1.

1 Instituţia de învăţământ superior Universitatea „DUNĂREA DE JOS” din Galaţi

1.2 Departamentul Departamentul de formare continua si tranfer tehnologic
1.3 Domeniul de studii Management
1.4 Ciclul de studii Curs postuniversitar
1.5 Programul de studii / Calificarea Managementul institutiilor publice
1.6 Durata studiilor 60 de zile
1.7 Forma de învăţământ IF
1.8 Anul universitar 2023
1.9 Masterand Baciu Alin
1.10 Lucrare științifică Managementul institutiilor publice: Rolul managerului în
organizația publică

LUCRARE ȘTIINȚIFICĂ

ROLUL MANAGERULUI ÎN
ORGANIZAȚIA PUBLICĂ

Prof. Indrumator: Prof. dr. Nicoleta Cristache

1
Masterand : Baciu Alin

Cuprins

1. Consideratii generale .................................................................................................. 3

2. Tipuri de manageri........................................................................................................3

3. Categorii de manageri...................................................................................................4

4. Organizarea...................................................................................................................5

5. Caracterologia managerului..........................................................................................6

6. Concluzie......................................................................................................................8

7. Bibliografie...................................................................................................................9

2
 1. Considerații generale

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale ale organizatiei publice și nu numai, consta in

manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt munca manageriala este munca cu
oamenii. Cel mai direct si frecvent se manifestă această latura a managementului in cadrul grupurilor
de munca. Cadrele de conducere trebuie sa aibă o serie de calitati, cunostinte, si comportamente
specifice, cum ar fi:capacitatea de a intelege natura umana, sesizarea simtamintelor subordonatilor,
aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane, entuziasm si energie
Concomitent si subordonatii treb sa intruneasca anumite calitati: cunostinte,deprindeeri, aptitudini si
comportamente profesionale. Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului
interpretării rolului, dar nu a conţinutului.
Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri ale managerului:
1. DE REPREZENTARE -reprezinta compania în relatiile cu furnizorii -reprezinta interesele
personalului оn relatia cu conducerea firmei; -reprezinta interesele firmei оn relatiile cu personalul
angajat.
2. LIDER - stabileste rolurile personalului - coordoneaza activitatile
3. CONTACTOR DE PERSOANE - se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul
de munca; - contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii
4. MONITOR - monitorizeaza activitatea personalului - monitorizeaza sistemul de relatii de
munca.
5. DISEMINATOR DE INFORMATII - ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti
manageri ai companiei; - pregateste echipa manageriala a companieiinformeaza echipa manageriala cu
privire la stadiul de derulare aactivitatilor
6. PURTATOR DE CUVÂNT -în relatiile cu conducerea companiei formuleaza siexprima
opinii оn numele tuturor angajatilor
7. ÎNTREPRINZATOR - stabileste obiective - stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor;
- elaboreaza planul strategic
8. MÂNUITOR DE DISFUNCTIONALITATI -identifica principalele disfunctionalitati
aparute si propune solutii în vederea remedierii acestora;
9. ALOCATOR DE RESURSE - elaboreaza proiectul de buget; - analizeaza executia bugetului.
10. NEGOCIATOR - identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale

2. Tipuri de manageri

Intr-o organizatie managerii sunt situati pe diferite pozitii ale piramidei ierarhice si pot fi
grupati in trei categorii:
- manageri superiori (top manageri sau seniori manageri).
- manageri medii
- manageri inferiori (supervizori).
Caracteristica acestei ierarhii – raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă invers proporţională
superiorităţii nivelului de conducere. Nivelul strategic – defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare
a lor pentru întreaga organizaţie pe o durată lungă de timp. Nivelul tactic – realizarea obiectivelor
derivate din obiectivul global, urmărirea realizării sarcinilor specifice, se iau decizii de corecţie a
abaterilor. Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un caracter
curent. Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de
management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.
Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă cateva trăsături şi anume:

3
 -are o dublă profesionalizare;
-dispune de autoritate şi răspundere;
-influenţează comportamentul salariaţilor;
-dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
-suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.

Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei

şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel,
managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o
anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor entități publice arata ca acestea sunt
organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai
multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.
Structura organizatiei cu un manager In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului.
Daca organizația are success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati. Munca sa devine atat
de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a
subordonatilor altor manageri.

3. Categorii de manageri

Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si
orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri.
Piramida manageriala Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu
este el insusi manager.
Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor -manager -sef
birou,compartiment, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt funcționari sau personal
contractual , dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt
responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primite de
la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de abilitatea lor
depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei.
In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de
department, sau directori. Ei planifica, organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri,
dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare
manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.
La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit presedintele organizației si
vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii. Acesti mangeri depind totusi
de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza
conducerea strategica, cea care decide in probleme mari si pe termen lung. Aceasta desemnare in
managementul de varf, de mijloc şi operativ clasifica managerii pe verticala, pe niveluri ierarhice. Pe
acelaşi nivel, insa, se grupeaza dupa acelaşi profil, astfel ca managerul devine un manager funcţional
(al unei anumite funcţii).
In cazul specializarii orizontale, managerul funcţional raspunde de o anumita activitate,
(finanţe, personaletc) Funcţia arata, astfel, de ce fel de activitaţi raspunde un manager, ca rezultat al
specializarii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi şi
de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a
procesului managerial. Functiile managerului Funcţiile managerilor se identifica cu acelea ale
procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Planificarea Este funcţia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare
a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte

4
funcţii deriva din aceasta şi conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate
in planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de catre manageri. Prin
planurile lor, aceştia schiţeaza ceea ce organizatia trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar
daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care
sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va
face, cum se va face, cand se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicata in
introducerea ,,noului" in organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care
ajuta organizația sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care işi
desfaşoara activitatea.

4. Organizarea

Odata stabilite obiectivele şi caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
coordoneze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze o
structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse şi sa cuprinda relaţiile ierarhice necesare. In cadrul
organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii şi le repartizeaza indivizilor,
grupurilor de persoane şi sectoarelor din organizatia respectiva care le pot indeplini. De asemenea, ei
stabilesc şi regulamentul funcţionarii organizaţiei şi asigura aplicarea lui.
Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeaza: -determinarea activitaţilor ce reclama indeplinirea obiectivelor; -gruparea acestor activitaţi
şi repartizarea lor pe compartimente,departamente; -delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le
realiza; -pregatirea coordonarii activitaţilor, autoritaţii şi informarea orizontala şi verticala in structura
organizaţionala. Coordonarea Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau
de grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei fiecare individ interpreteaza in felul
sau bunul mers al acesteia.
Astfel, aceasta funcţie intervine in ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretarilor respective,
plasandu-le pe direcţia atingerii obiectivelor de baza ale organizaţiei. Controlul In final, managerul
trebuie sa verifice daca performanţa actuala a organizației este conforma cu cea planificata. Acest fapt
este realizat prin funcţia de control a managementului, ce reclama trei elemente: -stabilirea standardului
(limitei, pragului) performanţei; -informaţia care indica diferenţele dintre nivelul de performanţa atins
şi cel planificat; -acţiunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este sa menţina
organizatia pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. . Abilitaţile managerului Managerul işi
indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile sale. Cele mai importante dintre
acestea se vor prezenta in continuare. Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cunştinţele,
tehnicile şi resursele disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special
primului nivel managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaţile tehnice,
de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt
apropiaţi, pe verticala, de locul transformarilor tehnice. Calitatea analitica . Presupune utilizarea
abordarilor ştiinţifice şi tehnice in rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie şi sa inţeleaga relaţiile de interdependenţa dintre
ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie inţelese problemele şi gasite
soluţiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sa ia decizii, sa
aleaga din mai multe variante pe aceea care sa duca la o eficienţa maxima. Aceasta insuşire este
influenţata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi
ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare şi capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au inţeles şi ştiu sa foloseasca
computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfaşoara. Calitatea de a lucra cu oamenii .
Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i inţelege, este deosebit de importanta

5
pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relaţie onesta şi
bazata pe inţelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariaţi şi conducatori. Calitatea de
comunicare .Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de
comunicare cu alţii, astfel incat sa fie inţeles şi ascultat. Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a
vedea organizaţia in toata complexitatea ei, in a sesiza care parţi din organizaţie sunt in stransa legatura
şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraţie combina
calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen lung pe care o fac.

5. Caracterologia managerului

Cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate determina capacitatea si

profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental sau. Aptitudinile sunt
complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o actiune, a pune in practica
anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt: Adaptabilitea – spiritual organizatoric De
conducere De a fixa prioritatile De a comunica Inteligenta Autoincrederea Atitudinile sunt insusiri
psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de diferite fenomene si prezinta niste
reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi
ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt: Responsabilitatea Bunavointa Sinceritatea
Toleranta Amabilitatea Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu
caracter de deprinderi. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare organizatie, prin adaptarea
superioară la mediu: luarea deciziilor gestiunea resurselor Abilităţi organizaţionale – facilitează
dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre aceştia: comunicare
lucru în echipă şi conducerea acesteia negociere organizare relaţionare Abilităţi de eficacitate
personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace: autocunoaştere iniţiativă
motivaţiei învăţare autocontrol autocritică gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea
stresului gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)
Metodele În Managementul Administraţiei Publice -reprezintă un ansamblu de modalităţi de
realizare a obiectivelor instituţiilor, specifice unui domeniu, un instrument utilizat pentru realizarea
acestor obiective, un mod organizat de gândire şi acţiune pentru obţinerea unor efecte economice
maxime cu eforturi minime. În funcţie de modul de realizare a obiectivelor în literatura de specialitate
s-au identificat trei grupe de metode, şi anume: • Metoda de executare • Metoda de organizare şi
funcţionare • Metoda de cercetare 1. METODE DE EXECUTARE În sistemul serviciilor publice sunt
aplicate metode, de executare specifice. a) Metoda constrângerii, aplicată în special în regimurile
totalitare fiind un instrument de dominare de către o minoritate socială a majorităţi populaţiei, lipsită de
drepturi şi care opune rezistenţă tacită executării unor decizii.
Metoda constrângerii este principala metoda de executare a deciziilor administrative ale statului
totalitar, în general. Totuşi, această metodă se aplică frecvent şi în statele cu regimuri politice
democratice, atunci când apar abateri de la normele şi regulile specifice cadrului legislativ ce
funcţionează în instituţiile publice, mai ales atunci când funcţionarii publici nu au pregătirea necesară,
nu vor să aplice anumite decizii sau când anumiţi cetăţeni nu respectă acest cadru normativ-legislativ.
b)
Metoda convingerii este folosită în ţările cu regim democratic unde statul apără şi promovează
interesele cetăţenilor şi acţionează pentru creşterea bunăstării materiale şi spirituale a societăţii. În
aceste state deciziile date de administraţia publică trebuie să fie respectate şi executate, de bună voie de
funcţionarii publici şi membrii societăţii în propriul lor interes. În cazul neexecutarii acestor decizii se
aplică metoda de constrângere şi executare silită.
Metoda convingerii presupune un proces de informare continuă a cetăţenilor şi funcţionarilor
publici implicaţi direct sau indirect în luarea sau executarea anumitor decizii, funcţionari care sunt

6
interesaţi de conţinutul unor acte administrative. În aplicarea acestei metode un rol primordial revine
mass-mediei scrise sau audio-vizuale. c) Metoda cointeresării este aplicată prin acordarea de
recompense materiale unor funcţionari publici care obţin realizări deosebite în domeniul lor de
activitate. Această metodă presupune elaborarea unui sistem de indicatori pentru sensibilizarea
angajaţilor din instituţiile publice, ca şi pentru aplicarea unor mijloace coercitive pentru determinarea
unor persoane să respecte deciziile din administraţia publică, în concordanţă cu prevederile cadrului
normativ legislativ.
Metode de Organizare și Funcţionare - În literatura de specialitate sunt cunoscute cinci metode
şi/sau instrumente de organizare a activităţii instituţiilor din administraţia publică şi anume:
a) Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative prin care se identifică modul în
care trebuie să se desfăşoare aceste activităţi, conform obiectivelor managementului administraţiei
publice la orice nivel. Această metodă presupune, pe de o parte, conceperea unui plan de activităţi
orientat către realizarea obiectivelor sociale şi detalierea activităţilor care să susţină îndeplinirea
misiunii sociale a fiecărei instituţii, iar, pe de altă parte conceperea unor planuri generale de activitate
pe ansamblul sistemului administraţiei publice şi a unor planuri detaliate pentru fiecare instituţie
publica, în scopul coordonării întregii activităţi pentru realizarea obiectivelor propuse la nivelul fiecărei
instituţii componente.
b) Metoda şedinţei constă, în esenţă, în utilizarea şedinţei din instituţiile publice, la care
participă angajaţii din sistemul administraţiei publice, pentru soluţionarea unor probleme decizionale,
informaţionale, de analiză şi de În cadrul şedinţei sunt consultaţi managerii din instituţiile publice şi se
transmit informaţii, sunt adoptate decizii şi se primesc informaţii asupra modului de îndeplinire a
vechilor decizii.
Metoda şedinţei implică parcurgerea a patru etape în cadrul cărora trebuie respectate anumite
reguli, astfel:
* In etapa de pregătirea şedinţei este necesară: • înscrierea pe ordinea de zi a maximum trei
probleme; • formularea clară a problemelor şi a obiectivelor acestora; • desemnarea anticipată a
persoanelor care organizează şedinţa, întocmirea materialelor necesare care trebuie să fie prezentate
sintetic, să cuprindă informaţiile necesare pe care să le pună la dispoziţia celor ce participă la respectiva
şedinţă; • invitarea unor persoane implicate în mod direct în problemele puse in discuţie; • stabilirea
anticipată a locului de desfăşurare a şedinţei, inclusiv a persoanelor ce consemnează discuţiile care vor
avea loc în cadrul respectivei şedinţe.
* În etapa de deschidere a şedinţei se impune:
• respectarea orei de începere şi formularea clară a obiectivelor acestei şedinţe;
• stabilirea duratei totale de desfăşurare a şedinţei (maxim 3 ore), inclusiv a duratei unei luări de
cuvânt;
• prezentarea cuvântului introductiv în maxim 3-5 minute'
* În etapa de desfăşurare a şedinţei trebuie respectate:
• preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a eventualelor probleme ce pot apărea pe parcursul
derulării şedinţei;
• intervenţia celui ce conduce şedinţa când se prelungesc luările de cuvânt pentru evitarea
speculaţiilor şi a unor probleme colaterale şi inutile;
• încadrarea în durata de timp stabilită iniţial pentru şedinţă prin respectarea timpului acordat
fiecărui orator;
* În etapa de închidere a şedinţei:
• prezentarea în final de către cel care conduce şedinţa a unor concluzii clare şi a unor idei noi
în maxim 10 minute;
• transmiterea în scris a celor mai relevante informaţii, precum şi a deciziilor luate. Metoda
şedinţei se aplică în mod deosebit pentru parlament, în cazul şedinţelor care au caracter de informare,

7
de analiză şi de luare a deciziilor, la care, de obicei, participă şi primul ministru şi preşedintele statului.
c) Metoda conducerii eficiente constă dintr-un ansamblu de elemente referitoare la modul de
desfăşurare a unor activităţi eficiente de către funcţionarii şi managerii din instituţiile publice, care
trebuie să aibă calităţi morale, capacitate managerială, cunoştinţe din domeniul economic, sociologic şi
psihologic. O conducere eficientă implică o bună cunoaştere a realităţii sociale şi a intereselor sociale
pentru identificarea şi stabilirea obiectivelor instituţiilor publice.
Managerii din administraţia publică trebuie să aibă aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar
fi: capacitate de înţelegere a omului cu toate problemele cu care se confruntă şi pe care i le aduce la
cunoştinţă, talent de comunicare şi de abordare a diferitelor probleme, răbdare pentru ascultarea tuturor
necazurilor şi problemelor, talent pedagogic şi compatibilităţi psihologice cu toţi colegii. Metoda
conducerii eficiente presupune posedarea de către manager a talentului de selectare a funcţionarilor
publici după criterii specifice, în funcţie de pregătirea de specialitate şi manageriala a acestora,
capacitatea de comunicare, direct şi indirect, atât cu şefii ierarhici, cât şi cu subordonaţii. d) Metoda
valorificării experienţei în muncă, care are ca sursă utilizarea funcţionarilor publici cu experienţă
îndelungată într-un anumit domeniu al administraţiei publice. Folosirea funcţionarilor publici cu
experienţă îndelungată în efectuarea unor activităţi, imprimă calitate proceselor din domeniul
administraţiei publice, abilitate în conducere şi realizarea sarcinilor ce le revin.
Totuşi, această metodă poate avea şi anumite efecte negative datorate rutinei, comodităţii,
executării mecanice a unor operaţiuni etc. Rutina este de fapt cea care influenţează cel mai mult pe
vechii funcţionari publici care au tendinţa de a deveni autoritari, incapabili de autocritică, nu-şi
recunosc greşelile şi încearcă să rezolve orice problemă numai aşa cum doresc ei, ceea ce duce la
decizii incorecte. Pentru eliminarea acestor efecte negative, şi mai ales a rutinei, este necesară folosirea
experienţei lor pentru îmbunătăţirea muncii şi introducerea unor noi metode de îndeplinire a sarcinilor
care să-i determine pe respectivii funcţionari să se autodepăşească, să se adapteze continuu la tot ceea
ce este nou. Folosirea metodei valorificării experienţei înseamnă încurajarea funcţionarilor din
administraţia publică la valorificarea propriului potenţial profesional obţinut în timp, la dezvoltarea
capacităţii creative, la creşterea calităţii actelor decizionale din acest domeniu. e) Metoda structurării
eficiente a programului funcţionarilor publici a apărut ca urmare a specializării acestora, deoarece
timpul de lucru este de multe ori prelungit peste programul normal de lucru, de multe ori datorită
utilizării necorespunzătoare a acestuia. Se ştie că în managementul public informaţiile au un rol
deosebit, şi pun anumite probleme legate, pe de o parte, de asigurarea corectitudinii culegerii, iar, pe de
altă parte, de valorificarea acestora în fundamentarea deciziilor şi implementarea lor în sistemul
administraţiei publice. Rezolvarea, acestor probleme impune structurarea corectă a programului de
lucru, adică asigurarea condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţilor la unele locuri de
muncă, necesare executării respectivelor sarcini. Desfăşurarea unui program de lucru, corespunzător
pentru un funcţionar public presupune confort, climat deschis de lucru, dotat cu cele mai moderne
metode, echipament, recompense, adecvate etc. Programul de lucru trebuie structurat atât anual cât şi
trimestrial, lunar şi zilnic, astfel încât să existe un raport optim între consumul efectiv de energie pentru
realizarea sarcinilor de muncă şi timpul necesar refacerii forţei de muncă (de odihnă şi recreere).
Un raport optim permite prevenirea apariţiei oboselii exagerate şi premature a personalului din
administraţia publică. Principalele cauze ale oboselii personalului din administraţia publică sunt:
monotonia şi lipsa de interes pentru activitatea pe care o face; condiţiile organizatorice nepotrivite de la
locul de muncă; tensiuni nervoase etc. Utilizarea unei structurări eficiente a programului de lucru al
funcţionarului public necesită cunoaşterea influenţei factorilor care duc la solicitarea fizică şi nervoasă
a acestora, a mediului în care îşi desfăşoară activitatea, a cauzelor care determină starea de oboseală,
dar, mai ales, a factorilor psiho-sociali ce determină un anumit comportament managerial.

6. Concluzie

8
 Metode de Cercetare - Dintre metodele de cercetare cunoscute, analiza-diagnostic este mai
indicată în sistemul managementului administraţiei publice. Societatea contemporană se concretizează
prin schimbări rapide şi, de multe ori profunde, care duc la necesitatea adaptării continue a sistemului
administraţiei publice la noile cerinţe ale reorganizării acestuia potrivit noilor condiţii. De aceea,
efectuarea analizei diagnostic este necesară ori de câte ori apar anumite schimbări în sistemul
administraţiei publice. O asemenea metodă impune parcurgerea a patru etape:. documentarea asupra
domeniului supus analizei; interpretarea datelor şi informaţiilor culese pe baza diagramei cauză-efect;
identificarea şi analiza punctelor forte şi a celor slabe; prezentarea propunerilor de îmbunătăţire a
activităţii.
a) Etapa de documentare asupra domeniului, supus cercetării, este necesară atunci când
observarea şi culegerea datelor se referă la: structura instituţiei publice respective ca şi a relaţiilor sale
cu organul ierarhic şi cu publicul; componentele sistemului informaţional al respectivei instituţii
publice inclusiv a circuitelor şi fluxurilor informaţionale; sistemul decizional adoptat, eficienţa
acestuia, a metodelor şi tehnicilor folosite în procesul decizional; stilul de conducere şi a climatului de
muncă unde îşi desfăşoară activitatea funcţionarii publici. Aceste date sunt supuse unei analize detaliate
pentru verificarea veridicităţii lor;
b) Etapa de interpretare realistă a datelor şi informaţiilor, a cauzelor care au generat situaţii
negative sau pozitive în stilul şi metodele de muncă ale funcţionarilor publici.
c) Etapa de identificare şi analiză a punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii din cadrul
sistemului administraţiei publice, ceea ce presupune analiza pe categorii de informaţii şi date culese, ca
şi pe structuri organizatorice, pentru a se releva stilul de conducere (eficient sau ineficient) al
funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, inclusiv climatul în care îşi desfăşoară activitatea în
respectiva instituţie.
d) Etapa de formulare a propunerilor de restructurare şi perfecţionare a activităţilor, inclusiv
prezentarea lor. Este o etapă laborioasă şi presupune identificarea, în primul rând, a cauzelor care au
determinat anumite probleme critice şi dificile, iar in al doilea rând, a situaţiilor pozitive cu efecte
benefice asupra activităţii instituţiei respective. Analiza-diagnostic are ca scop, în primul rând,
diminuarea până la eliminare a punctelor slabe identificate şi, în al doilea rând, dezvoltarea şi
perfecţionarea punctelor forte, pentru ca, în final, să se facă propuneri de redresare, restructurare şi/sau
perfecţionare a activităţii. În finalul analizei trebuie făcute consideraţii pertinente asupra acesteia, a
eficienţei instituţiei cercetate, ca şi a eficienţei analizei (raportul rezultatele obţinute - cheltuielile
efectuate).

BIBLIOGRAFIE

1) MATEI LUCICA Management public , Editura Economica, 2003

2) ZORLENŢAN,T., BURDUŞ,E., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
CĂPRĂRESCU, G. Bucureşti, 1998
3) VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1999
4) VERBONCU, I. Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
5) VERBONCU, I. Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
6) VERBONCU,I., POPA, I. Diagnosticarea firmei, Teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001
7) ANDRONICEANU ARMENIA 2005 Noutati in managementul public , Editura
Universitara,
9
10