UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA FACULTATEA TIINE ECONOMICE CATEDRA MANAGEMENT I MARKETING

CONDUCTORUL I LIDERUL COLECTIVULUI

REFERAT

Conductor tiinific: dr. hab., prof. univ.

Burlacu Natalia

Chiinu 2011

CUPRINS
I. Puterea n procesul de conducere................................................................................................5 II. Necesitatea folosirii puterii, puterea subalternilor.....................................................................6 III. Formele principale de putere..................................................................................................10 V. Metodele principale de influen, avantaje i dezavantaje......................................................15 BIBLOGRAFIE.................................................................................................................................21

Introducere
Stilul de conducere reprezint o chestiune important pentru obinerea succesului n activitatea de conducere. Performanele realizate ntr-o activitate economic depind i de competena profesional, att a conductorului, ct i a subordonailor, dar i de experiena i capacitatea conductorului n a ti cum s-i pun n aplicare cunotinele, cum s le operaionalizeze n cadrul colectivului pe care l conduce. Din perspectiva psihosocial, succesul conducerii depinde i de capacitatea managerului de a-i nelege oamenii, de dorina acestuia de a-i cunoate i de a comunica cu ei, astfel nct s i determine i s i influeneze, n mod pozitiv, pentru a lucra n mod coordonat i eficient. Conductorul trebuie s i cunoasc destul de bine subalternii pentru a ti cum s i motiveze pe fiecare, astfel nct, gsind modalitatea optim de satisfacere a trebuinelor fiecruia, acesta s i determine (pe subalterni) s se identifice cu scopurile organizaiei, s transforme motivaiile extrinseci n motivaii intrinseci, pentru a realiza n mod eficient obiectivul comun. Pentru a realiza toate acestea, conductorul trebuie s aib relaii destul de deschise cu angajaii si. Aceste relaii interpersonale i de comunicare ierarhic (pe vertical) sunt marcate de personalitatea i de modul specific de munc al managerului. Acestea i las amprenta pe ntreaga activitate de conducere (pe modul n care se deruleaz comunicarea, organizarea i transmiterea deciziilor luate, controlul) dar i pe climatul psihosocial din organizaie, diminund sau amplificnd gradul de obinere a performanelor. Performanele realizate de ctre angajai i funcionarea eficient a firmei depind de particularitile stilului de conducere al managerului. Un conductor sociabil, adaptabil, politicos, stpn pe sine, corect, demn, dinamic ncrezator n forele sale i ale colectivului su, care i face din toate aceste caliti un adevrat stil comportamental, va obine rezultate mult mai bune n activitatea sa dect un altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine, instabil, nestpnit,
3

subiectiv, taciturn. Acest fapt ilustreaz legtura dintre stilul de conducere i trsturile temperamentale ale conductorului. Managerul trebuie s se poarte cu subalternii si astfel nct acetia s l simt sensibil la aspiraiile i dorinele lor, receptiv la opiniile i sugestiile lor. n acest fel, liderul va beneficia de ncredere i respect din partea subordonailor si. Activitatea de conducere poate fi considerat ca o profesiune la fel ca oricare alta. Totui, aceasta se deosebete de celelalte profesiuni prin caracterul temporar al ocuprii funciei i, mai ales, prin competenele manageriale i particularitile psihologice ale persoanei care ndeplinete o astfel de funcie. Conducerea este atribuit cuiva prin alegere sau numire, avndu-se n vedere calitile psihologice i profesionale de care dispune persoana respectiv . Fr ndoial c succesul oricrei organizaii se datoreaz conducerii de la fiecare nivel ierarhic. Managerii firmelor performante dispun de caliti cu care reuesc s fac fa unor mari provocri, s fac fa unor schimbri pentru care i asum responsabilitatea. Ei mobilizeaz persoanele aflate n subordinea lor pentru obinerea unor rezultate ct mai bune, ei realizeaz climatul favorabil muncii eficiente pentru obinerea obiectivelor organizaionale. Conductorii au o funcie simbolic foarte important att pentru subalternii lor care se raporteaz la el, l au ca model care le inspir ncredere i respect, ct i pentru cei din exterior managerii, ca reprezentani ai organizaiei, negociaz i ncheie contracte avantajoase pentru ambele pri. Cercetri efectuate n acest sens au demonstrat c performana i satisfacia unui grup se relaioneaz cu personalitatea celui ce ocup funcia de conductor (Hollander,1971).

I. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influena personal i puterea conductorului. Trebuie menionat c liderii eficieni nu ntotdeauna sunt i conductori eficieni, i invers. Deosebirea ntre conductor i lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conductorului, rezultatul cruia este c subalternii i ndeplinesc obligaiile, iar efectul liderului este un proces de influen a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conductorul st n fruntea organizaiei datorit prii formale a organizaiei, i are unele drepturi, puterea lui e bazat pe un ir de instruciuni, directive. Liderul nu are putere formal, numai capacitatea de a influena membrii grupului su, cu un anumit el sau scop. Influena (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimb conduita, relaiile, impresiile altor persoane. Influena poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rugminte pn la ameninare cu pedeapsa, influena cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e obligat s cunoasc i s foloseasc n lucrul su calitile liderului, s dezvolte puterea sa ne formal. Puterea - posibilitatea de a influena asupra altor persoane, asupra comportrii lor). n procesul conducerii putem evidenia i aa o noiune ca puterea subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, micarea pe scara ierarhic, reducerea etc.). ns i el, la rndul su, depinde de subalternii si - informaia i prelucrarea ei, relaiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din aceast cauz conductorul trebuie s menin o balan a puterii i dependenei fa de subalterni.

II. Necesitatea folosirii puterii, puterea subalternilor.

Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea unei conduceri cu adevrat eficiente. Pentru a putea judeca performanele managerului i contribuia acestuia la mbuntirea performanelor firmei este necesar s tim care sunt puterea i influena sa real n organizaia economic. Realitile factorului decizional, vzute de Radaceanu: - timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaiei; - este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor, irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care triete i muncete), n loc s se concentreze pe conducere; - se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci cnd alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul organizaiei sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe acelai nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el are controlul direct; - factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract; uneori nici nu tie exact ce se petrece n exterior. Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile n procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune imeNe intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o
6

firm de transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar). Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a putea s conduc. Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera produciei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de a supraveghea echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie. Calitile liderului - Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, nelege i executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a motiva, antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s creeze un mediu favorabil pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia; puterea de a lucra ct se poate de corect sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare dect cele legate de firm - Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de evenimente, de a nelege relaii i determinri complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a concepe o problem, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaie i de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o negociere. Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru cine se face ceva! Un lider trebuie s conduc! Referitor la rolul i puterea managerilor ntr-o organizaie trebuie specificate i aspectele eseniale ale centralizrii i descentralizrii ntr-o oragnizaie.

Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate. Conceptul de centralizare se refer nu numai la modul n care sunt repartizate n spaiu componentele firmei, ci, pe de o parte, la modul n care este concentrat sau nu, ntr-o singur mn, sau ntr-un cerc foarte restrns, autoritatea (puterea), iar pe de alt parte, ct de uor este accesul subordonailor la o ipotetic participare la decizie. Am putea spune c o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte rspndit (direct sau prin delegare) pe toate nivelele structurii, iar o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup restrns de privilegiai, aflat n fruntea firmei (n calitate de proprietari sau manageri de rang superior. Evident c sunt activiti (s le spunem funcii ale firmei), ca i industrii ntregi care cer o clar descentralizare; sunt cele care necesit mai mult creativitatea tuturor lucrtorilor i mai puin supunerea lor oarb: marketingul, serviciile, comerul, consultana. Aa cum exist i cele care necesit o conducere centralizat: cercetarea, planificarea, industriile de nalt tehnologie, cele periculoase, transporturile, finanele, contabilitatea i (paradoxal) compartimentele de resurse umane. Este evident ns un lucru: costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei. Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta ns o serie de dezavantaje. Avantajele descentralizrii:

- previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice; - se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor; - permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate al organizaiei i al capacitii de adaptare n situaia unor schimbri rapide ale mediului; - permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul organizaiei; - are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate managerilor de la nivelele medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale. Dezavatajele descentralizrii: - reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare; - necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei; - poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei; - poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror membrii tind s i urmreasc mai degrab propriile interese dect pe cele ale colegilor din organizaie; - necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare. Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la
9

nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere. Nu trebuie s tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti contabil, sau cum s promovezi un produs nou dac eti inginer n seci. Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii specialist n drept internaional pentru a face treab bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol comunal. Majoritatea dintre noi sunt familiarizai cu reeta lui Thomas Alva Edison pentru geniile inventive: 1% - inspiraie, 99% - transpiraie. Aceleai procente se aplic i eforturilor creative, inclusiv n cazul elaborrii unei strategii de afaceri. Nu v lsai indui n eroare de aceste procente. Scnteia de intuiie este esenial. Fr ea, strategiile se dezintegreaz n stereotipuri. Pentru a transforma intuiia ntr-o strategie de succes este nevoie de metod, disciplin mental i munc din greu.

III. Formele principale de putere.

Pentru a conduce, e necesar de a influena, iar pentru influen trebuie de avut o baz, un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conductor stau necesitile subalternilor: fiziologice, asigurarea securitii,

10

nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenat asupra subalternilor. Puterea (posibilitatea de a influena) poate fi nfptuit cu ajutorul diferitelor metode, forme. Exist urmtoarele tipuri de putere: 1) puterea bazat pe forare, constrngere - subalternul crede c conductorul are posibilitatea s-l pedepseasc i s-l lipseasc de o oarecare cerin, poate s-i fac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere. 2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are posibiliti de a-i satisface cerinele, de a-i face o plcere oarecare. 3) Puterea bazat pe cunotine - subalternul crede c conductorul are cunotine specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s-i satisfac unele cerine. 4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie ca i conductorul su. 5) Puterea tradiional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa (toi conductorii se folosesc de acest tip de putere). 1) Puterea de constrngere, de team - conductorul folosete team subalternului de a pierde ceva: de-ai pierde locul de lucru (reducere - omer, surse de existen): - unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce naionalizarea firmei; - folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea micrii sindicale la firm. Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor i specialitilor. Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump: sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de falsificri.
11

Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la rzbunri, i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia cadrelor. 2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c, ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e leafa, pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode bazate pe stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i spirituale. Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.). 3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede c conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult. Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au (deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere, bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul). Puterea bazat pe raiune, e foarte greu de ctigat i foarte uor de pierdut (conductorul, dac a greit, automat pierde puterea sa).
12

4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calitile i capacitile personale ale liderului, nu pe raiune, logic, mai mult pe emoii, psihic. Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influen pur personal, individual, practic foarte greu explicabil. Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici): I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea. II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos, ci e atrgtor. III. Caracter independent - au o inut, preri individuale, ce difer de cele care predomin n societate la momentul dat. IV. Capaciti retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni. V. Perceperea admiraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor dei asta nu nseamn c ei sunt ngmfai, egoiti, c se iubesc numai pe sine. VI. ncrederea n sine - nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie, pe emoiile lor. 5) Puterea tradiional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai des folosit. Conductorul, folosind tradiiile, pentru a satisface cerinele subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd subalternul a primit, a neles, a acceptat valorile propuse i garantate de conductor, cnd subalternul recunoate dreptul conductorului la ordine, directive, instruciuni. n timpul de fa, muli subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial aceste drepturi ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea tradiional. Tradiia e foarte important n relaiile i legturile formale, i ntrete poziia, autoritatea conductorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea i stimulente, n unele cazuri permite de a lua decizii ntrun timp foarte scurt, are un mare avantaj - nu este individual, ci universal. Subalternul reacioneaz nu la conductor, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, crete stabilitatea organizaiei, oamenii sunt stimulai pentru c se supun tradiiilor. n unele cazuri acesta este i un neajuns: aa tradiii - cu ct e mai mare
13

vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilitile ridicaii n post, deseori subapreciaz calitile tinerilor specialiti i manageri.

IV. Rolul influenei convingeriii participrii n activitatea managerului.

n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate nc 2 tipuri de influen - convingerea i participarea. Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin aceea c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul nu-i spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit lucrul dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate dependena sa de subaltern, dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea poate fi bazat att pe logic, ct i pe emoii (relaiile ntre vnztor i cumprtor). Conductorul, pentru a-i mri puterea i influena, cedeaz o parte din ele subalternului. Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de aceea se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri. Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul poate s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el. Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere managerul nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s rezolve problema dat.

14

V. Metodele principale de influen, avantaje i dezavantaje

Discutarea legturilor dintre metodele aplicate de ctre conductori i stilul practicat de ctre acetia reclam prezentarea ctorva aspecte legate de metodele de conducere. Analiza comparativ a metodelor se refer att la evaluarea cerinelor impuse de metodele luate n studiu, la nivel teoretic, ct i la urmrirea practic a rezultatelor dobndite prin aplicarea respectivelor metode n procesul conducerii activitii societilor. n general, prin metode de conducere se consider un complex de msuri i moduri de aciune corelate n vederea coordonrii i dirijrii procesului de producie. Specificul fiecrei metode deriv att din particularitile msurilor recomandate ct i din maniera n care se realizeaz corelarea acestora. Organizarea unor cercetri de teren n vederea determinrii relaiilor dintre stilul practicat i metodele de conducere utilizate va lrgi cunotinele cu privire la condiiile care favorizeaz eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere practicate este condiionat de un complex de factori i apreciem c n mod deosebit depinde de natura relaiilor de munc dintre conductorii diferitelor organe de conducere colectiv i dintre conductori i colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei dintre stilul de munc practicat de ctre conductori i metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evident posibilitatea de aplicare a anumitor metode. Ipoteza de lucru desemneaz ideea teoretic care fundamenteaz metoda n cauz;Scopul specific metodei se refer la aspectul urmrit n final prin metoda respectiv;Obiectivul general include dou posibiliti:identificarea unor ci de aciune--obinerea unor idei (o singur excepie: sistemul conducerii colective cruia i sunt specific ambele posibiliti). Tehnica folosit include totalitatea mijloacelor, cilor de aciune recomandate n vederea realizrii scopului specific metodei respective;Domeniul

15

de aplicare precizeaz sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp se refer la perioada de timp care este vizat prin aplicarea respectivei metode. n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O nou tendin include n categoria manageri numai persoane care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunea i comportamentul altor persoane . Materia prim a managerului o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funciile de previzionare, organizare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a mai mare specificaiilor i

amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare este considerat mai riguroas, ntruct n delimitarea managerului se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale procesului i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, conducerii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine
16

i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitatea cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate. Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte.
17

De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni cel puin n actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o industrie specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea cu prioritate a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a mijloacelor economice pentrurealizarea obiectivelor costuri, productivitate, eficien economic etc. capacitatea

18

acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico-managerial (n business school). Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor managerial.

19

CONCLUZII
Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezint, n fiecare etapa, prghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de conducere i este specific un mod deosebit de a pune n actiune anumite energii, fore etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metod adecvat simplific lucrurile, scurteaz drumul i timpul necesar, reducndu-se astfel numrul ncercrilor i erorilor. Posibilitile, ca i limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii i tehnicii de calcul (la acel moment), iar, pe de alt parte, de gradul de dezvoltare al tiinelor sociale i umane. n acest sens se adaug i alte condiii i informaii: dac nu toate, cel puin majoritatea cadrelor de conducere din ntreprinderea respectiv trebuie s cunoasc tehnicile, procedeele i mijloacele specifice care s se lege organic n cadrul sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, n condiii de permanent schimbare; revizuirea periodic n funcie de cerine i nevoi, pentru ca orice metoda, odata aplicat, tinde s capete un caracter mecanic. Se poate pune la ndoiala dac mai este util, dac nu cumva exist (sau au aprut) alte metode mai eficiente, rezultnd, de aici, necesitatea explorrii viitorului pentru a se evita nepregtirea fa de schimbrile care vor surveni. Metodele i tehnicile specifice pot fi grupate n jurul funciilor managementului; n aceasta lucrare au fost abordate n cadrul fiecarui atribut cele mai cunoscute i utilizate metode i tehnici.

20

BIBLOGRAFIE 1. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997. 236 p. 2. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999, 224 p.
3. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001.

293 p.
4. Chiu Ana Viorica.

Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti:

Irecson, 2002. 389 p.

5. Condurache Gh., Rusu C. Management i economie de pia. Galai:

Danubius, 2001. 289 p.

6. Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureti: Atlas Press, 2004.

248 p.
7.

Gf Deac M. Management modern. Elemente de baz i studii de caz. Bucureti: Fundaia Romnia de Mine, 2003. 169 p. Bucureti:

8. Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani.

A.S.E. 2004. 421 p.

9. Nica P. Managementul firmei. Chiinu: SRL Condor, 1994. 276 p. 10. Nicolescu O. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine.

Bucureti: Economic, 2005. 227 p.

11. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureti: Tehnic, 1994. 176 p. 12. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei.

Bucureti: Economic, 1999. 329 p.

13. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului. Bucureti:

Economic, 2001. 228 p.

14. Rdceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureti: Bren, 2001.

376 p. 15.Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.

21