Capitolul I

Stiluri manageriale
Stilul reprezint un comportament distinctiv su caracteristic, o metod
particular de a aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G.
W. Allport (1!"#, cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de
comportament. G. W.Allport considera c $nelegerea stilurilor se fundamenteaz
pe teoria tipurilor psihologice a lui %. G. &ung (1'!# (n timp termenul )i*a
$m+ogit semnificaia, dar, $n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat
de a face ceva, care rm,ne virtual aceea)i pe o perioad lung de timp.
(n management se discut, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale,
stiluri de leadership )i stiluri decizionale (oarecum $n -devlm)ie. dac ne este
permis e/primarea#.0rimele studii, )i ulterior cele mai numeroase, au fost
orientate spre stilurile de leadership.(n literatura noastr e/ist a+ordri )i definiri
ale stilurilor manageriale )i ale stilului de leadership, mai puin asupra stilului
decizional. (n continuare vom $ncerca o circumscriere c,t mai e/act a fiecruia
dintre aceste concepte.
Astfel, 1v. 2icolescu )i 3. 4er+oncu consider c -stilul de management
const $n modul de utilizare a cuno)tinelor, calitilor )i aptitudinilor $n relaiile cu
su+ordonaii )i derularea efectiv a acestor procese de munc.. %onform acestor
autori $ntre varia+ilele $n funcie de care se fac departa5rile $ntre stilurile
manageriale se $nscrie )i -maniera de adoptare a deciziilor.. 6e asemenea, 1v.
2icolescu )i 3. 4er+oncu consider c stilurile de leadership sunt organic conectate
de stilurile manageriale, dar prezint fa de acestea )i anumite elemente specifice
(n.n. 7 fr a le preciza, $ns, concret#. 6. %onstantinescu )i colectiv consider c
-stilul de management e/prim modalitile prin care managerii $)i e/ercit
atri+uiile ce le revin $n realizarea procesului de management, precum )i atitudinea
pe care o au fa de su+ordonai..6efinirea stilului de leadership nu este o
pro+lem deloc simpl. 1 prim dificultate provine din faptul c unii autori propun
1
operarea unei distincii $ntre noiunea de -tip de leadership. )i cea de -stil de
leadership.. (n anii 89:*8": cele dou noiuni erau utilizate mai $nt,i $ntr*o manier
interschim+a+il, apoi corelat, $n sensul c unii autori vor+eau despre -tipuri de
leadership. 7 )i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora *, iar alii, despre
-stiluri de eadership.. %u timpul se contureaz ideea potrivit creia -tipul de
leadership. ar fi ceva +azal (constituit sau dat din;de ansam+lul calitilor,
cuno)tinelor, aptitudinilor#, iar stilul, modul de e/primare )i manifestare a tipului
de leadership $n ceea ce are el mai important, esenial.
<rancezul 1. Gelinier (19=# compar tipul )i stilul de leadership cu un
ais+erg, $n care parteam vizi+il (mai mic# reprezint stilul de leadership, iar
partea invizi+il, tipul de leadership $ntr*o definiie puin simplist, dar sugestiv,
stilul de leadership este felul propriu de a fi, de a se comporta )i de a aciona al
managerului $n procesul conducerii. 6up >. ?late stilul de conducere reprezint
-modul concret de 5ucare a unui rol, deci de transpunere efectiv $n plan
comportamental a e/igenelor ce deriv din statutul de conductor..
6eterminanii stilului de leadership sunt multipli. @nul dintre primele
rspunsuri la aceast pro+lem a fost formulat de Tannen+aum )i Schmidt (1A=#.
Bi desprindeau trei categorii de factori determinani pe care $i denumesc prin
termenul de foreC unii care in de lider (sistemul de valori, $nclinaia spre
activitatea de conducere, $ncrederea $n su+ordonai, sentimentul de siguran $n
situaiile incerte#D alii legai de su+ordonai (nevoia de independen,
promptitudinea asumrii responsa+ilitii $n luarea deciziilor, gradul de toleran a
am+iguitii, interesul pentru pro+leme )i atenia acordat acestora, $nelegerea )i
interiorizarea scopurilor organizaionale, cuno)tinele )i e/perienele necesare
a+ordrii )i soluionrii pro+lemelor#D )i respectiv factori care in de situaie (tipul
de organizaie, eficiena grupului, natura pro+lemelor, presiunea timpului#.
(ntr*o nou lucrare pu+licat dup 1A ani, $n 1"!, cei doi autori aduc un
comentariu retrospectiv la concepiile lor, cu noi contri+uii. @nul dintre ele se
refer la introducerea unei a patra categorii de fore care determin stilul de
conducere al managerilor, )i anume forele situate $n afara organizaiei (forele
'
mediului social#.Eelativ recent, %h. FandG (1# enumer patru categorii de
factori cu valoare facilitatoare $n formarea )i practicarea stilului de conducereC
liderul (trsturile de personalitate de la Tannena+aum )i Schmidt, gradul de stres,
v,rsta#D su+ordonaii (se adaug autoevaluarea inteligenei )i competenei,
contractul psihologic dat de setul de a)teptri ale su+ordonailor, v,rsta, educaia#D
sarcina (natura, comple/itate, importan, restricii de realizare, statutul
erorilor#D am+iana (poziia de putere a liderului, relaiile liderului cu grupul )i
organizaia, normele, structura, tehnologia organizaiei, varietatea sarcinilor )i
su+ordonailor#.
Stilul practicat de un manager reflect modul $n care acesta $)i e/ercit
atri+uiile care $i revin, rolul pe care $l are $n asigurarea manifestrii funciilor
managementului, natura comportamentului su. <iecare manager are stilul su
personal care nu este transmisi+il, dar se modific de la o perioad la alta, at,t $n
funcie de anga5are personal fa de rezultatele unitii )i prin aceasta, de propriile
interese, c,t )i de modul de cooperare cu componenii grupului pe care*l
coordoneaz su+ toate aspectele relaiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor
caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a g,ndi, de a se
comporta )i aciona, felul $n care acesta intervine $n activitatea su+ordonailor,
capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliz,nd metode )i tehnici
potrivite.
6eterminarea stilului de management implic luarea $n considerare a unui
ansam+lu de factori care condiioneaz activitatea managerului )i modul specific
de aciune, dintre care amintimC sistemul de management practicat $n unitateD
personalitatea )i modul de a aciona al managerului, potenialul )i personalitatea
su+ordonailorD sistemul motivaional practicat $n unitate, etc.
@n rol deose+it $l are stilulde conducere, care esteC -modul personal, specific
de a g,ndi, de a aciona )i de a se comporta... un sistem de modaliti de aciuni cu
scop +ine determinat... de intervenie $n activitatea celor condu)i prin influenarea
lor activ. (B. >ihuleac#.
!
0entru a fi eficace, personalul de secretariat tre+uie s ai+C
pregtirea profesional de specialitateD
o +un rezisten fizic )i nervoasD
caliti fizice, intelectuale, morale )i umane indispensa+ile (aspect plcut,
inteligenta, memorie +un,con)tiinciozitate, spirit de disciplin,loialitate,
devotament, asocia+ilitate, tact#.
Toate acestea tre+uie s*i dea posi+ilitatea s stenodactilografieze corect,
s redacteze scrisori simple, s selecteze materialele interesante, s $ntocmeasc
statistici, s ordoneze unele lucrri sau aciuni )i s urmreasc e/ecutarea lor )i s
fie capa+il s utilizeze corect $ntreg echipamentul tehnic din secretariat precum )i
pe acelea folosite de conductor (%.Eussu, 1. 2icolescu#.
(neles $n acest mod, stilul de conducere reflecta -arta. cadrelor de
conducere de a se adapta situaiilor ivite, de a sesiza imediat esena pro+lemelor )i
de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. 0osi+ilitatea cunoa)terii
stilului de conducere este condiionat de recunoa)terea )i analiza factorilor care*l
influeneaz, respectivC
personalitatea cadrului de conducere este determinat de pregtirea,
aptitudinile, temperamentul, voina, etc. )i se reflecta $n modul $n care este
conceput )i realizat practica conduceriiD
colectivul condus (prin calitatea cola+oratorilor, atitudinea lor fa de
munc )i atmosfera general din colectivul condus# influeneaz at,t prin
potenialul )i personalitatea fiecruia $n parte c,t )i prin coeziunea,
solidaritatea )i con)tiina general (dominat# a $ntregului colectivD
stilul nivelurior ierarhice superioare i competen acordat cadrului de
conducere pot influena, $n +ine sau $n ru, stilul cadrelor de conducere
su+ordonate, prin e/emplul personal )i e/igenta manifestat, c,t )i prin
intermediul amplorii competentei decizionale.
H
CAPITOLUL II
Criterii de clasificare a stilurilor de management
!"! #n funcie de atitudinea fa de responsa$ilitate
"! Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea $n
sistemul de management )i, $n mod deose+it, ocuparea posturilor aflate $n e)alonul
superiorD manifest un respect e/agerat fa de independena celorlali, prezint
comple/e de inferioritate. 6ac o persoan cu o astfel de atitudine fa de
responsa+ilitate ocup prin fora $mpre5urrilor un post $n sistemul de management,
$n situaii e/treme adopt decizii puin eficiente.
! Stilul dominant $ncadreaz managerii caracterizai printr*un
comportament orientat spre do+,ndirea posturilor aflate $n e)alonul superior al
sistemului de management. 0ersoanele cu acest stil de management sunt dinamice,
dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni )i conflicte $ntre su+ordonai.
Ace)tia au un grad ridicat de $ncredere $n sine )i convingerea ferm c posturile
respective le Irevin de dreptI, numai ei sunt api )i datori s duc la $ndeplinire
atri+uiile circumscrise postului. Tendina dominant a acestora este de a impune
propria opinie $n procesul de adoptare a deciziilor. (n cazul unor e)ecuri, caut
e/plicaii e/terioare propriei persoane, plas,nd $ntreaga rspundere sau $n +un
parte pe seama cola+oratorilor. Ja aceste persoane gradul de autoevaluare
o+iectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru a*)i perfeciona stilul
de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de
management se refer la rezultatele mai +une o+inute $n situaii de incertitudine,
datorit perseverenei $n do+,ndirea scopurilor propuse.
%! Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa
de propria evoluie $n ierarhia sistemului de management din unitatea economic.
0ersoanele cu o asemenea atitudine fa de responsa+ilitate, promovate $n posturi
din sistemul de management, au toate )ansele s desf)oare o activitate eficient.
(n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere )i struin de a se adapta
A
noii situaii, e/ercitarea funciilor managementului se realizeaz cu acelea)i interes
ca )i sarcinile avute c,nd ocupa un post de e/ecuie. Bi se caracterizeaz printr*un
grad ridicat de autocunoa)tere, av,nd posi+ilitatea de a*)i evalua corect rezultatele
activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa $n
planul relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favora+il,
iar $n ansam+lul su desf)oar o activitate eficient.
!! &up autoritatea e'ercitat de ctre manager
"! Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea
su+ordonailor la iniierea de aciuni proprii pentru e/ercitarea funciilor
managementului. Ace)tia sta+ilesc $n mod unilateral o+iectivele unitii )i
mi5loacele de realizare a lor, acord $ncredere nelimitat msurilor organizatorice
pentru realizarea o+iectivelor fi/ate. Su+ aspectul consecinelor, acest stil de
management va declan)a rezistena nee/primat a su+ordonailor, mic)oreaz
iniiativa lor $n a gsi ci )i mi5loace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate
implicaiile negative ce decurg din aceast atitudine, limiteaz posi+ilitatea de
dezvoltare profesional a su+ordonailor, iar prin e/agerarea e/ercitrii funciei de
control determin reducerea randamentului su+ordonailor $n efectuarea unor
lucrri de calitate din team de a nu gre)i.
! Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea
cola+oratorilor )i a su+ordonailor la activitatea de management. 0ractic,nd un
astfel de mod de e/ercitare a autoritii, managerii $)i pot forma o imagine clar
asupra activitii proprii )i o evaluare corect asupra activitii desf)urat de
fiecare su+ordonat.
Su+ aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere
semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a su+ordonailor la
realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative $n
randament )i $n punctualitatea )i calitatea lucrrilor e/ecutate $n lipsa managerului.
Eeduc,nd la dimensiuni raionale e/ercitarea funciei de control, managerii care
9
adopt acest stil au posi+ilitatea de a folosi propriul +uget de timp, $n favoarea
documentrii )i autoperfecionrii.
!. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii $n
coordonarea su+ordonailor. %aracteristica esenial a acestui stil de management
este reducerea la ma/imum a intervenilor privind $ndrumarea su+ordonailor,
aceasta realiz,ndu*se aproape spontan.
Su+ aspectul consecinelor, acest stil de management genereaz un moral
mai sczut su+ordonailor, determinat de faptul c nu sunt spri5inii suficient $n
realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
!(! &up tipul de motivare
Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fi/eaz singuri o+iectivele
unitiiD relaiile cu su+ordonaii se concretizeaz prin ordine )i sunt
predispu)i s e/agereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar ) $inevoitor cuprinde managerii care fi/eaz unilateral
o+iectivele unitii, dar accept discutarea cu su+ordonaii a aciunilor )i
dispoziiilor pe care le iniiaz, )i parial propunerile formulate de
su+ordonai. (n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer tensionat,
o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de
antrenare, su+ordonaii vor aprecia c $ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu
reprezint altceva dec,t Io+ligaie de serviciuI care nu reflect dec,t
accidental propriile aspiraii.
Stilul participativ * consultativ, se refer la managerii care au tendina de
a discuta cu su+ordonaii pro+lemele survenite $n desf)urarea proceselor
economice $n unitate. (n urma consultrilor avute, se formuleaz cile )i
mi5loacele de aciune, asigur,nd posi+ilitatea participrii active a
su+ordonailor $n procesul de managementD se reduce mult rezistena
nee/primat a e/ecutanilor.
Stilul e'trem de participativ cuprinde managerii care asigur larg
antrenare a su+ordonailor $n procesul de management. >anifestarea
funciei de antrenare cuprinde at,t cunoa)terea )i fundamentarea deciziilor
"
referitoare la o+iectivele ce se sta+ilesc c,t )i e/ecutarea acestora.
0racticarea acestui stil de menegement presupune c sta+ilirea unipersonal
a o+iectivelor s se realizeze numai $n situaii de urgen, urm,nd, c
ulterior, pe +aza consultrii lor s se adopte decizii de corecie, dac acestea
se impun. 0racticarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea
su+stanial a rezistenei nee/primat a su+ordonailor, $n lipsa managerului
din unitate, activitatea se desf)oar aproape de parametrii o+i)nuiiD
su+ordonaii au $ncredere $n manageriD se creeaz un sistem de raporturi
interumane favora+il.
6in prezentarea )i compararea celor trei criterii de clasificare a
stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm e/istena celor
dou e/treme * stilul autoritar )i stilul democrat* fiecare din ele av,nd caracteristici
specifice.
6iversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor e/treme (de +az#, ceea ce permite formularea unui
numr mare de criterii de clasificare, crora le corespunde un numr variat de
stiluri manageriale. Aprecierea eficienei stilului de management este o pro+lem
comple/, ea tre+uie s ai+ $n vedere caracteristicile specifice fiecrui manager )i
comple/ul de factori care influeneaz activitatea acestuia.
Grup,nd cadrele simultan, dup preocuparea pentru producie, oameni )i
eficiena muncii lor, vom identifica $n primul r,nd dou mari grupeC stiluri
eficiente i ineficiente de conducere.
I! 0rincipalele stiluri eficiente suntC
+etodicul! Adepii unui astfel de stil apeleaz la metode moderne de
conducere, sunt permanent -dispu)i. s studieze )i s aplice, dac a5ung la
concluzia c sunt eficiente cele mai noi cuceriri )tiinifice aprute $n
domeniul lor de responsa+ilitate (tehnice, tehnologice, manageriale etc.#.
Umanistul. Bste un adept convins al )colii relaiilor umane, pune pe primul
plan.0ro+lemele cola+oratorilor lui, ceea ce duce la desf)urarea unei
=
activiti eficiente, $ntr*un climat destins )i propice conlucrrii dintre toi
mem+rii colectivului, creativitii.
Tehnicistul! A rmas fidel )colii clasice $n conducere, acord,nd, $n
consecin, prioritate produciei, organizrii )i raionalizrii ei. Bficiena este
garantat de recunoa)terea de ctre oameni, a necesitii msurilor luate, de
raionalitatea lor )i de autoritatea real pe care o are un manager capa+il )i
eficient.
+oderatul! Sunt cadre de conducere care prin echili+rul pe care*l asigura
$ntre cele dou preocupri prioritare ale managerilor (producie )i oameni#,
printr*o str,nsa cola+orare cu cola+oratorii lor, asigura o $nalt eficient a
muncii, asigur,nd o evoluie pozitiv a organizaiei.
II! %ele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere suntC
&e,interesatul! 0e un astfel de conductor nu*l preocupa nici una din cele
dou mari pro+leme. 0racticarea unui astfel de stil conduce la o scdere
progresiv a interesului )i participrii anga5ailor la rezolvarea pro+lemelor
organizaiei, precum )i la o uzur moral a organizrii )i raionalizrii
produciei.
Paternalistul! @n astfel de manager e/agereaz, concentr,ndu*se apropape
e/clusiv asupra pro+lemelor cola+oratorilor, a -copiilor si.. @n astfel de sti
diminueaz spiritul de responsa+ilitate al cola+oratorilor, al copiilor, precum
)i interesul lor pentru munca de creaieD
A$u,ivul! Bste un tip de manager care, din pcate, se $nt,lne)te nepermis de
frecvent $n $ntreprinderile romane)ti la acest sf,r)it de mileniu. 3ndiferent )i
distant fata de pro+lemele personalului, este preocupat e/clusiv de
producie, negli5,nd tocmai pe aceia care*o realizeaz.. Tensiunile )i
conflictele sunt, de regul, consecina unei rezistente a su+ordonailor fata
de preteniile lor e/agerateD
Indecisul! @n astfel de manager, $nt,lnit destul de rar, dore)te at,t de mult
s pstreze un echili+ru, $ntre oameni )i producie, $nc,t manifest o

prudent e/agerat $n adoptarea deciziilor $ntr*un domeniu pentru a nu*l

nedrepti pe cellaltD de regul sunt cadre de conducere lipsite de fermitate
$n adoptarea, aplicarea )i controlul $ndeplinirii deciziilor pe care le ia.
Analiz,nd )i compar,nd stilurile de conducere, putem desprinde urmtoarele
concluzii generaleC
stilurile de conducere se pot concentra $n dou tipuri de +az 7
autoritar )i democratic 7in cadrul fiecruia e/ist,nd, firesc, o
multitudine de nuane.
stilul de conducere fiind o varia$il continua $ntre cele dou
e/treme, tipurile de +az identificate mai sus, managerii au la
-dispoziie o gam $ntreag de stiluri, ei tre+uind s*l aleag pe cel
mai potrivit unei situaii date, chiar dac nu este modul lor preferat de
a aciona..
1:
CAPITOLUL III
-valuarea eficientei stilurilor de conducere
Ja o parcurgere fie )i sumar a literaturii de specialitate dedicate
pro+lematicii stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea )i
varietatea impresionant a stilurilor de conducere. (n aceste condiii, o $ntre+are
incitant se ridic imediatC care stil de conducere este mai eficientK Espunsul la
aceast $ntre+are nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc u)or de
formulat.
Bste astfel necesar s schim )i s argumentm c,teva criterii dup care s*ar
evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere.
%!"!.umrul sau ponderea efectelor po,itive sau negative ale stilurilor de
conducere /n structur general a activitii de conducere!
Acest criteriu porne)te de la urmtoarea premisC nu e/ist stiluri perfecte,
ideale(numai cu efecte pozitive # )i nici stiluri total ineficiente, repro+a+ile(numai
cu efecte negative#. 6impotriv, practicarea fiecrui stil $n parte se asociaz at,t cu
o+inerea unor efecte pozitive, c,t )i a unora negative. 6e e/emplu, stilul autoritar
cre)te productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurteaz procesul
lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la su+ordonai. Tot stilul autoritar
$ns genereaz colective de munc ne$nchegate, apatice sau agresive $n raport cu
conductorul, influeneaz negativ atitudinea fa de munc, nu ia $n considerare
diferitele tipuri de motivaii ale su+ordonailor, atrage dup sine un Lconsum
uman. prea mare, defavora+il fumcionrii fire)ti a prsonalitii umane. Ja fel,
stilul de conducere democrat creeaz $n grup o atmosfer cooperatoare,
stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual
)i afectivD $n schim+, poate $nt,rzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de
11
iniiativ )i de rspundere personal, genereaz posi+ilitatea difuzrii $n grup a
responsa+ilitilor sau a apariiei unei atmosfere Lcldue., adeseori su+iective.
2umrul unor asemenea efecte pozitive )i negative ale fiecrui stil $n parte ar putea
fi semnificativ la un moment dat $n vederea aprecierii eficienei lui. Acest criteriu,
obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sczut.
0rincipala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul $n sine, $ntr*o manier
redus )i a+stract, nelu,nd $n considerare multitudinea varia+ilelor care intervin $n
actul conducerii. @nul )i acela)i stil raportat la o anumit persoan, la o anumit
situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pzitive, $n comparaie cu cel
raportat la o alt persoan, la o alt situaie, c,nd precumpnitoare ar putea deveni
efectele negative.
%!!Semnificaia real a efectelor po,itive i negative.
%onsecinele practicrii unui stil de conducere tre+uie analizate profund )i
multilateral, deoarece apar contradicii $ntre esen i aparen. Bfectul
considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv,
$n realitate el fiind negativ. Bste adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul
lurii deciziilor, dar cre)te pro+a+ilitatea apariiei unor decizii incorecte,
deoarece pro+a+ilitatea ca un singur om s gre)easc este mai mare dec,t
pro+a+ilitatea gre)elii comise de ctre un grup $ntreg. 6in caracterul +ipolar al
relaiilor dintre )ef )i su+ordonat ar putea decurge cre)terea responsa+ilitii, a
disciplinei, dar aceasta se asociaz cu negli5area colectivului, cu sta+ilirea unor
forme de organizare $n care unitatea fundamental devine individul, )i nu
grupul, ceea ce ar conduce la apariia grupurilor informale )i sugereaz
pasivitatea la su+ordonai, necesitatea e/ercitrii unui controle/cesiv din partea
conductorului. %hiar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur forte,
pozitiv a stilului de conducere autoritar,este o sl+iciune a lui, deoarece
disciplina nu este li+er consfinit, ci impus prin control )i supravegheri
a+uzive, ea indic,nd lipsa disponi+litii conductorului de a motiva lucrtorii
1'
)i, mai ales, de a rezolva pro+lemele ivite )i prin alte metode )i tehnici dec,t
autoritatea ierarhic. Analiz,nd mai profund unele dintre a)a*zisele laturi
negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt
aspecte cu mare semnificaie pozitiv. 6e pild, de)i practicarea acestui stil
$nt,rzie uneori procesul lurii deciziilor, pro+a+ilitatea ca acestea s fie corecte
este mult mai mare. 1r, este prefera+il ca o decizie s fie luat mai t,rziu, dar
corect, dec,t repede, $n prip, dar incorect.
6ac $n cele de mai sus adugm )i modul de percepere a efectelor stilurilor
de conducere de ctre su+ordonai )i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c
pro+lema devine )i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, $n
sensul c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient# un altul s aprecieze c
negativ (ineficient#. Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale#
care, o dat generalizate, vor compromite $ntreaga eficien organizaional ( $n
plan o+iectiv, la nivel de productivitate, )i $n plan su+iectiv, psihologic, la nivelul
satisfaciei, atitudinilor#.
%riteriul descris, fiind calitativ, ofer posi+ilitatea unei mai +une evaluri a
eficienei stilurilor de conducere. Totu)i, el introduce un grad prea mare de
su+iectivitate, contri+uind astfel la psihologizarea activitii de conducere, ceea ce
constituie unul dintre limitele sale.
%!%!Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere.
@n asemenea criteriu sugereaz c nu tre+uie s fim satisfcui doar de efectele
imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem $n
vedere )i pe cele viitoare, $ndeprtate. %ercetrile lui JiMert au demonstrat cu
mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la $nceput la
o+inerea unor rezultate +une, dar, pe msur ce se persist $n aplicarea lui,
moralul grupurilor este din ce $n ce mai afectat. 2ici cele cinci stiluri din
clasificarea lui NlaMe )i >outon nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau
negative ca urmare a practicrii lor $ndelungate. Astfel, stilul 1.. asigur
1!
o+inerea unor performane $nalte, dar cu preul apariiei unor grave consecine
cu conflicte suscepti+ile de a su+mina organizaiaD stilul 1.1., considerat a fi
Lcontra naturii', se soldeaz secvenial )i temporar, mai ales pentru unii
mem+ri ai grupului, cu succes, $ns pe perioade lungi de timp genereaz e)ec
at,t $n plan individual, c,t )i $n plan organizaionalD stilul A.A. rezolv
pro+lemele de rutin, dar nu )ti pe cele creatoare, $n general el nefavoriz,nd
spiritul creator )i nefiind posi+il de aplicat $n organizaiile foarte dinamiceD
stilul .. se pare c dispune, ca urmare a practicrii $ndelungate, de o mulime
de efecte pozitiveC ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor
interpersonale, con)tientizarea necesitii muncii muncii $n grup, diminuarea
conflictelor interpersonale, favorizarea implicrii mai directe a fiecruia $n
sarcin, cre)terea creativitii )i responsa+ilitii. Juarea $n considerare a
consecinelor practicrii $ndelungate a unui stil de conducere deschide o
perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere.
%riteriul respectiv $ncearc s ia $n considerare at,t aspectele cantitative, c,t )i
pe cele calitative. >ai mult, el ofer posi+ilitatea interpretrii stilurilor de
conducere nu $n sine, ci $n corelaie cu alte varia+ile, )i anume varia+ila de timp
(durat#. Jimita lui const tocmai $n faptul c, din multituinea factorilor )i
varia+ilelor care influeneaz eficiena ; ineficiena stilului de conducere,
decupeaz unul singur, ignor,nd multe alte aspecte generative.
%!(!Criteriul situaional!
Se pare c este cel mai +un criteriu de evaluare a eficienei ;ineficienei
stilurilor de conducere. >ai toate cercetrile $ntreprinse au artat c stilurile de
conducere sunt inegal productive tocmai $n funcie de particularitile situaiei $n
care sunt practicate. Aceasta $nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru
anumite situaii, $n timp ce alte stiluri*pentru alte situaii. 6e e/emplu, stilul de
conducere autoritar ar fi mai nimerit )i ami eficient $n acele situaii care implic
urgne, luarea unor decizii rapide, c,nd se lucreaz $n munci periculoase ce
necesit respectarea unor reguli de securitate, c,nd grupul depinde de )efi diferii,
1H
iar stilul de conducere cooperator*$n situaiile care implic o munc av,nd caracter
colectiv, $n care dependena funcional dintre oameni este mare )i $n care care
conteaz reunirea eforturilor lor $n vederea atingerii o+iectivelor comune. (n
culturile care nu valorizeaz participarea la conducere c fiind legitim, $n
grupurile $n care su+ordonaii au nevoi sczute de independen )i de autorealizare,
$n sarcinile repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dec,t cel
democrat.
0erioadele )i momentele de schim+are organizaional demonstreaz cel ami
+ine utilitatea criteriului situaional $n evaluarea eficienei stilurilor de conducere.
>ai demult JarrG B. Grainer (1"'# sta+ilea A etape previzi+ile de evoluie )i de
criz a organizaiilorC
1. etapa dezvoltrii prin creativitate; criza de conducereD
'. etapa dezvoltrii prin conducere ; criza de autonomieD
!.etapa dezvoltrii prin delegare; criza de controlD
H. etapa dezvoltrii prin coordonare; criza de +iricraieD
A. etapa dezvoltrii prin cola+orare.
(n prima etap este nevoie de un lider inovatorD $n etapa a doua de unul
autoritar care s orinteze activitatea )i s sta+ileasc principalele ei sisteme de
funcionareD $n cea de a treia etap, un lider capa+il s*)i delege autoritatea ar fi
mai nimerit.D $n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s*ar putea
dovedi a fi cel mai eficientD $n fine, $n cea de a cincea etap, pro+a+il c stilul ..
din tipologia lui NlaMe )i >outona ar putea fi cel mai adecvat. Jiz %larMe ('::'#,
prelu,nd o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Oim &ames )i TanGa
Arro+a (1'#, +azat pe gradul de pregtire a echipei de conducere )i pe timpul
acordat sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip artizan este mai
eficient $n etapa dezvoltrii prin creativitateD stilul de tip eroupoate fi practicat $n
orice etap a cur+ei de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru
momentele de Lrevoluie', de crizD stilul de tip L$ncurc*lume. este mai util $n
etapa dezvoltrii prin conducere caracterizat prin introducerea unor sisteme
1A
manageriale $m+untite, dar adeseori inutileD stilul de tip strateg va fi eficient $n
etapele H )i A.
A)adar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducereD de
aici, necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei.
<iedler considera c liderii tre+uie s conduc doar $n acele situaii la care se
potrive)te stilul lor de conducere.
<iedler formula urmtoarele dou strategii $n vederea com+ati+ilizrii dintre
stilul de conducere )i particularitile situaieiC
Schim+rea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau cre)terea
puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schim+area compoziiei
grupului pentru a*i oferi liderului un climat favora+il de activitateD
Adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la J0% $n
situaii foarte favora+ile sau foarte nefavora+ile )i a celor cu scor ridicat $n situaii
moderat favora+ile.
A)adar, nu se pune ro+lema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a
deplasrii lor $n acel grup $n care ar putea o+ine succesul. Ja enigma conducerii
formulat de elC Lstil sau circumstaeK. rspunsul esteC stil n funcie de
circumstane, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanelor.
1 asemenea soluie ar fi vala+ul doar pentru acele grupuri care lucreaz $n
condiii strict determinate sau $n acelea)i condiii o perioad $ndelungat de timp.
(n realitate $ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele
confrunt,ndu*se cu nenumrate pro+leme care cer utilizarea diferitelor stiluri de
conducere. S*ar putea, spre e/emplu, ca, $ntr*o prim faz de $nchegare a grupului,
un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dec,t unul democratic.D $ntr*o alt
faz de dezvoltare a grupului, c,nd mem+rii acestuia au a5uns la o +un cunoa)tere
reciproc, la con)tiina necesitii de a coopera, stilul de conducere democratic va
fi mult mai eficient. 6ac ar fi s ne conducem dup teoria lui <iedler, ar tre+ui ca
$n primul caz s avem un conductor, iar $n al doilea caz, un altul. Se pierde din
vedere faptul c schim+area liderului ar putea re$ntoarce grupul $ntr*o faz
dep)it, de tatonri, suspiciuni, $ntr*un cuv,nt, la o nou adaptare. Totodat, ar
19
tre+ui s avem at,ia lideri c,te situaii sunt traversate de grup, ceea ce ar cre)te
e/traordinar de mult costul aparatului administrativ. 0rerea noastr este c nu
rezolvm pro+lema dac $ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul $n
vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor )i particularitile situaiei. 1
rezolvare autentic ar veni numai dintr*o formare psihosocial a liderilor,
conceput a se realiza prin $nvarea social diri5at pe +aza introducerii treptate a
factorilor de progres, astfel $nc,t ace)tia s dispun $n final de un repertoriu de
stiluri +ogat )i variat, adapta+il $mpre5urrilor )i situaiilor diverse cu care se
confrunt. 2umai fle/i+ilitatea )i mo+ilitatea comportamental a liderilor ar
constitui, pro+a+il, cheia succesului.
2u este deloc $nt,mpltorfaptul c $n ultima vreme a $nceput s se vor+easc
tot mai insistent despre liderul de succes.D mai mult dec,t at,t, se $ncearc
descoperirea trsturilor ;caracteristicilor care individualizeaz ace)ti lideri. 6e
pild, 2oel >. Pichi )i Bli %ohen considerau nu demult =1" c liderul de
succes este cel care )tie s pregteasc ali lideri )i s construiasc o firm care $)i
poate menine succesul )i dup ce el nu va mai fi $n acea firm. (n cartea lor
Liderul su art de a conduce (aprut $n traducere rom,neasc $n anul ':::#, cei
doi autoripropun nu numai o a+ordare teoretic e/trem de convingtoare, ci )i un
util ghi practic pentru liderii care formeaz ali lideri. 6emn de su+liniat este
inistena autorilor pe rolul ideilor )i valorilor $n actul conducerii. %,t prive)te
ideile, acestea sunt $mprite $n dou categoriiC idei cuantice, care sta+ilesc direcia
de aciune pentru fiecare organizaie, )i idei de dezvoltare, care se refer la
strategie, structur )i implementare. 3deile +une, adecvate, stimulative, cele care
revoluioneazg,ndirea, ca )i valorile puternice, aplica+ile asigur succesul
organizaional. %hiar dac situaia )i particularitile ei sunt e/trem de importante
$n evaluarea eficienei stilurilor de conducere, nu tre+uie s a5ungem la
su+evaluarea rolurilor liderului ca atare. Nennis )i nanus artau, $nc din anul
1=A, c, $n noul conte/t social caracterizat prin reducerea eforturilor depuse $n
vederea realizrii muncii, printr*o evoluie rapid )i spasmodica pro+lemelor
organizaionale, prin multiplicarea forelor e/terioare )i interioare care se opun
1"
organizaiei )i liderilor, organoizaia sufer de un e/ces de gestiune )i de o caren
de leadership. %a urmare, cei doi autori propuneau patru strategii de e/celen
comune adevrailor lideri sau liderilor celor mai buniC 1. atenie prin intermediul
viziuniiD '.semnificaie prin intermediul comunicriiD !. $ncredere prin intermediul
poziionriiD H. dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv )i al
centrrii pe reu)it ( +ennis, 2anus, ':::#.
0rima strategie*atenie prin intermediul viziunii* postuleaz rolul ma5or pe
care $l are liderul $n sta+ilirea viziunii ce anim, inspir, transform scopul $n
aciune, articuleaz imaginea unui viitor realist, credi+il, atractiv pentru
organizaie.
%ea de a doua strategie* semnificaie prin intermediul comunicrii* se refer
nu doar la capacitatea liderului de a transmite (comunic# su+ordonailor si
viziunea sta+ilit, ci )i la capacitatea acestuia de a sta+ili semnificaia ei pentru
mem+rii organizaiei, de a transforma Lconfuzia $nfloritoare, zumzitore. a vieii
organizaiei $n semnificaie, cum spun autoriiD pentru aceasta, liderii se spri5in pe
arhitectura social a organizaiei )i contri+uie efectiv la construirea )i consolidarea
ei.
A treia strategie* $ncrederea prin intermediul poziionrii* are $n vedere
raportarea liderului la mediul intern )i e/tern al organizaiei $n vederea poziionrii
organizaiei din care fac eprate fa de toate aceste organismeD poziionarea corect
asigur $ncrederea mem+rilor organizaiei, adic Llu+rifiantul care face ca
organizaia s funcioneze., Ladezivul care menine integritatea organizaional..
%ea de a patra startegie* dezvoltarea creatoare a sinelui* readuce $n prim*
plan unele caliti personale ale liderului dintre care eseniale sunt respectul de sine
pozitiv, capacitatea de alegere a scopurilor pozitive )i de centrare pe ele* am+ele
put,nd fi $nvate $n conte/tele organizaionale prin intermediul a ceea ce $n
literatura de specialitate poart denumirea de $nvare organizaional.
0racticarea acestor strategii $i a5ut pe liderii actuali s conduc organizaie
spre o+inerea succesului organizaional, iar pe liderii poteniali s Lpreia
conducerea.. Totodat, cele patru strategii disrtug unele mituri care au persistat
1=
mult vreme cu privire la leadership, unele dintre le fiind $nt,lnite )i astzi. Nennis
)i 2anus se refer la urmtoarele mituri care i*ar descura5a pe liderii poteniali de a
prelua conducereaC
1. capacitatea de a conduce este un talent rar (Lnimic mai departe de adevr.,
afirm autorii, fiecare om dispun,nd de un potenial de conductor#D
'. liderii se nasc, nu se fac (fals, spun cei doi autori, capacitile )i competenele
ma5ore ale unui lider put,nd fi $nvate, educate, Lcel puin dac dorina
fundamental de a $nva e/ist )i nu suferim de deficiene de $nvare.#D
!. liderii sunt carismatici (unii sunt, cea mai mare parte nu, chiar carisma fiind
$nvat#D
H. capacitatea de a conduce e/ist numai la v,rful unei organizaii (nu*i adevrat,
ea este rsp,ndit )i poate fi practicat $n $ntreaga organizaie, multiplicarea
rolurilor de conductori aflate la dispoziia anga5ailor cpt,nd o mare e/tensie#D
A. liderul controleaz, direcioneaz, $ndeamn, manipuleaz (Lacesta este poate cel
mai periculos mit., liderul este cel care inspir, $mputernice)te, transform
inteniile $n realitate#. %ocluzia autorilor este clarC L 1 dat ce se renun la aceste
mituri, pro+lema nu va mai fi cum s devii lider, ci mai degra+ cum s
$m+unte)ti eficiena cuiva $n arta de a conduce.. (n esen, pledoaria celor doi
autori este $n favoarea conducerii transformaionale.
1
0I0LIO12A3I-
1. 0etrovici 4. 7 Stiluri de conducere )i eficiena managementului, Bditura
Bconomic, Nucure)ti, '::1D
'. @rsu B. )i cola+. 7 Stilurile de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice,Bditura Qtiinific )i Bnciclopedic, Nucure)ti, 1:D
!. ?late >. 7 Jeadership )i management, Bditura 0olirom, 3a)i, '::H.
':