INTRODUCERE

Teoriile referitoare la organizaii scoteau n eviden mai mult rolul culturii acesteia i rolul proceselor de munc n calitate de factori cheie ai succesului. n Romnia se foloseau termenii de conducere i conductor pentru a desemna un anumit tip de activitate i pe cel care o desfoar.n lumea dezvoltat este acceptat faptul c activitatea de conducere condiioneaz calitatea i performanele oricrei organizaii i ale oricrui domeniu de activitate. Conducerea reprezint capacitatea de a percepe realitatea aa cum este ea cu adevrat i de a da rspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunt organizaia. Conducerea cu succes a unei organizatii inseamn a gestiona eficient resursele umane, materiale, tehnologice i informaionale de care aceasta dispune n vederea realizrii obiectivelor stabilite ct i necesitatea ca aciunile oamenilor s fie coordonate, dirijate i indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse. Conductorul este persoana care e ercit conducerea unei organizaii !politice, economice, militare" sau a unui compartiment al acesteia. n ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere i conductor se folosesc cei de management i manager precum i cel de leadership i lider. #pariia i dezvoltarea managementului ca stiin a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazat pe talent, intui ie i e perien , la o conducere profesionist, bazat pe un sistem de cunotine, pe asumarea responsabilitii sociale, pe autocontrol, pe abiliti de organizare, de comunicare i de luare a unor decizii pertinente.

1. DELIMITRI CONCEPTUALE DESPRE LEADERSHIP %rocesul de management reprezint un ansamblu integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a personalului e ercitate de sistemul conductor in vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. &anagerul este o persoana care e ercit atribuiile conducerii in virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse in funcia pe care o ocup. 'sena adevratei conduceri const in anticiparea schimbrilor i in motivarea celorlali pentru a aciona corespunztor. Conducerea se refer mai mult la inteligen, gndire i la aciune, ea reflect modul de gndire al unei persoane i felul in care aceasta percepe realitatea. %entru domeniul militar, managementul este ansamblul principiilor, funciilor, metodelor i tehnicilor utilizate de comandani in scopul indeplinirii misiunilor de lupt de catre o anumit subunitate !unitate", cu pierderi minime de resurse umane i materiale . (iderii se caracterizeaz printr) un spirit penetrant, o capacitate de analiz relativ dezvoltat. (iderii au aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional i au o buna intuiie profesional. (iderii sunt persoane dispuse s invee permanent, ei au idei clare legate de obinerea succesului, sunt oameni energici i inteligeni. 'i sunt capabili s ia decizii dure i s fac fa schimbrilor, intmpin realitatea i caut s dea rspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat. *ntre calit ile caracteristice liderilor, T. +orlentan, in Managementul organizatiei$, le precizeaz pe urmtoarele,

Cunoaterea grupului pe care)l conduce i a sectorului de activitateRelaii in societate i in sectorul de activitateanumit reputaie i anumite antecedente privind succesul in afaceriaptitudini i competene . capacitate de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea bune relaii de munc, sensibilitatea fa de alii, inelegerea naturii umanecaliti profesionale . integritate, onestitatemotivare puternic pentru a fi lider.

%rin calitile pe care le au, liderii fac revoluii, ei caut s modifice permanent starea de fapt e istent incercnd s intreprind msurile potrivite, ct mai bine i inteligent posibil. i, ceea ce este mai important, ei identific ceea ce trebuie schimbat, acionnd ca atare. (eadership)ul este ineles ca o conducere realizat la nivel grupal)informal. (a baza leadership)ului se afl spiritul de echipa . acea stare ce reflecta dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat in vederea realizrii scopului stabilit. /elimitarea conceptelor este necesar intruct se regsesc utilizate i in domeniul militar, cu anumite particulariti, in raport cu func iile ocupate in ierarhia militar. (a anumite nivele, in special in partea superioar a
$

T. Zorlentan, Managementul Organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1998, p. 171.

ierarhiei se considera c funciile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider. ntr)o instituie sau organizaie, cel investit cu atributul conducerii are n subordinea sa oameni pe care trebuie s)i coordoneze, s le dea sarcini, s vegheze la ndeplinirea acestora, s)i controleze i s raspund de ei. ns, fiecare om i va e ercita aceste atribuii n funcie de modul su propriu de a gndi, simi i ac iona, adic va avea propriul su 1stil de conducere1. 2tilul este felul propriu de a se e prima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, modul su general de a fi . Cnd raportm aceste caracteristici la modul cum cineva acioneaz n mod constant la locul su de munc, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munc, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conductorului, definim stilul de conducere. 2tilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau eful respectiv de ctre cei cu care se afl n relaii funcionale , subalterni, colaboratori i superiori. 2intetiznd, la formarea unui stil de conducere i la practicarea acestuia, contribuie o serie de factori interni i e terni, cum ar fi , a" trsturile psihice i de personalitate ale conductoruluib" e periena profesionalc" cunotinele i nivelul de pregtire ale acestuiad" succesele i eecurile nregistrate de)a lungul timpuluie" atitudinile celor din jur .

2. TEORII ALE STILURILOR DE CONDUCERE n literatura de specialitate, n lucrri de management, psihologie social i organizaional, e ist mai multe clasificri ale stilurilor de conducere, cum ar fi, #. Criteriul autoritii conductorului ) n funcie de acest criteriu se disting urmtoarele stiluri de conducere, a" stilul de conducere autoritar ) este n general propriu conductorilor rigizi n respectarea regulamentelor i planurilor de aciune, lipsii de sociabilitate, cu prejudeci, care utilizeaz metode de constrngere i creeaz o atmosfer tensional, ncordat. b" stilul democrat sau participativ, se caracterizeaz prin colaborare n munca de conducere, consider c ei i angajaii lor formeaz o echip, tind s fructifice pe deplin ideile, opiniile i punctele de vedere ale subordonailor lor. c" stilul neutru sau permisiv ) se limiteaz la asigurarea direciilor i orientrilor generale de principiu i las angajailor o mare libertate de aciune. /eviza unui ef neutru ar fi , 1 poi face treaba asta cum doreti, att timp ct ndeplineti obiectivul stabilit.1

3.

/up atitudinea fa de responsabiliti, putem distinge ,

4

a" stilul repulsiv, manifest o anumit repulsie fa de sarcinile ce i revin, evit responsabilitile, prefer spontaneitatea i fle ibilitatea n luarea deciziilor, n detrimentul unei fundamentri corespunztoare a activitii. b stilul dominant ) conductori dinamici, activi, e igeni care pot influena apariia unui climat negativ, favorabil conflictelor. 2ubalternii mai sensibili i pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii i pierd treptat iniiativa personal, apare formalismul i supunerea n munc. c" stilul indi!erent, este lipsit de interes fa de orice intervenie n organizarea i conducerea colectivului, nu ofer sprijin moral i afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaz rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . C. n funcie de starea psihic, de tonusul general al conductorului , a" stilul conductorului ncordat ) caracterizat prin precau ie, ngrijorare e cesiv, el ia msuri de siguran, supraapreciaz situaiile cu care se confrunt i subapreciaz propriile posibiliti de rspuns la aceste situaii . b" stilul de conducere rela at ) se caracterizeaz printr)o insuficient mobilizare n scopul valorificarii pregtirii sale profesionale i n practica conducerii instituiei. /. n functie de direcia de orientare a activit ii de conducere se disting , a" stilul de conducere orientat spre sarcin ) descrie un tip de comportament centrat n mod e clusiv pe ndeplinirea riguroas a misiunilor ncredinate, pe e ecutarea sarcinilor i atribuiilor funcionale innd cont de termenele i de standardele calitative stabilite, ignornd factorul uman, cruia i acord mai puin ncredere i mai puine posibiliti de e primare. b" stilul de conducere orientat spre problematica uman ) l caracterizeaz pe acel lider centrat pe relaiile interpersonale, interesat de stabilirea i ameliorarea acestora, respect ideile i prerile angajailor i valorizeaz armonia grupului. c" stilul de conducere echilibrat ) orientat n mod echitabil att pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, ct i pe problematica uman. #cest conducator va ti s)i stimuleze i s)i motiveze angajaii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile i opiniile, dar va veghea i la ndeplinirea obiectivelor grupului sau instituiei pe care o conduce. #ceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le ntlnim n literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita nelegerea problematicii conducerii ca activitate uman, organizat i reglementat n orice tip de institu ie. 2tilurile de conducere prezentate i criteriile menionate nu se manifest izolat, ci e ist o anumit concordan ntre ele. #stfel, un conductor autoritar va prezenta n mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea n interiorul grupului pe care l conduce a unor relaii de prietenie, de colaborare i colegialitate, va fi ncordat i va transmite n jurul sau nelinite i team- el va fi ntotdeauna centrat pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situaia n care se lucreaz i indiferent de factorul uman cu care lucreaz.Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor i obiectivelor impuse, dar va avea n centrul preocuprilor sale oamenii, problemele lor, relaiile de cooperare, modul cum ei i reunesc eforturile, ideile, n vederea obinerii de performane, va ti ntotdeauna s)i motiveze subalternii i s creeze un climat de lucru pozitiv. (a fel de adevrat este i faptul c un conducator bun i va ajusta comportamentul
5

i n functie de cei cu care lucreaz. 6n ef cu viziuni democratice, care n general este participativ, maleabil i nelegtor cu oamenii, poate deveni autoritar i chiar restrictiv cu cei care nu)i valorific pe deplin capacitile, care au tendina de a lucra necorespunzator i care se manifest prin acte de indisciplin, insubordonare, altfel spus cu cei care nu)si fac treaba. 3. STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI /ac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni , 7 &odul in care se ia decizia. (iderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrns de consilieri. /ac totui i consult pe angajai, poate face edinte in care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. 7 Competena ) care poate fi abordat in mai multe sensuri, ) Competena profesional ) se refer strict la competena managerului !liderului" in domeniul de specialitate) Competena organizatoric )- se refer la calit ile managerului !liderului" in privina formrii de echipe adecvate !selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri in care s fie plasat 8omul potrivit la locul potrivit9") Competena social)uman ) capacitatea liderului de a intre ine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc7 :elul in care liderul privete obiectivele grupului. #ici se pot inregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizatiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii7 2trategiile de motivare. /upa cum s)a vzut in capitolele anterioare, acestea pot fi e trinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii intre cele dou tipuri de factori. 7 #titudinea fa de angajat se poate inscrie intr)o gam divers de posibili) ti, de la liderul intransigent !care cere angajailor s) i lase probleme personale la poarta intreprinderii" pn la liderul paternalist !care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact intre 8 eful in elegtor9 i 8angajatul contiincios9" , i, in fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om. 4. LIDER SAU MANAGER 7 8(iderii9 au rolul esenial de influenare uman directa, in cadrul grupurilor de activitate !liderul este strns asociat cu activitatea grupului"7 8&anagerii9 sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea structurilor organizaiei i de amnuntele 8tehnice9 dect de angajai7 8Conductorul9 este cel care are in vedere scopul general al organiza iei, precum i legturile cu e teriorul .
;

*n practic, adesea, conductorul este vizibil drept preedinte sau director general intr)o organizaie. *n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. %e baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organiza ii, &intzberg va clasifica activitile eseniale ale managerilor de vrf. &unca managerului poate fi corect prezentat in termeni de roluri variate asociate postului. !Termenul 8roluri9 se refer aici la atribuiile managerului ". "olurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii i poziiei sale in organizaie. $. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale. &anagerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. 'l este implicat in situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni cu necesitate social, el este cel care trebuie s)i gseasc timp i pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea. 0. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. *n virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor. 4. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. < parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi intre organizaie i e terior. "olurile in!ormaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. $. Rolul de monitorizare ) managerul caut i prime te informa ii !oficiale sau neoficiale, din surse e terne sau interne" in baza crora el apreciaz modul de func) ionare a organizaiei i starea mediului in care ii desfoar activitatea. 0. Rolul de diseminator ) managerul transmite informa ii ctre e terior !prin rolul de legatur" i spre interior !in baza rolului de lider". *nforma ia poate s fie obiectiv sau s se refere la judecti de valoare. 4. Rolul de purttor de cuvnt ) managerul este persoana recunoscut in cazul transmiterii de informaii ctre e terior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de)a face cu publicul larg !furnizori, clieni, guvern, pres". "olurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, in baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului. $. Rolul antreprenorial ) managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin e ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaza in sensul ameliorrii situaiei deja e istente. 0. Rolul de indeprtare a tensiunilor ) managerul reac ioneaz dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. 4. Rolul de alocare a resurselor ) managerul hotrte unde este nevoie de efort suplimentar i in ce mod vor fi distribuite resursele !bani, timp, materiale, oameni". 'l decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor inainte de aplicare.

5. Rolul de negociator ) presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi sau organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului. /elegare 5. LEADERSHIP-UL N CONTEXTUL SCHIMBRILOR ACTUALE
(eadership)ul reprezint fenomenul de influen>are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho)social !motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac>iei". 6n aspect foarte important este acela c la baza leadership)ului se afl spiritul de echip, aceasta constnd n acceptarea angaja>ilor de a gndi, de a ac>iona ?i de a se comporta armonizat, n concordan> cu un scop bine definit ?i comun.%rintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este ?i aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. #stfel, schimbrile care au aprut n societate, pe pia>, la nivel de clientel ?i de tehnologie, au for>at organiza>iile s dezvolte noi strategii ?i ci de ac>iune. /intre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condi>ii de munc. n ceea ce prive?te identificarea provocrii de adaptare, este e plicit faptul c atunci cnd organiza>ia nu poate nv>a cu rapiditatea corespunztoare s se adaptaze la noile tendin>e ?i provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre declin. n lucrarea sa @'tica liderului eficient9 sau @Conducerea bazat pe principii9, CoveA ofer urmtoarea defini>ie principiilor, @%rincipiile sunt legi naturale de la sine n>elese ?i confirmate. 'le nu se schimb. 'le indic vie>ilor noastre direc>ia adevratului nord cnd navigm printre curen>ii mediilor n care trim9. 2 n lucrarea sa autorul insist asupra importan>ei principiilor att n via>a personal ct ?i n cea organiza>ional, ct ?i a diferen>ei dintre principii ?i valori. 'l aseamn valorile cu hr>ile, care nu sunt teritoriile nse?i ci ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta. #O $art% &azat% pe valori poate !urniza o descriere util%, dar &usola, av'nd (n centru principiile !urnizeaz% viziune i direc)ie 9.* CoveA ntreprinde un demers laborios din care rezult trei contribu>ii esen>iale ,

$. contureaz o nou paradigm a conducerii bazate pe principii0. stabile?te nivelurile ?i principiile noului tip de conducere4. sugereaz efectele practicrii conducerii pe baz de principii$. Conducerea bazat pe principii. n locul paradigmelor elaborate de)a lungul timpului ?i pe care CoveA le consider insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se centreaz pe omul complet. CoveA arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiin>e economice, sociale ?i psihologice, ci ?i fiin>e spirituale- ei vor semnifica>ie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s)i nal>e, s)i nnobileze, s)i fac s)?i descopere partea cea mai bun- ei vor s fac din munc o provocare ?i o mplinire. 0. Bivelurile conducerii bazate pe principii. CoveA stabile?te patru niveluri ale conducerii bazate pe principii. #cestea sunt, personal, interpersonal, managerial, organiza>ional, n esen> fiecare referindu)se la rela>ia individului cu el nsu?i sau la o serie de nevoi resim>ite de indivizi. %entru a ob>ine succesul este necesar s se lucreze la toate nivelurile dar, nu oricum ci pe baza unor principii.
0 4

CoveA, 2.R., Etica liderului e!icient sau conducerea &azat% pe principii, 'd. #lfa, 3ucure?ti, 0CC$, p. D. *bidem, p. E.

#cestea sunt, Calitatea de a fi demn de ncredere . la nivel personal . se bazeaz pe caracter ?i competen>, pe ceea ce ?tie o persoan ?i ceea ce poate s fac *ncrederea . la nivel organiza>ional . constituie dup CoveA #contul &ancar a!ectiv dintre doi oameni care le d% posi&ilitatea de a avea un acord de lucru din care s% c'tige am'ndoi+., mputernicirea se refer la capacitatea liderilor de a)i responsabiliza, de a le permite s se judece ei n?i?i. #linierea este un fel de corolar al celorlalte. 4. 'fectele conducerii bazate pe principii n privin>a efectelor leadership)ului bazat pe principii CoveA consider c esen>iale sunt urmtoarele, 2iguran>a . sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo>ional, respect de sine <rientarea . direc>ia pe care o primim ?i pe care o urmrim, un fel de #s!etnic interior+ care func>ioneaz ca o con?tiin> n>elepciunea . un sentiment al echilibrului, o n>elegere a elementelor ?i principiilor care se aplic ?i se leag ntre ele %uterea . capacitatea de a ac>iona, curajul de a ndeplini ceva, capacitatea da a lua decizii ?i a renun>a la deprinderile vechi#-ac% punem (n centru principiile, acest lucru ne !urnizeaz% su!icient% siguran)% pentru a nu !i amenin)a)i de sc$im&are, compara)ii sau critici. su!icient% orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, de!ini rolurile, creiona scenariile i scopurile. su!icient% (n)elepciune pentru a (nv%)a din greelile noastre i a c%uta s% ne (m&un%t%)im mereu. su!icient% putere de a comunica i coopera c$iar i (n condi)ii de stress i o&oseal%.+/ n noile concep>ii, n prim plan trece atrac>ia resim>it de subordona>i fa> de lider. #cesta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape un atribut e clusiv al liderului ci ?i o rela>ie social. Cercetrile recente introduc ?i sus>in ideea interac>iunii comple e a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice. 6nul dintre cei mai importan>i psihologi care sus>in interac>iunea componentelor leadership)ului carismatic este Gouse !$EFF". = n esen> teoria lui Gouse aplicat mediilor organiza>ionale combin trsturile personale cu comportamentele liderului ?i cu factorii situa>ionali. /up Gouse n leadership)ul carismatic sunt implicate patru nsu?iri personale ale liderului, dominan>a, ncrederea n sine, nevoia de influen>are a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei ?i credin>e, ?i mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percep>ii favorabile ale subordona>ilor. %rintre efectele leadership)ului carismatic, Gouse include, cre?terea ncrederii angaja>ilor n corectitudinea ideilor, credin>elor conductoruluiuniformizarea credin>elor angaja>ilor cu cele ale conductorului- acceptarea
5 ;

CoveA, 2.R., Etica liderului e!icient sau aconducerea &azat% pe principii, 'd. #lfa, 3ucure?ti, 0CC$, p. 00. *bidem, p.$$. = Gouse, R.H., 0 1971 t$eor2 o! leader e!!ectiveness, Gunt, H.I.- (arson, (.(. @(eadership, The cutting edge9, 2outhern *llinois 6niversitA %ress, Canbondale, *llinois, $EFF.

necondi>ionat a cerin>elor conductorului- identificarea cu conductorul- supunerea fa> de conductor- implicarea personal)emo>ional a subordona>ilor n realizarea obiectivului- cre?terea sentimentului angaja>ilor c vor fi capabili de a realiza scopurile formulate. Teoriile noi ale conducerii carismatice se diferen>iaz de cele vechi ?i prin faptul c cercettorii ?i)au pus problema opera>ionalizrii conceptului respectiv !conceptul de carism era abordat doar dintr)o perspectiv teoretic", descoperind o serie de comportamente observabile capabile a eviden>ia prezen>a sau absen>a carismei. Le !e"#$%&-'( )" *#+,"- .%,* ( (eadership)ul transforma>ional este prezentat ca #o nou% paradigm%9F sau ca o #nou% a&ordare a conducerii+.8 n esen>, leadership)ul transforma>ional se opune conducerii tranzac>ionale. /ac n conducerea tranzac>ional, conducerea este conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri ?i beneficii, pe schimburile ntre conductori ?i subordona>i, conducerea transforma>ional trece dincolo de acestea fi ndu)se pe inspirarea subordona>ilor, pe stimularea intelectual a acestora, captndu)le respectul ?i considera>ia. #3oul tip de lider este cel care (i !ace pe oameni s% ac)ioneze, care (i trans!orm% pe discipoli (n conduc%tori i care (i poate trans!orma pe lideri (n agen)i ai sc$im&%rii+. 9 3ass observ calit>i care i separ pe liderii transforma>ionali de cei tranzac>ionali, influen> idealizat, inspira>ia, considera>ia individualizat, stimularea intelectual, carisma. *nfluen>a idealizat . liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, c?tig respect ?i ncredere, cre?te optimismul *nspira>ia . se refer la capacitatea liderului de a ac>iona ca un model pentru subordona>i, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului Considera>ia individualizat . implic tratarea subordona>ilor ca indivizi distinc>i, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal ?i servind ca mentor atunci cnd este cazul- liderul contribuie la dezvoltarea psihologic a angaja>ilor- prin intermediul considera>iei individualizate se leag nevoile curente ale individului cu misiunea organiza>iei 2timularea intelectual . contribuie n parte la aspectul de @nou viziune9, oamenii sunt stimula>i s gndeasc, s reevalueze vechile idei n favoarea celor noiliderul dezvolt imagina>ia subordona>ilor, cre?te capacitatea acestora de a)?i accepta propriile credin>e ?i valori, dezvolt capacitatea subordona>ilor de a formula solu>ii noi, originale la problemele cu care se confrunt organiza>ia-

3ass,3.&., 2togdill, R.&., 3ass and 2togdillJs GandbooK of (eadership, T$eor2, "esearc$ and Managerial 0pplications, 'd.a ***)a.:ree %ress, BeL MorK, $EEC. D 2ims, G.%.Hr., (orenzi, %., T$e ne4 leaders$ip paradigm, 2age &eLburgh %arK, California, $EE0. E 3ennis, N., Banus, 3., 5iderii. 6trategii pentru preluarea conducerii, 'd. 3ussines Tech *nternational %ress, 3ucure?ti, 0CCC, p. $;.

 Carisma . este cel mai impotrant aspect al leadership)ului transforma>ional care integreaz n sine att elemente ale leadership)ului tranzac>ional ct ?i ale celui carismatic. /e fapt, mul>i autori vorbesc pur ?i simplu de leadership)ul carismatic de?i sunt foarte multe persoane care au carism dar nu sunt lideri. %ersoane carismatice au fost portretizate de)a lungul timpului ca avnd calit>i personale care le dau o putere e traordinar n a)i influen>a pe al>ii. 'i tind s cear devo>iune ?i loialitate puternice ?i aceasta inspir o druire entuziast ?i un mare efort ndreptat spre mplinirea misiunii aleas de lider. Carisma ofer suportul emo>ional al leadership)ului transforma>ional.

CONCLUZII
$C

$. #pariia i dezvoltarea managementului ca stiin a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, la o conducere profesionist. 0. 2olu>iile pentru realizarea adaptrii vizeaz colaborarea tuturor membrilor dintr)o organiza>ie ?i asumarea unei responsabilit>i colective fa> de situa>iile problematice cu care se confrunt . 4. %rin calitile pe care le au, liderii fac revoluii, sunt oameni energici i inteligeni, au idei clare legate de obinerea succesului, , se caracterizeaz printr) o capacitate de analiz dezvoltat, au aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional i au o bun intuiie profesional 5. (a baza leadership)ului se afl spiritul de echip . acea stare ce reflecta dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat in vederea realizrii scopului stabilit. ;. (iderii transforma>ionali lrgesc ?i revitalizeaz interesele subordona>ilor, genereaz con?tiin>a ?i acceptan>a din partea subordona>ilor n ceea ce prive?te scopurile organiza>iei ?i i motiveaz pe oameni s)?i dep?easc interesele personale. =. (eadership)ul transforma>ional impulsioneaz ?i satisface nevoia de schimbare a oamenilor, el ofer subordona>ilor noi viziuni ?i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora.

$$