de bază ale creativităţii care se aplică în cadrul acestei tehnici
constă în separarea fazei de evaluare a ideilor faţă de creativitate, deoarece
individul nu poate privi în „faţă” şi în „spate” în acelaşi timp. Este necesar să
existe un ciclu repetitiv, care să înceapă cu gândirea creativă şi să sfârşească cu
evaluarea.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:
 eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate propunerile
trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
 propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
 crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar
părea;
 încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile deja emise;
 progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
 acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
 desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
 înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere
destinse, prin servirea unor cafele, băuturi răcoritoare etc.;
 înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor emise.
În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de desfăşurare a reuniunii,
brainstormingul se realizează în trei etape principale: pregătirea şedinţei de
brainstorming, sesiunea propriu-zisă şi evaluarea ideilor.
 În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează problema care va fi
pusă în discuţie, se aleg participanţii la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu
pregătire eterogenă), precum şi conducătorul grupului.
 Cea de-a doua etapă, sesiunea propriu-zisă, în care au loc discuţiile, începe
cu o parte introductivă. În această parte conducătorul reuniunii expune în
mod succint problema pusă în discuţie, anunţă regulile de desfăşurare a
şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie sub 20 de minute,
dar nici peste o oră. În continuare urmează discuţiile pe marginea
problemei de dezbătut. După ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă
concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta se
înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie
cu idei. Practica a demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă
membrii grupului, scăzând productivitatea creativă a acestuia.
 În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după terminarea
şedinţei, de un colectiv format din specialişti. Pentru evaluarea ideilor se
recomandă să se ceară participanţilor la reuniune să enumere cinci idei care
li se par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5.
aceasta constituie o bază pentru evaluare. Colectivul de specialişti,
orientându-se după aprecierea participanţilor la reuniune, precum şi pe
baza propriilor aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele mai
valoroase în vederea aplicării lor.
Elemente ale acestei tehnici se aplică în multe firme din ţara noastră, dar, într-o
formă organizată şi respectând toate regulile de desfăşurare, se aplică într-un
număr restrâns de întreprinderi, deşi tehnicile de aplicare sunt simple, iar gama
problemelor ce pot fi soluţionate este foarte largă. Prin aplicarea brainstormingului
se pot soluţiona probleme privind asimilarea de noi produse, perfecţionarea
tehnologiilor de fabricaţie, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor ş.a.
Pornind de la principiile şi regulile de desfăşurare a brainstormingului, unii autori
au elaborat diferite variante ale acestei tehnici.
1. Gordon, în cadrul institului A.P. Little, a elaborat tehnica Little, care se
diferenţiază de brainstorming prin aceea că în afară de conducătorul
şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie.
Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul grupului pune câteva
întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie
soluţionată, iar apoi, treptat, se concentrează asupra problemei propriu-zise.
O astfel de reuniune durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în
câteva şedinţe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici, susţine că
prin acest mod de orientare a discuţiilor se evită implicarea prea
egocentrică a participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă a
soluţiilor, neexistând astfel riscul unei soluţii superficiale.
Grupul condus de Gordon, prin utilizarea tehnicii Little, a realizat o suită
de invenţii şi inovaţii, cum ar fi: un nou tip de deschizător de conserve, o
nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină îmbunătăţită, un nou tip de brici.
2. O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica „ochiului
proaspăt”. Această tehnică porneşte de la ideea că reuniunile de grup sunt
mai eficiente prin participarea unor persoane mai puţin eperimentate în
problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin această variantă a
brainstormingului eficienţa şedinţei este sporită, întrucât participanţii la
discuţie sunt mai puţin rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele
de bază ale creativităţii – rutina – care omoară deseori ideile noi. Se
recomandă participarea la aceste reuniuni, alături de oameni cu experienţă,
a unor studenţi sau chiar elevi ai şcolilor profesionale.
3. Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă variantă a
brainstormingului. Această tehnică a fost dezvoltată de Frank E. Williams
şi reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, în locul abordării
 acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la o idee la alta. Prin
tehnica brainstormingului problema este analizată în ansamblu, iar prin
tehnica cercetării organizate a problemei aceasta este „spartă” în
subprobleme, care sunt analizate una câte una. Abordarea sistematică a
problemei măreşte productivitatea şedinţei de brainstorming.
Aceste trei tehnici - tehnica Little, tehnica „ochiului proaspăt” şi tehnica cercetării
organizate a problemei – le considerăm variante ale brainstormingului, deşi în
literatura de specialitate apar ca tehnici distincte, deoarece ele se bazează pe
regulile brainstormingului privind crearea stării de permisivitate a ideilor.

12.2. Promovarea controversei

Promovarea controversei este o tehnică dezvoltată de D. Tjosvold (1982) pentru a

demonstra că în contextul unui climat de cooperare discuţiile contradictorii pot
realmente să sporească capacităţile grupului în luarea deciziei. Tjosvold a realizat
un experiment cu managerii unor organizaţii de afaceri pe care i-a plasat în trei
tipuri de situaţii. Într-o primă situaţie s-a încercat evitarea apariţiei unor
controverse, astfel încât diferenţele de opinii să fie foarte mici şi să se producă
într-o atmosferă relaxantă. Într-o a doua situaţie s-a creat un context de producere
a controverselor într-un climat de cooperare. În a treia situaţie controversele au
fost promovate într-un climat competitiv. Rezultatele studiului au demonstrat că
abordarea cea mai ineficientă a fost cea a promovării controverselor într-un climat
competitiv, întrucât subiecţii au tins să ia decizii bazate doar pe propriile opinii. În
contrast cu această situaţie s-a constatat că atunci când controversele au fost
permise într-un climat de cooperare s-a ajuns la o creştere a gradului de înţelegere
şi acceptare a opiniilor şi argumentelor celorlalţi participanţi iar deciziile finale au
fost mai complexe şi integratoare. Rezultatele obţinute în prima situaţie, unde a
fost creat un climat neconflictual au fost inferioare celei în care controversa a fost
promovată într-un context cooperator. Atunci când diferenţele de opinii apar într-
un climat de cooperare există mai multe oportunităţi de înţelegere, integrare şi
acceptare a ideilor sau opiniilor altora. Incertitudinea cu privire la soluţia corectă a
problemei - determinată de apariţia controverselor - contribuie la un activism
crescut în căutarea unor noi informaţii care vor fi utilizate în sporirea calităţii
deciziei finale. Implicarea oamenilor în procesul decizional are darul atât de a
stimula creativitatea cât şi de a determina o creştere a încrederii în propriile lor
capacităţi de a produce idei. Chiar dacă nu toate ideile dezvoltate sunt originale,
multe pot fi folositoare tocmai prin integrarea lor într-o soluţie nouă. Cu timpul,
descoperindu-şi atât propriile capacităţi creative cât şi pe ale celorlalţi, oamenii îşi
vor înţelege mai bine rolul lor în organizaţie, încercând poate să-şi sporească şi
propria contribuţie la bunul mers al acesteia. Astfel de tehnici implică avantaje şi
din perspectiva conducerii.
În primul rând, prin participarea oamenilor la diferite niveluri ale organizaţiei în
întâlnirile de grup se creează posibilitatea îmbunătăţirii fluxului comunicaţional în
ambele sensuri. Totodată cresc şansele de descoperire a persoanelor talentate,
imaginative, mai ales din rândul tinerilor.
Analizând rolul conducerii participative a unei organizaţii, ca şi avantajele pe care
aceasta le poate obţine prin stimularea participării oamenilor la procesul
decizional, H. G. Hicks trage următoarele concluzii: “Participarea la luarea
deciziei poate fi folosită pentru a deplasa scopurile grupului spre realizarea în cele
mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale mai generale. Pot fi formate
grupuri în care creativitatea şi nu conformismul să devină un scop major. Pot fi
infiltrate proceduri care să garanteze ascultarea completă a opiniilor minorităţii.
Diferenţele de status pot fi făcute mai puţin evidente; locul pe care îl deţine o
persoană în ierarhia organizaţională poate fi în mod conştient eliminat ca factor în
aprecierea contribuţiilor sale. Grupurile pot fi astfel formate încât să cuprindă
tipuri diferite de oameni; originalitatea pare să înflorească în aceste condiţii.
Grupurilor li se pot conştientiza presiunile conformiste pe care acestea le aduc
asupra membrilor individuali şi pot astfel acţiona pentru a reduce aceste presiuni.”
12.3. Tehnica philips 66

Această tehnică a fost dezvoltată de Philips Donald, care propune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, de până la 30. Aceştia
urmează să dezbată o anumită problemă în şedinţa de creativitate pe o durată de
pînă la două ore.
Concret, această reuniune se organizează astfel:
 cei 30 de participanţi la reuniune sunt împărţiţi în grupe de cîte 6, dintre
care unul este ales reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe
principiul eterogenităţii;
 animatorul discuţiei generale prezintă problema ce trebuie rezolvată;
 fiecare grup abordează problema pusă în discuţie (sau părţi ale acesteia
dacă ea este mai complexă) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului
notează părerile exprimate în cadrul acestuia;
 opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generice de
reprezentantul respectiv, după care au loc dezbateri asupra acestora; în
final, se trece la alegerea soluţiei de rezolvare a problemei, care este însu-
şită de toţi participanţii.
Acest tip de reuniune, datorită operativităţii ei, poate fi aplicată pentru rezolvarea
unor probleme din diferite domenii. De exemplu, în cazul adoptării unei decizii
privind asimilarea unui nou produs se urmăreşte colectarea unor păreri cu privire
la pieţele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic, probleme de
producţie etc. în vederea găsirii celor mai bune soluţii, la reuniune vor participa
membrii din compartimentele funcţionale ce au atribuţii în domeniile abordate,
precum şi muncitori, maiştri şi tehnicieni din cadrul secţiilor de producţie.
 Întrebări de autoevaluare

1. În ce constă specificitatea metodei Delphi?

2. În ce constă o sedinta de Brainstorming?

3. Cine a dezvoltat tehnica Philips 66?

Exerciţii
Stabiliţi valoarea de adevăr a afirmaţiilor de mai jos:
1.____Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiei
în grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a
unor probleme.
2.____În desfăşurarea reuniunii de brainstorming discursurile trebuie să fie lungi
şi convingătoare.
3.____Prin aplicarea brainstormingului se pot soluţiona probleme privind
asimilarea de noi produse, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, îmbunătăţirea
calităţii, reducerea costurilor ş.a.
4.____Tehnica Little se diferenţiază de brainstorming prin aceea că toti
participanţii cunosc natura exactă a problemei luată în discuţie.
5.____Conform tehnicii grupului nominal, fiecare membru al grupului trebuie să-
şi expună în scris ideile în legătură cu problema de rezolvat.
6.____Una dintre fazele carnetului colectiv este notarea în caiet, timp de o lună, de
către fiecare participant, a ideilor sale cu privire la rezolvarea problemei.
7.____Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltată de Philips Donald, care propune or-
ganizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, de până
la 30.
Răspunsuri corecte: 1. A 2. F 3. A 4. F 5. A 6. A 7. A
 Studii de caz
Timp necesar pentru rezolvare: 20 minute.

Intalnirea a avut loc pe data de 16 martie 2007, in incinta Facultatii de

Management Administratie Publica din cadrul Academiei de Studii Economice; au
participat 11 tineri si studenti – din domenii diferite si cu perspective diferite: 3 de
la sociologie, 2 de la arhitectura, 2 de la etnologie ,4 de la economie; alaturi de ei,
un moderator, un observator si doi asistenti (echipa organizatorilor). Am
considerat acest numar ca fiind optim, intrucat este suficient de mic pentru a
facilita relatiile face-to-face si a oferi tuturor posibilitatea de a se face auziti; dar
suficient de mare pentru a genera senzatia de grup si a evita generarea unui spatiu
prea gol si inhibitor. Numarul de barbati si femei a fost aproximativ egal.
Desfasurarea Sedintei
Brainstorming-ul s-a desfasurat pe parcursul unei ore, fara pauza, timp in care toti
participantii au avut macar o contributie, inregistrandu-se peste 100 de idei.
Camera a fost dotata cu o masa ovala, care sa permita o cat mai buna pozitionare si
vizibilitate pentru toti. Au fost afisate si explicate regulile: nu se fac judecati de
valoare asupra ideilor celorlalti; toate ideile sunt foarte bune; conteaza cantitatea
nu calitatea; fiecare idee poate fi dezvoltata de ceilalti; se admit idei exagerate,
nonconformiste. Sugestiile au fost inregistrate la vedere de doi organizatori si s-a
revenit la imbunatarirea lor pe parcurs. Asteptand inceputul brainstorming-ului,
toti cei veniti erau relaxati, nerabdatori sa inceapa, se discuta asupra temei; de
aceea nu a fost nevoie de o sesiune clasica de incalzire sau de folosirea tehnicilor
de destindere a atmosferei, ci s-a trecut direct la brainstormingul propriu-zis. Desi
tema a fost prezentata anterior participantilor si repetata la inceputul intrunirii, a
fost nevoie de lamuriri pe parcurs; aceasta datorita libertatii destul de mari pe care
obiectul brainstorming-ului o acorda fiecaruia si datorita campurilor destul de
delicate in care patrundea: persuasiune, infruntarea stereotipurilor, incitarea la
actiune. Inceputul a fost destul de bun, desi “ploaia de idei” fost monopolizata de
cateva persoane mai indraznete – acest fapt era predictibil. Apoi, treptat,
majoritatea celor prezenti a “intrat in joc”. Atmosfera a devenit entuziasta si plina
de umor. Spre sfarsit, toata lumea era deja implicata. Momentele de blocaj
inregistrate au fost putine (nu mai mult de trei) si foarte scurte (cateva secunde).
Sursa:(http://facultate.regielive.ro/)
Teme de discutie
Care credeti ca sunt rezultatele sedintei?
Comentati pregatirile efectuate inainte de sedinta. Credeti ca au fost benefice?

Referate

1. Creativitatea şi inovarea în unităţile economice

2. Variante ale brainstorming-ului utilizate în firme din ţara noastră

Rezumat
Pentru obtinerea celor mai eficiente idei, managerii pot utiliza metodele si
tehnicile specifice stimularii creativitatii angajatilor. Din multitudinea de idei ce
vor fi emise, se vor selectiona cele care vor corespunde obiectivelor firmei.

Bibliografie

1. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii din Oradea, 2008.

2. Mihuţ, I., Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989.
3. Maior, C., Elemente de management, Editura Servo – Sat, 1998.
4. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Veres, V.,
Management, Editura Risoprint, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, 2008.