LEADERSHIP

Conceptul de leadership

Despre arta conducerii putem gasi referinţe importante încă la filosofii Greciei Antice. Platon
vorbeşte, probabil, pentru prima dată în "Dialogurile" sale despre ceea ce înţelegem, astă zi, prin noţiunea
de leadership. Ducâ nd mai departe tradiţia înţelepciunii socratice, întemeietorul Republicii arată că
virtutea este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum , ci bine. În plus, filosoful grec menţiona că
omul conduce bine numai câ nd le are pe acestea doua: pă rerea adevarată şi ştiinţa. Avâ nd acest punct de
plecare în explicarea noţiunii de leadership, putem arăta ca de-a lungul timpului, cercetarea ştiinţifică a
conducerii structurilor organizate a avut parte de numeroase dezbateri privind leadership-ul.

Leadership-ul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional deoarece are un

rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o multitudine deabordă ri ale
leadership-ului şi multe interpretă ri ale înţelesului să u. Intuitiv toată lumea înţelege că leadership-ul
înseamnă a conduce oamenii şi a înfluenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze.
Leadership-ul ar putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau
cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalită ţii sau ca o componentă comportamentală. Cifra
studiilor asupra leadership-ului depă şeşte cateva mii si fiecare perioadă de cercetare a eşuat în a produce
o înţelegere integrată a leadership-ului1.

Leadership-ul a apă rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a dezvoltat
ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiză ri relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi
Ralph White din perioada anilor 1938 - 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele
leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor
grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se
urmă reau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare, ei au
observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au
fost continuate în timpul celui de-al II-lea Ră zboi Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în
încercarea de a identifica principalele tră să turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte.
Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă , iniţiativă şi încredere în sine.
Există foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate în urmă toarele categorii:
caracteriale, comportamentale, contingente şi transformaţionale. Primele teorii susţineau că sursa
primară a eficienţei în leadership se gă sea în caracteristicile personale ale liderilor. Cu toate astea, doar
caracteristicile personale nu pot explica eficienţa în leadership. Prin urmare, cercetă rile ulterioare s-au
concentrat pe acţiunile particulare ale liderului în interacţiune cu angajatul. Aceste teorii caracteriale în
leadership au că utat să explice relaţia dintre ceea ce a fă cut liderul şi reacţia angajaţilor, atâ t din punct de
vedere emoţional câ t şi comportamental. Deşi, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership în situaţii
diferite. Aşa că , teoriile contingente despre leadership au studiat stilul de leadership în diferite
împrejură ri. Liderii tranzacţionali, precum cei identificaţi în teoriile contingente, clarifică angajaţilor rolul
şi cerinţele sarcinilor. Chiar şi aşa, întâ mplarea nu poate fi ră spunză toare pentru inspiraţia şi
inovaţia de care liderii au nevoie pentru a fi competitivi astă zi, pe piaţa globală . Cele mai recente studii
transformaţionale demonstrează că liderii carismatici şi vizionari sunt capabili să inspire discipolii, să
depă şească interesele personale pentru binele organizaţiei.

Definirea leadership-ului
1
Ralph M. Stogdill - Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974)

Page | 1
 Termenul „leadership” este polisemantic, şi nu poate fi tradus în limba româ nă printr-un singur
cuvâ nt care să exprime adevă ratele lui semnificaţii. Dicţionarele româ neşti îl traduc prin: a) conducere,
comandă ; şefie; comandament2; b) direcţie, conducere; conduită 3; c) conducere4.
De asemenea, în unele lucră ri traduse din limba engleză , termenul leadership este tradus prin: a)
conducere5; b) abilitatea de a conduce6; c) ştiinţa conducerii7; d) capacitatea şi/sau actul de a conduce.
Există multe interpretă ri ale leadership-ului. Definiţia tradiţională spune că : leadership-ul este influenţa
interpersonală îndreptată că tre atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Esenţialmente, definiţia
tradiţională a leadership-ului spune că un lider influenţează mai mult de o persoană că tre atingerea unui
obiectiv.

1. În cartea The Frontiers of Management (1986), Peter Drucker precizează ca leadership-ul

înseamnă “a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la un standard mai
înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale”.

2. Anita Roddick, femeie de afaceri britanică şi fondatoare a The Body Shop spune ca leadership-ul
înseamnă “a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a munci pentru a îndeplini această
viziune”.

3. Ordway Tead defineşte leadership-ul drept “arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să
participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil” (The Art Of Leadership, 1935)

4. G. A. Cole, în Managementul personalului (1997) defineşte sugestiv leadership-ul ca „proces

dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să -i determine, prin influenţă , pe ceilalţi membri ai rupului
să se angajeze de bună voie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite
perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”.

5. Prin leadership se înţelege “capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina
un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor
implică ri.“8

Leadership-ul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică

a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate
de mobilizare sau o categorie de comportament. O sinteza realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă
cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, dupa cum urmează :

- influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă , sinceră pentru realizarea

obiectivelor;

- arta influenţă rii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

- principala forţă dinamică ce motivează şi coordoneaza organizaţia pentru a-şi duce la bun sfâ rşit
misiunea;

2
***Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Academiei, 1974, p. 421
3
***Dicţionar englez-român, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300
4
Bantaş,A, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996, p. 232
5
Certo, S, C, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureşti, editura Nemira,
1998, p. 68;
6
Harper Collins Publishers, The Collins English Dictionary, 1998
7
Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura AMALTEA, 2002, p. 48 8 Păuş, V.A., Comunicare şi resurse umane, Ed.
Polirom, Iaşi, 2006
8
Păuş, V.A., Comunicare şi resurse umane, Ed. Polirom, Iaşi, 2006

Page | 2
- abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru îndeplinirea
scopurilor.9

Leadership-ul este o relaţie dinamică , bazată pe influenţă mutuală şi ţeluri comune, între lideri şi
colaboratori, în care ambele pă rţi ating niveluri ridicate de motivaţie şi dezvoltare morală , în timp ce
produc schimbare reală , deliberată 10.

Leadership-ul este ceva mai mult decâ t autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de
susţinere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin
persuasiune, motivare şi împuternicire, identifică şi câ ştigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau
provocatoare. Deasemenea, liderii nu gestionează doar performanţele individuale, ci şi performanţele
grupului; iar ca mode de exercitare a autorită ţii, liderii creează un context organizaţional adecvat.

Rolul şi importanţa leadership-ului

După Levine, liderii trebuie să se concentreze pentru a face ca oamenii şi organizaţiile să progreseze prin
creşterea competitivită ţii şi cooperă rii dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei. Liderii vor
crea un mediu care încurajează dezvoltarea abilită ţilor, învă ţarea şi deschiderea la nou astfel încât cei din
echipă să participe la procesul de transformare a resurselor.
Leadership-ul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de
comunicare. El este important în încercă rile de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun
implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadership-ul nu este limitat la un comportament al
liderului care determină un comportament al celor care îl urmează . Leadershipul este un proces dinamic,
unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual
câ t şi organizaţional.
Un leadership bun în organizaţie ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor
individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei
muncii pe care oamenii o realizează . Natura în permanentă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv
structurile aplatizate şi că utarea permanentă a utiliză rii eficiente a resurselor umane au crescut
importanţa leadership-ului. Natura managementului se îndepă rtează de ideea de a obţine rezultate printr-
un control strâ ns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează .
Hooper şi Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbă ri profunde şi
afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii
performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbă rii şi să o transforme dintr-o
ameninţare într-o schimbare interesantă .11

Pornind de la definiţie putem stabili câ teva elemente care arată importanţa leadership-ului. Un lider:
- face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
- creează mijloace eficiente de comunicare;
- soluţionează conflictele;
- creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;
- organizează resursele;
- ia decizii informate şi eficiente;
- obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;
- asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;
- monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă ;
- ia mă suri de remediere atunci câ nd este necesar;
- armonizează abilită ţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii
în sine;

9
DuBrin, A. J., Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995
10
Freiberg, K şi Freiberg, J, Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, Bard Press, 1996, p. 298
11
Hooper, A. şi Potter, J. - Take it from the TOP, People Management, 1999, p.

Page | 3
- caută posibilită ţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă
oportunită ţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;
- motivează şi încurajează , promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive şi productive.

Funcţiile leadership-ului

În cartea sa Inteligenţa emoţională în leadeship, Daniel Goleman spune ca „liderii adevă raţi ne
impresionează. Ne trezesc pasiuni şi stimulează tot ce e mai bun în noi”.
1. Una dintre funcţiile conducerii constă în coordonarea acţiunilor indivizilor şi grupurilor, astfel
încâ t fiecare angajat să ştie ce trebuie să facă exact.
2. Conducerea are şi rolul de a asigura stabilitatea într-un mediu turbulent, prin acomodarea
rapidă a organizaţiei sau a grupului.
3. Într-un mediu „încremenit” însă, funcţia conducerii se modifică , ea urmă rind să provoace
schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să „perceapă ”
alternative de acţiune.
4. O altă funcţie a conducerii este să asigure o forţă de muncă stabila, ea acţionâ nd ca tampon
între pă rţi ale organizaţiei aflate în conflict.
5. Responsabilitatea majoră a liderilor este de a lua decizii strategice, de a formula politici
organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului.
6. La niveluri organizaţionale intermediare, comportamentul organizaţional
are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea
structurilor existente.
7. La nivel primar, funcţia conducerii constă în administrarea structurilor formale existente.12

O altă a clasificare a funcţiilor grupului este dupa cum urmează :

- activarea interacţiunii grupului, evidenţiat ca stimul de grup, mai ales câ nd acesta este nou
constituit;
- menţinerea unei interacţiuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicâ nd concentrarea
acţiunii grupului pe obiectivele propuse şi realizarea de că tre lider a echilibrului participă rii membrilor
grupului la sarcina de lucru;
- asigurarea satisfacţiei membrilor grupului ca urmare a participă rii, fiecare să fie stimulat pentru
a obţine satisfacţii maxime la realizarea sarcinii;
- managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaşterii de că tre lider a
momentelor unde intervenţia sa este necesară sau inoportună în rezolvarea unor conflicte din
grup ;
- construcţia grupului şi asigurarea coeziunii, liderul trebuind să cunoască modul de
participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, în funcţie de personalitatea
fiecă ruia;
-încurajarea grupului în direcţia perfecţionă rii proprii, pentru îmbună tă ţirea
performanţelor individuale şi a celor de grup.13

Raport de cerecetare
12
Chirică, Sofia, Inteligenţa organizaţiilor: rutinele şi managementul gândirii colective, Ed. Presa Universitară Clujeană, 2003, p. 53
13
Păuş, V.A, op. cit., p. 26

Page | 4
 Pentru efectuarea acestui raport am luat interviu unei persoane care se află în fruntea unei
organizaţii din sectorul non-profit. Am ales această organizaţie deoarece, în ţara noastră orraganizaţiile
non-guvernamentale am luat amploare doar în ultimul deceniu.

Organizaţia în fruntea că reia se află persoana intervievată este Fundaţia „Ală turi de Voi” Româ nia,
fundaţie pe care o coordonează şi că reia îi asigură managementul, adică tot ce înseamnă proiectele
derulate de fundaţie.

Fundatia „Ală turi de Voi” Româ nia este o organizaţie neguvernamentala, înfiinţată în februarie
2002 de că tre Holt International Children’s Service USA, a că rei misiune este incluziunea persoanelor
seropozitive HIV şi din alte grupuri vulnerabile.

Fundaţia „Ală turi de Voi” este o organizaţie non-profit, fă ră afiliere religioasă , fă ră afiliere politică ,
sunt niște oameni profesioniști care cred foarte mult în ceea ce vor să facă și în misiunea organizației, și
anume încadrarea în muncă şi integrarea socială a persoanelor cu dizabilită ţi şi a grupurilor vulnerabile.
Fundaţia „Ală turi de Voi” este, printre singurele ONG-uri de dimensiuni foarte mari, avem în prezent 92 de
angajați, dintre care 35 de persoane cu dizabilită ți. Organizaţia are sediul național în Iași și filiale în
Constanța și Tâ rgu Mureș. Suntem o organizație româ nească, dezvoltată aici, în comunitate și suntem
mâ ndri de lucrul acesta.

Organizaţia este condusă de Consiliul Director, format din 3 membrii, preşedintele Consiliului
Director, persoana intervievată , un membru – expert internaţional şi un membru – reprezentant al
persoanelor seropozitive HIV.

Timp de peste 10 ani, Fundaţia „Aproape de Voi” Româ nia a derulat peste 40 de
proiecte/programe, din care unul continuă şi în prezent, cu finanţarea unor organisme internaţionale,
autorităţi locale şi din fonduri proprii. Programele fundaţiei derulate la nivel local, regional şi naţional, câ t
şi la nivel transfrontalier /transnaţional, sunt în domeniul social, un accent deosebit fiind pus în ultima
perioada pe dezvoltarea de structuri de economie socială , în scopul incluziunii persoanelor cu dizabilită ţi.
De asemenea, organizaţia oferă şi un pachet de servicii directe pentru persoanele infectate cu HIV (şi ele
persoane cu dizabilită ţi).

În paralel, a fost dezvoltată şi componenta de lobby si advocacy pentru susţinerea sectorului ONG,
promovarea şi apă rarea drepturilor beneficiarilor direcţi – persoanele cu dizabilită ţi inclusiv HIV/SIDA şi
o componenta de asistenţă pentru dezvoltare – acordată ONG-urilor din R. Moldova, Ucraina si Nigeria.
Urmare a profesionalismului cu care îşi desfă şoară activitatea, Fundaţia „Aproape de Voi” Româ nia a
primit certificarea ISO 9001- management al calităţii, ISO 14001 – management de mediu, SR OHSAS –
standard privind sistemul de management al sană tă ţii şi securită ţii ocupaţionale şi SR ISO/CEI 27001 –
sistem de management al securită ţii informatiei.  

Fundaţia „Aproape de Voi” Romania este prima organizaţie din tara care a înfiinţat 3 unităţi
protejate sub sigla Util Deco în care a creat locuri de muncă pentru persoane seropozitive HIV. În cadrul
Util Deco funcţionează un centru de multiplicare, ateliere specializate pe legă torie manuala, artă
mesteşugă rească ă i pictură , confecţionare lumâ nă ri, servicii de arhivare şi depozitare documente,
personalizare, croitorie (echipamente de lucru şi de protecţie, lenjerii de pat şi feţe de masă pentru
hoteluri/pensiuni, ş.a.), organizare de evenimente (conferinţe, traininguri, etc), servicii de distributie de
produse (birotică , papetarie, produse de cură ţenie şi întretinere, echipamente de protecţie, materiale
promoţionale). În cadrul Util Deco au fost create 35 de locuri de munca pentru persoane cu dizabilită şţi,
în special tineri, inclusiv unii care vin din sistemul de protecţie a copilului.

Page | 5
 Fundaţia „Aproape de Voi” Româ nia este unul din promotorii conceptului de economie sociala la
nivel national, detinand Centrul National de Economie Sociala la Iasi si alte centre de resurse in domeniu,
in Constanta si Tg. Mures, si un centru de resurse on-line www.ropes.ro (produs realizat in economia
sociala din Romania).

Fundatia a organizat in premiera Targul National al Unitatilor Protejate, ajuns la a 3 editie, si 5

cursuri de formare in domeniul economiei sociale cu 125 de participanti din tara. Fundaţia „Aproape de
Voi” Româ nia a publicat prima editie a Catalogului Unitatilor Protejate din Romainia (distribuit primelor
1000 de companii mari din tara, ca numar de angajati), a organizat vizite de studiu la propriile unitati
protejate facilitaind cunoasterea activitatii sale unui numar de peste 1000 de persoane din tara si
strainatate, a dezvoltat site-ul www.unitatiprotejate.ro ca resursa de promovare si initiere de licitatii de
produse si servicii de la unitati protejate, a creat platforma europeana www.socialeconomyeurope.eu ca
punct de intalnire a unitatilor protejate din UE si a extins economia sociala in R. Moldova prin infintarea
primelor doua ateliere protejate – IT si legatorie, dupa atelierele similare de la ADV. Pe lainga aceasta, ADV
Romainia a dezvoltat in urma cu 4 ani prima resursa online cu locuri de munca pentru persoane cu
dizabilitati www.jobdirect.ro.

Alte servicii oferite de Fundaţia „Aproape de Voi” Româ nia:

 Servicii directe – asistenta psiho-sociala; asistenta juridica; integrare socio-profesionala;

dezvoltarea de abilitati de viata independenta (in cadrul Clubului Tinerilor);

 Servicii de prevenire a transmiterii infecţiei cu HIV in comunitate;

 Servicii de promovare si aparare a drepturilor persoanelor cu dizabilitati, inclusiv ale celor

infectate cu HIV;

 Lobby si advocacy in domeniu;

 Servicii de dezvoltare profesionala – cursuri de formare, simpozioane, scoli de vara, conferinte,

dezbateri, tairguri ale unitatilor protejate din Romainia s.a..

Activitatea sa a fost recunoscuta si apreciata atat la nivel local cat si national, Fundaţia „Aproape
de Voi” Româ nia primind peste 23 de premii pe parcursul timpului. Peste 360 de institutii din tara si nu
numai (autoritati publice si centrale, ONG-uri, mass-media, companii s.a.) au fost sau sunt parteneri in
actiuni/proiecte si programe derulate de fundatie.

Background-ul profesional al liderului intervievat:

A terminat facultatea în anul 1997, apoi s-a angajat la Directia pentru Protectia Copilului, fiind
inspector. Apoi s-a gandit să plece în sistemul non-guvernamental iar în 1999 s-a angajat la Holt
International Children’s Services urmâ nd ca în 2002 să se înfiinţeze Fundaţia „Aproape de Voi” unde a
preluat rolul de director executiv pâ nă in ziua de azi.

Rezumatul interviului:

Întrebare:

Page | 6
 Vă invit să faceţi o introducere, o relatare pe scurt, a activită ţii dumneavoastră şi a proiectelor în care
sunteţi implicată !

Răspuns:

„În primul râ nd sunt implicată în Fundaţia Ală turi de Voi Româ nia (ADV), pe care o coordonez şi că reia îi
asigur managementul, deci tot ce înseamnă proiectele pe care le derulă m noi. În al doilea râ nd sunt
implicată în partea asta de lobby şi advocacy la nivel naţional în ceea ce priveşte domeniul economiei
sociale, al incluziunii sociale, domeniul să nă tă ţii, în special problematica HIV/SIDA, domeniul asistenţei
internaţionale pentru cooperare şi dezvoltare. Avem programe și în Republica Moldova, Nigeria unde
asiguram asistență tehnică pentru dezvoltare contra cost și suntem interesați de extindere și în Ucraina.

Referitor la ADV şi la implicarea mea în ADV, Fundaţia Ală turi de Voi este o organizaţie non-profit, fă ră
afiliere religioasă , fă ră afiliere politică, sunt niște oameni profesioniști care cred foarte mult în ceea ce vor
să facă și în misiunea organizației, și anume încadrarea în muncă şi integrarea socială a persoanelor cu
dizabilită ţi şi a grupurilor vulnerabile.  ADV este cred, printre singurele ONG-uri de dimensiuni foarte
mari, avem în prezent 92 de angajați, dintre care 35 de persoane cu dizabilită ți. Organizaţia are sediul
național în Iași și filiale în Constanța și Tâ rgu Mureș. Suntem o organizație româ nească , dezvoltată aici, în
comunitate și suntem mâ ndri de lucrul acesta.”

Întrebare:

Ce anume v-a determinat sa vă orientaţi spre acest domeniu?

Răspuns:

„M-am orientat spre acest domeniu prin natura meseriei, eu sunt asistent social, am terminat Asistenţă
Socială şi am lucrat mai întâ i în sistemul de stat  în Direcţia pentru Protecţia Copilului în Vaslui şi în Iaşi.
Mi-am dorit întotdeauna să fac ceva mai mult dar din pă cate, sistemul bugetar nu permite acest lucru și
atunci mi-am spus că trebuie să plec neapă rat în sectorul non-profit. Așa am ajuns să lucrez în cadrul unei
organizații din Statele Unite, care avea contracte în Româ nia, Holt International. Câ nd ei au terminat
finanțarea în Româ nia au decis să înființeze două organizații non-guvernamentale, una dintre ele fiind
ADV Româ nia.

Atunci m-au propus pentru poziția de director a acestei organizații. M-am trezit cu o organizație în brațe și
mă întrebam oare ce voi face ca să meargă lucrurile?

Am pornit în 5 oameni, cu un buget de 20.000 de dolari,  care se finaliza cam în șase luni, în august am
început, iar în decembrie era sacul gol.

Mi-am propus să demonstrez că este o organizație care poate să meargă . Am reușit, am aplicat pentru
foarte multe proiecte. Am reușit să obținem finanțare de la UNICEF, am lucrat cu foarte mulți donatori,
Fondul Global, proiecte europene și acum implementă m proiecte structurale. Așa am ajuns în 10 ani și
jumătate să lucră m cu 92 de angajați, cu 3 centre și cu un buget anual din care gestionă m peste 2 milioane
de euro și am adus în comunitate aproape 8 milioane de euro prin programele pe care le-am fă cut.

Deci, se poate, dar asta înseamnă foarte multă muncă , perseverență și viziune, să știi foarte clar unde vrei
sa ajungi ce vrei să faci și cu cine, pentru că de unul singur nu reușești. Eu am niște oameni extraordinari
angajați în organizație, foarte bine pregă tiți, dedicați și pentru care aş face orice.”

Întrebare:

Page | 7
Din punctul dumneavoastră de vedere, care credeţi că sunt cele mai importante calită ţi ale unui lider?

Răspuns:

„Coloană vertebrală , să nu faci compromisuri şi să clă deşti imaginea de om de cuvâ nt, care în momentul în
care a spus ceva face acel lucru sau dacă a facut ceva, spune exact ce a fă cut.

De asemenea, este foarte important ca oamenii să aibă încredere în tine necondiţionat, practic să le câ ştigi
încrederea, pentru că altfel nu poţi merge mai departe. Trebuie să fii un lider, ca oamenii să te urmeze
necondiţionat pentru că succesul tă u se datorează lor,  prin faptul că te urmează în planurile tale, în
viziunea ta. Viziunea este foarte importantă , trebuie să ştii ce vrei, unde vrei şi cum vrei să ajungi acolo şi
să ştii să îţi atragi resurse pentru lucrul acesta pentru că nu poţi face nimic de unul singur. Trebuie să ştii
să valorizezi corect oamenii din jurul tă u şi să le apreciezi munca la justa valoare. Nu trebuie să îţi baţi joc
de ei, trebuie să le creezi un mediu de lucru friendly, în aşa fel încât să se simtă bine, pentru că oamenii îşi
petrec cea mai mare parte a timpului la muncă. Este important să lucreze într-un mediu de lucru
prietenos, astfel încâ t să  nu se uite la ceas şi să se gâ ndească câ nd se termină programul să plece mai
repede.”

Întrebare:

Câ t de greu este pentru un ONG să reuşească în Româ nia? Care sunt dificultă ţile cu care se confruntă
organizaţiile în societatea noastră ?

Răspuns:

„Este greu în prezent pentru că , din pă cate, sectorul ONG, o dată cu intrarea în UE a pierdut foarte mulţi
dintre donatorii clasici, cei care finanţau organizaţiile. Mă refer aici la companii, alte fundaţii
internaţionale, care nu aveau atâ tea proceduri foarte riguroase cum au proiectele europene şi aveai
libertatea de a fi mai creativ pe aceste proiecte. Din pă cate, aceşti donatori s-au retras. Au apă rut fondurile
structurale, care sunt foarte riguroase şi foarte birocratice. S-au creat niște instrumente foarte bune, au
venit cu know- how, pe care l-au adus din stră inătate, l-au adaptat şi implementat în Româ nia, dar din
pă cate, statul nu sprijină aceste servicii, decâ t foarte puţin. În acest caz, toate aceste beneficii se pierd, iar
în timp noi vom avea nevoie de ele şi va trebui să reinventă m roata, pentru că se pierd specialiştii care au
fost pregă tiţi în acest domeniu, se pierde capacitatea  organizaţională şi încrederea beneficiarilor în
accesarea serviciilor.”

Întrebare:

Care a fost cea mai mare provocare pentru dvs?

Răspuns:

„Cea mai mare provocare o reprezintă implementarea fondurilor structurale. Avem nevoie de banii aceştia
să susţinem ceea ce am dezvoltat pentru că momentan, cele trei unită ţi protejate pe care le are fundaţia,
nu sunt dezvoltate la capacitatea la care să se poată autosusţine. Au nevoie de această subvenţionare pe
care o oferă un proiect, practic subvenţionează diferenţa de capacitate de muncă. De aceea am aplicat
pentru aceste proiecte structurale, tocmai să dezvoltă m capacitatea acestor unită ţi  protejate, dar este o
foarte mare provocare pentru că noi în prezent susţinem implementarea proiectului cu ajutorul unită ţilor
protejate, deci este un paradox. În loc să reinvestim banii pe care îi obţinem din activită ţile unită ţilor
protejate, noi am ajuns să împrumută m proiectul şi fă ră dobâ ndă , ceea ce nu este corect, plus că plă tim şi
penalită ţi la stat şi la furnizori.”

Întrebare:

Page | 8
Cum aţi vedea organizaţia dumneavoastră în viitor?

Răspuns:

„Eu vă d ADV-ul ca un lider pe piaţa economiei sociale şi aş dori ca veniturile ADV-ului să provină , cel puţin
80%, din economie socială şi 20 % din proiecte. Să înclin balanţa în partea cealaltă. Acum este invers. Îmi
doresc acest lucru pentru că aceste proiecte sunt foarte periculoase, te pot falimenta foarte uşor, sunt
foarte birocratice şi nu îţi dau libertatea să fii creativ, să îţi adaptezi proiectul după nevoi.

Asta îmi doresc foarte mult, această independenţă a organizaţiilor, faţă de veniturile din proiecte şi sper să
reuşim!”

Întrebare:

Ce le-ati recomanda tinerilor, absolvenţilor de facultate care ar dori să urmeze o carieră în acest sector?

Răspuns:

„Să facă voluntariat, pentru ca asta le pune baza experieţei pe care din ce în ce mai puţini angajatori îşi
rezervă timpul şi resursele pentru a investi în oameni. De asemenea, să încerce să fie ancoraţi în realitate.
Din pă cate, tinerii au aşteptă ri nerealiste în raport cu un loc de muncă , în raport cu salarizarea comparativ
cu obligatiile şi responsabilităţile pe care le presupune postul respectiv. Trebuie să încerce să înţeleagă şi
să facă acest joc de rol – de a se pune în locul angajatorului. Aşteptă rile nerealiste duc la dezamă giri,
frustră ri şi atunci schimbi locuri de muncă, nu iţi mai gaseşti stabilitatea şi tot aşa.”

În concluzie, pentru a deveni un bun lider e nevoie de multă muncă, de experienţă şi mai ales e
nevoie de calită ţi de lider. Un lider face ca lucrurile să fie realizate prin oameni, creează mijloace eficiente
de comunicare, soluţionează conflictele, creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament,
organizează resursele, ia decizii informate şi eficiente, obţine performanţa optimă de la cei care realizează
munca, asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor, armonizează abilită ţile celor care sunt
implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine, caută posibilită ţi de dezvoltare în ceea ce priveşte
mediul de muncă şi oferă oportunită ţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau
divizie, motivează şi încurajează , promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive şi productive. În urma
interviului efectuat, sunt de pă rere că persoana intervievată are toate calită ţile de lider, se comportă exact
cum ar trebui să o facă un adevă rat lider.

Page | 9