EVALUAREA SATISFACȚIEI ÎN

MUNCĂ A ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ „SC BUNEXIM
PROD. SA”
Introducere..................................................................................................................................3

Capitolul 1. Cadrul teoretic privind satisfacția angajaţilor..................................................6

1.1. Conceptul de satisfacție.................................................................................................15
1.2. Formele satisfacției........................................................................................................19
1.3. Principalele teorii ale satisfacției...................................................................................21
1.4. Importanţa satisfacției personalului în organizaţie........................................................23

Capitolul 2. Metode, tehnici şi instrumente ale satisfacției personalului...........................27

2.1. Factori ai satisfacției......................................................................................................27
2.2. Mecanisme ale satisfacției.............................................................................................30
2.3. Modalităţi de motivaţie a personalului..........................................................................37
2.3.1. Promovarea personalului ca mijloc de motivaţie..................................................37
2.3.2. Influenţa culturii organizaţionale asupra satisfacției............................................41
2.3.3. Alte modalităţi de motivaţie....................................................................................42

Capitolul 3. Evaluarea satisfacției angajaţilor în cadrul SC Bunexim SRL.....................46

Concluzii..................................................................................................................................69

Recomandӑri...........................................................................................................................71

Bibliografie..............................................................................................................................75

ANEXE.....................................................................................................................................77

2
 Introducere

Satisfacțiea personalului a înregistrat în ultima vreme o importanţă foarte mare deoarece

resursa umană a căpătat valenţe tot mai însemnate. Practic modul dezvoltare al resurselor
umane influenţează succesul companiei Bunexim. Este adevărat că rezultatele unui proiect de
îmbunătăţire organizaţională care priveşte oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui
proiect care vizează retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre
aceste ultime două procese au în comun oamenii care le creează şi care le transpun în realitate.
Pilonul principal al calităţii produselor şi tehnologiilor de ultima oră este omul. De aceea
pentru o bună funcţionare a sistemului cât şi atingerea unor rezultate remarcabile este necesar
ca orice firmă să se ocupe de resursele umane care lucrează în cadrul lor. Toate celelalte
procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii şi satisfacţiei oamenilor care constituie
compania.
Tot mai multe companii reexaminează în momentul actual modul în care privesc
resursele umane de care dispun. Unghiul prin care erau priviţi angajaţii s-a schimbat.
Angajaţii au devenit însăşi compania urcând de pe treapta mijloacelor de atingere a
obiectivelor firmei. Această situaţie s-a schimbat mai ales pentru firmele care operează în
domeniul serviciilor.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor,
procesul de satisfacție ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte
derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum poţi să-i motivezi pe oameni,
cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor, înseamnă să restructurezi toate
procesele din cadrul companiei Bunexim, de la elaborarea fişelor de post până la stabilirea
unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră. S-a dovedit că dezvoltarea unei
companii depinde în mare măsură de modul în care angajaţii sunt motivaţi. Fără o viziune
clară a ceea ce doreşte compania să facă şi fără o satisfacție adecvată a oamenilor care să
transforme acea viziune în realitate, o organizaţie nu are cum să reuşească. În momentul de
faţă se doresc echipe de lucru auto motivate care pot, cu puţină supervizare, să transpună în
practică scopurile stabilite.

3
 Procesul de satisfacție al angajaţilor nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că
toţi angajaţii lucrează în direcţia viziunii stabilite şi în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul
în care se realizează această satisfacție este înţeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că
fiecare are propria sa realitate şi propriul său mod de a vedea lucrurile. Trebuie urmărite şi
menţinute cauzele care motivează salariaţii. O satisfacție din punct de vedere economic - salariul,
prime etc. – trebuie susţinută prin stimularea angajaţilor din punct de vedere moral - recunoaşterea
meritelor de către şefi sau colegi. Din păcate, nu toţi managerii sunt familiarizaţi cu metodele
eficiente de satisfacție care produc efecte durabile, pe termen lung.
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în desfăşurarea
activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu
totul deosebită gestiunii acestor resurse. În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte
resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţă
secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor
oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei organizaţii şi au multe legături cu alte
afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt
furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai unei iniţiative. În mod frecvent însă
ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.
Managementul resurselor umane contribuie la creşterea eficienţei economice şi sociale a
oricărei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităţii firmei în cadrul pieţei şi economiei
naţionale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute şi relative de
muncă vie şi materializată, atât la nivel de unitate economică, cât şi la nivelul sistemelor în care
aceasta este integrată .
Contribuţia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economicӑ;
deosebit de importantӑ este şi eficienţa socialӑ, care se referӑ la aspecte necuantificabile direct, dar
cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi în activitӑţile societӑţii şi, în primul rând,
asupra factorului uman. Între elementele de eficienţӑ socialӑ se pot scoate în evidenţӑ: calitatea
climatului intern, fluiditatea relaţiilor ierarhice – care ţin de comunicarea la nivelul
organizaţiei,intensitatea şi conţinutul motivӑrii personalului,intensitatea sentimentului de
apartenenţӑ la întreprindere ( Moldovan-Scholz M., Managementul Resurselor Umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000, p.18) .
Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
managementul resurselor umane componenta esenţială pentru toţi managerii. Această
responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le
înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie să facă şi acest lucru. Pe lângă toate acestea este şi
4
o investiţie în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să
exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea, pentru binele comun.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în
strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea
resurselor umane, în detrimentul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce
condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă. În teoria tradiţională a întreprinderii,
salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau, în mod disciplinat anumite
operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele
activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate şi astăzi, de „forţă de muncă” sau chiar
„mână de lucru” ( Puiu A., Management analize si studii comparative, Ed. Indepentenţa
Economicã, Piteşti 2004, p. 87).
Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile
conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind „ansamblul aptitudinilor fizice şi
intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa au apărut,
îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărţirea muncii în „muncă productivă” şi
„creatori de bunuri materiale” şi „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv”, care era, de
regulă, asociat cu acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de
perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci bine, mai mult, de a
executa mai multe operaţii. Conceptul de „forţă de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi
desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziuni
specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Lucrarea este structurată în trei capitole astfel:
Capitolul 1 este destinat prezentării principalelor aspecte teoretice privind motivaţia.
Motivaţia este un aspect deosebit de important în activitatea managerului, deoarece doar printr-o
satisfacție corectă, performanţele angajaţilor dar și satisfacția acestora poate creşte considerabil.
Am prezentat principalii factori care motivează şi modele ale satisfacției pentru a stabili direcţia de
acţiune pentru studiul de caz.
Capitolul 2 presupune o analiză a metodelor, tehnicilor şi mecanismelor de realizare a
satisfacției în cadrul organozaţiilor.
Capitolul 3 reprezintă studiul de caz al lucrării şi presupune îmbunătăţirea politicii de
satisfacție a personalului din cadrul companiei Bunexim. Obiectivele acestui studiu de caz constă în
prezentarea dominanţelor de ordin motivaţional implicate în munca salariaţilor companiei
Bunexim, identificarea şi investigarea existenţei unor diferenţe din perspectiva setului de valori
5
personale ascunse (de tip motivaţional) între salariaţii din cadrul diferitelor compartimente, dar şi
analiza modalităţilor prin care tipul de motivaţie influenţează mobilitatea personalului, cum sunt
determinaţi angajaţii performanţi ai companiei să nu plece din companie, care sunt cauzele ce
determină mobilitatea crescută a personalului.
Ultima parte a lucrării este destinată formulării unor concluzii şi propuneri care
sintetizează aspectele prezentate în lucrare, mai ales în studiul de caz.

Capitolul 1. Cadrul teoretic privind satisfacția angajaţilor

Definirea conceptului de „satisfacție”

Satisfacţia în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul
în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptări conştiente sau inconştiente.
Satisfacţia în muncă poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul şi
beneficiile materiale, promovările, recunoaşterea, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de
muncă, politica organizaţională.
Satisfacţia în muncă are o mare importanţă pentru manageri, deoarece se estimează că un
angajat satisfăcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legătură directă între lipsa
performanţei şi insatisfacţia în muncă. În acelaşi timp, în cadrul angajaţilor care resimt insatisfacţie
în muncă se găsesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de oboseală, precum
şi o rată mai mare a absenteismului.
Importanţa muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă, persoana îşi
satisface aspiraţiile, îşi realizează idealurile, îşi întregeşte şi îşi îmbogăţeşte personalitatea.
a acţiunilor, de faptul că o acţiune oarecare poate satisface şi frustra simultan mai multe necesităţi.
Forţa relativă a motivelor este dată de cel puţin doi factori:
 gradul de satisfacere / nesatisfacere;
 pozitia motivului în piramida trebuinţelor.
Cu cât contribuţia oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare,
efort de perfecţionare, importanţa socială etc.), cu atât compensaţia aşteptată va fi mai ridicată. În
aprecierea echitabilităţii sau inechitabilităţii recompensei pentru muncă, oamenii îşi iau ca sistem
de referinţă, alţi oameni sau alte grupuri umane. Când proporţia contribuţie/compensaţie în muncă

6
este diferită în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de absenţa
echităţii.

Dimensiuni ale satisfacţiei profesionale

C. Zamfir consideră că satisfacţia în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:

Satisfacţia economică produsă de stimuli financiari şi importanţa pentru intrare, rămânerea în
profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securităţii, satisfăcând nevoile de stimă, de
putere, de prestigiu şi de poziţie socială. Totuşi, oamenii nu muncesc numai pentru a câştiga bani,
ci şi pentru că le place ceea ce fac sau condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, pentru că stabilesc
contacte sociale, relaţii afective cu semenii lor.
Satisfacţia legată de muncă, de conţinutul acesteia şi de particularităţile sale de desfăşurare.
Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacţia umană, incluzând aici
condiţiile muncii, dotarea tehnică şi conţinutul efectiv al muncii. Studiile au evidenţiat mai multe
caracteristici importante pentru starea de satisfacţie, cum ar fi: varietatea muncii, capacităţile
profesionale ridicate solicitate de acesta, inovaţia, atribuţii de conducere şi nu în ultimul rând
corespondenţa dintre muncă şi aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii şi rutina,
capacităţile profesionale scăzute şi mai ales neconcordanţa dintre muncă şi aptitudini, se poate
transforma în surse ale insatisfacţiei profesionale.
Satisfacţia psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu
numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de
muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relaţiile pozitive între membrii grupului şi între aceştia şi
conducere reprezintă factori determinanţi ai satisfacţiei.
Dacă primele două dimensiuni ale satisfacţiei au efecte individuale, ultima dimensiune are o
extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidenţă faptul
că satisfacţia psihosocială şi stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri. Din acest
motiv, trebuie să i se acorde o atenţie specială.

Satisfacţie în muncă – satisfacție

Satisfacțiea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care
vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic.
Activitatea omului este plurimotivată. Putem vorbi de un complex motivaţional care variază de la
individ la individ sau de la situaţie la situaţie. Motivaţia muncii poate fi divizată în: motivaţie
7
intrinsecă – care conţine motivele care provin din însăşi activitatea depusă (omul munceşte din
plăcere, fără vre-o presiune exterioară) şi motivaţie extrinsecă – care cuprinde motivele care stau în
afara muncii propriu-zise şi a autorului ei. Motivaţia extrinsecă poate fi pozitivă (stimulare
economică, promovarea, aprecierea celorlalţi, prestigiul) sau negativă (penalizare economică,
critica şefului, a colegilor, retrogradarea, etc.). Studiile psihosociologice pe tema satisfacției au
consacrat superioritatea şi eficacitatea satisfacției intrinseci în raport cu cea extrinsecă. S-a formulat
chiar o lege psihologică în acest sens care afirma că, cu cât munca este mai complexă, presupunând
un grad criticat de creativitate şi performanţe calitative mai înalte, cu atât motivaţia interioară este
mai eficientă decât cea exterioară.
În ceea ce priveşte relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie, nu există un acord deplin între
părerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective şi prin natura lor, uneori
foarte asemănătoare. Totuşi, M. Zlate consideră că relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie pot fi
surprinse în următoarele enunţuri:
Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al satisfacției, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisfăcut atunci când şi-a realizat scopul şi nesatisfăcut când
realizarea nu a avut loc;
Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect. Motivaţia
este o cauză, iar satisfacţia o stare finală. Sunt însă şi cazuri când satisfacţia trăită intens, durabil se
poate transforma într-o sursă motivaţională;
Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot
influenţa fie pozitiv, fie negativ.

Aşadar, elementele de apropiere dintre satisfacție şi satisfacţie în muncă sunt următoarele:

 amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
 amândouă încearcă să explice performanţa;
 amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de satisfacție.
Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele:
 deşi greu de demonstrat, situaţiile în care satisfacțiea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt
multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de
incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează;
 dacă parcurgem teoriile privind satisfacțiea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod
necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu

8
 toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau
satisfacţiei în muncă.

Satisfacţia în muncă – implicare

Implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament generat de o puternică încredere şi o

deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii, o dorinţă de a face eforturi considerabile
pentru organizaţie, o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:

ambele se referă la stări ale individului;
mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori ce determină
implicarea.
Elementele de diferenţiere sunt următoarele:
satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.

Modalităţi de creştere a satisfacţiei muncii

Specialiştii s-au străduit să identifice elementele sau condiţiile care pot determina o sporire
a satisfacţiei muncii. Printre acestea se numără: alegerea profesiunii şi a locului de muncă în
funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii, îmbunătăţirea condiţiilor fizice şi a calităţii estetice a
locului de muncă, conştiinţa utilităţii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea
problemelor grupului de muncă, a organizaţiei, îmbunătăţirea relaţiilor interumane, a climatului
muncii prin dezvoltarea unor relaţii pozitive, de colegialitate şi prietenie între membrii grupului de
muncă, etc.
Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, în anul 2005 au
chestionat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfacţie în muncă şi îi
fac fericiţi. “Majoritatea locurilor de muncă care provoacă satisfacţie mai mare sunt cele legate de
îngrijire, predare şi protejarea altor oameni”, a declarat Tom Smith, director la GSS.

9
Factorii care determină satisfacţia în muncă

Declaraţiei Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisă de Organizaţia Naţiunilor Unite,

“dreptul la muncă” este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu
este asigurat. Siguranţa locului de muncă depinde de mulţi factori, începând cu situaţia economică
pe piaţa locală şi terminând cu piaţa mondială.
Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai influienţează şi
liniştea psihologică a angajatului. Munca satisface dorinţa de a fi un membru util al societăţii şi de
a avea un sens în viaţă. De ea mai depinde şi nivelul respectului de sine. De aceea, cineva care are
bani suficienţi de a-şi satisface necesităţile sau cineva care are dreptul de a ieşi la pensie, totuşi
preferă să muncească. Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme
sociale serioase.
Pe de altă parte, uneori angajaţilor munca le produce o groază de griji şi neplăceri, ceea
ce nu mai provoacă satisfacţie. De exemplu, din cauza concurenţei acute pe piaţa actuală, multe
companii sunt nevoite să-şi reducă numărul de angajaţi, pentru a reduce cheltuielile. În rezultat, pe
locurile rămase se adaugă responsabilităţi suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite să uşureze viaţa şi să mărească productivitatea muncii, deseori doar
măresc stresul. Aşa cum calculatorul, fax-urile şi Internetul permit aţi lua munca la domiciliu după
serviciu, în consecinţă şterg limita dintre birou şi casă. Iar telefonul mobil este un fir invizibil unde
din celălalt capăt trage de el şeful.
În graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la întrebarea „Ce vă produce
satisfacţie în muncă?”

Grafic nr. 2 Factorii de satisfacţie în muncă

După cum se vede din grafic, este o diferenţă mică între factorii de satisfacţie în muncă. Cel mai
important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cînd suntem plătiţi adecvat pentru munca

10
noastră, ne simţim valoroşi şi apreciaţi. Problemele băneşti sunt cauză a stresului şi pot provoca
presiuni în viaţa personală.
Diferenţa mică de procentaj între rezultate, ne demonstrează că salariul nu e unicul motiv
de satisfacţie în muncă. Mediul de muncă şi condiţiile acestuia sunt la fel de importante, obţinând
20% din voturi. Aici sunt incluse condiţiile fizice de muncă ca amenajarea, temperatura, mirosul
(cine ar vrea să lucreze acolo unde miroase urât?) şi atmosfera socială. Ne petrecem foarte mult
timp la locul de muncă, de aceea dorim să ne simţim confortabil şi într-o atmosferă plăcută.
Cu 18%, competiţia la locul de muncă se află pe locul 3. Cu toţii aspirăm să fim aşi în ceea ce
facem. Avem nevoia de a fi motivaţi de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la locul nostru
de muncă. Îndeplinind aceleaşi sarcini zi de zi, fără un pic de dinamism şi varietate, duce la
monotonie.
15% din persoanele chestionate, consideră avansarea la locul de muncă un factor important de
satisfacţie. E la fel ca o relaţie care nu duce nicăieri, a avea o muncă fără perspective de avansare
devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambiţioase. Poate fi acceptabil pentru început, dar
nicidecum nu conduce la satisfacţie.
În final, 12% dintre cei chestionaţi consideră interacţiunea dintre colegi ca factor de satisfacţie, 8%
- sesiunile de pregătire continuă a angajaţilor şi 6% - distracţia la locul de muncă.
După cum se obsearvă, nu există o diferenţă semnificativă între rezultate. În concluzie, nu există un
singur factor care să producă satisfacţie, ci doar o combinaţie de aceşti factor ar putea să ne facă
fericiţi şi satisfăcuţi la locul de muncă. Este o balanţă pe care oricare dintre angajatori ar trebui să o
ia în consideraţie pentru ca companiile să prospere.
Factorii ce duc la satisfacţie, numiţi şi satisfiers sau factori de conţinut sunt :
 munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
 posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
 remuneraţia cu toate formele sale;
 promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
 recunoaşterea rezultatelor bune;
 avantaje sociale;
 condiţiile de muncă;
 stilul de management;
 relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
 politicile şi cultura întreprinderii;
 amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
 renumele şi importanţa întreprinderii.

11
În continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfacţiei muncii, factorii care influenţează cât
de bine se simte un individ într-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mulţi îl văd ca unic
element de satisfacție. La fiecare categorie am să dau câteva exemple pentru a înţelege mai bine ce
presupune fiecare din ele.

Condiţiile fizice elementare

Aici intră atât elemente care ţin de locul în care se desfăşoară activitatea (cât de curat este, cât de
cald sau frig, dacă este prea mult zgomot sau dacă pereţii au mai fost văruiţi în ultimii 10 ani) cât şi
factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou există un spor de toxicitate iar cei
care lucrează în construcţii, la înălţimi mari, au evident o slujbă mai periculoasă decât cei care stau
la birou, în faţa unui calculator.

Conţinutul muncii
Adică munca propriu-zisă, ceea ce faci. Cu cât munca este mai solicitantă intelectual şi ai nevoie de
o calificare mai mare cu atât satisfacţia obţinută este mai ridicată, însă doar dacă fişa
de post e corelată cu abilităţile şi capacitatea angajatului. Aici se fac greşeli de genul: angajat foarte
capabil pus să lucreze pe post care nu îl solicită destul sau angajat mai puţin capabil ce e plasat într-
un post în care i se cer lucruri pe care încă nu le ştie.

Cadrul organizaţional
Problemele cu conducerea firmei, relaţiile dintre departamente, problemele de circulaţie a
informaţiei sau modul în care se iau deciziile într-o companie pot crea probleme serioase. Dealtfel,
asta este una dintre marile provocări ale unei întreprinderi care creşte, fiindcă trebuie întotdeauna
adoptată o privire de ansamblu. Dacă undeva în sistem există o scăpare cu privire la flow-ul
informaţiei sau comunicarea între 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

Relaţiile umane în muncă

Spre deosebire de categoria precedentă, Cadrul organizational, care se referă la relaţiile în plan
macro, categoria de faţă include relaţiile de la persoană la persoană: relaţiile cu colegii de
departament, comunicarea în interiorul grupului de muncă şi, nu în ultimul rând, relaţia cu şeful
ierarhic direct. Aici intră în ecuaţie abilităţile de leadership şi stilul de conducere al managerului.
Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfacţie.

12
Satisfacţia în muncă a angajaţilor români

Mai jos sunt doar cateva rezultate obţinute prin intermediul unui chestionar de opinie administrat
angajaţilor de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analizaţi în cadrul cercetarii.
Cea mai mare parte a angajaţilor din companiile româneşti sunt nemulţumiţi de nivelul
responsabilităţilor implicat de posturile ocupate şi de realizările lor profesionale. Nemulţumirile
legate de nivelul de responsabilităţi se datorează mai multor cauze identificate în organizaţiile
româneşti: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar responsabilităţile posturilor, natura
responsabilităţilor (plictisitoare sau de rutină), absenşa unor programe de dezvoltare a abilităţilor la
locul de muncă, etc.
Insatisfacţia generată de realizările profesionale este legată, în principal, de următoarele motive:
percepţia angajaţilor asupra sarcinilor de lucru, inexistenţa unor programe clare de promovare în
cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existenţe în ce priveşte delegarea de responsabilităţi din
partea managerilor, necunoaşterea de către angajaţi a scopului muncii lor.
Proporţia celor care sunt multumiţi de recunoaşterea acordată de şefi şi colegi pentru
realizările lor profesionale este redusă în comparaţie cu nivelul ideal. În cazul recunoaşterii venite
din partea şefilor ierarhici, acest rezultat este surprinzător, deoarece managerii au precizat că
recunoaşterea rezultatelor obţinute de angajaţi este una dintre principalele metode de satisfacție
utilizate.
Diferenţele de percepţie dintre manageri şi angajaţi se pot datora următoarelor motive:
recunoaşterea din partea şefilor ierarhici nu iaîintotdeauna "forma" dorită de către angajat;
existenţa în cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere şi recunoaştere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de către angajaţi.
În ceea ce priveşte modul în care angajaţii percep activităţile pe care le desfăşoară la locul
de muncă, în corelaţie cu responsabilităţile asociate posturilor ocupate, cei mai mulţi angajaţi şi-ar
dori alte responsabilităţi care să corespundă nivelului de competenţă atins. Acest aspect se observă
pregnant în ce priveşte posturile din departamentele administrative (TESA). Rezultatele obţinute la
acest factor arată şi faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea
responsabilităţilor pe care le deţin angajaţii şi, mai ales, de modul în care angajaţii pot sa
îndeplinească aceste responsabilităţi. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,
identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepţia

13
angajaţilor este aceea că nu li se cere altceva decât să-şi "lase" creierul la poartă când intră în cadrul
companiei şi să facă doar ceea ce le spun managerii.
Satisfacţia generală a angajaţilor faţă de companiile în care lucrează este foarte scăzută faţă de
nivelul ideal. Nemulţumirile angajaţilor sunt legate de siguranţa postului (43,03% dintre angajaţi),
modul în care compania îşi tratează angajaţii (26,42%), locul de muncă (39,26%) şi eforturile
făcute de companie pentru creşterea satisfacţiei angajaţilor (28,03%). Percepţia angajaţilor este că,
la ora actuală, companiile româneşti nu iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului
uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalităţi de dezvoltare a afacerii (obţinerea resurselor
materiale necesare, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare etc.).
Ceea ce merită reţinut este faptul că succesul modalităţilor de dezvoltare a unei companii,
indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun şi anume calitatea oamenilor care le
utilizează. Ori, în multe companii româneşti,îincă nu s-a trecut de la a considera angajaţii simple
mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăşi. Paşi în acest
sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizaţionale întregi, proces
care, în funcţie de dorinţa de schimbare existentă, poate dura între 3 şi 10 ani. Una dintre
principalele probleme este legată de conştientizarea extrem de redusă a managerilor ca, în absenţa
unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaţionale (plan susţinut de eforturi în sensul
implementării lui), cultura organizaţională oricum se modifică, dar nu neaparat în sensul dorit
(adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).
Având în vedere importanţa satisfacției resurselor umane în cadrul unei organizaţii,
capitolul de faţă abordează această problemă din punct de vedere teoretic. Principalele obiective
urmărite prin realizarea acestui capitol sunt următoarele: analiza concretă a factorilor ce
influenţează motivaţia resurselor umane, caracteristicile de bază ale acestui concept, principalii
factori motivatori, dar şi categoriile de motivaţie a personalului.
Dacă un manager doreşte să aibă angajaţi satisfăcuţi de ceea ce fac şi care să dorească să
îşi crească permanent performanţa, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care
pot asigura succesul unui astfel de demers.

Iar în final, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea
ce priveşte satisfacţia angajaţilor, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea
performanţei individuale sau colective datorită unei insatisfacţii acute, iar pe de altă parte, să
stimuleze performanţa prin găsirea de modalităţi eficiente de creştere a satisfacţiei angajaţilor.

14
1.1. Conceptul de satisfacție

Aria definirii satisfacției este destul de întinsă în literatura de specialitate,

definiţiile propuse de diverşi autori subliniind aspecte considerate esenţiale. Din
analiza definiţiilor date satisfacției, vom observa că foarte multe sunt centrate pe
procesul satisfacției, iar unele sunt centrate asupra structurii satisfacției.
Complexitatea conceptului nu permite structurarea unei definiţii simple, unanim
acceptată.
Întrebarea care se pune adesea şi care este dificil să i se ofere un răspuns
este: „Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?”. Dificultatea constă în
faptul că orice cercetător trebuie să plece de la anumite premise sau ipoteze privind
motivaţia comportamentului pe care l-a observat sau l-a înregistrat. Prin urmare în
definirea conceptului de satisfacție va exista întotdeauna un element de
subiectivitate. Întâlnit încă din anul 1930 şi până în zilele noastre, termenul de
motivaţie a cunoscut un mare succes, în special în domenii care vizează conduita
umană: artă, pedagogie, politică, economie, religie. Acesta este şi motivul pentru
care utilizarea sa este generalizată , având conotaţii atractive, iar rolul său este cel
de a pătrunde în fiinţa umană, pentru a o face să-şi creeze propriul drum,
definitivându-şi dorinţele şi scopul acţiunilor sale. Activităţile fundamentale care
formează baza, temelia unei organizaţii sunt: comunicarea şi motivaţia. În cazul în
care acestea nu ar exista, organizaţia s-ar autodistruge.
Plecând de la definirea termenului de motivaţie vom încerca să ajungem la
o concluzie unanim acceptată privind motivaţia resurselor umane în special. Pentru
definirea acestui concept complex voi pleca de la un grup de trei definiţii:
,,Motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un
comportament”. (Steers şi Porter, apud Saal, Knight, 1988, p.256). Din acesată
primă definiţie reiese că motivaţia iniţiază/energizează/stimulează.
,,Motivaţia se referă la factorii interiori individului, care stimulează,
menţin şi canalizează comportamentul în legătură cu un scop”. (Papalia D. E..
Wendkos S.,Feldman R. D., 2010, p. 108). Din această definiţie deducem că
motivaţia direcţionează/canalizează.

15
 ,,Motivaţia se referă la dinamica comportamentului, procesul de iniţiere,
susţinere şi direcţionare a activităţilor organismului”. (Goldenson, apud Coon,
1983, p. 41). Din acestă abordare rezultă că motivaţia susţine/menţine un
comportament, totul fiind un proces dinamic, fluent.
Motivaţia ,,se plămădeşte” cu ajutorul unor forţe care există în
interioritatea noastră, iar comportamentul generat de motivaţie este orientat spre
satisfacerea unor nevoi.
Cele trei definiţii prezentate mai sus pot fi urmate evolutiv de cele oferite de
Evans şi Johns (2009):
,,Motivaţia se referă la influenţele care gurvernează iniţierea,
direcţionarea, intensitatea şi persistenţa comportamentului”.(Evans, apud Roy B.,
Wickens S., 2009, p.231).
,,Motivaţia reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop”. (Johns G., 1998, p.150).
Prima definiţie se înscrie în aria propusă de cele anterioare prin procesele de
iniţiere şi direcţionare, dar şi prin persistenţă (care se interpretează în seria
elementelor de ,,susţinere”/,,menţinere”; iar cea de-a doua definiţie include dirijarea
şi realizarea unui scop.
Conceptele asociate satisfacției sunt următoarele:
Persistenţa este un concept deseori asociat celui de motivaţie, este o
componentă definitorie a fenomenului motivaţional; Intensitatea comportamentului
este un indicator important pentru studiul satisfacției. Atunci când obiectivul vizat
este de mare interes pentru persoana respectivă, ea se implică la un nivel ridicat de
intensitate
Direcţia şi obiectivele. Dacă atât persistenţa, cât şi intensitatea dovedesc o
dominantă mai degrabă cantitativă asupra problematicii, direcţia şi obiectivele ne
aduc o echilbrare în sensul unei focalizări pe aria calitativă. Astfel, orice
comportament motivat presupune anumite obiective, aşadar suntem direcţionaţi clar
spre o anumită finalizare a acţiunilor noastre. Este evident că efortul depus pentru o
activitate este necesar, dar nu şi suficient.
În următoarele definiţii remarcăm persistenţa aspectului dinamic (punere în
mişcare), concept tratat şi nuanţat anterior:
,,Motivaţia corespunde unei modificări a organismului care o pune în
mişcare până la reducerea acelei modificări”. (Lagache, apud Pieron, 2003, p.

16
227). Motivaţia trebuie să fie continuă, în sensul că după atingerea scopului
motivaţional, trebuie setat un nou obiectiv.
,,Motivaţia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune
în mişcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii”. (Sillamy N., 1996,
p. 202). Comportamentul este dependent atât de modificările interne, cât şi de
factori externi organismului care acţionează asupra acestuia.
Până acum ne-am axat asupra explicării satisfacției prin intermediul unui set
de definiţii. La toate acestea vom adăuga, cu rol concluziv, sinteza pe care Demsey
şi Zimbardo ne-o propun asupra conceptului de motivaţie: motivaţia este
autodirecţionată; acţiunile satisfacției au scop; comportamentul motivat este
variabil; există o aşteptare a succesului în ceea ce priveşte comportamentele
motivate; există un stimulent, pozitiv sau negativ, o valoare ,,consumatorie” a
acţiunii.
Motivaţia este un declanşator, prin strategiile pe care le propune, al
fenomenului de motivaţie. Un angajat căruia îi explicăm frumuseţea meseriei pe
care o are va ajunge la motivaţie; dacă apar schimbări în meseria lui şi această
motivaţie tinde să scadă, va trebui să îi arătăm şi să-i explicăm frumuseţea noilor
elemente pe care le presupune acum meseria lui - proces de satisfacție – pentru ca
motivaţia să fie optimă.
Motivaţia constituie o pârghie importantă în procesul autoreglarii
individului, o forţă motrice a întregii sale dezvoltări psihice şi umane. Aceasta
semnifică faptul că selectarea şi asimilarea, ca şi sedimentarea influenţelor externe
se vor produce dependent de structurile ale satisfacției ale persoanei.
Motivaţia sensibilizează diferit persoana la influenţele externe,făcând-o mai
mult sau mai puţin permeabilă. Acum înţelegem mai bine de ce una şi aceeaşi
influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană
în momente diferite ale existenţei sale. Motivaţia, prin caracterul ei propulsator şi
tensional, răscoleşte şi reaşează ,sedimentează şi amplifică materialul construcţiei
psihice a individului. (Năstase, M., disponibilă pe http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro).
Din punct de vedere psihologic, motivaţia implică „ansamblul stărilor de
necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ
să şi le satisfacă”. (Emilian R., 1999, pp. 33-35).

17
 Potrivit acestei definiţii putem deduce faptul că la baza unei anumite
conduite a omului se află un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor
acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai
mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, influenţa externă produce efecte
diferite la persoane diferite sau chiar la aceeaşi persoană în momente diferite ale
existenţei sale.
Afirmăm nu de puţine ori că o persoană este considerată motivată atunci
când lucrează „din greu”, perseverează şi îsi dirijează comportamentul către
rezultatele dorite. (Johns G., 1996, pp.150; 152-153). Dacă ne raportăm la o
definiţie formală, motivaţia este masura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop. Efortul este primul aspect al satisfacției, fiind strâns legat de
comportamentul persoanei şi raportându-se la cantitatea de efort pe care o depune
acea persoana în timpul muncii. Acest lucru implică desigur diferite activităţi în
diverse locuri de muncă.
O caracteristică a satisfacției o reprezintă perseverenţa pe care o dovedesc
indivizii atunci când trebuie să-şi îndeplinească sarcinile. Ea implică efort din
partea acestora şi multă conştiinciozitate, însă satisfacţia finală este un factor
motivaţional pentru această categorie de angajaţi. Caracteristicile satisfacției au în
vedere în principal cantitatea de muncă depusă de către un individ, însă calitatea
muncii este la fel de importantă.
Aşadar, a treia caracteristică a satisfacției o reprezintă direcţia
comportamentului legat de muncă, al unei persoane. Altfel spus, ceea ce dorim să
ştim este dacă într-adevăr angajaţii îşi dirijează efortul în direcţia care aduce şi
beneficii organizaţiei, nu numai lucrătorului. (Johns G., 1996, pp. 150; 152 – 153).
Prin urmare, deciziile corecte cresc productivitatea unei organizaţii, iar în
această situaţie motivaţia nu înseamnă numai să lucrezi din greu, ci să lucrezi şi
inteligent. Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
se îndreaptă.
„Sub presiunea întreprinderilor post – tayloriene, ce îşi propun pentru
reuşita lor economică gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat
termenul de motivaţie pentru a face din el un obiect de studiu”.( Bocşa E., 2009, p.
30).
În cadrul organizaţiilor contemporane motivaţia devine din ce în ce mai
importantă, deoarece este necesară creşterea productivităţii, fiecare companie la

18
randul ei, dorindu-şi să fie lider la nivel global. Ţinând cont de faptul că piaţa este
în continuă dezvoltare şi organizaţiile trebuie să se adapteze acestor schimbări şi să
evolueze odată cu acestea şi să-şi dezvolte permanent modalităţile, regulile,
procedurile după care se ghidau cândva. Toate acestea depind de motivaţie, după
cum afirmă şi Malraux „am putea spune ca întreprinderea de mâine va fi motivată
sau nu va fi deloc”.( Bocşa E., op. cit., p. 30).
În prezent, resursele umane sunt percepute şi implicit tratate de tot mai
mulţi conducători drept esenţiale şi specifice pentru soarta unei organizaţii.
(Emilian R., op. cit., 1999, pp. 33-35). Esenţiale deoarece organizaţia nu există de
fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai „viaţă” celorlalte
resurse, ci şi „dorinţa” de a reuşi.
Specifice pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt obiectele
inerte ale transformării, ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspiraţii şi
nevoi “specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în
special.
Aşadar, pentru o bună funcţionare a unei organizaţii trebuie cunoscute şi
stăpânite foarte bine problemele ale satisfacției. Cei care au adoptat aceste strategii
şi au acordat importanţă acţiunii de satisfacție a angajaţilor, dar şi de identificare a
problemelor care duc la demotivaţia acestora se află acum în topul dezvoltării
economice, învăţându-şi lecţia despre „Cum putem face din resursele umane o
forţă!”. (Abrudan D.B., Serratore M., 2002, pp. 19-21; 60-63).

1.2. Formele satisfacției

Formele satisfacției desemnează ansamblul de motivaţii, grupate şi definite

în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică
specifică, care se bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind
condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei.
Tipuri/forme de satisfacție:
Există numeroase forme de descriere a satisfacției, în funcţie de cele mai
diverse criterii, cea mai importantă fiind motivaţia pozitivă şi cea negativă,
ilustrând efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi.

19
 Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salariu, prime, cote părţi din
profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări. Motivaţia
negativă constă în reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale,
mustrări. Considerată un tip primitiv de motivaţie care cu anumite precauţii, poate
face parte din instrumentarul motivaţional.
Mai jos am expus formele satisfacției legate de unele trebuinţe imediate ale
individului. Motivaţia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a
salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a
cunoaşte, de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Motivaţia afectivă are în vedere că salariatul să se simta bine la locul de muncă şi
în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se
manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie.
Motivaţia intrinsecă presupune determinarea salariatului să se implice, să
depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el
obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui. Motivaţia extrinsecă are în vedere
determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi
informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.
Această clasificare are în vedere raportarea satisfacției la sursa ei
producătoare. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa
celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că
motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi
cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii
invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la
locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să
explice de ce părăsesc un post. (McBride J., Clark N., 1999, p. 105).
Motivaţia economică vizează oferirea de salarii, prime, gratificatii,
penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori. Motivaţia moral spirituală
presupune acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de
titluri onorifice. (Johns.G., op. cit., 1998, p. 154).

20
1.3. Principalele teorii ale satisfacției

Provenind din latinescul „movere”, care înseamnă mişcare, motivaţia este

cea care pune bazele şi construieşte o organizaţie de succes. Tocmai de aceea,
primele preocupări ale psihologilor, dar şi ale practicienilor managementului
datează încă de la sfârşitul secolului al- XIX-lea. F. W. Taylor, care este şi
fondatorul managementului ştiinţific formează un set de principii ale satisfacției în
muncă, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrială. Angajatul
lucrează pentru a-şi maximiza câştigul financiar. O serie de autori precum Latham,
Anderson, Northcraft au afirmat faptul că teoriile satisfacției (teorii de rang mediu,
în accepţiunea lui Merton) nu sunt în mod necesar contradictorii, ci se centrează pe
diferite aspecte ale proceselor ale satisfacției. (Latham, P. G., 2007, p. 11).
Northcraft era de părere că diversitatea teoriilor satisfacției este rezultanta
faptului că fiecare tratează o piesă diferită dintr-un „puzzle motivaţional”. Modelele
teoretice sunt văzute mai degrabă drept complementare, decât concurente: „poate
nu este nevoie de integrarea sub auspiciile unei singure teorii, ci de simpla agregare
sub acoperişul unui singur cadru de referinţă”. (Northcraft, G. B., 1983, pp. 23-31).
Celebrarea „înţelepciunii unice” a fiecărei teorii este ideea care stă la baza
demersului propus de Northcraft. În ceea ce priveşte practica satisfacției, autorul
susţine că „perspectivele curente cu privire la motivaţia angajaţilor pot fi minunat
de utile şi predictive, atunci când sunt separate de interferenţele cu aspectele,
problemele şi semnele de întrebare ridicate de alte teorii”. (Latham, P. G., op. cit.,
p. 20).
„Totuşi, modelul său de interpretare s-a dovedit şi este în continuare
adecvat mai ales angajaţilor din categoria specialiştilor şi a personalului ocupând
posturi de conducere, fiind deosebit de  important  pentru manageri”. (Herzberg,
F., 1968, p. 35).
Numeroase studii de specialitate au subliniat importanţa relaţiilor
interpersonale, a reputaţiei, al aprecierii şi implicării muncii prestate, stilul de
conducere prestat sau consideraţia acordată în relaţia manager-angajat în vederea
formării şi dezvoltării profesionale, inducerea stării de satisfacţie a muncii.
Gary Johns considera că satisfacţia în muncă este determinată de
discrepanţă. Teoria discrepanţei satisfacţiei în muncă structurează contribuţia
teoriei bifactoriale, teoriei ERD a lui Alderfer, teoriei lui Maslow, teoriilor

21
satisfacției intrinseci, teoriei echităţii şi teoria caracteristicilor postului. Potrivit
acestei teorii procesul satisfacţiei în muncă rezultă din diferenţa dintre două valori
privind aspectele muncii prestate, cărora individul le asociază o anumită
importanţă. Această asociere este influenţată de nevoile primare ale oamenilor, de
valorile, credinţele, aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele fiecăruia. Potrivit principiului
discrepanţei, procesul satisfacţiei muncii corespunde percepţiei unei persoane între
ceea ce ar trebui să reprezinte un aspect al muncii şi realitatea.
Caracterul reprezintă un ansamblu de particularităţi referitoare la relaţiile pe
care individul le are cu lumea şi valorile după care el se ghidează, fiind în principal
un ansamblu de atitudini-valori. În funcţie de calitatea executării unei activităţi
putem spune că o persoană este capabilă sau nu, identificăm nivelul aptitudinilor
sale. În funcţie de tipul de caracter al fiecărei persoane putem delimita două tipuri
de comportamente profesionale şi anume:
1. Persoană ambiţioasă, profesionistul, care are un puternic spirit de
competiţie, urmăreşte să se dezvolte permanent la locul de muncă, prestează o
muncă în ritm alert şi este orientat către rezultate, urmărind în principal ascensiunea
socială.
2. Cel ce se conformează regulilor grupului şi manifestă o apartenenţă la
grup şi un ataşament faţă de valorile grupului din care face parte. Acest tip de
comportament se caracterizează prin loialitate faţă de şef, evitarea exprimării
propriilor idei, îl preocupă mai mult beneficiile organizaţiei, în detrimentul celor
personale.
Psihologul american Douglas McGregor a dezvoltat ideea că realizarea de
sine este motivaţia principală. Astfel, a construit bazele celebrei sale teorii X şi Y
punând în paralel două concepţii asupra relaţiei între om şi muncă. În opinia sa,
teoria X este apanajul întreprinderilor şi societăţilor slab performante, ce refuză să-
şi modifice modul de acţiune. Principiile teoriei X sunt următoarele: oamenii
dovedesc o aversiune înnăscută pentru muncă şi fac totul pentru a o evita; din cauza
acestui sentiment, indivizii trebuie controlaţi, şi sancţionaţi dacă este cazul pentru a
putea duce la bun sfârşit obiectivele organizaţiei. Unui asemenea salariat trebuie să
i se dea proceduri detaliate ce nu lasă loc iniţiativei personale. În teoria Y, specifică
societăţilor şi întreprinderilor capabile să-şi motiveze salariaţii, individul găseşte
satisfacţia în muncă. Abordarea unui management bazat pe motivaţia oamenilor
este specifică firmelor cu tradiţie în gestionarea performantă a resurselor umane.

22
Managerii eficienţi au introdus de mult timp în organizaţii strategii de stimulare a
rezultatelor angajaţilor în locul practicii egalitarismului salarial. Experienţa anilor i-
a învăţat că numai prin analizarea şi tratarea în mod corespunzător a nevoilor
acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul trebuie să cunoască exact
cine este beneficiarul, cum este el, şi să ştie foarte bine cum i-ar putea activa
comportamentul pentru ca „stimulentul” acordat să fie apreciat corect.
Principalele elemente care activează comportamentul în muncă sunt nevoile
individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de
instabilitate a individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit
să restabilească echilibrul. Satisfacţia profesională reprezintă o stare pozitivă ce
rezultă în principal din atitudinea angajatului la locul de munca. Atitudinea pozitivă
la locul de muncă este cea care influenţează decisiv performanţele profesionale şi
mai ales cele ale organizaţiei, fiind o dovadă a profesionalismului. Pentru a avea
performanţa profesională, angajatul trebuie să aibă o motivaţie puternică, să fie
conştient de propria valoare şi se referă în principal la aspecte precum sistemul de
compensaţii şi beneficii, promovările, recunoaşterea, mediul de lucru, echipa,
cultura organizaţională şi domeniul de activitate.
Concluzionând: în prezent este absolut necesar ca marile companii, dar şi
micile organizaţii să ofere o importanţă cât mai mare planificării carierei, mai ales
prin prisma schimbărilor acerbe în plan economic. Managerii se confruntă cu
numeroase schimbări în planul definirii profesiilor şi a carierelor, motiv pentru care
resursele umane au de suferit, acestea trebuind să se adapteze cât mai repede noilor
cerinţe de pe piaţa muncii.

1.4. Importanţa satisfacției personalului în organizaţie

Paul E. Spector, absolvent al unei universităţi americane la începutul anilor
1970, a observat clar faptul că accentul în cercetare era plasat aproape în întregime
pe productivitatea angajaţilor şi am aflat curând că, dacă cineva vroia să studieze
aspecte legate de bunăstarea angajaţilor, acestea trebuiau puse în legatură cu ceva
ce afecta în mod direct eficienţa organizaţiei, cum ar fi performanţa în muncă sau
fluctuaţia de personal. Cercetările erau mai avansate în nordul Europei unde studiul
stresului ocupaţional începuse să se dezvolte. (Job Satisfaction Survey, JSS, Paul E.
Spector).

23
 Măsurarea satisfacției în muncă, în cadrul organizaţiei, reprezintă un real
proces de evaluare a satisfacției angajaţilor. Acest proces este determinant pentru
conceperea unui plan sau program de satisfacție care se fundamentează pe supoziţia
existenţei unei diversităţi a nevoilor umane şi a unui mediu organizaţional care
acţionează asupra lor. (Herzberg F., Barbara B., 2008, pp. 1-10).
În relaţia satisfacție-performanţă profesională au fost concepute două teorii
interdependente şi anume: teoria ierarhiei nevoilor şi teoria motivaţie-igienă.
Aceste două teorii sunt integrate sub forma unui model combinat care are în vedere
factorii motivaţionali şi nevoile superioare din teoria lui Maslow. (Maslow, A.H.,
Motivation and Personality (ediţia a III-a). New-York: Adison-Wesley Educational
Publisher, 1987, p. 81).
Cel care a modificat şi totodată completat teoriile de mai sus a fost
Frederick Herzberg care a identificat două grupuri de factori ce influenţează relaţia
motivaţie-performanţă profesională: pe de o parte factorii motivatori (intrinseci sau
de conţinut), factori ce conduc la satisfacţie extremă şi factorii igienici, factori ce
produc insatisfacţie extremă. Herzberg a afirmat că satisfacţia în muncă este
determinată de factorii motivatori, iar insatisfacţia este produsă de cealaltă
categorie de factori, cei igienici. Factorii motivatori sunt determinaţi de munca
prestată şi acţionează în direcţia influenţării resurselor umane să aibă performanţe
profesionale. Factorii igienici nu sunt dependenţi de conţinutul muncii în sine, ci de
condiţiile în care aceasta este prestată. Aceştia nu generează satisfacţia, dar dacă nu
ating un nivel corespunzător, dau naştere la insatisfacţie în muncă. Principalul
punct slab al acestei teorii se referă la faptul că Herzberg a fost preocupat mai
degrabă de satisfacţia în muncă decât de comportamentul în procesul muncii.
(Herzberg, F., Barbara B., 2008, op. cit).
Relaţia dintre conştiinciozitate şi performanţă are cea mai mare stabilitate
deoarece a fost identificată în toate domeniile de activitate. Conştiinciozitatea îşi
exercită efectul asupra performanţei prin diverse mecanisme, cum ar fi perseverenţă
şi angajament faţă de obiective. S-au identificat 2 factori ai modelului Big-Five ca
având corelaţii suficient de puternice pentru a fi predictori valizi ai performanţei.
Cercetările lor arată că factorul conştiinciozitate explică 22% din varianţia
performanţei, iar extroversiunea explică 13 %. Alţi autori au obţinut rezultate
similare, conştiinciozitatea având un coeficient de 0.22. Ei au utilizat în cercetare
atât evaluarea performanţei contextuale cât şi a performanţei în sarcini specifice.

24
 Dalton şi Wilson într-o cercetare efectuată pe 21 de manageri care lucrează
în altă ţară decât cea de origine, au identificat o corelaţie de 0.47 între
conştiinciozitate şi performanţa generală. Explicaţia dată de cercetătorii acestor
rezultate ar fi că factorul conştiinciozitate descrie comportamente responsabile şi
agreabile, comportamente asociate conducerii eficiente. (Dalton, M., Wilson, M.,
2000, pp. 250-258).
În concluzie, comportamentul angajaţilor în cadrul unei companii este
determinat de strategiile, structurile şi politicile organizaţiei. Aceste
comportamente sunt dependente de raporturile de putere şi de relaţiile afective care
iau naştere în organizaţie. În cazul în care membrii organizaţiei au în comun
anumite obiceiuri specifice adoptând spontan anumite comportamente neimpuse
sau neîncurajate de organizaţie, atunci organizaţia va fi subit influenţată de indivizii
care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, condiţionează funcţionarea
organizaţiei.
Cultura locală poate determina cultura unei organizaţii la fel de bine ca şi
cultura unei regiuni; întreprinderile mici şi mijlocii se suprapun uneori peste o
cultură regională puternică, ce poate influenţa notabil raporturile sociale şi
structurile ierarhice. Influenţa culturii naţionale asupra organizaţiei se realizează în
mod indirect: instituţiile care formează o parte din mediul extern al organizaţiei
contribuie la modelarea soluţiilor structurale şi sociale adoptate. Spre exemplu,
formarea profesională poate conduce întreprinderile la limitarea numărului de
niveluri ierarhice: pe de o parte calificarea personalului de bază permite mai puţin
recurgerea la supravegherea directă pentru coordonarea şi controlul muncii, pe de
altă parte nivelurile ierarhice pot să nu reproducă (cu diferenţe de la o ţară la alta)
ierarhiile sociale pe bază de diplome.
Companiile cu o cultură puternică acordă o mare importanţă procesului de
acomodare a noilor angajati cu mediul social de muncă, cu regulile interne şi
externe ale companiei prin intermediul unor programe de training. Se poate
întâmpla ca noii angajati să nu fie compatibili cu valorile organizaţiei, de aceea este
important ca aceştia să fie ajutaţi să se adapteze şi să adopte cultura
organizaţională. Acesta este procesul de socializare.
În condiţiile unei competiţii pe piaţă din ce în ce mai mari este evident că
neglijarea acestor aspecte poate avea urmări neplăcute asupra performanţelor
companiei. În dezvoltarea culturii organizaţionale companiile trebuie să ţină cont

25
de următoarele puncte de interes: modalitatea prin care angajaţii sunt solitari cu
obiectivele organizaţiei; modalitatea prin care angajaţii interacţionează la nivelul
propriilor relaţii; felul în care angajaţii îşi dezvoltă valorile şi credinţele, fapt
necesar pentru îndeplinirea scopurilor strategice; modalitatea prin care angajaţii
sunt recompensaţi pentru activitatea lor; felul în care performanţa angajaţilor este
evaluată şi îmbunătăţită. Implementarea unei strategii axate pe calitate la nivelul
firmelor româneşti nu este un proces facil. Considerăm că principala dificultate
care apare este atragerea şi motivaţia tuturor angajaţilor firmei în procesul de
asigurare a calităţii produselor finite, prin calitatea muncii desfăşurate.
Interesul scăzut manifestat de către aceştia pentru calitatea muncii poate fi
justificat, pe de o parte, prin slaba dezvoltare a valorilor morale în procesul muncii,
iar pe de altă parte, prin inexistenţa unor motivaţii cum ar fi: compensaţii băneşti
care să le asigure bunăstarea materială, condiţii de muncă şi siguranţă, posibilităţi
de formare continuă şi recalificare, posibilităţi de dezvoltare a unei cariere potrivit
competenţelor fiecăruia etc.
Oamenii sunt motivaţi fundamental de nevoia de autorealizare, motiv pentru
care aceştia trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care
aceasta nu-i incită cu nimic. În stil american, ideea de „realizare” şi „provocare”
implică două fenomene: dorinţa de a risca (indice scăzut al Evitării incertitudinii) şi
nevoia de a acţiona, de a se remarca (Masculinitate). Dacă avem în vedere situaţia
Japoniei şi Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, în
schimb indicele Evitării incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste ţări,
caracterizate de necesitatea unei securităţi sporite, au fost mai performante din
punct de vedere economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asumă
uşor; teoriile manageriale afirmă că tendinţa către asumarea riscului este o atitudine
pozitivă în cazul SUA sau al Marii Britanii, nu şi în situaţia Japoniei sau
Germaniei.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din
structura unei organizaţii cu oameni potriviţi. Prin prisma Managementului Calităţii
Totale activităţile din cadrul departamentului de resurse umane care au o
importanţă covârşitoare sunt: implicarea angajaţilor; instruirea angajaţilor;
rezultatele şi evaluarea performanţelor angajaţilor; moralul şi bunăstarea
angajaţilor; cultura organizaţională

26
 Capitolul 2. Metode, tehnici şi instrumente ale satisfacției
personalului

Din perspectiva organizaţională, putem presupune că oamenii motivaţi

acţionează pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Scopurile angajatului ar
putea include în acest caz o atenţie bună, o productivitate înaltă sau decizii creative.
Cu siguranţă pentru angajat există factori motivatori care sunt contrari cu cei ai
organizaţiei, cum ar fi frauda, absenteismul nemotivat. În aceste cazuri, aceştia îşi
dirijează eforturile persistente în direcţii care nu creează nimic constructiv pentru
organizaţie.

2.1. Factori ai satisfacției

În momentul in care este analizat un anumit comportament, trebuie luate in

cosiderare condiţiile interne cu rol fundamental de satisfacție. De exemplu,
securitatea, recunoaşterea sunt motive ce nu pot fi vizibile, însa ceea ce putem
vedea într-adevar sunt rezultatele acestor comportamente interne. Analizele despre
motivaţie au ca bază observaţiile comportamentului individului, particularităţile lui
si ipoteze asupra iniţierii acestuia. Oamenii exprimă întotdeauna nevoi si aşteptări,
iar în acest caz nevoile sunt definite ca fiind lipsurile pe care indivizii le simt sau le
resimt la un moment dat, iar aşteptările denotă credinţa acestora în existenţa
şanselor ce pot fi obţinute prin efort şi performanţă.

Tabelul 2.1. Exemple de factori motivaţionali

Factori igienici - de menţinere Factori de dezvoltare
Salariul Natura muncii în sine
Statutul deţinut Realizările
Siguranţa locului de muncă Recunoaşterea
Condiţiile de lucru Responsabilitatea
Nivelul şi calitatea controlului Dezvoltarea personală
Politica şi procedurile companiei Avansarea
Relaţiile interpersonale
Sursa: Pânişoară G., Pânişoară I-O., Motivaţia eficientă. Ghid practic, Polirom, 2005, p. 157
Ceea ce rezultă din motivaţie este acţiunea propriu – zisă. De obicei,
oamenii răspund nevoilor lor interne prin acţiuni ce vizează atingerea obiectivelor

27
pe care ei le consideră generatoare de satisfacţii. Tocmai de aceea nu trebuie
confundat comportamentul cu motivaţia. Motivaţia este unul dintre factorii
importanţi care determină modelarea comportamentului, însă nu singurul. În acest
caz intervin factori de natură socială, culturală, organizaţională, biologică. Influenţa
sistemului de valori asupra satisfacției este evidentă, ea oferind semnificaţia precisă
a consecinţelor comportamentelor oamenilor şi va influenţa gradul de libertate al
individului de a adera la valori. Factorii care cresc motivaţia sunt factori
psihologici, sunt acei factori care aduc satisfacţia suplimentară pe care o caută
angajaţii în muncă. Aceşti factori se orientează în special asupra conţinutului
posturilor ocupate de angajaţi şi, atunci când sunt prezenţi, satisfacţia în muncă a
angajaţilor tinde să crească.
Aceşti factori diferă de la un angajat la altul şi de la un moment la altul. De
obicei, ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent.
Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanţei în organizaţie a unui angajat
(statutului ataşat muncii sale). Mai ales pentru angajaţii de la nivelurile ierarhice
joase (muncitori, funcţionari), principala sursă de satisfacție o constituie
perspectiva unor salarii mai mari. Banii nu trebuie însă supraestimaţi ca factor
motivator.
Ideea că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani, nu este
întotdeauna adevărată. Un salariu prea mare nu asigură întotdeauna o creştere a
satisfacției angajaţilor. Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau care
presupune condiţii de lucru riscante va fi mai degrabă motivat de o îmbunătăţire a
siguranţei postului decât de o creştere salarială. În plus, peste un anumit nivel (în
special în cazul salarizării personalului de conducere), suma de bani primită
încetează să mai constituie principala preocupare, ci mai degrabă cât de plăcută este
ziua de lucru şi cum pot fi cheltuiţi mai bine banii câştigaţi.
Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de
beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului în muncă. Dacă rezultatele sale
şi ale organizaţiei îl îndreptăţesc pe un angajat să anticipeze o creştere salarială
mare, iar creşterea este sub aşteptările sale, el se va simţi demotivat. O creştere
salarială nu va reuşi să motiveze prea mult dacă se ştie că li s-a mărit salariul
tuturor angajaţilor (inclusiv celor care nu au avut performanţe bune). Desigur, lipsa
acestei creşteri ar fi provocat o mare insatisfacţie angajaţilor, dar acordarea ei nu
asigură creşterea satisfacţiei lor. După o creştere salarială mai mare, exista desigur

28
o dorinţă a angajatului de a-şi îmbunătăţi performanţele, dar curând aceasta se
estompează.
Unii manageri încearcă să stimuleze performanţele subordonaţilor
pomenindu-le insistent de posibilitatea promovării lor în condiţiile unor rezultate
bune în muncă. Pentru a avea însă un efect motivator, această posibilitate trebuie să
fie percepută de angajat ca fiind realistă. Motivaţia profesională se dovedeşte a fi
un demers complex şi important pentru succes, atât al individului, cât şi al
organizaţiei. Există cinci tipare care încorporează scopurile, obiectivele, valorile şi
nevoile proprii ale indivizilor în organizaţie. Aceste tipare sunt: (Pânişoară G.,
Pânişoară I. O., 2005, p. 163).
Competenţa funcţională, persoanele incluse în această categorie îţi aleg
locul de muncă în vederea asumării şi practicării responsabilităţilor pentru care şi-
au dezvoltat abilităţile teoretice şi practice. Interesul major al indivizilor încadraţi
în acest tipar este acela de a atinge performanţa sarcinilor pe care le cunosc.
Competenţa managerială, angajaţii incluşi în această categorie au ca scop
real managementul-dorinţa de a conduce, dorinţa de promovare în posturi de
conducere înalte. Sunt persoane motivate de deţinerea controlului, atât asupra
situaţiei, cât şi asupra persoanelor din jur.
Siguranţa constă în aceea că raporturile de muncă sunt susţinute de
existenţa unui contract sigur, pe termen lung, de o activitate predictibilă, în
organizaţii sigure, stabile financiar.
Independenţa, în acest tipar se încadrează angajaţii motivaţi de autonomie,
abordează cu deschidere posturile ce nu le îngradesc posibilitatea de mişcare şi de
acţiune, guvernate de poziţii în care nu alţii le stabilesc programul, modul de
comportare şi regulile conform cărora se desfăşoară munca.
Creativitatea, angajaţii centraţi pe acestă perspectivă şi motivaţi de această
valoare pot deţine şi valorile conturate anterior, dar înţeleg să le exercite în mod
creativ.
Principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele
satisfacției sunt grupate, în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare,
în trei categorii:
Variabile individuale - reflectă caracteristicile fiecărui salariat, managerii
având asupra lor o influenţă indirectă şi limitată, mai ales prin procese de invăţare

29
şi informare; se impune necesitatea unei motivări diferenţiate, personalizate la
nivelul fiecărui salariat.
Variabile organizaţionale - sunt acele elemente din cadrul firmei care
reflectă starea şi caracteristicile sale ce influenţează abordarea, conţinutul şi
rezultatele satisfacției personalului; aceste variabile sunt puternic dependente de
managementul firmei, asupra lor managerii trebuind să acţioneze cu cea mai mare
intensitate şi eficacitate.
Variabile contextuale - încorporează elemente din mediul exogen firmei,
care au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor ale
satisfacției din cadrul său; variabilele nu depind în mod direct nici de manageri şi
nici de executanţi. (Nicolescu O., Verboncu I., 1999, p.10).

2.2. Mecanisme ale satisfacției

Potrivit teoriilor satisfacției se determină multitudinea şi marea diversitate a
elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea satisfacției. Este
esenţial ca managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care
influenţează conţinutul şi performanţele satisfacției, indiferent de natura lor, şi cine
poate acţiona asupra lor.
Nevoile sau trebuinţele reprezintă dezechilibre de ordin fiziologic sau
psihologic, resimţite ca o tensiune sau tendinţă în raport cu obţinerea unei satisfacţii
legate de condiţia umană. Nevoile sau trebuinţele, după tipologia lor, se pot grupa
în trei categorii: nevoi primare (setea, foamea, somnul, menţinerea unei temperaturi
optime, cele de ordin fiziologic etc.), nevoi generale (curiozitatea, nevoia de a
presta o activitate, nevoia de afecţiune) şi nevoi secundare (nevoia de siguranţă,
nevoia de afiliere la o colectivitate sau grup, nevoia de putere, nevoia de succes,
nevoia de împlinire şi realizare personală, nevoia de a da un sens vieţii). (Terci N.,
2004, p.184).
Motivele sunt nevoi conştientizate cărora li se ataşează o imagine a ceea ce
reprezintă obiectul şi conţinutul lor. În general, motivele au următoarele
particularităţi: sunt nevoi conştientizate; ele declanşează acţiunea sau
comportamentul individului sau îi direcţionează sau orientează conduita. Interesele
indică o orientare stabilă spre un anumit comportament, capabil să satisfacă
anumite motive cognitive. Convingerile reprezintă expresia unui sistem de idei şi

30
valori la care subiectul aderă efectiv. Convingerile se sprijină pe o satisfacție
puternică, orientând comportamentul individului pentru o perioadă lungă de timp.
Idealurile sunt modele de perfecţiune umană adoptate de o persoană şi transformate
în obiective conştientizate ale propriei existenţe.
Procesul satisfacției, pentru a fi eficace, trebuie să îndeplinească simultan
mai multe caracteristici: să fie complex, în sensul folosirii combinate a
stimulentelor materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor
factori implicaţi. De asemenea trebuie să fie diferenţiat, adică motivaţiile
considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei
persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de
participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Un ultim aspect are în vedere că
acest proces trebuie să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile
personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând seama de
interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. Caracterul gradual al
satisfacției este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru
satisfacție. (Mercioiu V., Bob C., Drăguşin M., Tomescu F., Bucur C., 1998, p.
110).
Pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor de satisfacție, conducerea
organizaţiei trebuie: să gestioneze corect resursele umane ale organizaţiei; să
elaboreze criterii de evaluare a performanţelor în muncă; să aplice sisteme
eficiente de salarizare şi promovare; să menţină o corelaţie între preţ,
productivitate şi fondul de salarii; să gândească corect în vederea satisfacției.
(State, O., http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/).
Motivaţia depinde nu numai de persoană, de nevoi, post şi atitudinea
conducerii, dar şi de cultura organizaţiei în materie de motivaţie, în special.
(Emilian R., 2001, p. 181).
Potrivit teoriei motivaţiilor întreprinsă de Maslow au fost elaborate o serie de
modele care tind să explice comportamentul uman şi să ofere o bază pentru
evaluarea probabilităţii comportamentale, în funcţie de identificarea nevoilor active
care sunt operante şi a particularităţilor condiţiilor de mediu.
Teoria iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa existenţei a cinci
mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie
de importanţa acordată acestora. În fundamentarea piramidei sale, Maslow

31
foloseşte două principii: principiul lipsei şi principiul progresiei. (Maslow A.,
2007, pp. 100-101).

Figura 2.1. Piramida nevoilor lui Maslow

Sursa: www.google.ro
Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problemă delicată
iar rezolvarea ei va condiţiona şi eficacitatea sistemului de satisfacție elaborat de
manageri. Această satisfacere de nevoi este de două tipuri:
 deficitară (acoperă nevoi de rang inferior, numite deficitare);
 de antrenare (acoperă nevoi de rang superior, autoreglare cu un rol deosebit
în afirmarea personalităţii).
Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât şi de cercetători
reputaţi în domeniu precum: Gert Hofstede au demonstrat că ierarhia lui Maslow a
fost creată şi este valabilă pentru clasa de mijloc americană a anilor '50. În urma
studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, că în culturile cu un grad mare de
evitare a riscului, nevoia de securitate se află mai presus de nevoia de socializare şi
chiar decât nevoia de autoperfecţionare. În plus, nevoi precum cea de armonie sau
de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se regăsesc în piramida
lui Maslow.
Viziunea lui Abraham H. Maslow asupra personalităţii a fost una dintre cele
mai influente abordări ale jumătăţii secolului al XX-lea, teoria sa despre motivaţia
umană constituind şi în prezent un punct de referinţă. Una din cele mai cunoscute
lucrări ale sale rămâne „Motivation and Personality” (1954). Maslow este

32
creatorul‚ „celei de-a treia psihologii”, metaforă ce exprima o nouă abordare, în
comparaţie cu behaviorismul şi psihanaliza. (Maslow A., 2007, p. 114).
Noua abordare propusă de Maslow este cea de tip holist-dinamică, omul
fiind văzut că un întreg organizat, integrat. Viziunea asupra omului este una
accentuat pozitivă, individul fiind considerat fundamental bun şi decent. Situaţiile
în care omul nu este bun şi decent sunt determinate de reacţiile la stres, durere sau
nesatisfacerea nevoilor primare. În ceea ce priveşte terminologia utilizată de
Maslow, autorul îşi denumeşte teoria need hierarchy, utilizând termenul drive
(trebuinţă) ca sinonim pentru cel de need, îndeosebi pentru descrierea nevoilor
primare sau inferioare.
Maslow afirma caracterul de tip instinctiv, înnăscut: „avem nevoie de
dragoste la fel cum avem nevoie de iod”. Acest fapt generează următoarea
consecinţă: dacă există predeterminare, atunci există şi limitare a posibilităţii de
autorealizare în funcţie de dotarea biologică a individului. (Creţu, T., op. cit., p.
91). De altfel, Maslow consideră că primele patru nevoi sunt nevoi de tip deficit
(D-need), iar nevoia de autorealizare este o nevoie de tip creştere (G-need).
Dinamica ierarhiei nevoilor se poate sintetiza astfel:
Pentru satisfacerea ierarhizată a nevoilor trebuie îndeplinite o serie de
condiţii: libertatea de exprimare, libertatea de a face fiecare ceea ce doreşte,
libertatea de a căuta informaţii, existenţa dreptăţii, a justiţiei, a onestităţii, etc.
Principiul ierarhiei dominanţei constă în apariţia unei nevoi superioare doar
atunci când nevoile inferioare au fost satisfăcute: „o persoană căreia îi lipseşte
mâncarea, siguranţa, dragostea şi stima, va căuta probabil în primul rând să-şi
potolească foamea”;
O nevoie satisfăcută nu mai influenţează comportamentul, acesta fiind
orientat şi organizat doar de nevoile nesatisfăcute. „Pentru o persoană care este
extrem de înfometată, în afară de mâncare nu vor existe alte interese. Va visa
mâncare, îşi va aminti numai mâncare, se va gândi numai la mâncare, va percepe
numai mâncare şi va dori numai mâncare”;
Nevoile de securitate, dragoste şi respect pot fi satisfăcute numai de alte
persoane, doar din exterior, ceea ce implică un nivel ridicat al dependenţei faţă de
mediu. În contrast, individul care se autoanalizează este mai puţin dependent, mai
autonom şi mai autodidact;

33
 Satisfacerea trebuinţelor este parţială, procentul satisfacerii descrescând pe
măsură ce se avansează în ierarhie. Exemplul dat de Maslow în acest sens este
următorul: un individ obişnuit îşi poate satisface 80% din nevoile fiziologice, 70%
din nevoile de siguranţă, 55% din nevoile de afiliere, 30% din cele de stimă şi doar
10% din nevoia de autorealizare.
Trebuinţele superioare apar mai târziu pe scara filogenetică şi ontogenetică,
singura trebuinţă neîmpărtăşită cu alte specii (primate) fiind cea de autorealizare.
Caracterul imperativ al unei nevoi scade odată cu avansarea în ierarhie;
Nevoia de autorealizare este singura care, prin răsplată nu va dispărea,
dimpotrivă va stimula dezvoltarea individului;
Exista excepţii ale satisfacerii ierarhizate: persoane pentru care stima de
sine este mai importantă decât dragostea; persoane cu o creativitate înnăscută, care
acţionează prematur pentru autorealizare, chiar dacă nu au satisfăcute nevoile
primare; persoane cu un nivel de aspiraţie coborât şi încremenit la un nivel inferior;
persoane deprivate de dragoste în copilărie care îşi pierd nevoia de afecţiune;
persoane pentru care satisfacerea îndelungată a unei nevoi duce la subevaluarea ei;
persoane cu idealuri, standarde şi valori ridicate, care renunţă la satisfacerea
nevoilor primare pentru un ideal măreţ.
Comportamentul uman are determinări multiple, nevoile nefiind factori
unici de declanşare a acestuia.
Satisfacerea timpurie şi repetată a unei nevoi duce la reducerea forţei acelei
nevoi de-a lungul vieţii. Satisfacerea continuă a unei nevoi duce la subevaluarea
acesteia (o persoană care nu a experimentat înfometarea subestimează importanţa
hranei).
Implicaţii practice ale teoriei ierarhiei nevoilor. Maslow considera că
dorinţele obişnuite, conştiente nu sunt scopuri în sine, ci mijloace pentru obţinerea
unor scopuri. Potrivit autorului, omul doreşte bani pentru a-şi cumpăra automobil,
vrea automobil pentru a avea un anumit statut, etc. Astfel, dorinţele sunt importante
pentru semnificaţia lor, şi nu pentru ceea ce reprezintă în sinea lor: „... o parte din
studiul satisfacției trebuie să o reprezinte studiul obiectivelor, al dorinţelor sau al
trebuinţelor omeneşti ultime”. Teoria ierarhiei nevoilor creează premisa unei
relative omogenităţi a scopurilor umane, fapt care permite dezvoltarea la nivel
organizaţional, a ideii de strategie integrată şi unitară pentru motivaţia diferitelor
categorii de angajaţi.

34
 Ideea posibilităţii permite înţelegerea diversităţii ale satisfacției pentru
diferite clase sociale şi culturi. Este de aşteptat ca angajaţii să dorească de la
organizaţii ceea ce consideră că organizaţia poate să ofere: „în general, râvnim
conştient la ceea ce ar fii posibil să obţinem”. Preţuirea prezentului şi asumarea
perisabilităţii fericirii sunt, în viziunea psihologului american, căile care permit
autorealizarea fiinţei umane: „în fine, vom reaminti două adevăruri puţin înţelese:
faptul că oamenii par să nu fie niciodată satisfăcuţi ori mulţumiţi pe termen lung şi
faptul că oamenii au tendinţa de a se obişnui cu lucrurile bune din viaţa lor, de a
le uita, de a le considera de la sine înţelese şi chiar de a înceta să le preţuiască.”.
(Creţu, T., op. cit., p. 111).
Potrivit lui Maslow, există o logică firească a satisfacerii nevoilor umane.
Autorul atrage atenţia asupra unei succesiuni fireşti în satisfacerea nevoilor umane,
asupra progresiei. Cea mai valoroasă implicaţie practică a teoriei lui Maslow este
ideea satisfacerii mai întâi a factorilor organizaţionali asociaţi nevoilor primare şi
apoi a factorilor asociaţi nevoii de dezvoltare.
Teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow explică fenomene şi
comportamente sociale cum ar fi integrarea în profesiune, rămânerea în acea
profesiune cât şi părăsirea acesteia. Tot această teorie ne oferă explicaţii în ceea ce
priveşte legăturile dintre nevoi, trecerea de la unele la altele şi înlocuirea unor
nevoi cu altele. Tot prin această teorie pot fi explicate comportamentele concrete a
oamenilor, ce-i determină pe aceştia să rămână într-o anumită funcţie sau anumit
post, se pot determina ce trebuinţe motivează acea persoană să mai rămână în acel
post odată ce motivaţia sa iniţială încetează. Totodată prin prisma piramidei
nevoilor poate fi explicat şi comportamentul ce generează maximul de
activitate pentru obţinerea performanţelor, deci a progresului, cât şi cel ce duce la
regres. (Maslow A., 2007, p. 124).
Ierarhia nevoilor lui Maslow oferă un model complex de analiză
a satisfacției muncitorilor cât şi un ghid pentru cei care-i conduc, deoarece acest
model trece prin toate aspectele posibile care ţin de factorii ce duc la anumite
comportamente generate de oameni pentru a atinge un scop, iar managerilor cât şi
psihologilor le oferă răspunsuri la întrebările de ce un om acţionează într-un anumit
fel şi nu în altul, ce-l determină pe acesta să dorească mai mult relaţii sociale bune
decât performanţă, ce atitudine trebuie să i-a managerii pentru a obţine performanţe
în organizaţiile conduse de ei, cât de mult înseamnă banii sau nu pentru angajaţi.

35
 Maslow poate oferi răspunsul la întrebarea „ce anume îi motivează pe
oameni?”, iar răspunsul este nevoile şi modul propriu de ierarhizare în cazul
fiecărui individ în parte. Ca şi concluzie putem spune că omul este multi motivat şi
că acest comportament este determinat de mai multe nevoi.
Teoria lui Maslow a fost criticată pe considerentele că presupune că
oamenii îşi satisfac nevoile de ordin superior abia după ce au fost satisfăcute cele
de ordin inferior, deşi mulţi oameni nu simt nevoia de a-şi satisface nevoile în
această ordine, iar o altă critică aduce în discuţie faptul că nu toată lumea îşi
clasifică diferitele nevoi aşa cum a făcut Maslow. O parte din nevoile clasificate în
piramida lui Maslow pot fi foarte importante pentru anumiţi indivizi şi chiar lipsite
de importanţă pentru alţii.
Limite, critici, dezvoltări – teoria ierarhiei nevoilor
Deşi impactul ierarhiei nevoilor asupra disciplinelor socio-umane a fost
unul foarte mare, confirmarea teoriei lui Maslow a reprezentat o preocupare pentru
un număr redus de cercetători. Un prim demers a fost realizat de Porter (1961) care
a dezvoltat o scală cu 15 itemi pentru a testa teoria lui Maslow în următoarea
direcţie: deşi nevoia de autorealizare era plasată de subiecţi la ultimul nivel al
ierarhiei, nevoia de securitate şi cea de autorealizare au fost considerate mai
importante decât cele de stimă şi dragoste.
O altă cercetare condusă de Hall (1968) a fost realizată în cinci ani
consecutiv, asupra unui grup de 49 de manageri, rezultatele infirmând ierarhia în
activarea nevoilor. Vârsta şi rolul au fost factorii care au determinat în cea mai
mare măsură activarea unei noi nevoi, decât gradul de saturare al nevoilor
inferioare.
Edwards şi Mathes (1978) infirma ipoteza satisfacerii ierarhizate, printr-un
studiu realizat pe un eşantion de 112 studenţi. Cei doi autori, aplicând teste de
semnificaţie statistică, au constatat că satisfacerea nevoii de securitate este necesară
pentru activarea nevoii de autorealizare, în timp ce satisfacerea nevoilor de
apartenenţa şi stima nu este neapărat necesară.
Cullen, în 1997 surprinde, şi el, următorul paradox: deşi teoria lui Maslow
nu a fost confirmată empiric, fiind unanim acceptată ideea că este o teorie depăşită,
comunitatea ştiinţifică o acceptă în continuare drept implicită.
Concluzie: omul deţine o gamă largă de nevoi pe care le satisface în funcţie
de autorealizarea pe toate planurile (fiziologice şi sociale) de care el are nevoie.

36
Piramida lui Maslow are ca şi componente tipurile de nevoi generale pe care
omul şi le satisface sau mai bine spus îi este satisfăcută în societatea de azi
indiferent de ţară sau regim politic. În consecinţă, omul este un consumator în tot
ceea priveşte, de la hrană, îmbrăcăminte, stadiul de emancipare şi forma sau mai
bine spus cadrul social sau de grup din care face el parte şi cu care se identifică pe
parcursul vieţii.

2.3. Modalităţi de motivaţie a personalului

2.3.1. Promovarea personalului ca mijloc de motivaţie

Organizaţia este o entitate economică şi în acelaşi timp una socială, iar

supravieţuirea reclamă, pe lângă performanţa în plan economic, şi un climat social
optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri:
satisfacţia, gradul de implicare sau participare a salariaţilor. Aceşti doi parametri
pot deţine o poziţie dominantă.
Satisfacţia şi performanţa, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui
climat social favorabil şi se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea
actului managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizaţiei; nivelul de
comunicare între structurile organizaţiei; existenţa sentimentului utilităţii muncii
care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor; implicarea şi participarea
salariaţilor în condiţiile unei evoluţii în carieră. Din punct de vedere conceptual,
satisfacţia reprezintă starea de materializare a unor aşteptări conştientizate sau nu.
În opinia lui K. Davis şi J. Newstrom satisfacţia, reprezintă un set de sentimente
favorabile sau nefavorabile ale angajaţilor faţă de munca pe care o desfăşoară.
(Johns, G., op. cit., 1998, pp. 49 – 51).
Satisfacţia reprezintă sentimentul de mulţumire, de plăcere; ceea ce produce
mulţumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.
Analiza măsurii în care oamenii obţin nivelul de satisfacţie dorit a constituit
şi constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se
întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează profund atât viaţa
acestora, cât şi societatea în întregul ei". Sursa satisfacţiei rezidă în mod direct din
raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să

37
o primească şi modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele
două sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei
pe care angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită,
atunci se va naşte sentimentul de inechitate sau disconfort.
La baza aşteptărilor fiecărui angajat de a obţine satisfacţii în urma muncii
prestate stă contractul economic de muncă dintre angajat şi angajator. Pe lângă
acesta există un contract "psihologic" nescris şi care există în subconştientul
individului ca un cadru de referinţă pentru aşteptările sale.

Fig. 2.2. Elementele contractului economic şi psihologic

Sursa: Steers şi Porter, apud Saal, Knight, Management strategic al resurselor umane, 1988, p. 46
Promovarea personalului reprezintă procesul de trecere a salariaţilor
organizaţiei în funcţii superioare. Promovarea este caracterizată prin trei aspecte:
schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare: promovarea în funcţii de
conducere înseamnă schimbarea funcţiei, iar promovarea în funcţii de execuţie
superioare înseamnă schimbarea nivelului de încadrare; creşterea nivelului
responsabilităţii; sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Promovarea se face pe baza unor criterii – primordial fiind cel al
competenţei, la care se adaugă cel etic, comportamental, al vechimii în muncă –
oportunitatea acesteia fiind determinată atât de performanţele înregistrate şi de
calităţile candidaţilor, cât şi de capacitatea acestora de a face faţă corespunzător
exigenţelor noilor funcţii.
Promovarea trebuie să fie: obiectivă; echitabilă; echilibrată din punct de
vedere al vârstei salariaţilor succeptibili de promovare, al profesiunii sau calificării
acestora, al domeniilor în care ei lucrează; să fie realizată pe baza unor planuri

38
detaliate de promovare, care evidenţiază posibilităţile de promovare şi şansele
efective, individuale ale salariaţilor de a fi promovaţi. (Russu C., 1996, p. 50).
Promovarea are multiple avantaje printre care se numără:
o candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte şi cu slăbiciunile
sale;
o angajatul cunoaşte organizaţia, deci se economiseşte timpul
necesar orientării acestuia;
o creşte motivaţia angajaţilor datorită oportunităţilor de promovare
oferite;
o se înregistrează o fluctuaţie redusă de personal;
o creşte eficienţa prin utilizarea optimă a potenţialului uman din
organizaţie.
o Principalele dezavantaje ale promovării sunt:
o asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este
întotdeauna posibilă, mai ales dacă organizaţia se extinde rapid sau
promovarea este pregătită insuficient (instruire inadecvată a
personalului);
o lipsa unor „minţi proaspete” din exterior provoacă de multe ori
stagnare;
o concurenţa pentru promovare între angajaţi poate conduce la
tensionarea atmosferei de lucru şi la apariţia unor conflicte de
interese în cadrul organizaţiei. (Hăhăianu L., (coordonator), 2000,
p. 180).
Promovarea se bazează pe următoarele elemente:
o principiul satisfacției interne, dintre salariaţii organizaţiei,
aplicarea acestuia asigurând continuitatea în muncă, motivaţia
superioară a personalului;
o criteriile de promovare utilizate sunt legate, în special, de
competenţa angajatului şi de vechimea sa în organizaţie. (Russu C.,
op.cit., p. 101).
o performanţele în muncă – înseamnă calificative foarte bune la
evaluările anuale, atitudine şi comportament de muncă exemplare,
abilităţi dovedite în ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea

39
 profesională, comunicarea. Pentru a facilita promovarea este
necesar să existe un sistem de evaluare a performanţelor care să
permită alegerea celui mai potrivit candidat la promovare.
Evaluarea realizează o cunoaştere aprofundată a abilităţilor
angajaţilor şi identifică potenţialul de promovare al fiecăruia ;
o vechimea în muncă – poate fi vechime în organizaţie, pe post sau în
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii
reflectă experienţa dobândită în muncă şi răsplăteşte loialitatea
faţă de organizaţie sau de profesie. (Hăhăianu L., (coordonator), op.
cit., p. 181).
o planul de promovare, care trebuie să detalieze şansele de
promovare pe care le oferă fiecare post, precum şi perspectivele
concrete, evident diferite ale ocupanţilor diferitelor posturi;
o evidenţa personalului, care trebuie să cuprindă:
o fişele personale ale salariaţilor, întocmite potrivit criteriilor de
promovare astfel încât să evidenţieze competenţele, aspiraţiile
acestora, şansele lor de promovare;
o lista funcţiilor şi a posturilor în care pot fi promovaţi salariaţii;
o structura pe vârste a personalului. (Russu C., op. cit., p. 102).
Promovarea rămâne unul dintre factorii motivanţi cei mai eficace de care
dispune un manager. Aceasta reprezintă, de fapt, o recunoaştere şi o apreciere a
performanţelor în muncă ale celui promovat. Pentru angajat, promovarea nu
reprezintă însă doar recunoaşterea competenţei, acumulare de prestigiu, creştere a
veniturilor, ci şi plata unei datorii a conducerii faţă de el. Datoria s-a acumulat din
momentul în care angajatul a început să obţină rezultate peste medie.
În felul acesta, promovarea motivează efortul continuu pentru performanţă,
deoarece indică membrilor organizaţiei faptul că aceasta îşi onorează obligaţiile
faţă de ei. Dacă nu se recunoaşte contribuţia de excepţie a unor angajaţi la
succesele organizaţiei, nevoia acestora de realizare profesională nu va mai putea fi
o sursă de motivaţie puternică.
Promovarea nu motivează numai pe cel care a fost promovat; sentimentul că
performanţa este răsplătită îi motivează pe toţi colegii acestuia. Când un angajat
este promovat, este activat spiritul de competiţie.

40
 O promovare poate demotiva ori de câte ori este injustă sau percepută ca
injustă. Pentru ca promovarea să constituie un factor motivant, justeţea deciziei de
promovare a unui angajat trebuie demonstrată prin performanţele superioare ale
acestuia. Dacă promovarea este dictată preponderent de factori precum vârsta,
vechimea în organizaţie, relaţii personale, toţi ceilalţi angajaţi vor percepe
promovarea ca fiind nemeritată şi incorectă.
Creşterile salariale care nu sunt pe măsura aşteptărilor pentru noul post
demotivează angajaţii, pe termen lung. La început, promovarea va fi suficientă
pentru a satisface angajatul, acesta neluând în seamă creşterea prea mică a
salariului care nu corespunde sporirii responsabilităţilor sale. În cele din urmă însă,
dacă creşterea salarială este percepută ca fiind prea mică, insatisfacţia poate apărea.
Acelaşi lucru se întâmplă dacă noua poziţie ocupată oferă beneficii şi un statut în
organizaţie inferioare angajaţilor de pe acelaşi nivel ierarhic. (Hăhăianu Liviu
(coordonator), 2000, p. 19).

2.3.2. Influenţa culturii organizaţionale asupra satisfacției

Teoriile satisfacției şi practicile în domeniu sunt dependente de

interacţiunea dimensiunilor Individualism – Colectivism. În Statele Unite ale
Americii motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din
necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de sine. Termeni ca
„autoîmplinire”, sau „respect de sine” se găsesc între primele atribute ale listei de
factori motivaţionali. Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă, în primul
rând, să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural. Acesta ar putea fi
familia, dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai
importante: instituţia sau ţara. Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de împlinirea
propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în
relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului. În literatura americană acest factor
motivaţional nu apare.
În 1974, antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de
culturi: cultură de tip „ruşine” şi cultură de tip „vinovăţie”, distincţie similară cu
„impresie asupra celorlalţi”, respectiv „respect de sine”. Alte dimensiuni relevante

41
pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate – Feminitate.(Năstase
M., http://www.biblioteca-digitala.ase.ro).
Oamenii sunt motivaţi fundamental de nevoia de autorealizare, motiv pentru
care aceştia trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care
aceasta nu-i incită cu nimic. În stil american, ideea de „realizare” şi „provocare”
implică două fenomene: dorinţa de a risca (indice scăzut al Evitării incertitudinii) şi
nevoia de a acţiona, de a se remarca (Masculinitate). Dacă avem în vedere situaţia
Japoniei şi Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, în
schimb indicele Evitării incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste ţări,
caracterizate de necesitatea unei securităţi sporite, au fost mai performante din
punct de vedere economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asumă
uşor; teoriile manageriale afirmă că tendinţa către asumarea riscului este o atitudine
pozitivă în cazul SUA sau al Marii Britanii, nu şi în situaţia Japoniei sau
Germaniei. (Năstase M.,, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/).
Spre cealaltă extremitate se află Olanda şi ţările nordice, care combină un
indice scăzut al Evitării incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. În aceste
cazuri, păstrarea unor relaţii interumane bune reprezintă un factor motivaţional
puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competiţia pentru rezultate superioare.
În aceste ţări întâlnim o motivaţie interpersonală puternică, pe care nu o găsim în
teoriile americane. Este o diferenţă izbitoare între ideile de „umanizare a muncii”
propuse în SUA şi în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor condiţii
favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe promovarea condiţiilor
pentru dezvoltarea solidarităţii interpersonale.
Pentru acest grup de ţări, caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi
apartenenţă; şi solidaritatea de grup este importantă, chiar în raport cu binele
individual.

2.3.3. Alte modalităţi de motivaţie

Pentru stimularea angajaţilor organizaţiei managerii pot folosi, alături de

recompensare şi promovare, şi o serie de alte proceduri de satisfacție. Următoarele
exemple fac parte dintre cele mai simple şi eficace proceduri, larg utilizate în
firmele de pretutindeni.

42
 Proiectarea postului ca factor motivator
Proiectarea posturilor are un impact motivaţional deosebit asupra
angajaţilor, de aceea trebuie să se afle în permanenţă în atenţia managerilor.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei şi au
implicaţii deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei acestei structuri, asupra
realizării obiectivelor organizaţiei, dar şi asupra angajaţilor, prin nevoile pe care le
satisfac şi prin caracterul lor participativ. Prin conţinutul lor, posturile constituie o
componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat. (Emilian R., op. cit., p.
112).
Scopul proiectării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac
anumite sarcini mai motivatoare decât altele şi de a include aceste caracteristici în
conceperea posturilor.
Extensia muncii şi motivaţia
Extensia muncii poate fi definită ca anvergura şi profunzimea unui post.
Anvergura se referă la numărul de activităţi diferite desfăşurate într-un post, în timp
ce profunzimea se referă la gradul de libertate sau control pe care angajatul îl are
asupra modului în care aceste sarcini se realizează efectiv.
Caracteristicile postului:
Există mai multe dimensiuni esenţiale ale posturilor care au un potenţial
deosebit de activ pentru influenţarea satisfacției angajatului:
o diversitatea aptitudinilor - reprezintă posibilitatea de a efectua o
multitudine de activităţi legate de muncă utilizând diverse aptitudini
şi talente;
o autonomia – libertatea de a-ţi programa propriile activităţi de muncă
şi de a decide asupra procedurilor de realizare;
o importanţa sarcinii – impactul pe care îl are munca asupra altor
oameni;
o identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei
activităţi de muncă complete, de la început şi până la sfârşit;
o feedback-ul – informaţiile pe care le primeşte angajatul despre
eficacitatea muncii sale.

Conceperea cerinţelor postului

43
 Îmbogăţirea muncii reprezintă conceperea postului în aşa fel încât să
crească motivaţia intrinsecă şi calitatea vieţii legate de muncă. (Johns G., op. cit., p.
147). Se referă la includerea de noi responsabilităţi în fişa de post, în concordanţă
cu progresul înregistrat de ocupantul postului respectiv. Angajaţii încep să perceapă
sarcinile de lucru ca fiind de rutină după o perioadă de aproximativ 2 – 3 ani, de
aceea, în cazul în care structura organizaţională nu permite accederea spre o poziţie
superioară, îmbogăţirea postului aduce acea varietate necesară pentru dezvoltarea
oricărui angajat. (Creţu R., Shanks R., Ciobanu G., 2001, pp. 90-92).
Stabilirea obiectivelor ca factor motivator
Stabilirea obiectivelor este o tehnică motivaţională care utilizează scopuri
specifice, stimulatoare şi acceptabile şi care asigură feedback pentru îmbunătăţirea
activităţii. Specificitatea obiectivelor – obiectivele specifice sunt acelea care
precizează un nivel exact de realizare pe care angajaţii îl au de atins într-o anumită
perioadă de timp. Caracterul stimulativ al obiectivului – dacă obiectivele vor fi
percepute ca fiind imposibil de atins, ele îşi vor pierde caracterul motivator.
Acceptarea obiectivelor presupune că, pentru ca obiectivele stimulatoare să aibă
proprietăţi ale satisfacției efective, este necesară acceptarea lor de către angajat;
Feedback cu privire la obiectiv – obiectivele au cel mai benefic efect dacă
sunt însoţite de către un feedback continuu care îi dă posibilitatea angajatului să-şi
compare activitatea cu obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o
programare a sarcinilor ce trebuie realizate motivează adeseori îndeplinirea
obiectivelor.(Johns G., op. cit., p. 148).
Instruirea angajaţilor
Postul în sine poate oferi cele mai importante şi motivante recompense.
Instruirea este un factor motivator puternic deoarece angajaţii, cu cât sunt mai
instruiţi, cu atât au mai multe posibilităţi de a obţine performanţe bune în muncă şi,
implicit, de a fi motivaţi.
Pentru a se putea dezvolta profesional, angajaţilor trebuie să li se pună la
dispoziţie programe de instruire adecvate, posibilitatea de a urma cursuri de
perfecţionare sau să fie cooptaţi în cadrul unor proiecte de lucru care să-i atragă şi
să le solicite potenţialul de care dispun. Programele de instruire nu trebuie
considerate de către organizaţie ca fiind un cost suplimentar, ci un potenţial
beneficiu oferit angajaţilor.

44
 Recunoaşterea performanţelor reprezintă un mecanism de motivaţie.
Obţinerea unor rezultate bune motivează, dar recunoaşterea performanţei realizate
şi recompensarea ei corespunzătoare sunt adevăraţi factori motivatori. Totodată, o
reuşită în munca rămasă nemotivată demotivează.
Din moment ce recunoaşterea succeselor este un instrument motivator
puternic, multe organizaţii au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea
realizărilor individuale. De exemplu vechimea în muncă poate fi recunoscută prin
diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii sau banchete etc.
Fiecare angajat preferă să controleze modul în care îşi desfăşoară
activitatea, precum şi deciziile pe care le ia, şi să fie răspunzător pentru rezultatele
sale. Dacă membrii unei echipe au responsabilităţi individuale, munca lor va fi mai
eficace şi vor fi mai motivaţi. (Hăhăianu L., op. cit., p. 115).

45
Capitolul 3. Evaluarea satisfacției în cadrul „SC. BUNEXIM SRL”

3.1. Prezentarea organizaţiei SC Bunexim SRL

3.1.1. Scurt istoric

Bunexim este un business de familie cu capital integral romanesc, care are

ca principal obiectiv de activitate producerea și comercializarea unei largi game de
produse de cofetarie, patiserie si brutarie.
Un rol important în istoria Bunexim l-a avut bunicul. Datorita spiritului sau
intreprinzator acesta a reusit de-a lungul anilor sa devina cel mai important furnizor
din vestul tarii. Brutaria lasata mostenire este un loc incarcat de traditie și istorie.
Metodele traditionale de fabricare a painii au propria poveste bazata pe o reteta
originala. 
În anii '90, și-au extins domeniul de activitate deschizand o sectie noua de
cofetarie, patiserie și un supermarket.
Produsele Bunexim sunt de calitate superioara, avand la baza rerete
traditionale, ingrediente sanatoase si mai ales experienta daruita de fiecare maestru
cofetar, patiser si brutar. Aceste produse sunt realizate tinand cont de prevederile
Standardelor de Management al calitatii precum ISO 9001:2008, respectiv SR EN
ISO 22000:2005.
Născută în respectul tradiţiei, având o perspectivă atât modernă asupra
acestui domeniu, cât şi veche, şi totuşi foarte puţin exploatat, compania Bunexim ,
s-a dezvoltat şi şi-a diversificat activitatea oferind pieţei produse tradiţionale,
produse noi, de care piaţa românească avea nevoie.
Pe parcursul a 16 ani, Bunexim s-a dezvoltat într-un ritm dinamic,
ajungând să controleze 10% din activitatea de morărit de pe piaţa de profil din
România, cu o capacitate de măcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil atât în
urma achiziţionării de noi fabrici de morărit şi panificaţie aflate în zone ale ţării cu
potenţial de dezvoltare din Sibiu, Oradea, Deva, Slobozia, cât şi prin
retehnologizarea şi reutilarea tuturor facilităţilor de producţie din patrimoniu.

46
 Pentru a satisface atât nevoile clienţilor, dar şi cele ale pieţei au dezvoltat şi
diversificat afacerea astfel încât au îmbinat tradiţia cu inovaţia, oferind poduse la
cele mai înalte standarde de calitate, siguranţă şi sănătate.

3.1.2. Prezentarea produselor şi serviciilor

Cozonaci: Cozonacii Bunexim sunt produşi cu ajutorul unor

procedee şi echipamente moderne, dar care păstrează caracterul
tradiţional al procesului.
Croissante: „Croissantul Bunexim - amicul tău de fiecare zi”.
Brioşa picolină;
Tartina cu ciocolată; 
Cornuleţe;
Covrigi: Respectă străvechea reţetă a covrigeilor de Oradea şi
adăugă savoarea celor mai alese ingrediente şi mirodenii.
Fabrica de amandine, unde găsim produse precum torturi şi prăjituri,
gogoşi şi ştrudele.
Panificaţie şi paste făinoase: Pâinea Bunexim este obţinută din mai
multe tipuri de făina Bunexim , gama cuprinzând şi o varietate largă
de produse: pâine, pâinici, baghete, specialităţi, pâine ambalată,
pâine tradiţională.
Pastele făinoase, sunt produse natural, cu rol benefic asupra
organismului.
Pişcoturi;
Morărit: Bunexim  pune la dispoziţia clienţilor săi o gamă
diversificată de făină superioară şi integrală. Gama cuprinde făină
specializată pentru patiserie şi panificaţie integrală.

3.1.3. Analiza mediului companiei

Cota de piaţă deţinută de societate a înregistrat în ultimii 3 ani o creştere
semnificativă, ajungând în prezent la peste 80% la nivelul municipiului Oradea (cel
mai mare producător de pâine şi produse de panificaţie de pe piaţa buzoiană) şi de

47
9.6% la nivelul ţării (al 3- lea producător de făină şi produse de panificaţie din
ţară).
Obiectivul principal al diagnosticului comercial îl constituie estimarea
pieţei societăţii SC Bunexim SRL Oradea şi a poziţiei pe piaţă. Analizele din acest
capitol constituie suportul previziunilor veniturilor viitoare şi deci utilizării
metodelor de evaluare bazate pe acestea.
Sunt analizate elementele care influenţează activitatea comercială a
societăţii.
Se va face o analiză a factorilor interni şi externi.
a) Analiza mediului extern: este o analiză strategică a mediului în care societatea
îşi desfăşoară activitatea. Analiza se va concentra asupra forţelor politice,
economice, socio-culturale şi tehnologice care influenţează activitatea
întreprinderii. Trebuie evaluate 4 forţe în scopul identificării ameninţărilor şi
oportunităţilor prin care mediul extern influenţează societatea noastră.
Cele 4 forţe sunt:
· forţe economice la nivel macroeconomic (nu influenţează activitatea comercială
a societăţii noastre) şi la nivel microeconomic (influenţează într-o anumită
măsură activitatea);
· forţe socio-culturale (nu influenţează activitatea firmei);
· forte politice (nu influenţează activitatea societăţii pentru că administratorii ei
nu fac politică şi nu sunt membri ai vreunui partid);
· forţe tehnologice (evoluţia tehnologiei influenţează în sensul achiziţionării de
tehnologie modernă şi vânzării celei vechi).
b) Analiza mediului intern comercial conţine următoarele componente:
1. Produsele comercializate. Politica de produs.
2. Analiza pieţei.
3. Analiza activităţii şi strategiei firmei.
Principalele produse comercializate
Grupul Bunexim deţine fabrici de pâine în Oradea, Vâlcea, Sibiu şi Deva.
Grupul mai deţine 27 de magazine proprii de mici dimensiuni în oraşele unde
deţine fabricile de pâine. Din grupa de panificaţie, patiserie şi cofetărie, societatea
realizează o gamă diversificată de produse, ponderea principală fiind deţinută

48
de pâinea albă de gramaj redus, respectiv peste 70% din totalul produselor
de panificaţie.
Grupa produselor de morărit cuprinde toată gama de făinuri. Jumătate din
cantitatea realizată este destinată utilizării în cadrul grupului. Din totalul afacerilor
Bunexim , divizia de morărit are o pondere de 55%, urmată de dulciuri şi prăjituri
care deţin 20%, divizia de panificaţie are o pondere de 15%,  iar restul activităţilor
reprezentate de magazine, distribuţie şi benzinării acoperă 10% din afaceri.
Societatea are un număr mare de clienţi, ceea ce este un punct forte şi îi
asigură continuitatea activităţii pe piaţa de desfacere. Clienţii sunt atât din rândul
persoanelor fizice, dar şi din rândul persoanelor juridice.
Societatea oferă clienţilor săi atât produse tradiţionale cât şi produse noi de
o calitate excepţională. Cea mai mare pondere în cifra de afaceri realizată o deţin
clienţii pentru produsele de panificaţie şi morărit. Pe segmentul de panificaţie,
printre principalii clienţi se regăsesc: SC Rewe România, SC Luxor, SC Agricola
Internaţional, SC Gimar Com. Pe segmentul de morărit desfacerea se realizează în
zonă geografică a Moldovei şi cea a Munteniei.

Principalele zone/pieţe de operare:

Bunexim  a avut o dezvoltare rapidă, ajungând să deţină aproximativ 10%
din activitatea de morărit din toată ţara, prin achiziţionarea a trei mori, aflate în
Sibiu, Oradea, Deva, beneficiind în acelaşi timp şi de noi pieţe de desfacere.
Produsele de patiserie sunt valorificate atât pe piaţa locală, cât şi pe cea
naţională pe următoarele canale de distribuţie: magazine proprii de desfacere,
distribuitori, en-gross, lanţuri magazine.
Valorificarea produselor de panificaţie este realizată în proporţie de 90% pe
piaţa locală şi judeţeană, şi doar 10% pe piaţa naţională prin intermediul reţelelor
de distribuţie. Pentru produsele de panificaţie societatea deţine 60% din cota de
piaţă la nivel de judeţ, iar pentru produsele de morărit deţine 10% din cota de piaţă
- la nivel judeţean.
Situaţia concurenţială: relaţiile cu alţi agenţi economici se desfăşoară pe baze
contractuale.
Concurenţii direcţi ai firmei sunt: SC Pambac SA Bacău, SC Dobrogea
Grup SA, SC Lulis SA, SC Băneasa SA, SC Velpitar SA, SC Mopan SA.

49
 Printre distribuitorii importanţi ai societăţii pentru produsele zaharoase,
paste şi morărit se numără: SC Mihandro SRL, SC El Casido SRL, SC Transmim
SRL, SC Se-Co SRL, SC First SRL, SC Grosing SRL, SC Comly SRL, SC Slik
SRL, SC Ginavidor SRL, SC Devero SRL. În toate cazurile de distribuţie ale
produselor societatea are încheiate contracte ferme bazate pe comenzi.

3.1.4. Analiza S.W.O.T.

În procesul de evaluare a unei întreprinderi, pe lângă diagnosticul de

componente (juridic, producţie, piaţa şi concurenţa, calitatea producţiei, personal,
financiar) o mare importanţă o are diagnosticul global care sintetizează situaţia
întreprinderii. Iată cum ar arăta analiza SWOT pentru compania analizată:

STRENGHT – PUNCTE FORŢE WEAKNESSES – PUNCTE SLABE

Apartenenţa la un grup puternic din

industria alimentară;
1. Poziţionarea foarte bună pe piaţă – în special la nivel
local; 1. Marje de profitabilitate relativ-reduse;
2. Derularea unor programe investiţionale de 2. Cheltuielile cu dobânzile influenţează în
modernizare; mod semnificativ rezultatul net al companiei.
3. Creşterea şi diversificarea gamei de produse de
panificaţie în ultimii ani.
4. Brand recunoscut în toată ţara, dar şi în străinătate;
5. Punerea la dispoziţia clienţilor o gamă variată de
produse;
6. Personal calificat.

OPPORTUNITIES – OPORTUNITĂŢI THREATS – AMENINŢĂRI

1. Dinamica pozitivă de expansiune a sectorului;
2. Număr redus de competitori semnificativi la nivelul
sectorului;
3. Risc sectorial redus.
1. Tendinţa descendentă a consumului de pâine
la nivel naţional;
2. Deprecierea monedei naţionale ar putea
aduce scumpiri ale materiei prime folosite.
3. Creşterea presiunilor salariale în ultimii
ani.

3.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării

50
 Studiul îşi propune să analizeze:
 modul în care angajaţii din cadrul SC Bunexim SRL
apreciază că activitatea desfăşurată în cadrul firmei este generatoare de
satisfacţie sau insatisfacţie, respectiv care este situaţia satisfacției interioare;
 modalităţile de satisfacție a angajaţilor, cu accent pe:
- satisfacțiea financiară;
- satisfacțiea non-financiară.
În acest mod, în vederea efectuării cercetării s-a folosit metoda
chestionarului, prin intermediul căruia am pornit la culegerea datelor şi
informaţiilor ce privesc opiniile cadrelor angajaţilor cu privire la propriile motivaţii
şi la metodele de satisfacție practicate în cadrul firmei, respectându-se etapele
acestei metodologii, şi anume:
- pregătirea chestionării;
- organizarea acţiunii de chestionare;
- evaluarea rezultatelor.
Eşantionarea a fost mixtă, angajaţii investigaţi fiind selectaţi în primul rând
după disponibilitatea de a răspunde la chestionar. Au fost aleşi 35 angajaţi din
cadrul Bunexim SRL.
Pentru culegerea datelor şi interpretarea rezultatelor am avut în vedere mai
mulţi factori ale căror definiţii sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă
percepţia generală a subiecţilor referitoare la aspectul analizat.
1) Remunerare – gradul de satisfacţie al cadrelor angajaţilor faţă
de nivelul remunerării şi beneficiile acordate.
2) Promovarea în cadrul ierarhiei şcolii – modul în care
angajaţii percep evoluţia lor în cadrul organizaţiei şi gradul de satisfacţie
generat de această evoluţie.
3) Supervizare – modul în care angajaţii percep stilul de
conducere şi coordonare utilizat de către manageri, precum şi percepţia
asupra relaţiilor dintre ei şi superiori.
4) Mediul de lucru – modul în care angajaţii percep mediul în
care îşi desfăşoară activitatea (spaţiu, curăţenie, dotări cu echipamente etc.).

51
 5) Munca în sine şi responsabilitatea – modul în care angajaţii
percep activităţile pe care le desfăşoară la locul de muncă, în corelaţie cu
responsabilităţile asociate posturilor ocupate.
6) Recunoaştere pentru realizare – modul în care angajaţii
consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către superiori,
colegi .
7) Relaţiile cu colegii – modul în care angajaţii percep
comunicarea şi colaborarea cu colegii de echipă, precum şi percepţia
angajaţilor faţă de calitatea colegilor de echipă.
8) Realizare profesională – modul în care angajaţii percep
realizările lor profesionale la locul de muncă şi nivelul de satisfacţie
personală generată de rezultatele obţinute.
9) Dezvoltare personală şi profesională – modul în care
angajaţii consideră că responsabilităţile asociate posturilor ocupate îi ajută
să se dezvolte pe plan personal şi profesional, gradul de satisfacţie faţă de
această dezvoltare şi oportunităţile de învăţare oferite de responsabilităţi.
10) Politicile şi procedurile organizaţiei – modul în care
angajaţii percep politicile şi procedurile organizaţiei din care fac parte
(existenţa acestora, modul de funcţionare şi specificitatea lor pentru
companie), precum şi percepţia angajaţilor legată de siguranţa şi stabilitatea
posturilor ocupate.
11) Statut perceput – percepţia angajaţilor legată de statutul pe
care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei.
12) Stresul – modul în care angajaţii percep nivelul de stres şi
oboseala la locul de muncă.
13) Satisfacţia generală – gradul general de satisfacţie al
angajaţilor legat de şcoală şi de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.
Studiul de faţă îşi propune următoarele obiective de cercetare:
 Relevarea dominanţelor de ordin motivaţional implicate în munca
salariaţilor companiei
 Investigarea existenţei unor diferenţe din perspectiva setului de
valori personale ascunse (de tip motivaţional) între salariaţii din
cadrul diferitelor compartimente.

52
  Analiza modalităţilor prin care tipul de motivaţie influenţează
mobilitatea personalului, cum sunt determinaţi angajaţii
performanţi ai companiei să nu plece din companie, care sunt
cauzele ce determină mobilitatea crescută a personalului.
La baza formulării acestor obiective se află concepţia potrivit căreia
oamenii reprezintă resurse esenţiale pentru atingerea anumitor scopuri. Pentru
dezvoltarea strategiilor de adaptare la schimbările produse în mediul extern sau
pentru obţinerea eficienţei şi a performanţei. În plus, prin acţiunile şi interacţiunile
lor, aceştia iniţiază, construiesc, transformă structuri, procese, practici, medii
organizaţionale.(Vlăsceanu, M., 2003, p. 233). Motivaţia constă în faptul că, în
scopul identificării profilului consumatorilor pe piaţa asigurărilor din România,
studiul valorilor, percepţiilor, credinţelor, normelor şi modelelor comportamentale
este de o importanţă vitală pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente.
Deşi gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite depinde în mare măsură de
condiţiile schimbătoare de pe piaţă, evaluarea ulterioară a rezultatelor cercetării
statistice constituie un factor motivator al activităţii desfăşurate de firmă. Aceasta
deoarece aplicarea anumitor strategii de afaceri este condiţionată de obiectivele
concret propuse spre a fi atinse într-un anumit interval de timp, care sunt inevitabil
raportate la fluenţa mediului de afaceri.

Ipotezele cercetării

Procesul de cercetare presupune elaborarea ipotezelor. În esenţă, ipoteza

este o propoziţie afirmativă sau negativă nedovedită, referitoare la un factor sau un
fenomen care prezintă interes pentru cercetător.( Burciu, A., coord., 2008, p.187).
Acestea ma va ajuta la identificarea informaţiilor care vor fi solicitate în procesul
de analiză.( Burciu, A., coord., 2008, p. 98).
Pornind de la obiectivele anterior enunţate s-au stabilit următoarele
ipoteze de cercetare:
1. Cultura organizaţională şi managerul firmei analizate au o influenţă
majoră în stabilirea unui set de valori personale ale angajaţilor.
2 În funcţie de specificul departamentelor firmei este posibil să observăm
identificarea şi manifestarea unor diferenţe între angajaţi sub raportul motivaţiilor
dominante.

53
 3. Angaţii preferă motivaţiile pozitive, în defavoarea motivaţiilor de ordin
negativ, care pot conduce la creşterea performanţelor profesionale.

3.3. Metodologia cercetării şi eşantionare

Chestionarul de faţă are la bază 21 de întrebări de evaluare a modului în

care angajaţii Bunexim percep activitatea de motivaţie, grupate în două categorii:
întrebări de identificare, socio-demografice şi chestionarul propriu-zis.
Chestionarele trebuie să fie simple şi scurte. Un chestionar în sine poate fi
un instrument util în relaţia cu angajaţii, care va demonstra angajatului că firma
este într-adevar interesată de părerile sale.
Informaţiile obţinute pe baza chestionarelor sunt de tip cantitativ şi calitativ,
putând fi detaliate în funcţie de anumite criterii, astfel încât să permită o cunoaştere
aprofundată a unor aspecte ale pieţei care nu pot fi abordate pe baza datelor din
surse secundare.
Ancheta prin chestionar are ca obiectiv producerea unei cunoaşteri
ştiinţifice. Aceasta nu se situează numai la nivel empiric, angajând şi un punct de
vedere teoretic, o viziune asupra lumii în potrivit căreia un fapt social este
determinat de alte fapte sociale. Astfel, utilizăm chestionarul în cazul în care
trebuie identificate efectele anumitor factori sociali.
Chestionarul este o succesiune logică şi psihologică de întrebări scrise sau
de imagini grafice cu funcţie de stimuli, în raport cu ipoteza cercetării, care prin
administrare de operatori de anchetă sau prin autoadministrare, determină din
partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi
înregistrat în scris.
Pentru a putea răspunde cât mai bine obiectivelor cercetării am optat pentru
culegerea informaţiilor prin comunicarea directă, pe baza unui chestionar cu
întrebări prestabilite. Metoda folosită pentru a obţine informaţiile a fost prin
intermediul internetului, prin site-uri de chestionare online.
Perioada de culegere a informaţiilor: 07 aprilie – 11 mai 2016.
Chestionarul aplicat îl puteţi găsi în Anexa nr. 1.
Formarea eşantionului presupune extragerea din colectivitatea generală a
unei părţi din populaţia-ţintă care va fi supusă cercetării. În vederea extrapolării

54
rezultatelor la întreaga colectivitate, eşantionul trebuie să fie reprezentativ şi
suficient de mare, pentru a permite redarea trăsăturilor esenţiale ale populaţiei
totale, ceea ce va determina obţinerea unor indicatori cu un grad mare de stabiliate.(
Bişa, C., coord., Bucureşti, 2005, pag. 227).
În vederea estimării numărului de angajaţi ce vor fi supuşi cercetării, s-a
recurs la metoda de eşantionare simplă aleatoare, cu probabilităţi egale, admiţâdu-
se faptul că unităţile populaţiei au aceeaşi şansă de a fi incluse în eşantion.
Alegerea acestei metode se justifică prin faptul că unităţile populaţiei sunt de
dimensiuni mici şi nu există diferenţe semnificative între mărimea acestora.
Colectivitatea statistică este reprezentată de populaţia despre care se culeg
informaţiile, de angajaţii companiei Bunexim . Aceasta este formată din 35 de
persoane, aleşi aleator.
Subiecţilor le-a fost solicitat să completeze un chestionar, în care să îşi
exprime opiniile cu privire la aspectele analizate în chestionarul de motivaţie.
Scopul acestui chestionar este analiza rezultatelor obţinute, pe baza cărora se vor
lua decizii cu privire la posibilele deficienţe ale activităţii de motivaţie a
anagajaţilor din cadrul companiei Bunexim , pentru ca acestea să fie înlăturate într-
un timp cât mai scurt.
Formarea eşantionului presupune extragerea din colectivitatea generală a
unei părţi din populaţia-ţintă care va fi supusă cercetării. În vederea extrapolării
rezultatelor la întreaga colectivitate, eşantionul trebuie să fie reprezentativ şi
suficient de mare, pentru a permite redarea trăsăturilor esenţiale ale populaţiei
totale, ceea ce va determina obţinerea unor indicatori cu un grad mare de stabiliate.(
Bişa, C., coord., 2005, p. 227).
Astfel, este necesar să se ia în considerare faptul că eşantionul trebuie să
prezinte aceleaşi structuri, trăsături esenţiale şi valori tipice ca populaţia totală.
Eşantionul este supus studiului statistic, iar rezultatele obţinute stau la baza
estimării parametrilor din populaţia totală. Estimarea presupune existenţa unor erori
de sondaj care apar ca urmare a impreciziei şi distorsiunilor pe parcursul asigurării
reprezentativităţii eşantionului.

55
3.4. Analiza rezultatelor chestionarului

Chestionarele au fost completate şi analizate pe baza declaraţiilor

respondenţilor. Au fost verificate completitudinea, exactitatea şi uniformitatea
chestionarelor, iar apoi informaţiile au fost extrapolate la nivelul eşantionului
cercetat.
Informaţiile obţinute pe baza celor 35 de chestionare completate au fost
centralizate, grupate, sistematizate, în vederea realizării unei caracterizări numerice
a fenomenelor studiate în condiţii date de timp şi spaţiu.
Datele au fost introduse în calculator în vederea prelucrării prin intermediul
unor tabele şi grafice de frecvenţă, realizate prin apelarea la programul Microsoft
Excel. Astfel, au fost determinate numeric şi procentual categoriile de subiecţi şi
corelaţiile dintre variabilele studiate, informaţiile obţinute fiind prezentate din
punct de vedere calitativ (observare directă) şi cantitativ (tabele şi grafice). S-a avut
permanent în vedere corespondenţa dintre informaţiile obţinute şi obiectivele
propuse iniţial. Rezultatele le-am prezentat procentual, prin calcularea procentului
numărului de răspunsuri la o variantă din totalul chestionarelor.
Rezultatele apărute în faza prelucrării au fost comparate între ele, în vederea
formulării primelor concluzii statistice referitoare la eşantionul cercetat. Acest
demers este util descrierii perioadei deja parcurse, dar şi unei perioade viitoare în
vederea fundamentării calculelor de prognoză.
Prima întrebare are rolul de a determina modul şi gradul în care activitatea
derulată de angajaţi în cadrul companiei Bunexim îi motivează. Astfel, procentual
au fost obţinute următoarele rezultate:

56
 Sunt suprasolicitat din
10,00% cauza ei
20% Mă simt prea puţin
solicitat
51,00% Schimbătoare

19,00% Imi place

Fig. 3.1. Gradul de satisfacție privind activitatea derulată

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Jumătate dintre respondenţi au apreciat că le place activitatea pe care

o desfăşoară, considerând-o ca fiind una interesantă; 19% dintre subiecţi
menţionează că activitatea pe care o desfăşoară este schimbătoare; 10% dintre
cei chestionaţi declară că este suprasolicitantă, iar 20% consideră că sunt
prea puţin solicitaţi la locul de muncă.
A doua întrebare urmăreşte să identifice dacă angajaţii derulează activitatea
corespunzător abilităţilor şi aptitudinilor pe care le deţin. Astfel:
 42% dintre subiecţi consideră că postul corespunde abilităţilor
deţinute, prin urmare managerii urmăresc să angajeze personal
pregătit şi instruit potrivit cerinţelor posturilor vacante – acord total;
 17% au afirmat „dezacord total”, iar 20% sunt neutri, generând non -
răspunsuri, prin urmare pe acest segment de 37% trebuie aplicate
politici de satisfacție şi instruite conform cu activităţile desfăşurate.
Întrebarea numărul trei a evidenţiat faptul că activitatea de satisfacție
este apreciată în cadrul companiei Bunexim într-un mod: satisfăcător:
consideră 29% dintre angajaţi. Destul de satisfăcător consideră 45% dintre
subiecţi.

57
 29%
satisfăcător
45%
nesatisfăcător
nu ştiu

9% destul de satisfăcător
17%

Fig. 3.2. Activitatea de satisfacție

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Întrebarea numărul 4, ultima din chestionar, urmăreşte identificarea

gradului de mulţumire faţă de actualul loc de muncă, răspunsurile fiind evidenţiate
în figura 3.3.

17%

45%
Da
Oarecum
Nu

38%

Fig. 3.3. Gradul de mulţumire de postul actual

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor
Astfel modul de apreciere al salariul în raport cu munca depusă este
reprezentat grafic în Figura 3.4.

58
 Sunt plătit corect.
30,00% 38,00%
Cred că ar trebui să
primesc mai mulţi bani.
Sunt plătit corespunzător
32% performanţelor mele.

Fig. 3.4. Relaţia între activitatea derulată şi abilităţile deţinute

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Observăm că există un procent majoritar al celor care sunt mulţumiţi de

salariul primit, considerându-l corespunzător muncii depuse.
Întrebarea numărul şase din chestionar, urmăreşte identificarea gradului de
mulţumire faţă de actualul loc de muncă, răspunsurile fiind evidenţiate în figura
3.5.

22% 12%
 foarte nemultumit.
 oarecum nemultumit.
27%  oarecum multumit.
 foarte multumit.
39%

Fig. 3.5. Gradul de mulţumire faţă de locul de muncă

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

59
 Întrebarea numărul şapte a pus în dificultate majoritatea respondenţilor, o
proporţie covârşitoare, 83% dintre subiecţi, au afirmat că ar renunţa la actualul
loc de muncă pentru mai mult de 800 de euro la salariu, incluzând şi
răspunsurile ce vizează salariul de 1200 de euro şi peste, doar 10 %
răspunzând că nu ar renunţa la locul de muncă actual, considerând că li se
oferă stabilitate şi că au siguranţa locului de muncă, ceea ce este mai
important decât o motivaţie de ordin financiar, iar 7% au afirmat că ar
renunţa la locul de muncă de muncă actual chiar şi pentru acelaşi salariu,
fiind total nemulţumiţi de actualul post deţinut.
Întrebarea numărul opt a permis subiectilor să aleagă trei variante şi a
urmărit identificarea factorilor demotivatori, din puctul de vedere al subiecţilor, la
actualul loc de muncă şi am putut observa următoarea dispersie a răspunsurilor:

13%
35%
26% salariul.
condiţiile de lucru.
faptul că jobul nu vi se potriveşte.
atitudinea şefilor/colegilor
postul pe care il ocupi
29% 42% nivelul companiei în care lucrez
24%

Fig. 3.6. Factorii demotivatori

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

 35% au considerat că salariul nu îi motivează suficient şi că ar

trebui implementate politici salariale corespuzătoare;
 42% consideră condiţiile de lucru ca fiind necorespuzătoare
exigenţelor lor;
 24% consideră că jobul deţinut nu li se potriveşte, fiind dispuşi
în orice moment să renunţe la actualul loc de muncă pentru
unul corespunzător abilităţilor deţinute;
 29% sunt nemulţumiţi atât de atitudinea şefilor, cât şi a
colegilor de muncă;

60
  26% dintre subiecţi consideră că postul pe care îl ocupă nu este
potrivit, însă sunt mulţumiţi de compania Bunexim ;
 doar 13% nu consideră că firma în care lucrează se poziţionează
pe un loc fruntaş pe piaţa panificaţiei şi ar alege să lucreze la o
firmă concurentă.
Respondenţii au beneficiat de programe de instruire profesională de când
lucrează în cadrul companiei Bunexim în proporţie de 45%, iar 55% afirmă că nu
au beneficiat de instruire, ceea ce îi nemultumeşte în mare măsură.
La întrebarea unde au efectuat aceste stagii de pregătire, cei chestionaţi au
enumerat următoarele centre : Centrele Regionale de instruire: 40%; la un
institut de studii superioare: 60%; alte instituţii, organizaţii, companii: 2%.
La întrebarea numărul zece: „Cât de mulţumit(ă) aţi fost de calitatea
trainingului primit?”
Foarte mulţumit: considerӑ 45% dintre subiecţi, ceea ce înseamnӑ cӑ
trebuie continuat pe direcţia antrenӑrii şi instruirii personalului.
Deloc mulţumit considerӑ 3% dintre respondeţi, aceştia considerând cӑ
trainingul primit nu i-au ajutat în dezvoltarea şi promovarea în carierӑ.

14% 3%

Foarte mulţumit
45%
Destul de mulţumit
Nu prea mulţumit
Deloc mulţumit
38%

Fig. 3.7. Satisfacţia cu privire la activitatea de instruire/training

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

61
 Criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt: foarte
proaste: potrivit unui procent de 9% dintre respondenţi; foarte bune potrivit
a 31% dintre cei chestionaţi. Prin urmare un procent destul de mare de
respondenţi au afirmat că sunt mulţumiţi de modalităţile şi mijloacele de
evaluare folosite în cadrul companiei în care îşi derulează activitatea.
Prin întrebarea numărul doisprezece am dorit a determina principalele
probleme cu care subiceţii se confruntă la locul de muncă, având de ales o singură
variantă, cea mai stringentă, din mai multe posibile. Astfel am obţinut următoarele
rezultate, evidenţiate sugestiv în figura 3.8.

8% 17%
4%
 şeful.
21%  colegii.
 echipamentul.
 salariul.
 clienţii.
31% 
altceva
19%

Fig. 3.8. Aspecte negative identificate de respondenţi la locul de muncă

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Pe lângă cele enumerate, respondenţii au identifcat şi alte aspecte care ar

constitui schimbări pozitive în cadrul companiei: performanţe scăzute la locul de
muncă, evitarea insubordonării şi încălcarea normelor de conduită profesională.
Prin întrebarea numărul treiprezece am încercat a formula şi obţine o serie
de recomandări din partea angajaţilor nemulţumiţi de anumite aspecte prezente în
compania în care lucrează. Astfel am analizat relaţiile cu colegii şi cele cu
managerul direct, relaţiile colegiale şi modul în care managerul se implică în
activitatea subordonaţilor.
Fiecare dintre persoanele intervievate şi-au exprimat părerea în legătură cu
managerul ideal, acestea susţinând că un manager ideal este cel care este apropiat

62
de ei, care îi încurajează şi care le dă sfaturi în ceea ce priveşte profesia lor.
Managerul ideal trebuie să fie în primul rând un bun psiholog, un specialist în
comunicare şi să ştie să îndeplinească cu succes toate cele 5 funcţii ale
managementului. Aproape toţi cei intervievati au susţinut că în cadrul companiei
Bunexim , managerii organizează adesea şedinţe cu salariaţii pentru a fi la curent
cu activitatea desfăşurată de aceştia, penru a observa modul în care îşi îndeplinesc
sarcinile prevăzute în fişa postului şi pentru a identifica noi modalităţi de
satisfacție, altele în afară de cele menţionate.
Principalele lucruri pe care angajaţii ar dori să le schimbe sunt cele care
vizează relaţiile colegiale şi ambianţa la locul de muncă, astfel: 43% ar dori ca în
compania în care lucrează să fie implementat un set de reguli foarte clare,
multe dintre cele existente fiind ambigue şi interpretabile, peste 50% dintre
subiecţi au afirmat ca zilele de naştere să fie sărbatorite într-un cadru
informal care să permită crearea unei ambianţe plăcute şi a unor legături mult
mai puternice între colegi şi de asemenea mulţi subiecţi, aproximativ 48%, au
afirmat că respectul dintre angajaţi şi relaţiile colegiale au mult de suferit din
cauza stresului şi a regulilor neclare.
Prin întrebarea numărul paisprezece am urmărit a identifica cei mai
importanţi factori motivatori pentru angajaţi, obţinând următoarele rezultate :
Relaţiile cu superiorul ierarhic: 58% declară că sunt foarte
nemulţumiţi ; 8 % sunt foarte multumiţi.
Salariile: 70 % declară că sunt foarte nemulţumiţi, 18% declară că
sunt nemulţumiţi, 8% declară că sunt mulţumiţi şi 4% declară că sunt foarte
mulţumiţi.
Programul de lucru: 15% declară că sunt foarte nemulţumiţi, 10%
declară că sunt foarte mulţumiţi.
Stabilitatea /siguranţa locului de muncă: 20% declară că sunt foarte
nemulţumiţi, 25% declară că sunt foarte mulţumiţi.
Natura sarcinilor pe care le aveţi de îndeplinit: 22% declară că sunt
foarte nemulţumiţi, 26% declară că sunt foarte mulţumiţi.
Gradul de independenţă în luarea deciziilor: 32% declară că sunt
foarte nemulţumiţi, 20% declară că sunt foarte mulţumiţi.
Volumul de muncă: 27% declară că sunt foarte nemulţumiţi, 20%
declară că sunt foarte mulţumiţi.

63
 Dotarea tehnică la dispoziţia dvs.: 28% declară că sunt foarte
nemulţumiţi, 17% declară că sunt foarte mulţumiţi.
Oportunităţile de dezvoltare a cunoştinţelor si aptitudinilor dvs.:
18% declară că sunt foarte nemulţumiţi, 22% declară că sunt foarte
mulţumiţi.
Oportunităţile de a pune in practică idei noi: 48% declară că sunt
foarte nemulţumiţi, 13% declară că sunt foarte mulţumiţi.
Şansele de promovare: 48% declară că sunt foarte nemulţumiţi, 3%
declară că sunt foarte mulţumiţi.
În ceea ce priveşte colaborarea cu colegii la locul de muncă, 24% au
considerat că au o relaţie eficientă cu colegii, iar o proporţie foarte mare, peste 70%
au afirmat că nu sunt mulţumiţi de colaborarea cu colegii de muncă, principalele
motive enumerate fiind:
 lipsa de respect şi colegialitate, lipsa unor raporturi interpesonale;
 numeroşi colegi pasează atribuţiile pe care le au către colegi nou angajaţi;
 nu sunt respectate valorile companiei;
 performanţele scăzute ale unor angajaţi determină şi insuccesul celorlalţi.
La întrebarea 16, subiecţii au optat pentru mai multe variante de răspuns şi
au afirmat că s-ar simţi motivaţi să muncească mai mult dacă:

şeful v-ar aprecia mai mult.

36%
49%
ar fi o atmosfera mai placuta
in companie.
şi ceilalti colegii si-ar da un
28% interes mai mare.
vi s-ar delega mai multa
59%
autoritate şi încredere.

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Fig. 3.9. Satisfacție pozitivă a angajaţilor

64
 Întrebarea numărul 17, ultima din chestionar, urmăreşte identificarea
gradului de mulţumire faţă de actualul loc de muncă, răspunsurile fiind evidenţiate
în figura 3.10.

22% 12%
 foarte nemultumit.
 oarecum nemultumit.
27%  oarecum multumit.
 foarte multumit.
39%

Fig. 3.10. Gradul de mulţumire faţă de locul de muncă

Sursa: prelucrare proprie pe baza răspunsurilor

Ultimele întrebări sunt socio-demografice, pentru a determina

caracteristicile populaţiei studiate.
Distincţia intervievaţilor după sex:
Tabel 3.1. Distribuţia în funcţie de sex
Număr de intervievaţi
Grupe de intervievaţi după sex
Relativ (%)
Bărbătesc 60%
Femeiesc 40%
Total 100%

Distribuţia intervievaţilor după orizontul cultural (concretizat în categoria

socio-profesională):

Tabel 3.2. Distribuţia respondenţilor în funcţie de starea socia lă

Grupe de intervievaţi după Număr de intervievaţi
Relativ (%)
categoria socio-profesională
Liceu 32%
Facultate 38%
Post – universitar 30%

65
 Total 100%

Distribuţia intervievaţilor după vârstă:

Tabel 3.3. Distribuţia în funcţie de vârstă

Grupe de intervievaţi după Număr de intervievaţi
vârstă Relativ (%)
Sub 26 27%
26-40 ani 53%
41-55 ani 15%
Peste 55 ani 5%
Total 100%

Distribuţia intervievaţilor în funcţie de venituri:

Tabel 3.4.Distribuţia intervievaţilor în funcţie de venituri
Grupe de intervievaţi după Număr de intervievaţi
Relativ (%)
venituri
Sub 500 lei 3%
501-1.000 lei 12%
1.001-1.500 lei 43%
1.501-2.000 lei 27%
Peste 2.500 lei 12%
Total 100%

Din punct de vedere socio-demografic, situaţia angajaţilor care îşi

desfăşoară activitatea în cadrul companiei Bunexim se caracterizează prin
următoarele:
 preponderenţa bărbaţilor care reprezintă 60% din totalul
subiecţilor ;
 nivel superior de educaţie şcolară – aproape jumătate au cel
puţin studii superioare (38% - studii superioare de lungă durată, 14% -
studenţi);
Cei mai mulţi angajaţi au considerat ca fiind printre cele mai
importante măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanţei

66
profesionale salariile mai mari (50%), programele de training pentru angajaţi
(63%) şi promovări bazate pe meritul individual: (44%).
Principalele aspecte care îi satisfac pe angajaţi în legătura cu locul lor de
muncă sunt: programul de lucru, stabilitatea/siguranţa locului de muncă, dotarea
tehnică care este la dispoziţia lor şi oportunităţile de dezvoltare a cunoştinţelor şi
aptitudinilor. Reiese din această ierarhie imaginea perfectă a ceea ce este adesea
denumit „un post călduţ şi sigur”. Cel mai mult sunt nemulţumiţi de salariu, de
superiorul ierarhic, de oportunităţile de a pune în practică idei noi şi de şansele de
promovare.
În ciuda salarizării mult sub aşteptările angajaţilor, gradul de mulţumire faţă
de activitatea de satisfacție care se desfăşoară în compania Bunexim este foarte
ridicată, angajaţii pe posturi de conducere fiind într-o proporţie mai mare satisfăcuţi
de încadrarea în respectiva companie.
În legătura cu programele de instruire profesională, se pare că 44% din cei
chestionaţi au participat la acestea de când sunt angajaţi, majoritatea având loc la
centre de instruire regionale şi la un institut de studii superioare.
Majoritatea angajaţilor pe posturi de conducere s-au declarat a fi mulţumiţi
şi chiar foarte mulţumiţi de calitatea acestor programe la care au participat, asta
spre deosebire de angajaţii pe posturi de execuţie care s-au declarat a fi în marea lor
majoritate nemulţumiţi de calitatea trainingului la care au participat.
Majoritatea angajaţilor nu fost niciodată supuşi la locul de muncă unor acte
întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul
delegare, detaşare, mutare temporară în cadrul unui alt departament etc.
Foarte mulţi angajaţi pe posturi de conducere găsesc criteriile de evaluare
folosite în cadrul evaluărilor anuale ca fiind bune, în timp ce angajaţii pe posturi de
execuţie le consideră ca fiind neplăcute, 23% dintre angajaţii care au răspuns
chestionarului au afirmat că între 1% şi 25% din angajaţi au primit prime pentru
performanţe deosebite în ultimul an, asta în timp ce 42% nu pot aprecia.
Răspunsurile date în cadrul chestionarului denotă faptul că cei mai mulţi
angajaţi care sunt consultaţi sunt pe posturii de conducere (39% dintre ei au fost
consultaţi în ultimele 6 luni şi 35% în ultima lună). Majoritatea angajaţilor stau
peste program. O mare parte a angajaţilor, de asemenea, lucrează între 1-4 ore pe
săptămână. Surprinzător este faptul că numărul orelor suplimentare şi cel al

67
angajaţilor care le efectuează este cam acelaşi şi pentru angajaţii pe posturi de
conducere şi pentru angajaţii pe posturi de execuţie.
Ca în majoritatea companiilor din România, şi în compania Bunexim
managerii sunt în faţa unui paradox: trebuie să îşi motiveze colaboratorii fără a
avea la îndemâna mijloace materiale şi financiare, astfel că se impune cu atât mai
mult utilizarea unor forme alternative de satisfacție.
Astfel, se pot utiliza ca alternative de satisfacție: aprecierea, politeţea,
atenţia acordată muncii, informarea echipei, elemente ce ţin de relaţiile dintre
oameni ce nu pot fi reglementate; implicarea în muncă ce are în vedere repartizarea
sarcinilor şi realizarea unui echilibru între angajaţi şi condiţiile de muncă.

Concluzii

68
 Gradul de funcţionare al mecanismului motivӑrii este condiţionat de
recompense. Putem vorbi de trei factori direcţi, tangibili şi pozitivi care
influenţeazӑ gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei;
timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit şi momentul
când se acordӑ recompense; mӑsura în care comportamentul dorit satisface sau
depӑşeşte standardul de performanţӑ.
Pentru conceperea unui sistem de satisfacție eficient, managerii trebuie întâi
sӑ înţeleagӑ motivele pentru care indivizii se comportӑ într-un anume fel şi pentru
care au anumite reacţii în situaţii ameninţӑtoare sau prin care se încearcӑ
influenţarea.
Sistemul este urmӑtorul: orice acţiune are la bazӑ un motiv conştient sau nu,
care determinӑ realizarea ei. În funcţie de aceste motive, performanţa şi satisfacţia
angajaţilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivӑ, la un nivel foarte scӑzut.
Totul depinde de acea motivaţie care stӑ în spatele unei acţiuni.
Sistemul de recompensare trebuie conceput şi ţinându-se cont de
urmӑtoarele aspecte: cultura organizaţiei; modelele comportamentale dorite;
prioritӑţile angajaţilor; relaţiile de sincronizare comportament/recompensӑ; uşurinţa
în utilizare. De regulӑ, prin recompensӑ ar trebui sӑ înţelegem, ceva oferit pentru un
serviciu deosebit sau drept compensaţie pentru un efort depus. În mod normal
recompensarea unui comportament dorit creazӑ satisfacţie şi determinӑ o emulaţie
interioarӑ generatoare de energii nebӑnuite.
Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare
sӑ fie consultaţi şi angajaţii, astfel încât recompensele sӑ reprezinte ceva pentru ei.
Trebuie sӑ existe o relaţie temporalӑ foarte strânsӑ între producerea
comportamentului dorit şi acordarea recompensei. Pentru a stimula
comportamentul dorit este bine sӑ recompensӑm angajaţii cât se poate de repede. O
recompensӑ primitӑ imediat dupӑ obţinerea efectului dorit va creşte gradul de
satisfacție al angajaţilor.
Un sistem viabil de satisfacție creazӑ comportamente îndreptate cӑtre o
productivitate mare datoritӑ satisfacţiei resimţite. Pentru aceasta este nevoie atât de
stimularea cât şi de întreţinerea dorinţei de a lucra eficient. A avea angajaţi care
sunt productivi nu pentru cӑ sunt forţaţi, ci pentru cӑ sunt devotaţi reprezintӑ un
ideal pentru manageri.

69
 Trebuiesc avute în vedere şi situaţiile în care satisfacţia în munca nu se
traduce printr-o creştere a productivitӑţii:
- Productivitatea unui individ se îmbunӑtӑţeşte în urma unei modificӑri de
tehnologie sau de proces de producţie fӑrӑ ca aceasta sӑ conducӑ, în mod necesar,
la o creştere a satisfacţiei în muncӑ;
- Satisfacţia creşte ca urmare a modificӑrii condiţiilor fizice de muncӑ, fӑrӑ
ca în mod obligatoriu sӑ aibӑ loc o creştere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, se constatӑ cӑ productivitatea şi satisfacţia
în muncӑ sunt douӑ finalitӑţi distincte ale sistemului de management al resurselor
umane care trebuie tratate cu multӑ atenţie.

70
 Recomandӑri

Sunt multe reflecţii ce pot fi formulate, recomandӑri şi analize ce pot fi

fӑcute în legӑturӑ cu vastul subiect al motivӑrii resurselor umane. În vederea
motivӑrii angajaţilor, în general, se pot propune o multitudine de recomandӑri
menite sӑ contribuie la îmbunӑtӑţirea sistemului de satisfacție, dintre acestea
menţionăm câteva care nu au nici pe departe pretenţia de a fi exhaustive:
Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii şi principii care sӑ
respecte principiul echitӑţii interne, externe şi individuale privind remunerare
angajaţilor. Acest sistem trebuie cunoscut şi de salariaţi pentru a evita apariţia de
nemulţumiri.
Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va şti ce
se aşteaptӑ de la el. Dacӑ organizaţia recompenseazӑ o productivitate mai mare
acesta va munci mai mult. În cazul în care compania Bunexim recompenseazӑ
atingerea obiectivelor într-un timp cât mai scurt, angajatul va face tot ce îi stӑ în
putinţӑ pentru îndeplinirea sarcinilor sale.
Echitatea internӑ presupune asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi companii. Echitatea externӑ -
presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaţilor care au aceleaşi
responsabilitӑţi, dar în companii diferite. Echitatea individualӑ presupune
diferenţierea între angajaţi pe baza performanţei individuale. Este destul de dificil
pentru o organizaţie sӑ ţinӑ seama de cele trei principii de echitate, internӑ, externӑ
şi individualӑ. Adoptarea acestor principii presupune coşuri destul de ridicate care
nu implică mereu creşterea productivitӑţii. Trebuiesc bine analizate atât coşurile cât
şi efectele care se obţin pentru ca raportul efect/efort sӑ fie unul echilibrat.
Implementarea unor programe eficiente de conştientizare a angajaţilor cu
privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei Bunexim . Deşi acest lucru nu
asigurӑ promovarea, duce la creşterea statutului postului şi a persoanei care ocupӑ
postul respectiv. O persoanӑ care simte cӑ munca sa este importantӑ pentru
compania Bunexim va munci mai mult deoarece gradul de implicare va creşte.
Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative
pentru cӑ unele persoane au aspiraţii mai mari (promovarea pe un anumit post).

71
Dacӑ aceste obiective personale nu sunt satisfӑcute aceştia aleg sӑ plece la altӑ
şcoalӑ care sӑ le ofere şanse mai mari de promovare.
Îmbogӑţirea postului. Aceastӑ metodӑ va dinamiza munca salariaţilor, postul
ocupat cumulând variate şi importante sarcini, competenţe şi responsabilitӑţi de
execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul angajatului în organizaţie.
Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul anumitor atribuţii şi
responsabilitӑţi, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluţii pentru
îmbunӑtӑţirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii oferӑ
angajaţilor satisfacţii profesionale. Se acordӑ o încredere sporitӑ angajaţilor. În
urma aplicӑrii acestei metode organizaţia are de câştigat. Personalul este motivat sӑ
obţinӑ rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.
Implementarea unor programe şi cursuri speciale pentru formarea salariaţilor.
Aceasta implică costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse sӑ investeascӑ
în salariaţii lor. Mai ales cӑ exista riscul ca salariaţii sӑ plece dupӑ ce îşi asigurӑ
pregӑtirea profesionalӑ doritӑ. De aceea este indicat sӑ se semneze un contract prin
care angajatul sӑ fie obligat sӑ rӑmânӑ în organizaţia pentru o anumitӑ perioadӑ de
timp stabilitӑ de firmӑ. În cazul nerespectӑrii contractului salariatul sӑ plӑteascӑ o
parte din suma investitӑ de organizaţie pentru cursurile de formare. Deşi riscantӑ,
datoritӑ faptului cӑ angajatorul îşi poate pierde investiţia, această metodӑ aduce
multe beneficii. Salariaţii fiind mai bine instruiţi vor da mai mult randament în
munca lor şi productivitatea va creşte.
Selecţia personalului pe baza cunoştinţelor şi aptitudinilor. Aceasta implicӑ
angajaţi bine poziţionaţi pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare.
Procesul de selecţie este totuşi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele
dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot apӑrea în procesul de recrutare şi
selecţie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe
ceilalţi în contrast cu propria persoanӑ sau prin compararea persoanelor între ele şi
nu cu cerinţele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este
influenţatӑ de performanţa individului precedent) etc..
Conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajaţi sӑ primeascӑ anual
cel puţin o recompensӑ. Aceasta va mӑri gradul de satisfacție al angajaţilor deşi
poate apӑrea şi un sentiment de frustrare în rândul celor care nu primesc nimic. Se
poate specula acest sentiment de frustrare în sensul cӑ unii angajaţi vor munci mai
mult pentru a beneficia şi ei de recompensele de care au parte colegii lor.

72
 Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care compania Bunexim le
poate suporta doar în cazul în care rezultatele sunt pe mӑsura cheltuielilor. Altfel
acest sistem creeazӑ mai degrabӑ cheltuieli inutile.
Perfecţionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem
de evaluare care sӑ conţinӑ trei instrumente de evaluare: evaluarea de cӑtre şeful
direct, evaluarea prin test de cunoştinte sau prin interviu de competenţe şi evaluarea
psihometricӑ.
Evaluarea de cӑtre şeful direct vizeazӑ îndeplinirea obiectivelor de
performanţӑ individualӑ fixatӑ de managerul general al companiei Bunexim . Prin
testul de cunoştinţe sau interviul de competenţe se evalueazӑ dacӑ angajatul deţine
toate cunoştinţele şi/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor.
Evaluarea psihometricӑ evidenţiazӑ profilul preferinţelor comportamentale şi al
atitudinilor angajatului care sӑ se potriveascӑ unui profil ideal, dorit de compania
Bunexim .
Asigurarea unor condiţii de muncӑ considerate de angajaţi ca necesare
pentru a-i determina sӑ rӑmânӑ în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie luate
mӑsuri în vederea creӑrii unor condiţii optime de igienӑ, protecţie a muncii şi
respectarea strictӑ a disciplinei muncii ca şi în desfӑşurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplinӑ în muncӑ (diminuarea oboselii,
programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi
cele ale organizaţiei etc.).
Existӑ numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor,
indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activeazӑ. Stresul este rӑspunsul de
adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rӑspuns generat de acţiuni sau
evenimente externe ce solicitӑ individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit.
Stresul poate fi atât pozitiv (eu stres) cât şi negativ (distres).
Încurajarea relaţionӑrii între salariaţi, în vederea obţinerii succesului de
echipӑ şi satisfacțiea grupurilor de muncӑ. Pentru aceasta se doreşte crearea
spiritului de echipӑ, consolidarea şi ameliorarea propriilor performanţe, asigurarea
compatibilitӑţii dintre obiectivele de grup şi cele individuale. Pentru a facilita
crearea de relaţii între membri grupului se pot organiza teambuildinguri. Deşi
costurile uneori sunt destul de ridicate în acest caz, aduce şi multe beneficii.
Salariaţii sunt învӑţaţi sӑ se comporte ca o echipӑ ducând mai uşor sarcinile la bun
sfârşit.

73
 Conceperea unor politici şi proceduri de planificare a carierei şi de
promovare sau succesiune. Pentru aceasta se urmӑreşte efectuarea planurilor de
carierӑ individuale, pe baza aptitudinilor şi aspiraţiilor personale în concordanţӑ cu
pregӑtirea profesionalӑ şi condiţiile firmei precum şi reproiectarea posturilor.
Nu existӑ o formulӑ stereotipӑ care sӑ asigure o schimbare la nivelul
structurii ale satisfacției, ci doar un îndelungat şi complex proces de însuşire a
modelelor culturale şi de comportament precum şi adaptarea deciziilor manageriale
la personalitatea şi trӑsӑturile angajaţilor.
Deşi nu am convingerea cӑ am reuşit sӑ tratez toate aspectele care ţin de
amplul domeniu al managementului motivӑrii resurselor umane, consider cӑ am
reuşit sӑ surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile şi strategiile
ale satisfacției.
Studiul întreprins a permis sӑ se extragӑ unele concluzii referitoare la gradul
de satisfacţie al angajaţilor în cadrul companiei Bunexim . Desigur cӑ mai sunt
multe reflecţii ce pot fi formulate, recomandӑri şi analize ce pot fi fӑcute în legӑturӑ
cu vastul subiect al motivӑrii. Dupӑ cum a reieşit, salariaţii sunt în general
satisfӑcuţi, dar mai sunt multe de fӑcut pentru a avea angajaţi motivaţi şi satisfӑcuţi
din toate punctele de vedere. O politicӑ orientatӑ spre angajat şi spre problemele
sale poate genera schimbӑri fundamentele. Goana dupӑ profit a îndepӑrtat
managerii de vârf de angajaţi; a determinat organigrame tot mai reduse ca numӑr de
personal în timp ce volumul de muncӑ a crescut. Aceste acţiuni au avut efecte
negative asupra personalului.

74
 Bibliografie

Abrudan D.B., Serratore M., (2002), Motivaţia şi motivaţia resurselor

umane pentru performanţă, Ed. Solness, Timişoara
Alexe C., Ciurea S. (2007) Management. Elemente aplicative, Editura
Universitarӑ, Bucureşti
Bocşa E., (2009), Psihologia dezvoltării umane, Ed. Focus, Petroşani
Creţu,T., (1997), Componentele orientative ale personalităţii şi sistemul
social şi personal de valori în psihologia vieţii cotidiene, Editura POLIROM, Iaşi
Creţu R., Shanks R., Ciobanu G., (2001), Motivaţia angajaţilor în
companiile româneşti, Ed. Cornelius SRL, Baia Mare
Dalton, M., Wilson, M., (2000), The Relationship of the Five- Factor
Model of Personality to Job Performance for a Group of Middle Eastern
Expatriate Managers în Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 31, nr. 2
Deselnicu D.C., (2006), Comportamente şi abilitӑţi antreprenoriale în
firmele româneşti, Editura Performantica, Iaşi
Emilian R, (1999), Conducerea resurselor umane, Editura Expert
Emilian R., (2001), Iniţiere în managementul serviciilor, Ed. Expert,
Bucureşti
Evans, apud Roy B., Wickens S. (2009), Relatii verbale abuzive : Cum sa
le recunoasteti şi cum să reactionaţi, Editura Meteor Press, Bucureşti
Goldenson, apud Coon, (1983) The Enciclopedia of Human Behavior
Hăhăianu L., (coordonator), (2000), Consilier – Managementul resurselor
umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de Editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti
Herzberg, F., (1968), Work and the Nature of Man. Londra: Stamples Press
Herzberg F., Barbara B., (2008), The Motivation to Work. US: Transaction
Publishers
Johns G., (1998), Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura
Economică
Năstase, Marian, (2003), Cultura organizaţională şi managerială,
disponibilă pe

75
 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
Lagache, apud Pieron, La psychanalyse, Editura Corint
Latham, P. G., (2007), Work Motivation. History, Theory, Research, and
Practice. California: Sage Publications
Maslow, A., (1987), Motivation and Personality (ediţia a III-a). New-York:
Adison-Wesley Educational Publisher
Maslow A., (2009), Personality theories, Ninth edition
McBride J., Clark N., (1999), 20 Steps to Better Management, BBC Books,
London
Mercioiu V., Bob C., Drăguşin M., Tomescu F., Bucur C., (1998),
Management comercial, Ed. Economică, Bucureşti
Moldovan-Scholz M., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
Nicolescu O., Verboncu I., (1999), Management, Ed. Economică
Northcraft, G. B., (1983), Understanding (and Teaching) Employee
Motivation: Five Easy Pieces1. Journal of Management Education
Papalia D. E.. Wendkos S.,Feldman R. D., (2010), Dezvoltarea Umană, Ed.
Trei, Bucureşti
Pânişoară G., Pânişoară I. O., (2005), Motivaţia eficientă.Ghid practic,
Polirom, Iaşi
Russu C., (1996), Management, Ed. Expert, Bucureşti
Scarlat C., (2005), Administrarea afacerilor, Editura Cartea Universitarӑ,
Bucureşti
Sillamy N., (1996), Dictionar de psihologie Larousse, Editura Univers
Enciclodepic, Bucureşti
State, O., Cultura organizaţiei şi managementul, disponibil online
Steers şi Porter, apud Saal, Knight, (1988), Management strategic al
resurselor umane
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
Terci N., (2004), Gestiunea resurselor umane în sistemul finanţelor publice,
Editura Paralela 45, Piteşti, p.184, prelucrare după Weiss D. (coord.).

76
 ANEXE

Chestionar de satisfacție

Chestionarul de faţă are la bază 23 întrebări de evaluare a satisfacției

angajaţilor în cadrul firmei Bunexim : patru întrebări de identificare, socio-
demografice şi chestionarul propriu-zis format din 19 de întrebări.
Realizăm o cercetare care are un scop academic. Răspunsurile
dumneavoastră sunt confidenţiale şi vor fi folosite ca o bază documentară. Datele
obţinute sunt confidenţiale şi folosite doar în scop statistic şi ca bază documentară.

1. Cum apreciaţi activitatea pe care o derulaţi în cadrul companiei?

 Îmi place
 Mă simt prea puţin solicitat.
 Schimbătoare.
 Sunt suprasolicitat din cauza ei.

2. Consider că abilităţile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

 Acord total
 Acord parţial
 Dezacord total
 Neutru

3. Consideraţi că activitatea de satisfacție, cu toate aspectele sale se realizează în

cadrul companiei într-un mod:
 Satisfăcător
 Destul de satisfăcător
 Nesatisfăcător
 Nu ştiu

4. Sunteti mulţumit de postul pe care îl ocupaţi?

 Da
 Oarecum

77
 Nu

5. Cum apreciaţi modul în care sunteţi plătit pentru munca depusă?

 Sunt plătit corect.
 Cred că ar trebui să primesc mai mulţi bani.
 Sunt plătit corespunzător performanţelor mele.

6. În ce măsură sunteţi nemulţumit de actual job?

 Foarte nemulţumit.
 Oarecum nemulţumit.
 Oarecum mulţumit.
 Foarte mulţumit.

7. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, pentru ce sumă faţă de cât căştigaţi
acum, v-aţi schimba actualul job?
 Pentru acelaşi salariu, numai să plec de la acest job.
 Nu aş renunţa la actualul job.
 400 euro în plus.
 800 euro în plus.
 1200 euro în plus.
 Peste 1200 euro în plus.

8. În momentul de faţă, cel mai mult vă nemulţumeşte la locul de muncă: (bifaţi

maxim două variante)
 Salariul.
 Condiţiile de lucru.
 Faptul că jobul nu vi se potriveşte.
 Atitudinea şefilor.
 Atitudinea colegilor.
 Postul pe care îl ocupaţi.
 Nivelul companiei în care lucraţi.
 Altele, exemplificaţi............................

78
9. Aţi beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucraţi în cadrul
companiei?
 Da
 Nu

10. Cât de mulţumit(ă) aţi fost de calitatea trainingului primit?

 Foarte mulţumit.
 Destul de mulţumit.
 Nu prea mulţumit.
 Deloc mulţumit.

11. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor

anuale sunt:
 Foarte proaste.
 Proaste.
 Bune.
 Foarte bune.

12. Ce anume aţi schimba în compania în care lucraţi dacă aţi avea ocazia? (alegeţi
varianta care vi se pare cea mai urgentă şi importantă):
 Şeful.
 Colegii.
 Echipamentul.
 Salariul.
 Clienţii.
 Altceva (vă rugăm să specificaţi) ..............................................................

13. Lucruri care aţi vrea să fie prezente în companie, iar acum NU sunt: (bifaţi doar
variantele care aţi dori să fie prezente dar nu sunt):
 Un set de reguli foarte clare.
 RECOMPENSAREA meritelor deosebite.
 Respectarea angajaţilor.
 Oamenii sunt orientaţi catre probleme, nu catre soluţii.
 Şefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajaţi.

79
 Şedinte mai eficiente.
 Sărbătorirea zilei de naştere a angajaţilor.
 Respectul între angajaţi.
 Relaţia colegială.
 Altele............................

14. Cât de importanţi sunt pentru dumneavoastră la momentul actual următorii

factori motivatori:
Foarte Mulţumiţi Nemulţumiţi
mulţumiţi
Stabilitatea locului de munca
Salariul potenţial bun
Perspectiva avansării pe scara
ierarhică
Pachet atractiv de beneficii
(abonamentele sau accesul la cluburi
de sport sau centre de înfrumuseţare,
abonamentele şi asigurările medicale,
facilităţile pentru grădiniţa copiilor,
cele pentru obţinerea unor credite la
achiziţia de locuinţe, achitarea de catre
firmă a unor cursuri personale sau
vacanţele plătite de companie)
Asigurarea unui suport logistic
corespunzător (telefon de serviciu,
maşină, laptop)
Prime, bonusuri
Atractivitatea muncii prestate
Autoritatea, responsabilitatea şi
autonomia pe post
Dezvoltarea profesională
Confortul la locul de munca

15. Lucraţi bine împreună cu colegii/colegele dvs.?

Da
Nu
Dacă nu, ce anume împiedică buna desfăşurare a colaborării?

80
........................................................................................................................

16. Aţi munci mai motivat dacă: (alegeţi o singură variantă, cea mai importantă
pentru dvs.)
 Şeful v-ar aprecia mai mult.
 Ar fi o atmosferă mai placută în companie.
 Şi ceilalţi colegi şi-ar da un interes mai mare.
 Vi s-ar delega mai multă autoritate şi încredere.

17. Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă?

 Foarte mulţumit.
 Oarecum mulţumit.
 Oarecum nemulţumit.
 Foarte nemulţumit.

18. Educaţie?
 Liceu.
 Facultate.
 Post-universitar.

19. Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-40 ani  41-55 ani  peste 55 ani

20. Genul dumneavostră este: M F

21. Salariul dumneavoastră actual este :

 Sub 500 lei.
 500-1000 lei.
 1000-1500 lei.
 1500-2000 lei.
 Peste 2000 lei.

Vă mulţumim pentru timpul şi efortul dumneavoastră!

81
82