Fundatia pentru Sanatate Stiinta si Invatamant Dr.

Dinu Scoala Superioara Postliceeala Sanitara Campina

Tema: Reputatia Sociala Studiu de caz Conducerea Si Conducatorul

Coordonator: Prof. Unguroaica Gheorghe

Eleve: Bonta Cristiana Panait Cosmina AMG I

An scolar 2011-2012

Cuprins: Conducerea si conducatorul delimitari conceptuale........3 1. Aspecte teoretice privind stilul de conducere...................5 2. Tipologia stilurilor de conducere.......................................6 3. Stilul de conducere si luarea deciziei.................................8 4. Stil de conducere si comportament managerial............11 4.1. Tipologii ale sistemului de conducere.............................11
4.1.1. Tipologiile unidimensionale................................................11 4.1.2.Tipologiile bidimensionale...................................................13 4.1.3.Tipologiile tridimensionale..................................................14 Bibliografie.........................................................................................................16

CONDUCEREA SI CONDUCATORUL DELIMITARI CONCEPTUALE

La inceputul anilor 90 problemele de conducere erau neglijate. Teoriile referitoare la organizatii scoteau in evidenta mai mult rolul culturii acesteia si rolul proceselor de munca in calitate de factori cheie ai succesului. In Romnia se foloseau termenii de conducere si conducator pentru a desemna un anumit tip de activitate si pe cel care o desfasoara. In lumea dezvoltata este acceptat faptul ca activitatea de conducere conditioneaza calitatea si performantele oricarei organizatii si ale oricarui domeniu de activitate. Conducerea reprezinta capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia, aprecia Noel M. Tichy. Tot el defineste conducerea ca fiind capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni schimbnd modul de gndire al acestora si mobilizndu-i permanent in eforturile pe care le depun". Conducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele umane, materiale, tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Conducerea este dupa opinia lui Sergiu Tamas o functie a sistemelor biologice, sociale si tehnice care asigura stabilitatea sistemului, mentinerea regimului sau de functionare, indeplinirea unui program de actiune in vederea atragerii unei stari sau realizarea unui scop". In Buletinul invatamntului militar nr. 3-4/1996, ne precizeaza ca si cauza a aparitiei si dezvoltarii conducerii necesitatea ca actiunile oamenilor sa fie coordonate, dirijate si indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse. Conducerea este o activitate se sine statatoare ce se executa de oameni pregatiti special profesionisti ai conducerii. Conducatorul este persoana care exercita conducerea unei organizatii (politice, economice, militare) sau a unui compartiment al acesteia. In lucrarea sa Psihologia organizatiilor si conducerii" Mihaela Vlasceanu considera conducerea ca fiind un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice". In ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management si manager precum si cel de leadership si lider. Procesul de management reprezinta un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei". Managerul este o persoana care exercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii fac ceea ce fac asa cum trebuie". Esenta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti pentru a actiona corespunzator. Conducerea se refera mai mult la inteligenta, gndire si la actiune, ea reflecta modul de gndire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea. Pentru domeniul militar, managementul este ansamblul principiilor, functiilor, metodelor si tehnicilor utilizate de comandanti in scopul indeplinirii misiunilor de lupta, de catre o anumita subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale". Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider. 3

Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii au aptitudinea de a gndi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea succesului, sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor, intmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat. Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le precizeaza pe urmatoarele:

cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate; relatii in societate si in sectorul de activitate; anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini si competente capacitate de analiza, rationamente sigure, gndire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane; calitati profesionale integritate, onestitate; motivare puternica pentru a fi lider.

Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, ei cauta sa modifice permanent starea de fapt existenta incercnd sa intreprinda masurile potrivite, ct mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionnd ca atare". Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor". La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa acea stare ce reflecta dorinta oamenilor de a gndi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit. Delimitarea conceptelor este necesara intruct se regasesc utilizate si in domeniul militar, cu anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele, in special in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider.

1. Aspecte teoretice privind stilul de conducere 4

n orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si executia, iar randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind n mare masura si de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc ntre aceste doua nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si subalterni. Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, n vederea atingerii unor obiective ct mai nalte. Aparitia si dezvoltarea managementului ca stiinta a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazata pe talent, intuitie si experienta, la o conducere profesionista, bazata pe un sistem de cunostinte, pe asumarea responsabilitatii sociale, pe autocontrol, pe abilitati de organizare, de comunicare si de luare a unor decizii pertinente. ntr-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are n subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la ndeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei. nsa, fiecare om si va exercita aceste atributii n functie de modul sau propriu de a gndi, simti si actiona, adica va avea propriul sau "stil de conducere". Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, modul sau general de a fi . Cnd raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza n mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere. Stilul de conducere nsumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si cu mediu extern. n aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important i revine sistemului de relatii interumane si, prin urmare, n sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Un stil de conducere eficient are n vedere apropierea realitatii conduse de modelul functional ideal. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau seful respectiv de catre cei cu care se afla n relatii functionale : subalterni, colaboratori si superiori. Toti acesti oameni mai cu seama subordonatii, percep stilul de conducere al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmplatoare de la conduita obisnuita . Sintetiznd, la formarea unui stil de conducere si la racticarea acestuia, contribuie o serie de factori interni si externi, cum ar fi : + trasaturile psihice si de personalitate ale conducatorului; + experienta profesionala; + cunostintele si nivelul de pregatire ale acestuia; + succesele si esecurile nregistrate de-a lungul timpului; + atitudinile celor din jur . Dupa cum am spus, persoanele cu rol important n abordarea unui anumit stil de conducere sunt: a.) superiorii - ntr-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se desfasoara pe mai multe nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mijlocul piramidei adopta o forma de "cameleonism protector", comportndu-se ntocmai ca superiorii. b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale colegilor de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu. 5

c.) subalternii - competenta, motivatia acestora, performantele lor pot determina adoptarea unui anumit stil de conducere . Pe lnga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori: cadrul normativ care reglementeaza activitatea ntr-o institutie, timpul necesar luarii unei decizii etc. 2.Tipologia stilurilor de conducere

nca de la nceputul secolului XX, diferite curente si orientari stiintifice, au fost preocupate de definirea si clasificarea stilurilor de conducere. Astfel, orientarea clasica, ai carei reprezentanti Henry Fayol (1916) si Frederick Taylor (1991) sunt considerati parinti ai stiintei managementului, promoveaza stilurile de conducere participative, ca atitudine plina de raspundere fata de deciziile luate si ndeplinirea lor. Scoala behaviorista, pune n prim plan managementul resurselor umane si promoveaza acele stiluri de conducere ce pun n valoare potentialul uman. scoala cantitativa, pune accent pe functiile de predictie si organizare ale managementului, utiliznd metode statistice si matematice. Scoala sistemica, relativ noua, se bazeaza pe studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii si pune n prim plan finalitatea activitatii colectivelor conduse. n literatura de specialitate, n lucrari de management, psihologie sociala si organizationala, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere cum ar fi: A . Criteriul autoritatii conducatorului - n functie de acest criteriu se disting urmatoarele stiluri de conducere: stilul de conducere autoritar (n anumite lucrari apare cu variantele autoritarexploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este n general propriu conducatorilor rigizi n respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza metode de constrngere si creaza o atmosfera tensionala, ncordata. Acesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta n domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : " eu sunt platit sa gndesc, tu esti platit sa muncesti." stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare n munca de conducere, considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza acestui tip de conducator ar putea fi :"suntem platiti sa gndim si sa muncim ca un grup unitar" . Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate. stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Deviza unui sef neutru ar fi : " poti face treaba asta cum doresti, att timp ct ndeplinesti obiectivul stabilit." Este stilul caracteristic al "sefului de treaba", care evita orice interventie n organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni ntruct foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane nalt calificate si automotivate, nsa, slabiciunea n exprimarea parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina n munca , poate duce la scaderea performantelor si la esec n activitatea institutiei respective. B. Dupa atitudinea fata de responsabilitatii, putem distinge : 6

 stilul repulsiv, manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce i revin, evita responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea n luarea deciziilor, n detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . stilul dominant - conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili si pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii si pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea n munca, care duc la scaderea performantelor. stilul indiferent, este lipsit de interes fata de orice interventie n organizarea si conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . C. n functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului : stilul conducatorului ncordat - caracterizat prin precautie, ngrijorare excesiva, el ea masuri de siguranta, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii . Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama n grupul de munca, ducnd la epuizarea treptata a acestuia. stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta mobilizare n scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si n practica conducerii institutiei. D. n functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting : stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat n mod exclusiv pe ndeplinirea riguroasa a misiunilor ncredintate, pe executarea sarcinilor si atributiilor functionale tinnd cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignornd factorul uman, caruia i acorda mai putina ncredere si mai putine posibilitati de exprimare. stilul de conducere orientat spre problematica umana - l caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului. stilul de conducere echilibrat - orientat n mod echitabil att pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, ct si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze angajatii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veghea si la ndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce. Aceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le ntlnim n literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita ntelegerea problematicii conducerii ca activitate umana, organizata si reglementata n orice tip de institutie. Stilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o anumita concordanta ntre ele. Astfel, un conducator autoritar va prezenta n mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea n interiorul grupului pe care l conduce a unor relatii de prietenie, de colaborare si colegialitate, va fi ncordat si va transmite n jurul sau neliniste si teama; el va fi ntotdeauna centrat pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia n care se lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza. Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse, dar va avea n centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de cooperare, modul cum ei si reunesc eforturile, ideile, n vederea obtinerii de performante, va sti ntotdeauna sa-si motiveze subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv. La fel de adevarat este si faptul ca un conducator bun si va ajusta comportamentul si n functie de cei cu care lucreaza. Un sef cu viziuni democratice, care n general este participativ, maleabil si ntelegator cu oamenii, poate deveni autoritar si chiar restrictiv cu cei care nu-si valorifica pe deplin capacitatile, care au tendinta de a lucra necorespunzator si care se manifesta prin acte de indisciplina, insubordonare, altfel spus cu cei care nu-si fac treaba. 7

3.Stilul de conducere si luarea deciziei Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni : Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri: - Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in domeniul de specialitate; - Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint a formarii de echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat omul potrivit la locul potrivit); - Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca; Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii; Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent (care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, instituind un pact intre seful int elegator si angajatul constiincios) -; si in fine, pana la liderul centrat necondit ionat pe om. Lider sau manager Liderii -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului); Managerii sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele tehnice decat de angajati; Conducatorul este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul . In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizat ii, Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul roluri se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.) Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru 8

selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si exterior. Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, client i, guvern, presa). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja existente. 2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situat ii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. 4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit. Stiluri de conducere si comunicare manageriala O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i, cu rolul de sabotare a sefului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 9

3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie. 4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile). Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). Legatura intre stilul de conducere si eficienta Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze; b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitat ile merg de la sine; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa); eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

delegare 4.Stil de conducere si comportament managerial

10

4.1.Tipologii ale sistemului de conducere Stilului de conducere i-au fost consacrate o multitudine de cercetri teoreticometodologice menite ai evidenia rolul, utilitatea i importana att asupra climatului psihologic, socio-afectiv, relaional din cadrul organizaiilor ct i a productivitii muncii. Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a liderului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor lider subordonai, este modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor1. Exercitarea conducerii de ctre lider poate mbrca n funcie de personalitatea liderului, de comportamentul su predominant n raport cu subordonaii i de situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente: influeneaz relaiile interpersonale; are posibilitatea extinderii prin imitare de la niveluri ierarhice; influeneaz climatul organizaional; determin metodele de management ce vor fi folosite; Dat fiind numrul impresionant al tipologiilor stilurilor de conducere n literatura de specialitate s-a impus gsirea unui criteriu de ordonare i clasificare a lor. Noi am clasificat stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri cercettori, oprindu-ne asupra celor mai reprezentative. Astfel sunt tipologii care dei pornesc de la mai multe activiti ale conductorului avantajeaz doar una dintre acestea care devine esenial, fundamental i pe care o numim unidimensional. Alte tipologii pornesc de la dou sau trei dimensiuni determinante n activitatea de conducere i care constituie tipologiile bidemensionale sau tridimensionale. 4.1.1. Tipologiile unidimensionale Cea mai cunoscut i reprezentativ tipologie unidimensional aparine lui Kurt Lewin i colaboratorilor si R. Lippitt i R.K.White (1939). Autorii au analizat stilul de conducere i efectele sale din perspectiva distribuiei deciziei n grup, a participrii membrilor echipei n luarea deciziilor. Ei au identificat cele trei stiluri de conducere devenite de acum clasice: autoritar, democratic, i permisiv (laissez faire) sugernd c se pot distinge dou orientri semnificative n comportamentul liderului; orientarea spre problemele legate de oameni sesizat la liderul democratic i orientarea spre problemele legate de sarcinile de lucru sesizat la liderul autoritar. Pornind de la faptul c nu exist si nu pot exista stiluri de conducere pure (aa cum sugera tipologia lui Lewin, Lippitt i White) o serie de autori au propus variante i /sau nuane ale stilurilor de conducere. Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai trziu de Schmidt i Tannenbaum care nuaneaz cele dou orientri majore ale comportamentului de conducere, organizndu-le de-a lungul unui continuum conducere centrat pe autoritatea liderului versus conducere centrat pe libertatea de decizie i aciune a angajailor, n funcie de msura n care subordonaii sunt sau nu investii cu autoritate i implicai de ctre conducere n luarea deciziilor.
1

Zlate, Mielu: Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag. 97.

11

Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii, crora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini n conducere): Stilul autoritar definete situaia n care puterea este concentrat n minile unei singure persoane liderul. Acesta adopt deciziile i le anun membrilor echipei, de la care se ateapt s le urmeze ndeaproape. Conducerea nu este preocupat de prerile i atitudinile subordonailor fa de decizia adoptat ci de ndeplinirea de ctre acetia a sarcinilor prevzute i de atingerea obiectivelor fixate - orientare spre sarcini; Stilul participativ presupune ca liderul s ia deciziile mpreun cu echipa - orientare spre oameni. Variantele acestui tip sunt: Stilul consultativ liderul solicit opiniile i argumentele membrilor echipei nainte de a lua decizia final , dar el are ultimul cuvnt i decizia definitorie i aparine; Stilul orientat spre consens liderul ascult opiniile, ncurajeaz discuiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia final s fie susinut i mprtit de toi, chiar dac acordul nu este total; Stilul democratic liderul cere opinia fiecrui membru al echipei, supune la vot decizia final, astfel nct ea s reflecte nevoile, interesele, argumentele grupului; Tot n rndul teoriilor unidimensionale se nscrie i varianta cu stiluri pure i stiluri mixte propus de N.R.F. Maier (1957). Maier si imagineaz un triunghi echilateral amplasnd n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar n mijlocul fiecrei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere intermediare paternalist ntre autoritar i laissez-faire, majoritar ntre autoritar i democratic, liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire. Stilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor; Stilul majoritar se bazeaz pe participarea membrilor grupului n luarea deciziei i pe dominarea minoritii de ctre majoritari; Stilul liber cu discuii presupune o discuie fr a se viza ns nici o aciune organizat;

4.1.2.Tipologiile bidimensionale

12

Reprezentativ n studiul comportamentului liderilor este tipologia lui Robert Blake i Jane Monton. Autorii pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor sunt eseniale dou dimensiunii orientarea spre angajai i orientarea spre producie i au construit renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i necesitile lor, iar pe orizontal interesul pentru producie, necesitile de a obine rezultate, profit. (figura II.1). Figura 2.1 Grila managerial Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la cealalt extrem avnd scorul 9 arat interes ridicat. Din interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Se pot stabili astfel 81 de stiluri de conducere, dar cei doi autori i-au concentrat atenia doar asupra a cinci stiluri de conducere: Stilul 1.9. stilul corespunde managerului autoritar, care este centrat pe sarcin i neglijarea

9.1.

S til popu l ist O mare atent ie acordata

Sti l ce n trat pe grup Munca este indeplinit a

9.9.

crescut

trebuintelor salariat ilor in domeniul

de oameni responsabili; se rezolva interdependenta diferitelor departamente legat e de acelasi trunchi comun; raport urile sunt fondate pe incredere si respect

8 relat iilor muncii conduce la st abilirea

unui bun climat si a unui ritm de lucru

7 agreabil Gradul 6 problemelor umane 5 4 3 Un efort minim pentru a

efect ua munca este suficient

S til me di u oscial nt Gratie unei rezult at e intere- 5.5. bune organizari, sant e sunt obt i-

nute echilibrand imperativele productiei ce ment in un moral ridicat salariatilor Eficacit atea est e obtinuta grat ie muncii care tine cont de un minimum de fact ori psihologici

2 pent ru a mentine adeziunea personalului

scazut

Sti l ce n trat pe sarci n a 1.9. 1 1.1. S ti l se catu it 1 2 3 4 5 6 7 8 9 slab crescut Gradul de interes manifestat fata de imperativele productiei

nevoilor resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, comunicarea vizeaz, aspecte strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii sunt nlocuii. Stilul 9.1. stilul manifest grij deosebit pentru oameni, asigur o atmosfer favorabil dar neglijaz rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: instituirea unui ritm de munc plcut, ncurajarea subordonailor, dorina de a se face agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la nivelul potenialului. Stilul 1.1 este denumit conductorul neputincios deoarece manifest interes minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele, iar 13

cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. n opinia acestui conductor depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie. Stilul 5.5. Conductorul care practic acest stil caut soluii de compromis. El se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. Comportamentul acestor conductori prezint ca nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i evit conflictele cutnd soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu, nu favorizeaz spiritul de creaie , inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii. Stilul 9.9. este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct i pentru oameni. Comportamentul acestor conductori se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens pentru motivarea i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine sau constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot creea situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale personalului; deci se poate realiza armonia ntre interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, 9.9. este considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resurselor umane. 4.1.3.Tipologiile tridimensionale Literatura de specialitate citeaz tipologia construit de W.J.Reddin (1970)2. n Les trois dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i relaii umane, i preocuparea pentru productivitte, eficien, randament evideniaz opt stiluri de conducere, patru eficiente i patru ineficiente. Stiluri eficiente: Raional stilul metodic -orientat n egal msur spre toate cele trei dimensiuni; -face apel la metodele moderne de conducere i organizare; -este un conductor democrat care aplic n mod corect principiile de conducere, funcie de subalterni, situaie; -este considerat cazul ideal; Autocratul tehnicistul -acord prioritate produciei, aceasta fiind fundamental; -caut tot timpul soluii raionale pentru problemele tehnice care apar n procesul de producie; -eficiena este asigurat prin faptul c subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor ce se adopt; Autocratul binevoitor -interesul artat i subalternilor garanteaz eficiena conducerii; Promotorul -se asigur un echilibru ntre cerinele produciei i ale subalternilor, chiar dac atenia nu este att de mare ca n cazul realizatorului; Stiluri ineficiente: Negativul dezinteresatul -conductorul care nu acord atenie nici orientrii oamenilor spre sarcin, nici randamentului i nici problemelor umane; -ncurc, blocheaz realizarea scopurilor;
2

Popescu, D.: Toma,G.; Marin, V.; Miclea, D.: Viitorul ncepe azi.Excurs n managementul structurilor militare, Studii i Opinii, Ploieti, Ed. Pygmalion, 2000, pag. 117.

14

-subalternii i pierd cu timpul orice interes fa de activitatea pe care o desfoar. Altruistul paternalistul -acord un interes exagerat faa de problemele subordonailor n detrimentul orientrii spre sarcin i randament (comportament similar cu cel dintre prini i copil); -efectul este reducerea interesului subalternilor pentru munc; -diminuarea spiritului de responsabilitate; -se ateapt n permanen dispoziiile managerului; Birocratul abuzivul -interes prioritar pentru producie indiferent sau distant fa de subalterni; -acest stil determin apariia tensiunilor, conflictelor datorit solicitrilor exagerate abuzive la care sunt supui subalternii. Ezitantul indecisul -este obsedat de ideea meninerii unui echilibru ntre cele dou categorii de interese sarcin i subalterni; -manifest o pruden exagerat n adoptarea deciziilor.

Bibliografie
15