ACADEMIA DE POLIŢIE “ALEXANDRU IOAN CUZA”

FACULTATEA DE POLIŢIE

Master: MANAGEMENTUL
ACTIVITĂȚILOR DE ORDINE PUBLICĂ
ȘI SIGURANȚĂ NAȚIONALĂ

Disciplina: MANAGEMENT
ORGANIZAȚIONAL ÎN DOMENIUL ORDINII
PUBLICE ȘI SIGURANȚEI NAȚIONALE

REFERAT

CONDUCEREA SUBORDONAȚILOR.
STILURI DE CONDUCERE

Conducător științific:
Conf. univ. dr. CONSTANTIN CIPRIAN

MASTERAND:

DUMITRACHE DRAGOȘ

BUCUREŞTI
2020

1
CONDUCEREA SUBORDONAȚILOR. STILURI DE CONDUCERE

Notiunea de management
Managementul reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de rezolvare a problemelor,
cu care se confrunta din punct de vedere practic activitatea de conducere. Pe de alta parte
managementul reprezinta procesul de orientare a subordontilor in vederea realizarii intr-un cadru
organizat a unor obiective
Cel care conduce actioneaza direct asupra obiectivelor stabilite avand in vedere realizarea
acestora prin utilizarea unui numar redus de resurse, in conditiile de randament sau calitate
cerute. Trebuie sa retinem ca in ansamblul sau activitatea de management include organizarea,
administrarea, gestiunea, planificarea, programarea sarcinilor si etapelor de lucru, urmarirea
incadrarii in program si controlul.
Managementul se realizeaza prin intermediul activitatilor de organizare si de gestiune
economica din cadrul firmei, iar concret putem discuta despre procesele de conducere care includ
planificarea activitatilor, organizarea acestora si controlul si pe de alta parte de atributiile de
conducere.
Activitatea de management include trei functii fundamentale: planificarea activitatilor,
executia lor si conducerea. Aici mentionam ca planificarea cuprinde obiective clare privind
calitatea si cantitatea activitatilor (productie, servicii) si elaborarea de programe de lucru la nivel
general pentru fiecare departament in parte. Intr-o acceptiune mai larga putem spune ca
activitatea de management cuprinde chiar mai multe functii si anume: previziunea (in prima
faza), organizarea activitatilor, realizarea de comenzi, ordine sau sarcini de lucru, coordonarea
executarii comenzilor, controlul activitatilor si intretinerea si dezvoltarea unui climat favorabil
realizarii obiectivelor firmei. In practica putem spune ca activitatea de management este alcatuita
din administrare si conducere.
Conducerea si teorii despre conducere
Notiunea de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si
particularitatile psihice si psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora in exercitarea
managementului si conditiile concrete in care se desfasoara activitatea de management.
Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a
obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care
operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor, încurajând sau descurajând
performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaţiei. Un
manager nu poate neglija faptul că, o conducere eficientă presupune acordarea unei atenţii
deosebite atât sarcinilor, cât şi oamenilor. Fără îndoială, în timp, experienţa managerilor va
determina un stil particular care va reflecta propriile idei şi percepţii privind importanţa
sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Esenţa conducerii constă în
încercarea de a influenţa comportamentul subordonaţilor şi se bazează pe două tipuri de funcţii –
orientarea pe sarcini şi orientarea pe persoane. Funcţiile privind orientarea pe sarcini se
realizează prin  specificarea activităţilor şi a obiectivelor care trebuie realizate de grup, ca întreg,

2
de fiecare persoană, în parte. Funcţiile care vizează orientarea pe persoane, solicită
conducătorilor să menţină procesele grupului ca întreg, dar şi nevoile şi aspiraţiile individuale ale
subordonaţilor.
Procesul de conducere asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie şi
unitatea funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi
combină efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.
Cercetările privind conducerea eficientă s-au concentrat pe trei direcţii:
-         caracteristicile personale ale managerilor;
-         comportamentul managerilor;
-         situaţiile în care se găsesc managerii.
Este imposibil a se stabili calea cea mai bună (unică) de a conduce, valabilă în orice
situaţie. Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în
planul conducerii. O conducere eficientă, într-o situaţie dată, s-ar putea să nu mai fie valabilă în
alte condiţii.
În orice organizaţie pot să apară grupuri neformale, iar în cadrul acestor grupuri sunt
persoane care influenţează comportamentul altor membri din grup. Aceste persoane sunt
numite lideri neformali. Persoanele care influenţează comportamentul grupurilor încredinţate lor
sunt lideri formali.
Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate atractivă deoarece persoanele care
ocupă poziţii de conducere obţin câştiguri, atât în plan economic, cât şi psihologic. Tendinţa de a
ocupa poziţii de conducere într-o organizaţie se manifestă chiar dacă nu se obţin  recompense
materiale sau financiare. Poziţia de manager recompensează persoanele cu putere şi autoritate
asupra celorlalţi membri din organizaţie. Prin această autoritate, oamenii cred că, pot influenţa
pozitiv comportamentul celorlalţi. Pentru a conduce oamenii, trebuie să-i motivezi. Cei mai buni
lideri ştiu din instinct cum să-i motiveze pe ceilalţi.
Motivaţia este, în orice caz, o problemă mult mai individuală decât se credea. Este resortul
de bază al personalităţii, iar factorii care o determină sunt diferiţi pentru fiecare din noi.
Motivaţia variază în funcţie de circumstanţe, dar şi de vârstă. Managerii care doresc să-şi
motiveze oamenii trebuie să înţeleagă sursele distincte ale motivării lor.
Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale managementului
esenţial al leadership-ului. Pentru a conduce eficient, trebuie să ştim ce obiective vrem să
atingem şi să le facem clare pentru cei pe care îi conducem. Nu este suficient să ai dorinţa
generală de a progresa; trebuie să ştii unde vrei să ajungi şi ce drum să urmezi pentru a ajunge
acolo. Folosirea obiectivelor de unele organizaţii ca sistem pentru departamente şi pentru indivizi
au dus la performanţe definitorii, însă în practică, tinde să devină birocratic şi mare consumator
de timp.
Exemplul personal joacă un rol determinant în arta conducerii, deoarece impune prestanţă
şi în acelaşi timp, este un mesaj care întotdeauna stimulează.
Managerii, în general, folosesc o sursă de putere sau o combinaţie a surselor de putere. Trebuie
precizat faptul că, utilizarea unui tip de putere poate să intensifice sau să limiteze eficienţa altor
surse.
3
 Autoritatea este puterea legitimă inspirată din poziţia formală a managerului în structura
sistemului de conducere al organizaţiei şi acordul angajaţilor faţă de o persoană care ocupă o
poziţie de conducere. O organizaţie este o structură formală de autoritate compusă din persoane,
grupuri, departamente cu responsabilităţi, activităţi şi funcţii clar definite. Când persoane noi
intră în organizaţie, trebuie să recunoască structura formală de autoritate ca fiind legitimă.
Conducerea este o acţiune care ţine de prestigiu, aptitudini şi alte aspecte relevante ale
competiţiei, implicând însă conexiuni între comportamentul legat de conducere şi de persoanele
care reacţionează la activitatea conducătorului, cât şi între poziţia de factor central al
conducătorului şi activitatea formaţiunii din care face parte, trebuind îndeplinită şi condiţia de
identificare a membrilor grupului cu conducătorul său.
În arta conducerii există, în acelaşi timp, ştiinţa dar şi arta. Este ştiinţă atât cât ea este
legată de cunoaşterea teoretică, însă fără aptitudini şi talent, conducerea nu se materializează în
rezultate. Este artă, atunci când principiile sunt cunoscute, iar talentul de conducător, dă
posibilitatea de a se alege, într-o situaţie dată, soluţia optimă.
Există mai multe accepţiuni ale conceptului de conducere însă cele mai elegante sunt:
-         conducerea empirică;
-         conducerea ştiinţifică;
Conducerea empirică presupune rezolvarea problemelor din mers, pe măsura apariţiei lor,
după principiul “văzând şi făcând” urmărind adaptarea  la situaţiile care survin “de la o zi la
alta”. Baza acestei conduceri stă în calităţile personale ale managerului, flerul acestuia, gândirea
şi analiza prealabilă.
Reuşita acţiunilor de conducere depinde de intenţie, bun simţ şi experienţă, imaginaţie,
capacitate de reacţie, stare psihică sau talentul factorilor de decizie. În acest caz, rezultatele se
obţin pe căi ocolite, solicită timp mai mult şi sunt costisitoare.
Conducerea ştiinţifică constituie o cerinţă fundamentală a lumii contemporane, fiind o
activitate raţională şi sistematică. Această coordonată consideră ştiinţifică activitatea pornită de
la cunoaşterea principiilor specifice prin folosirea unor metodologii adecvate. Acest gen de
conducere este bazat pe un ansamblu logic de reguli, principii şi activităţi ordonate, cu ajutorul
cărora se dirijează munca spre înfăptuirea  obiectivelor, în orice proces complex, organizat.
Conducerea ştiinţifică nu se poate reduce la o simplă aplicare a descoperirilor ştiinţifice, ci
presupune un efort creator, o adaptare şi o combinare a tehnicilor furnizate de cunoaşterea
ştiinţifică. Conducerea ştiinţifică nu este altceva decât aplicarea principiilor formulate de ştiinţa
conducerii, în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspecte specifice şi de cerinţele
obiectivelor de rezolvat.
Stilul de conducere reprezinta modul prin care un manager intelege si reuseste sa isi
combine aptitudinile, experienta si cunostintele in scopul indeplinirii unor obective sau sarcini.
Elementele care determina stilul de conducere sunt:
- modul de stabilirea relatiilor interumane
- modul de realizare a comunicarii si de difuzare sau prezentare a informatiilor
- modul de stabilire a sarcinilor de lucru
- metoda si modul de luare a deciziilor si de efectuare a controlului.
4
 Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat şi dezvoltat pentru prima
dată cu ocazia unui studiu efectuat de către Lewin, Lippit şi White în anul 1939 asupra
conducătorilor unor grupuri de copii între 10 şi 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea
cercetărilor privind conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului la
luarea deciziilor în privinţa performanţei.
Autorii descriu şi compară efectele a trei stiluri de conducere care facilitează în diferite
grade sau inhibă participarea memrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic şi
permisiv (fr. laissez-faire), sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în
comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul
democratic) şi orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul autoritar).
Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de către
Schmidt şi Tannenbaum, care nuanţează cele două orientări majore ale comportamentului de
conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea
liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor), în funcţie de
măsura în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în
luarea deciziilor.
Schmidt şi Tannenbaum au distns patru factori care influenţează stilul de conducere adoptat de
lider şi susţin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu starea reală a acestor factori:
 particularităţile liderului – valori, convingeri etc;
 particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc;
 particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor
de atins;
 presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare rapidă a deciziei, numai
există condiţii pentru a implica membrii echipei în analize şi dezbateri.
Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai produtivă a stilului de conducere se
poate face dintr-o perspectivă psihosocială1. Autorul consideră că stilul de conducere ca fiind
modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a
exigenţelor ce derivă din statutul de conducător. Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere
diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut diferite pot fi transpuse
în practică într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de
personalitate ce diferă de la individ la individ car sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită
altor numeroşi factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul (imperativele vremii,
particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al grupului etc). În felul
acesta, latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de
conducere, care capătă valenţe deosebite de îndată ce este interpretat sitaţional.
          Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de numărul dimensiunilor
luate în calcul de către cercetători. Sunt tipologii care favorizează o singură dimensiune, care este
considerată esenţială, fundamentală – acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au

1
Leadership și management”,Mielu Zlate, Ed. Polirom 2004

5
în vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi determinante în activitatea de conducere – şi
constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.
          Prima tipologie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R.
Lippitt şi R.K. Whitw încă din anul 1939, care considera că dintre numeroasele activităţi ale
conducătorului, ceea ce contează este decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţle grupului ?
şi cum este luată decizia Decizia poate fi luată de către conducător singur, împreună cu membrii
grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea conducătorului. Cele trei
situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care autorii le-au denumit autoritar,
democrat şi liber (laissez – faire)2.         
N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei
stiluri clasice (autoritar, democratic şi laissez-faire), iar la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a
trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire;
majoritar între autoritar şi democratic; liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire).
          Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o
oarecare măsură de dorinţele indivizilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor
grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu dicuţii presupune o
discuţie, fără a se viza însă nici o acţiune organizată.
          Autorul nu exclude situaţia în care conducătorul cade îninerorul triunghiului, ceea ce
înseamnă că va prezenta toate caracteristicile enumerate.
          Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi definit şi prin gradul de
libertate acordat, sau prin maniera în care liberatatea este redusă. Situaţia realmente liberă este
cea din laissez-faire, în care fiecare individ acţionează cum îi place, ceea ce exclude orice efort
de colaborare. Sistemul autocratic şi cel democratic resping ambele liberatatea: autocraţia prin
presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului. Democraţia restrânge libertatea prin libera
acceptare a indivizilor, iar autocraţia o restrânge prin teama produsă. Pentru a răspunde
întrebăroii: care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de zonă a
libertăţii de acţiune. El constată că, spre exemplu, în practicarea stilului de conducere democrat,
de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de acţiune a şefului, precum:
limitările impuse de directivele întreprinderii, de practicile ei curente, de contrctele sindicale şi
de legislaţie, de activităţile experţilor, de prerogativele eşaloanelor superioare etc. Numai ceea ce
rămâne după eliminarea acestor zone constituie c-mpul acţiunilor ce pot fi întreprinse şi
rezolvate prin metode de grup.
          J.A.C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent)
şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi pseudodemocratul).
          Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată, utilizează formule
de tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care îşi
îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor.
          Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui este nu doar aceea
de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt încredinţaţi; prin urmare se

2
Kurt, Lewin, Psychologie dynamique. Les relations sociales, Paris, PUF.

6
interesează de viaţa lor estaprofesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este
apreciat.
          Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte,
brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
          Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la eşaloanele cele mai de jos
ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipseşte nu se întâmplă nimic rău în
grup.
          Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale
aparent democratice, dar, în esenţă nu se interesează de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte
propriile interese.
Astfel rezultă mai multe stiluri de conducere care variază după gradul de utilizare a
autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor. Când gradul de autoritate al liderului este mare şi
aria de libertate a subordonaţilor este mică, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere
oscilant, când gradul de autoritate a liderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a
subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele
şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri  de conducere:
dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentele
3,4 şi 5) şi cooperator sau implicativ (comportamentele 6şi 7). Conducătorii pot opta pentru unul
sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind influenţată de o serie de forţe care
ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia în care aceştia se găsesc la un moment dat, într-un
cuvânt de modul în care ei percep intensitatea celor trei forţe.
Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este cea elaborată de
către Robert E. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Ei consideră că în conducerea organizaţiilor
două dimensiuni sunt fundamentale – orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor
spre personal, şi construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere.
Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de o serie de criterii, care se referă la
următoarele:
 atitudinea faţă de responsabilitate;
 autoritatea exercitată de conducător
 iniţierea de structură şi de consideraţie;
 preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;
 preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;
 tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a
deciziilor.
În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:
 stiluri unidimensionale;
 stiluri bidimensionale;
 stiluri pluridimensionale
Atitudinea faţă de responsabilitate.
Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

7
  stil repulsiv;
 stil dominant;
 stil indiferent;
Stilul repulsiv
Stilul repulsiv se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere.
De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii
deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general,
complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe.
Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum
şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de
conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a
acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este
proprie oricărei stări antedecizionale.
Stilul dominant 
Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre
dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi
sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere
despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar
sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi
menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest
stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze
propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe
calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci
nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În
acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu
fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
Stilul indiferent
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele
cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în
aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil
derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le
revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri. Conducătorii cu stil indiferent au
capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în
general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât

8
şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai
mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici
concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu
stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în
obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil
repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii
acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenţelor impuse de situaţii critice.
Autoritatea exercitată de conducător.
În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:
 după categoriile de stil managerial;
 după tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE.
Grupele de stil managerial
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
 stilul autoritar
 stilul democratic
 stilul permisiv (laisser - faire)
Stilul autoritar
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor
la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul
modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată
măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse,
stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor.
Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la
adoptarea deciziilor.Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de
responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre
exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al
subalternilor.
La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului,
ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa
managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat
controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.

9
 Stilul democratic
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor,
conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest
stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
Stilul permisiv (laissez-faire)
Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea
şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau
absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi
stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat
deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative
vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între
cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în
“democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”,
“binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.
Tipul de motivare, comunicare şi cooperare.
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura
cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în
stilul este împărţit în 4 categorii:
 stil foarte autoritar;
 stil autoritar – binevoitor;
 stil participativ – consultativ;
 stil extrem de participativ.
Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
Stil foarte autoritar
Stil foarte autoritar: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi
sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea
rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade satisfacţia oamenilor,
scade interesul pentru activitatea desfăşurată.
Stilul autoritar binevoitor: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele
(unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea
parţială a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă.
Fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii şi nu se vor
identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor.

10
Stilul participativ consultativ se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii
problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se
dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea
predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere.
Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz.
Stilul extrem de participativ se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la
procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la
execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea
subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul.
De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o
echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de
urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa
neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental.
Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura
căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă
managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin
instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele:
Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de
succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl
aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi
dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite
clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna
se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;
Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect
calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona
eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de
ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt
scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial;
Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie,
acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe
ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea
performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni.
Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi
evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce
înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde
reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.
11
 Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte
printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori
manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le
şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de
a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.
Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe
care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun
manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei
permanent ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi
în domeniul îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de
pregătire reprezintă o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea
pe acea poziţie.
Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura
cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai
bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii.
În concluzie, un stil eficient de conducere putem spune ca se caracterizează prin:
- planificare eficienta care presupune consultarea tuturor informatiilor care sunt puse la
dispozitie, stabilirea clara a obiectivelor si sarcinilor de lucru, elaborarea unui program de
activitati realistic in care activitatile sa se poata realiza in timp util chiar daca pot interveni
perturbatii in activitate;
- initiere care presupune un contact permanent cu grupul de lucru, transmitere de sarcini,
elaborarea de 'standarde' privind performanta grupului;
- control eficient care consta in verificarea atenta daca activitatea se incadreaza in standardele
elaborate, masurarea progresului in realizarea activitatilor si elaborarea de actiuni si decizii in
caz de nevoie;
- cooperare care se refera la incurajarea initiativelor, crearea spiritului de echipa, eliminarea
tensiunilor si nemultumirilor si acordarea de sprijin pentru cei care doresc sa progreseze;
- informare continua prin culegerea de informatii de la membrii grupului de lucru, analizarea
ideilor si propunerilor cat si informarea grupului;
- evaluarea continua care consta in verificarea gradului de realizare a ideilor, planurilor si
obiectivelor si acordare de suport pentru ca grupul sa se auto-evalueze.

BIBLIOGRAFIE
–  Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu – Management I si II, Ed.

Tehnica, Bucuresti, 1998;

12
– Leadership și management” de Mielu Zlate, Ed Polirom 2004
– A. Andreescu, Ghe. Nedelcu, N. Gegea si St. Pruna – Notiuni ale managementului in
Ministerul de Interne,  Ed. M.I., 1998;

–  T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu – Managementul organizatiei, Ed.

Economica, Bucuresti, 1999;

–  E. Stancioiu, Gh. Militaru – Management – elemente fundamentale, Ed. Teora,

Bucuresti, 1998;

– M.   Pee1- Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996;

–  C. Rusu, M. Voicu – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iasi, 1995;

–  A. Andreescu, St. Pruna – Psihopedagogie militara, Ed. Timpolis, Timisoara,

1999.

13