Curs de management. Rolul si functiile managementului resurselor umane I. Managementul resurselor umane. Organizatiile si managementul resurselor umane.

Rolul si functiunile managementului resurselor umane. Teoriile fundamentale ale comportamentului organizational. 1. Organizatii si management. Provocarile managementului contemporan. Organizatiile sunt constructii sociale create de indivizi sau grupuri pentru a realiza obiective specifice. Altfel spus, o organizatie consta din oameni care au roluri formal desemnate si care lucreaza impreuna pentru a indeplini obiectivele organizatiei. Organizatiile pot fi publice sau private. Exemple (discutie): Din punct de vedere structural, organizatia are o componenta materiala si una umana. Comportamentul organizational vizeaza componenta umana, intelegerea modului de actiune al oamenilor si conducerea lor pentru a munci eficient. Organizatiile sunt conduse de manageri. Un manager este acea persoana care planifica, organizeaza, conduce si controleaza oamenii si munca in organizatie astfel incat aceasta sa-si atinga scopurile. Practic, cunoasterea comportamentului organizational ajuta membrii unei organizatii sa-si imbunatateasca performantele si pe manageri sa identifice cele mai bune cai de a conduce. in mod traditional, functiunile managementului sunt: planificarea, organziarea, conducerea si controlul, ca functii ale procesului de management. Managerii din varful piramidelor petrec mai mult timp cu planificarea si stabilirea obiectivelor. Managerii de pe niveluri mai coborate se concentreaza asupra implementarii obiectivelor si asupra conducerii angajatilor pentru a le atinge. Managerii mai au si alte roluri, de exemplu: reprezentare, leader, persoana de legatura, purtator de cuvant, diseminator de informatie, monitor, gestionar al disfunctionalitatilor, alocator de resurse, negociator. Acestia se angajeaza in procese de construire a competentelor, in procese antreprenoriale si de schimbare. Aproape tot ce fac managerii presupune interactiune cu oameni si influentarea acestora. Provocari in managementul contemporan Un mediu in continua schimbare inseamna competititvitate crescuta, schimbare, imprevizibilitate. Managerii contemporani raspund prin aducerea companiilor lor la un nivel de eficienta mai ridicat, renuntand la activitatile neesentiale si crescand viteza de actiune/reactie a acestor companii. Schimbari actuale si influente asupra managementului contemporan: Dupa Garry Dessler, Management ?principii si practici pentru liderii de maine Schimbari Conduc la Companiile trebuie sa fie

- Explozia inovatiei in tehnologie - Globalizarea pietelor si a competitiei - Deregularizarea - Schimbarea structurilor demografice - Noi sisteme politice - Distrugatori ai categoriilor - Servicii si posturi bazate pe cunostinte - Cresterea competitiei - Nesiguranta, turbulente si schimbari rapide - Mai multe optiuni ale consumatorilor - Fuziuni si divizari - Parteneriate (JV) - Grad ridicat de complexitate - Cicluri de viata ale produselor mai scurte - Fragmentarea pietelor - Mai multa nesiguranta pentru manageri - Un numar record de falimente - Rapide, pro-active si adaptabile - Organizatii plate - Dimensiuni reduse - Unitati mai mici - Orientate spre calitate - imputernicite - Descentralizate - Orientate spre capitalul uman - Fara limite - Orientate spre valori si viziune - Bazate pe echipe Organizatiile cu structuri piramidale ascutite, cu multe niveluri de management, sunt pe cale de disparitie. in locul acestora apar organizatii cu structuri mai plate, cu doar 3-4 niveluri. Multe companii si-au redus numarul de niveluri de management si in consecinta si numarul de manageri. Cei ramasi trebuie sa supervizeze mai multi oameni, nu se mai pot amesteca in munca subordonatilor si deci, acestia au mai multa autonomie. 2. Managementul resurselor umane (MRU). Provocarile MRU. Functiuni. Fortele schimbarii. Definitia resurselor umane "Resursele umane" este un domeniu din ce in ce mai important care se formeaza in companii si institutii si in domenii economice in toata lumea. Recunoscand faptul ca OAMENII sunt cel mai de pret "bun" al organizatiilor, lideri de companii si institutii de pretutindeni se bazeaza din ce in ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales in zona resurselor umane. in urma unui adevarat boom de profesionisti, generalisti sau specialisti in aria relatiilor umane, a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovatie dand nastere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al

fortei de munca. Cand acestea sunt aplicate, deja avem un mare numar de tehnici care duc la marirea profitabilitatii in cazul companiilor sau la cresterea eficientei organizatiilor. Dar care este, de fapt definitia resurselor umane? in esenta, MRU se aplica in cazul oricarei organizatii. Orice afacere sau institutie de orice dimensiune are nevoie de angajati pentru a putea functiona. Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conducator, e nevoie ca angajatii sa fie gestionati in mod corespunzator pentru a se obtine eficacitate. Managementul fortei de munca este mult mai complicat decat, sa spunem, gestionarea si intretinerea capitalului material precum utilajele, sistemele computerizate, etc. Abordarea mecanicista a relatiilor cu angajatii a condus deseori la esec. Din fericire, acest esec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incat acesta sa-si foloseasca intregul potential. De aceea, aplicarea managementului resurselor umane se focalizeaza pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume functioneaza in lucrul cu angajatii. Functiunile MRU. Departamentul de resurse umane ?rol, pozitie, structura Pe masura ce organizatiile se transforma pentru a isi mari competitivitatea, resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizatii sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare, caracterizat de o cerere crescuta pentru angajati de calitate. in cursul numeroaselor cercetari in domeniu, s-au definit o serie de activitati in legatura cu oamenii, pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a adauga valoare unei organizatii: 1. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor. 2. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensarilor materiale pe baza competentelor. 3. Dezvoltarea competentelor care cresc atat performanta individuala cat si a organizatiei. 4. Cresterea inovatiei, creativitatii si flexibilitatii necesare maririi competitivitatii. 5. Aplicarea de noi abordari in proiectarea proceselor de munca, a planificarii succesiunii, dezvoltarii carierelor si mobilitatii inter-organizationale. 6. Managementul implementarii si integrarii tehnologiei printr-o mai buna recrutare a fortei de munca, o mai buna pregatire a angajatilor si o mai buna comunicare Unul din aspectele majore ale MRU implica recrutarea angajatilor, instruirea si dezvoltarea acestora, ca functiune a managementului capitalului uman. Departamentul din organizatie care se ocupa cu atragerea, evaluarea, recrutarea si instruirea angajatilor, precum si administrarea programelor de motivare a acestora este departamentul de RU. Este esential sa ne asiguram ca se acorda atentie abilitatilor angajatilor si ca acestea sunt dezvoltate in mod corect si optim, pentru a obtine rezultate profitabile in urma contributiei angajatilor la finalul perioadei de instruire a acestora. in acelasi timp cu

instruirea continua a angajatilor, departamentele de RU se implica substantial in atragerea noilor candidati. Cum sa gaseasca cei mai buni lucratori disponibili intr-o piata nationala/europeana/globala este deseori o problema dificila pe care departamentul RU se straduieste sa o rezolve. in plus, departamentul RU mai are o serie intreaga de preocupari precum relatiile de munca ?negocierile dificile si cruciale intre mangement si angajati/sindicate - , realizarea fiselor de post, monitorizarea relatiilor dintre angajati pentru a proiecta sisteme mai eficiente de conducere, proiectarea si implementarea beneficiilor si pachetelor slariale, precum si o varietate de alte functiuni vitale strins legate de forta de munca. Sistemele Informatizate de Gestiune a Resurselor Umane (SIGRU) sunt aplicatii software care combina multe functiuni de RU, inclusiv salarizare, recrutare si instruire si analiza a performantelor. Scopul MRU este sa maximizeze productivitatea unei organizatii prin optimizarea eficientei angajatilor si simultan imbunatatirea calitatii muncii si a vietii profesionale a angajatilor tratandu-i pe acestia ca resurse valoroase. in consecinta, MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personala, satisfactia angajatilor si conformarea cu legislatia muncii. Rolul departamentului MRU Managementul Resurselor Umane, in cel mai larg sens, se refera la managementul tuturor deciziilor intr-o organizatie, care sunt legate de oameni. in practica, MRU este un instrument utilizat in vederea folosirii in mod optim a resurselor umane, pentru a sustine dezvoltarea individuala si pentru a se conforma politicilor guvernamentale. Organizatiile mari au un intreg departament de MRU al carui principal obiectiv este de a imbina obiectivele organizationale cu cele individuale. Astfel, pentru ca o companie sasi atinga obiectivle, trebuie sa aiba angajati care sa contribuie la realizarea acestora. Un autor american, R.W.Pace in lucrarea sa "Dezvoltarea resurselor umane", identifica 7 ipoteze care creeaza o baza si o directie pentru MRU: - recunoasterea valorii individului, sugerand ca organizatiile sa recunoasca si valorizeze contributiile individuale; - angajatii sunt resurse care pot invata noi deprinderi si idei si pot fi instruiti sa ocupe noi posturi in organizatie - calitatea vietii in munca este o preocupare legitima si angajatii au dreptul la un mediu sanatos, curat si placut; - nevoia de invatare permanaenta; talentul si deprinderile trebuie continuu rafinate in interesul pe termen lung al organizatiei; - oportunitatile din mediul in care functioneaza compania sau institutia sunt in continua schimbare si organizatiile au nevoie de metode pentru a inlesni adaptarea continua a angajatilor; - satisfactia angajatilor, care implica faptul ca oamenii au dreptul sa fie satisfacuti in munca si ca angajatorii au responsabilitatea si motivatia data de profit pentru a incerca sa potriveasca priceperea unui angajat cu munca sa; - MRU cuprinde un scop mult mai larg decat acela de a asigura instruirea

tehnica/practica de care au nevoie angajatii - acestia trebuie sa cunoasca mai mult decat numai cerintele unei sarcini specifice pentru a-si aduce contributia maxima. in lucrarea sa "Managementul personalului" PS Greenlaw si John P Kohl descriu trei arii de interes intrepatrunse, abordate de MRU: relatii umane, teoria organizationala si luarea deciziilor. Cu toate ca difera metodele si gradul in care sunt abordate diferite arii de interes in diferite organizatii, sunt cateva reguli de baza care caracterizeaza responsabilitatile, pozitionarea si structura celor mai multe departamente de RU, clasificate in trei mari grupe: individual, organizational si cariera. Managementul individual: cuprinde ajutorul dat angajatului in a-si identifica punctele forte si punctele slabe, a-si corecta neajunsurile si apoi in a-si aduce contributia cea mai buna . Aceste sarcini sunt indeplinite printr-o varietate de activitati cum sunt evaluarea performantelor, instruirea, testarea. Dezvoltarea organizationala se concentreaza pe implementarea unui sistem care maximizeaza resursele umane si celelalte resurse. Aceasta datorie importanta include crearea si mentinerea unui program de schimbare care permitre organizatiei sa raspundap influentelor interioare si exterioare in schimbare. A treia responsabilitate ?dezvoltarea carierei - implica gasirea celor mai potrivite posturi si drumuri in cariera pentru fiecare individ. Pozitionarea fizica a departamentelor de resurse umane este in mod ideal in centrul teoretic al organizatiei, cu acccesibilitate maxima catre toate departamentele si nivelurile de management. in organizatii mai mari, functiunea de RU poate fi condusa de un vicepresedinte, in timp ce intr-o entitate mai mica va exista un manager de nivel mediu pe post de conducator. in orice caz, deoarece departamentul de RU trebuie sa gestioneze productivitatea si dezvoltarea angajatilor la toate nivelurile, mangerul de top in RU va avea acces la si sprijinul decidentilor cheie din organizatie. in plus, departamentul RU trebuie pozitionat astfel incat are acces orizontal sau poate comunica eficient cu toate diviziile/departamentele organizatiei. Accesul orizontal permite MRU sa integreze, sa educe si sa instruiasca forta de munca si sa faciliteze schimbarile care afecteaza un departament si in mod indirect influenteaza alte segmente ale companiei sau ale institutiei. Structura departamentelor MRU difera in functie de tipul si dimensiunea organizatiei pe care o servesc. Multe organizatii mari (inclusiv guverne, institutii, companii sau firme de servicii) organizeaza functiunile de dezvoltare a angajatilor in jurul unor diverse clustere de lucratori ?acestea asigura sarcini administrative, recrutarea si alte sarcini intr-o locatie centrala. Sunt necesare grupuri de dezvoltare a angajatilor diferite pentru fiecare departament pentru a instrui si dezvolta angajatii in domenii specializate cum ar fi: vinzari, marketing, sau educatie pentru managementul de top. Prin contrast, anumite departemente RU sunt complet independente si sunt organizate numai dupa functiuni. Acelasi departament de instruire, de exemplu, serveste toate diviziile unei organizatii.

Functiuni ale MRU Pentru a obtine echilibrul intre obiectivele si nevoile angajatorilor si anagajatlor, departamentul de MRU se concentreaza asupra urmatoarelor functiuni: planificare, implementare si evaluare.

Planificare Aceasta functiune se refera la dezvoltarea politicilor si procedurilor de RU. Managerii de resurse umane incearca sa determine activitatile viitoare de RU si planifica pentru implementarea procedurilor de MRU pentru a sprijini organizatiile sa-si atinga obiectivele. Implementare Pentru a-si indeplini rolul de baza si pentru a-si atinge obiectivele, managerii din domeniul RU si toate departamentele se antreneaza intr-o serie intreaga de activitati cu scopul de a-si executa planurile de RU. Activitatile de implementare a MRU se incadreaza in patru grupe functionale, fiecare incluzand responsabilitati legale corespunzatoare: atragerea, dezvoltarea, recompensarea si mentinerea. ATRAGERE Sarcinile de atragere constau in planificarea RU pentru angajati, si includ activitati legate de analizarea nevoilor de angajare, determinarea competentelor necesare posturilor, identificarea tendintelor din ramura economica/industria respectiva si a celor legate de posturile specifice si previzionarea cerintelor viitoare de angajare si competente. Aceste sarcini sunt duse la indeplinire folosind instrumente si tehnici precum chestionarele, interviurile, analizele statistice, alcatuirea inventarelor de competente si proiectaerea diagramelor pentru planificarea carierelor. Cele patru obiective specifice pentru planificarea eficienta a RU sunt: - Sustinerea unor niveluri stabile a fortei de munca in timpul cresterilor si descresterilor nivelurilor productiei, reducand astfel riscurile si costurile inutile cu angajarile si ridicand moralul angajatilor care altfel ar suferi in eventualitatea concedierilor. - Prevenirea ratelor mari ale fluctuatiilor de personal in cazul angajatilor recenti sau tineri. - Reducerea problemenlor asociate cu inlocuirea factorilor decizionali cheie in cazul unor absente neplanificate. - Sprijinul acordat managerilor financiari in planificarea eficienta a bugetelor departamentale. Functiunea de atragere cuprinde deasemenea si activitatile legate de recrutarea angajatilor, cum ar fi proiectarea testelor de evaluare si a metodelor de intervievare. in mod ideal, scopul principal este de a angaja candidatii cei mai calificati fara a contraveni legislatiei si fara a permite factorilor decizionali sa fie influentati de stereotipuri. Departamentele de resurse umane din anumite organizatii pot alege sa

administreze teste de personalitate, iar responsabilitatile in ce priveste recrutarea, includ de asemenea si verificarile asupra onestitatii oamenilor din organizatie si asigurarea ca este respectata legislatia privitoare la discriminare si respectarea informatiilor cu caracter personal. Pentru aceasta, managerii de resurse umane elaboreaza proceduri detaliate de recrutare si angajare care protejeaza aplicantii si reduc riscurile de implicare a companiei in procese judiciare. DEZVOLTARE Aceasta functiune importanta se refera la managementul performantelor si activitatile de instruire. Scopul evaluarii este de a furniza feedback angajatilor cu privire la performantele acestora. Acest feedback le permite angajatilor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor si managerilor, sa-si corecteze punctele slabe si sa-si inbunatateasca contributia. Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme, sa dezvolte si sa evalueze tehnicile de evaluare si sa instruiasca managerii pentru a le aplica, apoi sa evalueze si sa urmareasca eficacitatea acestor evaluari. De asemenea, ei trebuie sa includa procesul de evaluare in sistemele de recompensare si motivare si sa se asigure ca sunt respecate legile. Activitatile de instruire si dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire, proiectarea programelor de instruire si evaluarea rezultatelor acestora. in unele situatii este nevoie de programe de adaptare a noilor angajati in cadrul organizatiei. Rolul MRU de instruire si educare poate implica o varietate de sarcini, in functie de tipul si complexitatea diferite lor programe. in orice caz, profesionistul MRU cunoaste fundamentele motivatiei si educarii si trebuie sa elaboreze cu atentie programe eficiente de instruire si dezvoltare in urma carora sa beneficieze atat organizatia, cat si indivizii. in progamele de instruire pot fi incluse atat ucenicia, practica, rotatia posturilor, coaching-ul cat si programe pentru dobandirea de noi abilitati si competente. RECOMPENSARE Aceasta functiune se refera la sarcinile MRU in legatura cu salarizarea si recompensarea angajatilor. Managerii de RU sunt insarcinati cu elaborarea sistemelor de salarizare care sa duca la realizarea obiectivelor specifice ale organizatiei cum ar fi retinerea angajatilor, calitatea rezultatelor muncii, satisfactia si motivatia angajatilor. in cele din urma, scopul lor este sa stabileasca niveluri de salarizare menite sa maximizeze investitiile organizatiei in relatie cu obiectivele sale. De regula, acest lucru se obtine prin recompensarea pe baza performantelor. in particular, managerii de RU trebuie sa invete cum sa asigure echitatea recompensarii in cadrul organizatiei, astfel incat sa nu infuenteze negativ moralul angajatilor si sa asigure o motivatie financiara suficienta. Pe langa recompensarea financiara si beneficiile suplimentare, un bun manager de RU elaboreaza programe care

rasplatesc angajatii prin satisfacerea nevoilor emotionale ale acestora, cum ar fi recunoasterea bunelor rezultate in munca. Exemple de beneficii suplimentare in organizatiile din Romania (discutie):

MENTINEREA (RETENTIA) Aceasta functiune cuprinde activitati de RU privitoare la beneficiile nonfinanciare ale angajatilor, siguranta si sanatatea acestora si relatiile dintre management si angajati. Beneficiile nonfinanciare constituie elemente de motivare (asigurari de viata si sanatate, asigurarea mesei, etc.) si sunt adesea folosite pentru a oferi angajatilor recompense netaxabile. Alte exemple (discutie)

Acestea pot fi: Servicii: planuri pentru achizitionarea de actiuni, activitati recreative, servicii juridice, vacante, invoiri, asigurari de viata sau asigurari de sanatate suplimentare, planuri de pensii private. Pentru ale putea gestiona cu succes, e nevoie ca managerii de RU sa le cunoasca si sa le inteleaga. Activitatile legate de siguranta si sanatatea in munca presupun de regula cunoasterea si aplicarea legislatiei in vigoare cu privire la aceste aspecte, pentru a preveni riscurile la care ar putea fi expusi angajatii la locul de munca. Managerii de RU au datoria de a minimiza expunerea organizatiei si angajatilor la riscuri prin implementarea de programe de instruire si de prevenire a acestora, avand ca sarcina elaborarea de proceduri si documentatii detaliate pentru prevenirea si gestionarea lor. Sarcinile legate de relatiile intre angajati si angajator presupun: relatiile cu sindicatele, gestionarea conflictelor si elaborarea de sisteme pentru imbunatatirea cooperarii. Activitatile din aceast domeniu presupun negocierea contractelor de munca, dezvoltarea unor politici de gestionare a conflictelor si administrarea unor programe pentru

imbunatatirea comunicarii si cooperarii. Evaluarea metodelor MRU Unul din cele mai importante aspecte ale MRU este evaluarea metodelor de MRU si masurarea rezultatelor acestora. Chiar si cele mai bune programe atent planuite si aplicate sunt lipsite de sens fara o modalitate de a le evalua eficienta si de a confirma credibilitatea acestora. Evaluarea metodelor de MRU ar trebui sa includa atat evaluari interne cat si externe. Evaluarea interna se concentreaza asupra analizei costuri versus beneficii ale metodelor de MRU iar evaluarea externa asupra beneficiilor generale ale metodelor de MRU in atingerea obiectivelor organizatiei. Departamentele de RU din organizatiile mari folosesc adeseori date numeroase si detaliate si analize statistice pentru a testa succesul obtinut. Rezultatele pot fi apoi folosite pentru ajustarea programelor de MRU sau chiar pentru a produce schimbari organizationale. Factori utilizati pentru a determina daca departamentul MRU sau un anumit program de MRU este eficient: Angajamentul si implicarea - managerul de RU verifica in ce masura politicile de RU asigura angajamentul si implicarea angajatilor. Angajamentul este necesar pentru a cultiva loialitatea, pentru imbunatatirea performantelor si pentru a optimiza cooperarea intre indivizi si grupuri. Competente - se refera la masura in care politicile de RU atrag, mentin si dezvolta angajatii. Asigura aceste politici nivelul de competente necesar in organizatie atunci cand este nevoie si in cantitatea necesara? Eficienta costurilor ?masoara performantele financiare ale politicilor in raport cu salarizarea, beneficiile, absenteismul, rulajul de personal si disputele intre angajati si management. Analiza congruentei ?ajuta la determinarea nivelului in care politicile de RU asigura cooperarea intre diferite grupuri in interiorul si in afara organizatiei, inclusiv in interiorul departamentelor, intre angajati si familiile acestora, intre manageri si subordonati. Pe langa analizele statistice, pot fi folosite si simple observatii care pot furniza informatii asupra eficientei RU intr-o companie. De exemplu raportul dintre costurile cu salariile pentru mangement si muncitori indica eficienta fortei de munca intr-o organizatie. In general, costuri manageriale scazute indica o forta de munca mai independenta (imputernicita) mai eficienta. Analiza raportului venituri/costuri per angajat atunci cand se compara cu media pe industrie/domeniu poate furniza informatii asupra eficientei MRU. Viteza medie de ocupare a posturilor vacante este un indicator asupra masurii in care organizatia isi poate atrage competentele necesare.

Alte masuri ale succesului MRU includ numarul de plangeri ale angajatilor sau statistici privind satisfactia clientilor/consumatorilor, numarul de zile de concedii medicale, numarul de procese juridice in legatura cu relatiile de munca, chiar si studiile independente de tipul "Top 50 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi". in plus, numarul de inovatii semnificative pe an cum ar fi o noua tehnica de fabricatie sau un nou produs, sugereaza managerilor din RU nivelul succesului obtinut in crearea unui mediu propice care promoveaza ideile noi si care nu rezista schimbarilor pozitive. Pe langa evaluarea acestor aspecte interne ale programelor de RU, e nevoie sa se masoare eficienta acestor programe prin impactul pe care il au la succesul general al companiei. Cu alte cuvinte, e nevoie ca evaluarea metodelor de MRU sa fie legata de performantele companiei pentru a determina daca aceste metode ajuta afacerea prin cresterea calitatii, reducerea costurilor, cresterea cotei de piata s.a.m.d. Organizatiile trebuie sa se asigure ca au numarul necesar de oameni care au competentele necesare si care indeplinesc sarcinile necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei, in cazul companiilor veniturile si profiturile crescute fiind obtinute in urma eforturilor MRU de a ridica valoarea fortei de munca si de a imbunatati pregatirea si motivatia angajatilor. Forte generatoare de schimbari in RU in ultimul deceniu al secolului trecut, cateva forte au influentat largul domeniu al managementului resurselor umane. Noua tehnologie: Dezvoltarea noilor tehnologii - in particular tehnologia informatiei si comunicatiilor TIC ?a atras dupa sine descentralizarea comunicatiilor si a zguduit paradigmele existente ale interactiunii umane si teoriei organizationale. Comunicarea prin satelit, computerele, sitemele de retele, fax-ul, telefoanele mobile si alte aparate si dispozitive au inlesnit schimbarea rapida. Aceste tehnologii au dus la estomparea granitelor dintre munca si viata personala, au permis angajatilor sa lucreze de acasa, mangerii de resurse umane au inceput sa adopte abordari de tip "management prin obiective (MPO)" in locul metodelor de tip "mangement cu ochii pe ei". Noile structuri organizationale au inceput sa apara inca din anii 80 si au continuat in anii 90. Multe companii au inceput extinderea operatiunilor si diversificarea produselor si serviciilor iar sistemele centralizate de conducere nu au mai putut raspunde rapid nevoilor si preocuparilor managerilor. De aceea, companiile au inceput sa renunte la structurile organizationale traditionale ierarhice in favoarea unor structuri mai plate, cu sisteme de mangement descentralizat. in consecinta, un numar mai mic de manageri au inceput sa fie implicati in procesul decizional si companiile au inceput sa adopte o abordare a conducerii prin lucrul cu echipe. Managerii de resurse umane, ca agenti ai schimbarii, au primit sarcina reorganizarii muncitorilor si a cresterii eficientei acestora. Eforturile managerilor de RU s-au concretizat prin cresterea numarului de angajati cu timp partial si aparitia contractelor cu independenti, schimbari ce au necesitat strategii de RU diferite de cele aplicabile contractelor de munca cu timp normal de lucru. Accelerarea fenomenului de globalizare a dus la cresterea competitiei si la cerinte

crescute pentru angajati, deseori la niveluri mai mici de recompensare. Pentru a face fata concurentei internationale, companiile s-au intors catre managerii de RU pentru a naste initiative legate de calitate, productivitate si inovatie. Alti factori ce actioneaza asupra MRU includ cresterea ratei schimbarilor si aparitiei turbulentelor care duc la cresterea vitezei de rotatie a personalului si la nevoia de a avea angajati mai cooperanti mai deschisi; schimbarile demografice si cresterea dispersiei salariilor ca o consecinta ca nevoii crescute de angajati inalt calificati si educati in defavoarea angajatilor cu salarii inferioare.