Societatea are nevoie de oameni bine pregătiţi din punct de vedere profesional pentru toate

organizaţiile care, în prezent, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic, uşor turbulent. De
aceea, procesul de formare al viitorilor specialişti în management trebuie să includă şi asimilarea
unor informaţii cu privire la instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor
manageriale din organizaţii .
Introducere în teoria sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale
În cadrul unei organizaţii, funcţiile de management şi relaţiile de management se realizează
cu ajutorul sistemului de management. De aceea, pentru înţelegerea procesului de funcţionare a
unei organizaţii, este necesar să se definească conceptul de sistem de management. Astfel, acesta
reprezintă „o construcţie managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze,
componente,reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor
şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora într-o manieră
specifică”.1

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Conceptele de sistem şi metodă

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente
sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii
muncii unuia sau mai multor manageri. Deci, metoda managerială presupune întotdeauna
modificări în caracteristicile relaţiilor de management la nivelul unora din compartimentele
firmei. Ex.: delegarea, diagnosticarea.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, a căror folosire nu
afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi proceselor manageriale. Ex.:
brainstorming-ul, matricea descoperirilor.

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli,

metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se
asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a

1
Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie nouă, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, pg. 192

1
funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele
componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice. Ex.: managementul prin obiective,
managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepţie.

Sistemele de management se referă la firmă în ansamblul său, la componentele majore ale

acesteia, în timp ce tehnicile de management privesc de regulă realizarea unor atribuţii sau
sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.

Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse

metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management
reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desfiinţa sau fără a-i
modifica structura şi finalitatea.

2. Sisteme şi metode generale de management

- vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o parte
considerabilă a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi
eficacităţii managementului. www.referat.ro
1. Managementul prin obiective – este un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor (care participă nemijlocit la stabilirea
lor) şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, sancţiunilor, cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
2. Managementul prin proiecte – este un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea de câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei
largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar
într-o reţea organizatorică autonomă.
3. Managementul pe produs – este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere
semnificativă în producţia firmei, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de
adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor).

2
4. Managementul prin bugete – este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente – procesuale şi
structurale – cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial – asigură,
în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
5. Managementul prin excepţii – este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
6. Managementul participativ – constă în exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă
variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate – AGA, CA,
Comitetul de direcţie, Comisia de cenzori – ocupă o poziţie centrală.

3. Metode şi tehnici speciale de management

- acest grup de metode se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme
specifice diferitelor funcţii ale conducerii
a. Metoda diagnosticării: diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe, ale domeniului analizat,
cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.
b. Şedinţa – constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
c. Delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de responsabilitatea corespunzătoare.
d. Tabloul de bord – este un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică,
prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau a unora dintre ele şi
la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.
e. Metode de stimulare a creativităţii personalului

3
- brainstorming-ul (asaltul de idei)– are drept scop emiterea unui număr cât mi mare de
idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a
stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
permisive, ca urmare a înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării participanţilor
de inhibiţie, de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii
în lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente. Brainstorming-ul se derulează în
cadrul unei reuniuni formate dintr-u grup restrâns de persoane, 5-12, de preferinţă cât mai
eterogene din punct de vedere al pregătirii şi ocupaţiilor. Grupul se întruneşte sub
conducerea unui coordonator, care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de
moderator, în funcţie de evoluţia desfăşurării reuniunii. Durata optimă a brainstorming-
ului este de 15-45 minute.
- matricea descoperirilor – concepută pentru generarea de idei noi, pe baza efectuării, de o
manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau
între factorii de două categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui
tabel cu intrare dublă în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe
orizontală şi verticală, realizându-se astfel toate combinaţiile posibile de câte două
elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături. Metoda se poate utiliza în
vederea obţinerii de idei pentru un nou produs. În acest scop se poate folosi o matrice
tehnico – economică, ce se bazează pe faptul că un produs reprezintă rezultatul unor
factori tehnico – materiali (materii prime, procedee tehnologice, echipamente) şi a unor
factori economico – sociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesităţi sociale, pe
o anumită piaţă, cu un anumit cost):
- metoda Delbecq – metoda urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor
probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă între situaţia actuală – aşa cum este percepută de componenţii
firmei – şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea problemei constă
în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punct de vedere al creativităţii,
originalitatea metodei constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului,
permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Reguli de bază:
orice fază a munci în grup este precedată de o fază individuală în scris; în cursul fazei

4
 muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate
succesiv de fiecare component.
- metoda Delphi – (ancheta iterativă) se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al
perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se
afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor din domeniul
respectiv. Etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei – se stabileşte conducătorul anchetei şi
problema decizională pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major
asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de
specialişti şi se întocmeşte primul chestionar care se transmite componenţilor
panelului în vederea completării lui.
- efectuarea anchetei – constă în completarea chestionarului de către
participanţi, restituirea răspunsurilor organizatorilor şi îmbunătăţirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Ciclul expediere
chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor
exprimate şi reformularea chestionarului se repetă până când se obţine
consensul a cel puţin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate
în chestionar.
- preluarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional – constă
în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul
chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării
deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include recompensarea
materială şi morală a componenţilor panelului pe ale cărui opinii se
fundamentează alternativele decizionale conturate în final.
De-a lungul timpului s-au înregistrat numeroase progres în domeniul managementului
proiectelor, însa, cu toate acestea, studiile de cercetare arată că un număr destul de mare de
proiecte sunt sortite eșecului, fiind astfel subliniată importanța rolului managerului de proiect.
Rolul de conducere al managerului are o importanță deosebită în motivarea oamenilor și crearea
unui mediu de lucru cât mai eficient, astfel încât echipa de proiect să poată depăși cu bine
provocările mai mari care sunt tot mai prezente în economia globală de astăzi. Această lucrare

5
are rolul de a explica cât mai simplist importanța unui manager de proiect în cadrul oricărei
organizații, în vederea creșterii performanței în proiecte.

Managementului proiectelor a început să i se acorde o importanță tot mai mare în

ultimii ani de zile, devenind astfel o competență extrem de dorită în majoritatea organizațiilor
mari, un instrument eficient în gestionarea proiectelor complexe.
O preocupare importantă cât și o temă recurentă în literatura de management al proiectelor
este succesul proiectelor. Interesul legat de factorii contributivi ai succesului unui proiect au fost
foarte des mentionați în literatura de specialitate. Unul dintre acești factori este reprezentat de
managerul de proiect, și anume, rolul și responsabilitatile acestuia. În această lucrare, accentul se
pune în principal pe rolul pe care un manager de proiect îl joacă în asigurarea livrării cu succes a
proiectului.
Rolul managerului de proiect în asigurarea succesului în proiecte a generat o retorică
considerabilă și o bază de literatură cu privire la abilitățile, cunoștințele și atributele personale
necesare unui manager de proiect. O preocupare asupra competenței managerilor de proiect, a
dus la elaborarea unor standarde care sunt utilizate ca instrumente de evaluare a managerilor de
proiect în ceea ce privește competența cheie pe care trebuie să o dețină. Aceste standarde se
referă în primul rând la cunoștințele pe care trebuie să le dețină un manager de proiect, precum
cunoștințele regăsite în PMBOK.
MANAGERUL DE PROIECT
Managerii de proiect sunt persoanele responsabile pentru coordonarea activităților
membrilor echipei de proiect, în vederea atingerii obiectivelor specifice ale proiectului.
Jeffrey Pinto descrie în lucrarea sa un manager de proiect ca fiind inima și sufletul unui
proiect prin faptul cî sunt implicați în toate aspectele proiectului și sunt de așteptat să finalizeze
proiectul încadrându-se în buget și timp.
Deși din punct de vedere istoric, în trecut rolul managerului de proiect era concentrat în
special pe proiectele mari și tehnice, în prezent rolul acestuia se aplică unei varietăți de proiecte
mici, mijlocii și mari și mai puțin tehnice. În plus, evoluția managementului modern al
proiectelor a extins rolul managerilor de proiecte în domenii precum dezvoltarea afacerilor unde
sunt inițiate proiecte noi.

6
ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT
Responsabilitățile unui manager de proiect includ:
- Definirea scopului proiectului
Prin scopul proiectului se urmărește ca activitatea proiectului să fie finalizată în termenul stabilit.
Responsabilitatea managerului de proiect este, în primul rând, definirea scopului proiectului și
comunicarea acestuia echipei de proiect, conducerii superioare și altor părți interesate implicate
în proiect. Definirea domeniului de aplicare al proiectului este unul dintre aspectele cele mai
importante și provocatoare ale managementului de proiect. În cadrul acesteia, managerul de
proiect revizuiește carta proiectului, cerințele și activele procesului. Fără a defini domeniul de
aplicare al proiectului, este posibil să existe confuzii între personal și echipa de proiect cu privire
la locul în care se încheie proiectul, astfel crescând riscul de apariție a diferite intervenții
ulterioare.
- Elaborarea planului proiectului
Succesul unui proiect depinde în mare măsură de planul său inițial. Este absolut imperativ să
existe un plan de proiect înainte de a începe implementarea acestuia. Planul prezintă în mod clar
etapele și activitățile necesare realizării proiectului și este responsabilitatea managerului de
proiect de a-l dezvolta.
Spre exemplu, în cazul proiectelor din domeniul IT, managerul de proiect este responsabil de
elaborarea planului general al proiectului, însă, acesta trebuie să fie coordonat cu întreg
personalul participant. Prin urmare, este necesar să se asigure că întregul personal are
competențe de planificare și experiență în domeniu.
Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea deciziilor, iar managerul este
apreciat cu calificativul bun sau rău în funcţie de decizia luată. Managementul axat pe teoria
deciziei se impune ca o metodă raţională de alegere a unei linii de acţiune dintr-un evantai de
alternative posibile, de către persoane sau grupuri. Adepţii acestei teorii consideră decizia ca
centru de preocupare, restul activităţii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural.
Teoria deciziei s-a extins structural orizontal, dincolo de simplul proces de evaluare a
alternativelor a devenit în prezent elementul ce defineşte managementul ştiinţific ca pe un sistem
decizional în care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea şi controlul
definesc sistemul. Teoria matematică consideră managementul ca pe un sistem de modele şi

7
procese matematice. Se axează pe premisa că luarea deciziilor este un proces logic ce se poate
exprima prin simboluri şi relaţii matematice, aspect tratat de tehnicile şi metodele de
management.
Managementul, în dezvoltarea sa ca ştiinţă, nu a făcut excepţie de la imperativele
cercetării ştiinţifice. Astăzi, luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine se bazează pe
modelare şi simulare.

8
 BIBLIOGRAFIE

1.    Andres, S., Bazele managementului, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005

2.     Bibu, N., Management prin proiecte, Editura Mirton, Timisoara, 2000

3. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie nouă, Editura

Universitară, Bucureşti, 2008.

4. Androniceanu, A., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999