MODULUL 13.

MANAGERII-CATEGORII,
RESPONSABILITATI SI ROLURI

Timpul mediu necesar pentru studiu: 510 minute.

Obiective educaţionale

- înţelegerea rolului managerilor

- identificarea principalelor responsabilitati ale managerilor
- cunoaşterea importantei calitatilor unui manager

Cuvinte cheie: manager, roluri, calitati, responsabilitati

Cuprinsul Modului:
13.1. Calitatea de manager
13.2. Categorii de manageri, responsabilităţile şi rolurile acestora
Întrebări de autoevaluare
Teste grilă
Studii de caz
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI

13.1. Calitatea de manager

Managementul ca practică, presupune existenţa unor persoane care efectuează

personal şi în mod organizat activităţi specifice procesului de management. Aceste
persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cuvinte, managerii
reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care, orientează,
coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre
îndeplinirea în tocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt
persoane care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce implică
atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă
factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea
lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane.

Managerii sunt specialiştii care fac ca procesul de management, în toate tipurile de

organizaţii, să de desfăşoare firesc, corespunzător cerinţelor ştiinţei
managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizaţiei care exercită atributele
conducerii în virtutea obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor cuprinse în
funcţia pe care o ocupă.

Managerii sunt selectaţi, de regulă, din rândul specialiştilor care lucrează în

organizaţie. Desigur, pot fi recrutaţi şi din afara organizaţiei, dar tot din rândul
specialiştilor ce vizează tipul şi profilul organizaţiei. Indiferent de unde sunt
selectaţi, managerii trebuie să posede anumite calităţi, caracteristici. Acestea sunt
acele trăsături esenţiale proprii tuturor persoanelor cu funcţii se conducere,
indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul organizaţiei, respectiv
natura activităţii.

Caracteristicile managerilor se pot grupa în două categorii:

1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaţiei (cunoştinţe

profesionale, aptitudini de muncă, capacitate de concentrare, inteligenţă, energie,
perspicacitate, memorie etc.);

2. Caracteristici specifice activităţii de conducere (capacitate de a lua hotărâri,

abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija şi conduce, stabilitate emoţională,
creativitate, supleţe intelectuală, receptivitate faţă de nou, spirit de dişciplină, spirit
de răspundere, devotament, fermitate, perseverenţă ş.a )

Desigur la un moment dat este greu a se face o demarcaţie netă între aceste două
categorii de caracteristici. Cert este faptul că managerii prin intermediul acestor
două caracteristici, sau mai bine spus calităţi, posedă, ceea ce specialiştii
denumesc, capacitatea de a conduce, respectiv acea influenţă interpersonală pe
care o exercită asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi realizării obiectivelor.

Dacă privim calităţile care trebuie să se regăsească la fiecare manager, în

interdependenţa lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale
managerului. Acesta, după opinia majorităţii specialiştilor sunt:[63]

 Dubla profesionalizare, reflectată de cunoştinţele şi calităţile ce pun în

evidenţă, pe de o parte competenţa profesională, iar pe de altă parte,
competenţa de a conduce;
 Capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii şi de
relaţii între subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de
muncă deschis performanţelor;
 Modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul
subalternilor şi să-l orienteze spre obţinerea de rezultate concrete
corespunzătoare obiectivelor stabilite;
 Autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formală specifică
funcţiei pe care o ocupă managerul în organizaţie. Această autoritate se
împleteşte organic cu autoritatea profesională şi, de cele mai multe ori, cu
autoritatea neformală, care se obţine prin recunoaşterea de către
subordonaţi a capacităţii managerului de a conduce. Autoritatea neformală
izvorăşte din personalitatea managerului, din abilitatea lui de a polariza
oamenii şi de ai influenţa, din experienţa sa, din competenţa efectivă în
luarea deciziilor şi în organizarea activităţii subordonaţilor de a le pune în
 practică, din maniera în care reuşeşte să se impună subalternilor etc.;
 Creativitatea, necesară pentru a face faţă cu succes la solicitările generate
de schimbările tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confruntă o
organizaţie. Managerul trebuie să fie receptiv la nou, să contribuie la
crearea noului, să-şi pună în valoare imaginaţia, forţa lui creativă, precum
şi forţa creativă a subalternilor.
 Puterea de rezistenţă la solicitări. De regulă managerii sunt supuşi stresului
decizional, presiunii timpului, a răspunderii etc. Desigur, un bun manager
caută să înlăture suprasolicitarea fizică şi nervoasă printr-o organizare
raţională a propriei activităţi, prin practicarea unui stil de muncă eficient,
prin utilizarea pe scară largă a delegării de atribuţii şi responsabilităţi, prin
crearea unui climat de muncă care să antreneze subalternii în mod
responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se confruntă
conducerea;
 Simţul ridicat al responsabilităţii, care conferă managerului un anumit
statut în faţa subalternilor, un exemplu de urmat şi, desigur, prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile acestuia, pe de altă parte, de calitatea factorului uman cu
care lucrează, deoarece managerul trebuie să-şi modeleze comportamentul,
atitudinea, stilul de muncă, corespunzător caracteristicilor subordonaţilor. De
asemenea, un rol important îl deţine şi situaţia concretă în care este plasat
managerul, respectiv tipul de organizaţie, situaţia economică şi financiară a
acesteia, obiectivele pe care le are, mediul economico-social în care fiinţează
organizaţia, restricţiile de care trebuie să se ţină seama, gradul de libertate care i se
dă, reglementările juridice existente ş.a.

Nu în ultimul rând, prezintă importanţă aptitudinile, temperamentul, caracterul şi

personalitatea managerului, respectiv acele elemente foarte complexe care ţin de
profilul psiho-social al acestuia. Dacă aptitudinile se referă la complexul de
însuşiri psihice ce pun în evidenţă posibilitatea managerului de a efectua anumite
tipuri de acţiuni, de a pune în practică anumite cunoştinţe, de ale valorifica, tipul
de temperament se exprimă în conduita şi activitatea psihică a managerului, în
atenţia, vorbirea, sfera vieţii sale emoţionale etc. La rândul lui, caracterul scoate în
evidenţă esenţa socială a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia faţă de
oameni, de propria persoană, faţă de muncă şi, desigur, faţă de viaţă. Toate aceste
elemente prezentate mai sus se regăsesc în comportamentul managerului, în
ansamblul modalităţilor prin care el reacţionează şi se manifestă, în calitatea sa de
conducător. Desigur, comportamentul managerului nu se poate rupe de
personalitatea acestuia, este de fapt o componentă a personalităţii. Aceasta – după
marea majoritate a specialiştilor – exprimă calitatea de ansamblu a organizării
individului uman ca membru al societăţii, ea este rezultanta specifică a influenţelor
mediului social, începând cu cel de ordin economic şi terminând cu cele spirituale
(filozofice, estetice, politice, ştiinţifice) asupra individului. Personalitatea se
defineşte apelând nu numai la termenii utilizaţi de psihologia generală, de trăsături
şi componente (onestitate, hărnicie, altruism, egoism, independenţă,
responsabilitate, autocontrol, afectivitate, motivaţie, voinţă, temperament, caracter,
aptitudini etc.) ci şi la coordonate folosite de psihologia socială, cum sunt
statuturile şi rolurile. Deci, personalitatea este o rezultantă a dezvoltării însuşirilor
personale ale unui individ în contextul social în care trăieşte şi acţionează, este o
unitate bio-psiho-socială[64]. Este normal aşadar, ca fiecare manager să dispună
de o personalitate proprie care se manifestă diferit în funcţie de relaţiile pe care
acesta le are cu subordonaţii, cu şefii lui, în funcţie de situaţiile concrete în care
este implicat etc. Acest lucru este firesc, dacă avem în vedere că personalitatea
managerului este determinată –aşa cum am văzut –atât din factori biologici şi
psihologici, cât şi din factori sociali. Practic, personalitatea managerului se reflectă
în “ansamblul trăsăturilor, însuşirilor, capacităţilor şi aptitudinilor acestuia care se
realizează în comportamentul practic şi sunt valorificate în managementul
organizaţiei”

Toate aceste aspecte ce pun în evidenţă latura psiho-socială a managerului,

sugerează complexitatea caracteristicilor activităţii acestuia, faptul că nu se poate
înţelege capacitatea de a conduce a managerului decât luând în considerare toţi
factorii care concură la formarea acesteia (calităţi native, calităţi profesionale,
aptitudini, temperament, complexitatea activităţilor, natura mediului social
economic ş.a.).

Din cele prezentate mai sus se pot desprinde unele concluzii care pun în evidenţă
poziţia managerului în organizaţie, modul în care acesta este receptat de către
subalterni, rolul pe care îl deţine în asigurarea unui climat deschis
performanţei[66]:

 Managerul este un “model” profesional, comportamental şi atitudinal

pentru subalterni şi colaboratori;
 Managerul îşi dezvoltă un stil de conducere corespunzătoare
personalităţii lui, pregătirii, experienţei, situaţiei concrete în care
trebuie să acţioneze, contextului social etc.;
 Managerul nu trebuie să uite că el acţionează asupra oamenilor şi că
rezultatele pe care le obţine sunt nu numai ale lui ci ale colectivului pe
care îl conduce;
 Managerul este reprezentantul colectivului în fruntea căreia este, deci el
este imaginea în exterior a colectivului, răspunzător de succesele sau
insuccesele colectivului;
 Managerul, prin comportamentul lui, trebuie să încurajeze schimbarea,
noul, creativitatea. El trebuie să fie creativ şi să creeze condiţii pentru
manifestarea creativităţii subalternilor;
 Managerul trebuie să acţioneze corect şi competent în toate situaţiile, el
nu trebuie să uite să munca de conducere obligă şi că nu este
conducător pe viaţă. El trebuie să se manifeste în această calitate făcând
abstracţie de prerogativele puterii, să fie el însuşi;
 Managerul trebuie să dezvolte capacităţile profesionale ale
subalternilor şi să asigure condiţii pentru manifestarea acestora, un
climat favorabil muncii de calitate;
 Managerul trebuie să dezvolte cultura managerială în organizaţie, să se
auto-perfecţioneze, să asigure pregătirea subalternilor şi în acest
domeniu.
13.2. Categorii de manageri, responsabilităţile şi rolurile acestora

Managerii, ca persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională

privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, maşini şi
instalaţii, materiale, bani şi timp), sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei
ierarhice, putând fi împărţiţi în trei categorii:
 managerii superiori (top-manageri; senior manageri);
 manageri mijlocii;
 manageri de primă linie (supervizori).

Manageri superiori (Top -

manageri, Senior - manageri)

Manageri mijlocii

Manageri de primă linie

(supervizori)

Non-manageri
(personal de execuţie)

Figura 13.1 Categorii de manageri

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii

multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei
categorii de responsabilităţi:
 să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite
(orientarea strategică);
 să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor
inter-umane);
 să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să
acţioneze ca specialist).
Cele trei categorii de responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel
ierarhic la altul şi calităţile / dexterităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt
diferite (fig. 13 .2).

Capacitatea
Manageri
de orientare superiori
strategică Capacitatea de a
dezvolta relaţii
Manageri mijlocii
umane

Cunoştinţe Manageri de
profesionale, prima linie
de specialitate

Figura 13.2 Importanţa "calităţilor"/ dexterităţilor unui manager

La nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică

şi dezvoltarea relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile
acesteia cu mediul extern. La acest nivel, "calitatea" de a fi un bun specialist într-
un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. Thomas
Peters, unul dintre cei mai autorizaţi specialişti americani în management, afirma
că un excelent profesionist într-un domeniu anume, fie el şi înrudit cu unul dintre
domeniile de activitate ale organizaţiei, are toate şansele să devină "un strateg
incompetent".
Dată fiind practica organizaţiilor româneşti de supralicitare a celui de al treilea rol
- managerul ca specialist sectorial -, în detrimentul primelor două, putem aprecia
că majoritatea deficienţelor şi incapacitatea de adaptare la condiţiile concrete de
funcţionare ale firmelor se datorează sistemului de promovare în funcţiile de
conducere la nivel superior şi mediu.
Avându-se în vedere caracteristicile activităţii manageriale, la nivelurile ierarhice
de bază, unde managerul trebuie să supervizeze în mod
direct personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de
conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate în totalitate, nici aici,
capacitatea de a crea un climat favorabil şi viziunea strategică în domeniul la care
se exercită autoritatea funcţiei.
Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi, asociate
în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea acestor
funcţii, managerii dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi
influenţare.
Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac "de fapt", a
fost propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg. Studiind munca
unor manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece "roluri" (ansambluri
organizate de comportamente), grupate în trei categorii: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt
învestiţi managerii şi implică, în mod fundamental, dezvoltarea unor relaţii
înterumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider şi agent de
legătură. Ca reprezentant oficial, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu
caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale
diverselor asociaţii nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea. Ca
lider, managerul asigură angajarea şi perfecţionarea personalului din subordine,
precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea
unor contacte cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul
ierarhic, şi aceasta în interesul unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun recepţionarea şi transmiterea informaţiilor de
către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care
aceştia le dezvoltă. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai
importante: observator activ, difuzor şi purtător de cuvânt. In rolul său de
observator activ (monitori, managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează,
pentru a capta acele informaţii considerate
necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile culese sunt
transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor,
în sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse,
fie ele din cadrul firmei sau din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte
de fapt un rol de purtător de cuvânt.
Figura 10.3 Rolurile principale ale managerilor (după Henry Mintzberg)

Roluri interpersonale
1. reprezentant oficial Manageri
2. lider superiori
3. persoană de legătură
Roluri informaţionale
1. observator activ
2. difuzor de informaţii Manageri
3. purtător de cuvânt
mijlocii
Roluri decizionale
1. întreprinzător Manageri
2. regulator de perturbaţii de prima
3. distribuitor de resurse
linie

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca

decidenţi. Din această perspectivă, Mintzberg vede managerii interpretând patru
roluri: de întreprinzător, de regulator de perturbaţii (disturbance liandler), de
distribuitor de resurse şi de negociator. Ca întreprinzător, managerul aduce
îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii de care este responsabil,
încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.). Ca
regulator de perturbaţii, managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute,
urmărind să elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile sau să potenţeze
consecinţele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: căutarea răspunsului
potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent. Unul dintre cele mai
importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adică de
responsabil pentru repartizarea resurselor - disponibile la nivelul întregii unităţi -
elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea
bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple în această privinţă, în sfârşit, prin
rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât din
cadrul unităţii, cât şi dintre unitate şi mediul său.
Prin consecinţele lor, activităţile implicate de rolurile decizionale ale managerilor
au o importanţă deosebită pentru succesul unei firme, în plus, rolurile
informaţionale şi interpersonale deservesc, în mare măsură, pe cele decizionale.

Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt caracteristicile definitorii ale managerului?

2. Enumerati responsabilitatile managerilor.

3. Cum sunt clasificate rolurile managerilor.

4. Cum clasifica Henry Mintzberg rolurile managerilor?

 Teste grilă
1. Managerii trebuie:
a. să posede anumite calităţi pentru desfăşurarea activităţii de conducere
b. să influenţeze acţiunile angajaţilor
c. să posede pregătire managerială
d. să posede talent organizatoric
Răspuns corect:
1) a, c
2) a, b, c, d
3) b, c, d
4) c, d

2. De regulă, managerii sunt selectaţi:

a. din exteriorul organizaţiei
b. din interiorul organizaţiei
Răspuns corect:
1) a
2) b

3. Caracteristicile managerilor se pot grupa în:

a. caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaţiei
b. caracteristici opuse domeniului de activitate al organizaţiei
c. caracteristici specifice activităţii de conducere:
Răspuns corect:
1) a, b
2) a, c
3) b, c

4. În relaţia cu subordonaţii, managerul ideal:

a. îi orientează spre obţinerea rezultatelor corespunzătoare obiectivelor
stablite
b. utilizează frecvent metode de persuasiune asupra acestora
c. apelează frecvent la pedepse pentru atingerea obiectivelor stabilite
d. îşi modelează comportamentul, atitudinea şi stilul de muncă în
conformitate cu caracteristicile acestuia
Răspuns corect:
1) a, d
2) a, b
3) b, c, d
4) a, b, c, d

5. Managerii de primă linie au următoarele calităţi:

 a. orientare strategică
b. dezvoltă relaţii umane
c. cunoştinţe profesionale
Răspuns corect:
1) a
2) b
3) c

Răspunsuri corecte: 1. 2) 2. 2) 3. 2) 4. 1) 5. 3)

Studii de caz
Timp necesar pentru rezolvare: 30 minute.

Studiu de caz 1: Variaţia talentului managerial

În figura 10.6 sunt menţionate talentele manageriale necesare la diferite nivele
ierarhice, ca o combinaţie a trei cerinţe specifice :
1 – cunoştinţele tehnice profesionale;
2 – cunoştinţe de management
3 – abilităţi de comunicare interumană.

Talente manageriale

Top 2 1 3

manageri 35 % 30 % 35 %

Manageri
de mijloc

Manageri la
nivel de bază
 Figura 10.6 Variaţia talentului managerial pe nivelele ierarhice
(D.H.Sanders).

Teme de discuţie:

Explicaţi pentru fiecare din cele trei tipuri de manageri variaţia talentului
managerial.

Referate
1. Valorificarea forţei creative a managerilor şi subordonaţilor
2. Managerul – aptitudini, temperament, caracter şi personalitate
3. Rolul managerului în asigurarea unui climat deschis performanţei

Rezumat
 Caracteristicile managerilor se grupează în două categorii:
 Caracteristici specifice domeniului de activitate;
 Caracteristici specifice activităţii de conducere.
 Managerul trebuie să-şi modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de
muncă corespunzător caracteristicilor subordonaţilor;

Bibliografie

1. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii din Oradea, 2008.

2. Bateman, S.T.; Snell, A.S., Management, Richard D. Irwin, Chicago, 1996.
3. Hibeler, K., Kelly, T.B., Ketteman, C., Cele mai bune practici, Metropol,
Bucureşti, 1998.
4. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Veres, V.,
Management, Editura Risoprint, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, 2008.