MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -ghid de

practică-

« Este normal ca piața muncii să fie mai reglementată decât

oricare alta. Schimbările care se produc aici privesc un bun
care merită mai multă protecție decît o simplă marfă”

Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul

economic, Humanitas,2008

2011
© Adriana
Prodan
1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE
ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a
managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea
resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și
atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a
fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se
ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a
arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui
nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și
adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi
provocări. Actuala criză economică va determina ca modelele de
afaceri să se schimbe dramatic, arată Rendall și colaboratorii
(2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si alți factori vor
influența structurile organizatorice și culturile companiilor.
Scenariile consultanților de la PriceWaterhouseCooper sunt
:corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-state si vor avea
un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor
colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările
strategiei de afaceri. În aceste anticipări, managementul resurselor
umane va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente
folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind
principalele atuuri. Pînă în 2020 schimbările din modelele de
resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:
• Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că
firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea
socială a angajaților;
• Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun
control al productivității și performanței; • Va crește
importanța capitalului social și relațional ca instrumente
ale succesului în afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în
vedere contextul de mîiine, managementul resurselor umane ar
putea evolua

© Adriana Prodan astfel:

• Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia de afacere,

managementul resurselor umane va deveni ”inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;
• Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei
de responsabilitate socială a organizației;

2
 • Funcția va deveni externalizată în cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara
organizației iar în firmă se va focaliza mai mult pe
responsabilitate socială ( Rendall,PWC,2010). În firma
modernă actuală, managementul resurselor umane are
patru obiective fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem
deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte
organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în
eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are
nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele
și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor
umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai
potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de
atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că
cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai
ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție
și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare
investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor
recompense pentru menținerea motivării și efortului. Prin
varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută
organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din
anul 2011 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii
stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul
resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările
legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații
firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care
utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește taxele are

© Adriana
Prodan imagine de piață negativă iar
cultura proprie sufera. Strâns legate de acestea sunt și
obligațiile sociale ale firmei. Responsabilitatea socială a firmei
este considerată o componentă a performanței organizației. A fi
un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru
managementul resurselor umane din orice companie.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în
organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de
plecare este training-ul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru
dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu: un
curs de limba engleză sau științe, dezvoltă orizontul
angajaților; programele de mentorizare sunt utile în creșterea în
carieră; programele financiare pentru pensionare pregătesc
oamenii pentru retragere; programele antistres ajută resursele

3
 umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din
organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff)
au responsabilități clare în ceea ce privește asistența, consultarea și
antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii în
probleme de management al resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii
din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția
de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o
persoana talentata in munca cu oamenii care are si competența de a
crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de
analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în
contextul mediului general, pentru că prin politicile și strategiile de
resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii în
resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare
asupra sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lor
în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și supervizorii au
nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al
specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate
de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt analizate și
schițate de Armstrong (2009).Chiar dacă se vor schimba contextul
și design-ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.

4
© Adriana
Prodan
Strategia de resurse
uman
e Mediul global de
Mediul
afacer
legal
i
Planificarea
resurselor
uman
e
Recrutare resurselor
umane

Seleţia şi plasarea Salarizare

şi
cresurselor benefici
umane i

Managementul Stimulent
performanţe e
Training şi i Planificarea şi
dezvoltar dezvoltarea
e carierei

ManagementulManagementul ManagementulManagementul
relaţiilor mediului de diversităţi integrării noilor
demunc muncă resurselor
i angajaţ
ă umane i

Practici eficace şi eficiente de resurse

umane,atingerea
obiectivelor de resurse
umane
Fig.1.1 Activități ale managementului resurselor umane
Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management

© Adriana
Prodan Practice, ed. Kogan Page,2009 Firmele
din România sunt foarte diverse ca organizare a activităților. Unele
companii multinaționale utilizează modelul din fig.1.1 sau modelul
companiei ”mamă”. Instituțiile publice și companiile de stat
derulează asemănător activitățile, numai ca ele sunt contaminate de

5
politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive
la organizarea activității în acest mod, plecând de la ideea că
resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizație. În
momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme
economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele
legate de eficiența managementului resurselor umane sunt
neglijate. Uneori, întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite, o
încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu
resurse umane de calitate, să le mențină ,să producă eficient și să se
impună pe piață. Chiar dacă resursele umane din România sunt încă
ieftine (este de fapt prețul creat din jocul cerere –oferta din piața
muncii), tendința de subutilizare ale acestora arată risipa si
scaderea valorii marginale a muncii.În anul 2009, conform
Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro în
Bulgaria la 1.642 Euro în Luxemburg. România a înregistrat
câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro, fiind al
doilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim în Europa, după
Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut
minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro.
Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea
Europeană după Bulgaria și este în descreștere. In 2011 se
anticipează un salariu minim de 160 Euro/luna in Romania.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie
a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care
lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în
considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din
echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de
afaceri stabilită, fiecare stadiu având anumite caracteristici.

6
© Adriana
Prodan
Profit Maturitate

lei/volum
re
Creşte

Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
 Recrutare?
Pierdere  Salarizare?
Pornire  Training& Dezvoltare?
 Relaţii de muncă?
 Dezvoltare organizaţională?

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane

în funcție de stadiul afacerii

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la

trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul
resurselor umane (planificare, recrutare, selecție, integrare),
strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare,
planificarea carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor,
beneficii, câștiguri,motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere,
strategia de angajare se bazează pe recrutarea și selecția agresivă a
unui număr mare de oameni calificați. Dacă este în perioada de
declin, strategia se focalizează pe tipul de angajați ce trebuie
reținuți sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu
dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere,
de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele
mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va
orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce
determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci
investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență

© Adriana
Prodan critică. Strategia salarială va urma

7
același curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare,
sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze
noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra
facilitățile de la o afacere la alta. Dacă afacerea nu se diversifică
atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și
competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este
influențată de structura organizatorică, de cultura organizației, de
tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Informațiile despre piața muncii sunt esențiale în luarea deciziilor
de angajare.În studiul realizat și publicat de www.oecd.org situația
angajărilor în funcție de nivelul de educație realizat este de 85%
pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de vârstă 2564
de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii
medii sau mai puțin.Decalajul este mare pentru țările din estul
Europei. Bărbații sunt mult mai probabil să fie angajați decât
femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu
un nivel scăzut de educație. Având în vedere importanța ocupării
resurselor umane și consolidarea competențelor chiar dacă
cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările OECD optează
pentru menținerea investiției în educație. În ceea ce privește
învățămîntul universitar, investiția se recuperează mai tîrziu din
taxele percepute viitorului angajat și din creșterea productivității
forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din domeniul
terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de
33.000 dolari pe student în țările OECD iar suma totală a
beneficiilor obținute de stat de pe urma lui este de 86.000 dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane, ca de altfel a tuturor
strategiilor, nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ
în parte (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a
organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și
interacțiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de
bază a managerului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane
din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi vor
încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și
când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul

© Adriana
Prodan decizional.Implementarea strategiei de
resurse umane se realizează prin instrumente manageriale
cunoscute:politici sau reglementări interne ale firmei și planuri
operaționale.
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de
marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru
orice organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire
a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de
comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei
este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce

8
intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O
politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen
mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iași
cuprinde:
• Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a
i se face publicitate externă.
• Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de
instruire și educație, pentru a asigura calificarea cerută la
promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizației.
• Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să
fie în competiție cu cele mai bune din ramură.
• Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în
condiții etice cu reprezentanții acestora.
• Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va
descuraja acele activități care cauzează ilegalități.
• Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce
privește disciplina muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară
utilizând întreaga legislație a muncii, avînd în vedere Codul muncii
și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă,
legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și
reintegrarea lor profesională).Un site util pentru informare și pentru
conturarea politicii în acest domeniu este www.legislatimuncii.ro.
În acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în
domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare:
regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine
internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în

© Adriana
Prodan tradiția firmei este posibilă dezvoltarea
unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca
acestea să fie respectate in primul rind de catre manageri.Intre țările
europene exista o corelare legislativă dar apar și diferențe
semnificative pentru protejarea propriilor resurse umane și a
investiției în educație.
Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi
întocmite planuri sau programe operaționale anuale pentru
realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea
teme diverse:
• stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea
resurselor umane;
• planificarea recrutării;
• administrarea salariilor;
• încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea
condițiilor cu sindicatele;
• stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;

9
 • stabilirea relațiilor de consultanță;
• planificarea instruirii;
• alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
• stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță 
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de
atingere a obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative,
de timp și de cost, identificând și cine este responsabil pentru
atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare
detaliat pe întrebări, probleme și acțiuni.

Plan de recrutare pentru 2012-conceput după Cole (1993)

10
 Întrebare Problema Acțiune Costuri
1. Ce posturi Locuri vacante Colectarea Bugetul
libere apar în cererii posturilor
anul viitor? Pierderea departamentelor vacante
2. Care vechilor din firmă Costul riscurilor
sunt angajați Actualizarea determinate de
previziunile lunară a listelor plecari
privind Categorii de cu cei ce pleacă Costul cu
fluctuația resurse umane sau sunt recrutarea
resurselor

© Adriana Prodan
umane? necesare concediați; Costul cu
3. Care sunt Colectarea instruirea
categoriile de Disponibil listelor cu
talente/angaja în estimările de la
ț i de care propria firmă Costul de
departamente;
avem nevoie? Disponibil Evaluări și liste comunicare
4. Câți angajați de instruire;
pentru noi
din firmă pot Contactarea
fi promovați? angajați
oficiilor de
5. Care este plasare și a
situația pieței agențiilor Cost cu angajatii
de muncă la Mărimea din RU
nivel local și bugetului Calculul
național? de recrutare
bugetului
6. Cât putem
cheltui cu Eficiență –
recrutarea în credibilitate
acest an? Bugetul
7. Câți departamentului
specialiști din de
compartimentul managementul
de managementul resurselor
resurselor umane umane
vor fi antrenați în
acest proces?

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau pentru

externalizarea unor activități de resurse umane.
 Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie
realizate de o firmă specializată.
 Dacă managementul resurselor umane din firmă dv ar fi
externalizat, ce costuri ar fi implicate?
 Care sunt avantajele și dezavantajele externalizării?

11
© Adriana
Prodan
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management
al resurselor umane
Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe
care le antrenează evoluția tehnicilor de management în general și a
managementului de resurse umane în special, face astăzi ca
existența compartimentului de resurse umane să fie importantă.
Spre deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi :
comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocupărilor
privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor
controverse. Câteva etape din evoluția acestui
compartiment/funcție sunt:
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor
umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea
resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora.
Numai câteva mari afacereinderi au organizat câte un
serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați, altfel spus,
embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară
servicii de managementul resurselor umane în marile
afacereinderi, specializate în stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, în gestionarea noilor drepturi ale
angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile
tehnologiilor și noilor modele de producție, în aplicarea
noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în
probleme de calificare, de salarizare și în unele cazuri, în
comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o
“generalizare” a compartimentului de resurse umane în
toate afacereinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă
parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o deosebită
extindere. În această perioadă, prioritate o aveau
problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu
partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite
ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce decurg de
aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o
specializare strictă a meseriilor, ceea ce determină o
expansiune a compartimentului de managementul
resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a

© Adriana
Prodan afacerilor, în care tehnologia a

12
determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut
transformări majore și au început să apară diferențe de abordare a
segmentelor de specialiști, a capitalului uman în general.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi:
externalizare, creșterea productivității, descentralizarea,
delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul
resurselor umane.
Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de
management al resurselor umane către o altă firmă sau către o
firmă specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor,
externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea
adaptării la operațiile afacerii, permite ca firma să se concentreze
pe afacere:clienți și noi piețe, produse la cost mic, profit mare. Este
o metodă necesară când reducem angajările permanente, când
joburile de rutină și marginale trebuie eliminate. Putem ajusta
costurile fară să sufere angajații permanenți,managerii folosindu-și
abilitățile pentru probleme strategice.Uneori aceste servicii au un
cost mai mic decât dacă le-am realiza“în casă”. Dezavantajele
metodei sunt: dispar entry-level jobs iar managementul carierei
devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de
servicii la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori,
activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv
pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați și nu vor mai
avea încredere în firma lor, strategia captivității este dificil de
integrat.Externalizarea are aplicații în multe industrii:auto,
farmaceutică, confecții, construcții. Practicile cotidiene în
managementul resurselor umane constituie expresia preocupărilor
teoretice ale căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea
unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc și
au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de
managementul resurselor umane a firmei.

© Adriana Prodan
Evoluții în domeniul managementului resurselor umane după
Martory, Crozet (1993) Tabel nr.1.2

13
 Doctrina Structuri și Legături Politica Relații
managerial repartiția de de umane,
ă puterii comunicare managementul formare
resurselor
umane,
motivații

Şcoala Unitate de - principiul - sistemul - securitate,

clasică comandă,; raporturilor - stabilitate,
onstrângerilor;
(1900) Centralizare oficiale;
- motivarea - principiul
Taylor – excesivă - centralizarea
bănească obiectivitătii
Fayol informațiilor

Şcoala Descentralizare - canale - interesul - echilibru

; Aria de de financiar delicat între
neoclasică
decizie din ce informare - delegarea de motivarea
(1955) scurte pentru a autoritate;
în ce mai lărgită pozitivă și
P.Drucker evita - competiția; negativă;
D.Gélinier pierderile - promovarea în - importanța
M.Dubreuil către utilizator funcție de formării
rezultate profesionale
Şcoala Conducere - superiorul este - instaurarea
relațiilor participativă agentul unui climat
umane Principiul " de comunicării favorabil;
jos în sus" inter și - plăcere,
(1930-
intragrup confort,
1960)
prietenie
E.Mayo
- grupul
R.Likert
mai
D.Mc.Grego
important
r
decât
F.Herzberg
individul

© Adriana
Prodan
Şcoala Unitate de - luarea în - modele de
sistemelor comandă considerare a rezolvare a
social limitată, în caz comunicării conflictelor
(1950) de conflict; informale și a interne
E.Jaques Principiul schimbărilor
F.E.Emery "aerului" de de mediu
E.Trist influență

Şcoala - informațiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecționar
operațional sunt e

14
e preponderent
(1945) e
J.W.Forreste
r
Modelul Fiecare post Toate
sistemelor este un tot legăturile
(1965) unitar, apoi este sunt
analizat ca un considerate
M.Crozier
subsistem sub formă de
H.Simon flux unic

© Adriana
Prodan
Școala de Managementul Comunicarea Motivarea Împuternicirea
leadership incertitudinilor ca instrument talentelor și a Delegarea
(1980) și complexității esențial în performanțelor
Peter Flexibilizarea MRU și de vârf
Drucker, componentă
structurilor
Charles culturală
Handy

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor

umane studiile se referă la raportul efectiv de angajați în
departamentul managementul resurselor umane/efectiv total
angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de firme, membre ale
Societății Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei
persoane din departamentul managementul resurselor umane îi
corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de talia
firmelor de la 1,8% pentru micile afacereinderi și 0,7% pentru cele
cu peste 1000 de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie
utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai multe firme
consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de
a folosi servicii externalizate se concentrează pe activitățile de
risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de

managementul resurselor umane în firma la care lucrați?Care
din activități ar putea fi externalizate?

15
 2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top
manageriale asupra strategiei de resurse umane?

© Adriana Prodan 3. Explicați cum

influențează structura organizatorică, cultura și
tehnologia, managementul resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluției, plasați compartimentul de
managementul resurselor umane din organizația dumneavoastră? 5.
Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi
pentru desfășurarea actuvităților de resurse umane.Care sunt aceste
contexte si prin ce se caracterizeaza?

© Adriana Prodan
Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE

RECRUTARE

16
Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a
managerului de resurse umane. Numai cu un număr suficient de
oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În viața
fiecărei organizații se fac angajări, instruiri, concedieri.
Planificarea resurselor umane este un exercițiu rațional, de evaluare
a cererii și ofertei de resurse umane și de stabilire a acțiunilor
pentru ca ele să corespundă intereselor firmei .Planificarea
presupune o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare
a resurselor umane gândită pe termen mediu/lung.Anticiparea și
previziunea au roluri cheie în această activitate.
În forma sa simplificată, planificarea înseamnă identificarea cererii
de resurse umane a organizației și asigurarea cu ofertă suficientă
pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza
planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei
(fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile
organizației, oferta de muncă de pe piață, timpul implicat (cel puțin
6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate

determina prin mai multe metode: analiză managerială, metode
ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.Evaluările
cererii se bazează pe întrebări de tipul: Ar trebui să pregătim
propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie?Ar
trebui să aducem oameni experimentați din afara instituției/țării?
Cât timp ar lua aceste procese? Cât ar costa?.Cel mai important
aspect luat în considerare este strategia de afaceri. Ea poate fi de
dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate metodele
statistice ca și în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii
cum ar fi, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității
cu ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată

că © Adriana
Prodan vânzătorul, de exemplu, este foarte
căutat și acum și în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor,
măcelar sau zidar vor începe să dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical,
manager de hotel și restaurant sau web designeri. Ca urmare a
schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria lor
de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele
statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-
mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, în
care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea
răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților
iar chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă până când
experții ajung la același rezultat. Alte metode de evaluare a cererii
de resurse umane, implică utilizarea unor indicatori:  rata
productivității sau valoarea produsă pe angajat;
• rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane
care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an.

17
 Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o
firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În
unele situații această rata oferă informații de preț. Are însă și
dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un
an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la
următoarele întrebări: Care unități/domenii din firmă sunt afectate
de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au lucrat cei care pleacă
organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc
descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje .
Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își
planifică înlocuirea (ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai
firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care
poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele
fluctuației sunt:

© Adriana
Prodan - costuri de recrutare pentru
înlocuirea celor plecați - întreruperi în producția de bunuri
sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire și adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.
Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor
menționate, mai ales când organizația este în declin. Pentru multe
organizații, exagerarea plecărilor și angajărilor sunt deosebit de
costisitoare [3 ]
• rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a
stabilității = număr de plecări ale angajaților cu mai mult de un
an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările
timpurii. Cele două rate se pot determina pentru diferite
compartimente ale firmei.
• rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect
productive;
• curba de învățare este un model modern de previzionare care
ia în considerare creșterea productivității muncii prin câștigarea
experienței și prin învățare; ceea ce duce la o mai bună
realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creșterii
productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere

18
 însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o
creștere a productivității, cu mai puțini angajați.
• regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează
corelarea cu alți indicatori (vânzări, profit, inflație, rata
șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește sau nu are buget de instruire atunci ea
își va angaja resurse umane instruite din afara ei.. Odată trecut
acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură
viitoarele resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp și este
valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări majore ale
cererii de resurse umane apar atunci când firma își organizează
operațiunile în alte zone geografice.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de
resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii.

© Adriana
Prodan Daca firma are o piață relativ stabilă, cu
o cerere consistentă și o producție eficientă, concentrată pe câteva
produse, planificarea resurselor umane reprezintă un punct
deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari
dificultăți. Este cazul serviciilor educaționale și producției de
confecții. Daca piața este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii
variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o concurență
susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă singurul element esențial în
previziunea resurselor umane este judecata managerială.
Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor
pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de
resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din
organizație, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de
resurse umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a
realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse
umane este un instrument de control foarte util, cu implicații mari
în situația financiară și în obiectivele firmei. In unele cazuri prin
acest buget se poate controla activitatea în sectoare publice, fie prin
limitarea angajărilor sau prin concedieri masive. În ultimul timp,
sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor
despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii
privind angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe,
recompense, instruire, competențe și aptitudini. Este un instrument
extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane.

Pentru aceasta, există două domenii ce trebuie cunoscute: piața
internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială).
Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări

19
vor contura aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor
umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele
umane existente - număr, categorii, calificări, performanțe,
flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale-
localizare, categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini,

concurența; pentru cei © Adriana

Prodan care pleacă - retrageri (cauze),
fluctuație, pensionări, concedieri.
În primul rând sunt analizate resursele umane existente.
Întrebările tipice pe care și le pun managerii în acest caz sunt
prezentate de Cole (1993):
Categoriile de - Ce categorii de resurse umane există? (ex:
posturi ingineri, muncitori etc.)
Număr - Ce număr din fiecare există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin
aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între
posturi? Pot fi asimilate anumite calificări
altora? Care este părerea sindicatului despre
acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile
determinate ca cerere? Ce fel de instruire este
necesară pentru a întruni condițiile rezonabile
de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între
resursele umane experimentate și
neexperimentate?
Distribuția pe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor,
sexe potrivită afacerii noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/
compartiment cu cea mai mare rată a
fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere
(cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste
informații?

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a

situației de resurse umane din organizație. Informațiile rezultate pot
fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de
manageri. Astfel se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea
previzionată de resurse umane a firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii
de resurse umane;

20
© Adriana
Prodan 3. oferta este sub necesar la una sau mai
multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția
firmelor foarte mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile. A
doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un dezastru
economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabilă în cele mai multe organizații raționale, care au
întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate
pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este
abilitatea organizației de a atrage noi recruți și de a-i reține ca
resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a
managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este
crucială pentru a asigura cu forțe proaspete și creative organizația.
Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă
forțele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu
este posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care sa
asigure o continuitate a operațiilor în firmă.
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni
pregătiți, motivați și competenți să acopere anumite posturi ce vor
fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru
această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să
determine rata fluctuației resurselor umane, să revadă datele
istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări
voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial
concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în zonă, pentru a putea
să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea de
afacereins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă
de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat și nici
acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție.
Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului
de resurse umane. Este momentul în care managerul poate evalua și
alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaților
existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în
timp parțial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt
foarte căutați pe piața muncii, atunci organizația va fi mult mai
atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii

21
© Adriana
Prodan
Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la
intervale regulate, pentru a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este
piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup potențial de
angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și
abilitățile unei organizații la un moment dat. Mărimea și natura
acestei piețe la un moment dat depinde de varietatea de factori
economici și sociali.
De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice
asociată cu un nivel ridicat al șomajului, atunci din punct de vedere
al angajatorilor piața muncii este simplă. Invers, dacă economia
este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar
patronii vor aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un
impact gradual asupra pieței de muncă. Din acest motiv, școala ar
putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura
puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează
firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în
stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației și pot realiza cadrul de
flexibilizare a acestei legături.
Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile
impun abilități deosebite și de multe ori există lipsă de indivizi
calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de
cumpărător spre deosebire de anii ‟70 când dominant era
vânzătorul . Chiar dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă
temporară de angajați cu anumite abilități. Astfel sunt firmele de
înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare și
creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți
pregătești oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni.
De aceea ei trebuie ”cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este
deprofesionalizarea accentuată a unor posturi și incapacitatea de
creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări
a absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică
sau angajarea pe posturi de agenți bancari a absolvenților de
filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la
nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenții din ultimele trei promoții, arată că doar 51% dintre
aceștia lucrează pe posturi pentru care s-au pregătit. O altă

constrângere de care se va © Adriana

Prodan ține seama în planificare este
mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația poate produce

22
deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (ex,
domeniul medical și cel de creație).
Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase
cu recrutarea și selecția, își refac politicile de salarizare și se
concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane
calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea
de utilizare este în creștere si pretul resursei creste.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe
este tehnologia, arată DeNisi&Griffin (2001). Folosirea pe scară
largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la
scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane.
Investiția în tehnologie produce deasemenea modificări în natura
cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai
multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor
ci la creșterea productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele
ocupaționale date de școală și facultate, noile oportunități în
instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv pentru
care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub
observație.
În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea
sindicatelor. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziție
nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască
resursele umane dacă treaba nu merge.
În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională
a planificării vor fi mai bine pregătite față de competitori să
mențină și să înnoiască resursele umane capabile să asigure
succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități
potrivite și resurse umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea
resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare externă,
îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea
calității produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

Tema 3. Realizați o analiză a pieții muncii din județul

dv.


Comentați dezechilibrele din această piață.

• Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv.Care

© Adriana
Proda este impactul migrației asupra pieței

n
muncii?
• Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?

23
2.4.Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în
planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în
cererea de forță de muncă pe piață, îmbunătățirea metodelor de
muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei.
Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre
posturile variate ale organizației astfel încât managerii să înțeleagă
cum pot funcționa cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor
depind toate celelalte activități din managementul resurselor
umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul dee lini Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management,
Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și

aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dintre ele pot fi
asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau

© Adriana
Prodan familii de posturi. Familiile de posturi
sunt foarte utile în planificare.
Acele posturi care cer cunoștințe, competențe și aptitudini similare
pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe
suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci
când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor sau în
rotația pe posturi. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizației pot constitui “drum” sigur pentru
angajați. De asemenea familia de posturi, poate fi utilă în decizia de
selecție. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca
managerul să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și
cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie
stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse
umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani angajatul ar

24
putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită
standarde mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea
unui vânzător solicită evaluarea candidaților la nivel de manager de
vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în acest domeniu,
ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode:
interviu, chestionar, autobiografia, observație.
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea
postului, instrument obligatoriu la angajare, conform Codului
Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post
folositoare, următoarele întrebări sunt propuse de Armstrong
(2005):
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt
așteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este
autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de
resurse umane, echipament/ spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face
postul performant și satisfăcător? (aceste informații pot fi
extrase într-un document separat denumit Cerințele postului).
Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile
secțiuni sunt obiectivele postului și responsabilitățile principale.
Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului fișei de post de a

găsi© Adriana
Prodan termenii cei mai clari pentru a exprima
conceptele, evenimentele și de a prelua din interviul sau
chestionarul de analiză a postului, sarcinile cheie pentru post.
Pentru a minimiza aceste dificultăți este util să descriem
principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului.
Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista
principalelor verbe care descriu natura achizițiilor dorite pentru
acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe
ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex:
stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru
managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă,
pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru managerul de
marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze
vânzările computer-lor către clienți noi și existenți); pentru posturi
de execuție: verifică, este disponibil, răspunde, operează,
dovedește, prezintă, (exemplu: produce conform calității și
ritmicității cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este
întotdeauna justificată,pentru că așa cum apreciază Roff &Watson
(1961) analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care
este privit analistul postului și de etapele parcurse:  Stabilirea
obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

25
• Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea
încrederii lui
• Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în
vederea modificării lui
• Cooperarea cu reprezentanții angajaților
• Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
• Selectarea și pregătirea analistului postului
• Stabilirea resurselor umane implicate
• Stadiul de aplicare
• Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
• Stabilirea unui plan final
• Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi
cu reprezentanții sindicatelor care pot aduce multe modificări în
modul de implementare a programului. Pentru că analiștii postului
conduc

© Adriana
Prodan interviuri și fac descrierile de post în
funcție de notațiile înregistrate este important să fim atenți la
alegerea acestora. Acuratețea, claritatea și concizia nu sunt ușor de
realizat. Sunt necesare abilități de intervievare, de judecată, de
reținere a esențialului și mai ales de scriere.
Fișele de post sunt realizate de persoane din departamentul de
management al resurselor umane și asumate de ambele părți dupăo
evaluare atentă. Având în vedere că sunt componente ale relației
juridice în procesul de angajare și evaluare , este de așteptat ca
această activitate să fie corectă inclusiv în contractul psihologic de
muncă.

Activităţi practice

• Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie
şi de unde le puteţi afla.Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la
departamentul de resurse umane al firmei dv.Care sunt deosebirile?
• Care este utilitatea unei fişe de post?
• Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post, accentul pe
talent mai mult decît pe pregătire și supremația emoțiilor în obținerea
implicării și profitului, sunt strategii deloc noi dar reactivate în condiții de
criză economică pot oferi noi perspective. O abordare interesantă privind
activitățile din managementul resurselor umane este prezentată în
studiul Gallup realizat de Coffman și Gonzales
(2002).

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de

managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate
salariaților din companie. Aceasta este adevărat în particular și

26
 pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul
resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea
externă și cea internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este
posibilă decât în absența posibilităților de recrutare internă.

© Adriana
Prodan
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA:IASI
SUBORDONARE: KEY ACCOUNT MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
• Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din
magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu.
• Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în
concordanţă cu politica de vânzări a companiei.  Aranjează
mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
• Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de
reclamă.
Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în Fig.
nr.2.2. Fișa postului


limba româna.
• Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
• Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună
stare (nedeteriorate, neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
• Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat
firmei.  Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de
expirare.

Capitolul 3 LIMITE DE AUTORITATE:

• Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .
• Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea
mărfurilor in magazin.

• RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Poate creşte spaţiul alocat

27
Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse
umane calificate Studii : liceulCUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele
postului): și interesate să lucreze pentru organizație și din care

• organizaEngleza : nivel minimția îi alege pe cei mai buni pentru
angajare. Dar aceș ti
• angajaExperienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. ți
capabili sunt și ei în “recrutare” de oportunităț i potrivite
• așteptărilor lor. Prin urmare, șPersoana echilibrată, calmă i oamenii
și firmele au obiective de  recrutare. Cea mai bună angajare, are
loc când obiectivelFire energică e celor două
• părțBun negociatori sunt convergente.
• Simţ artistic, bun gust
3.1. Recrutarea internă Elaborat de:
Data :
managementul resurselor umane a organizaPosturile vacante sunt
propuse (în funcțției) cu prioritate ie de politica de

© Adriana
Prodan
3.1.Recrutarea internă
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a
sublinia că deși un candidat este deja salariatul firmei, el are de
parcurs diferite etape ale procedurii și uneori, trece aceleași teste ca
și candidații externi. Prospectarea internă presupune existența
următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje,
note de serviciu, intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la
informațiile disponibile și de la criteriile de selecție, agenților
potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte
restrânse.
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post
vacant, indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de
carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea
se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile
cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează
cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter),
fie că ”debarasarea” de un colaborator mediocru îl determină
pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă,
un rol important îl are evaluarea performanțelor.

3.2.Evaluarea performanțelor: utilitate și forme de exprimare.

28
Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si
feedback general sau ca feedback al performanței în special. Acest
feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile
semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare
este pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un
vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este nava, de
unde vine, și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un
management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie
făcute îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de
management al performanței, și se referă la evaluarea formală și

© Adriana
Prodan specifică a fiecărui angajat pentru a
determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul
său. Procesul se numește și evaluarea angajaților sau evaluarea
anuală sau revederea performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale firmele
românești promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la
multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem rațional de
evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații.
Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați
oameni subiectivi în proces, managerii consideră că joacă un rol
important în evoluția unei organizații.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția
organizației în comparație cu altele din punct de vedere a recrutării
și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de bine au fost aleși
oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce
nevoi de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe
care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la
care au participat angajații noștri. Evaluarea este importantă pentru
că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația
face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu
performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă
recompense și pentru ce performanțe.Evaluarea își pierde din
credibilitate și utilitate dacă deciziile de recrutare sau promovare se
iau pe bază de prietenie sau simpatii politice.
Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele
organizații românești sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe
ce bază au făcut anumite promovări, transferuri, retrogradări și au
alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări.
Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate
de manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în
motivarea și dezvoltarea angajaților. Mulți oameni vor să știe cât de
bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să
capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația.
Numai prin evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ

29
îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar
a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre

© Adriana
Prodan aceasta din urmă.
Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de
planificare a resurselor umane conform autorului Nica (2011).
Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la
calitatea și calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale
firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații utile.
Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele
obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest
rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin
valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea
acțiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face
referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea
resurselor umane, este lipsită de semnificație putând duce la
adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate
aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între
rezultate și timpul consacrat obținerii lor, este denumită și
randament. Acest mod de determinare a performanței are două
neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de
producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și
prețurile, neputând exprima eficiența totală. În cazul productivității
exprimată în unități valorice, deși nu sunt înlăturate deficiențele de
mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur
factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la
deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt
direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de
evaluare a resurselor umane, instruirea și perfecționarea, selecția,
stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe
post și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este
rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme românești
se confruntă cu existența noncalității și, în final cu posibilitatea
stopării activității. Productivitatea în afara calității, duce la
creșterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există două forme
de exprimare a performanței individuale și anume:

© Adriana
Prodan inovarea și loialitatea.Organizațiile
trebuie să acorde importanță egală acestor trei forme, dacă
obiectivul lor principal este progresul.

30
 Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în
numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi
produse și servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale
sigură de atingere a succesului. Stimularea și menținerea inovației
este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu
mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se
poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce
pot apare, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu
toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori, însă
unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conține
un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul
este că cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult
dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității,
o persoană loială este un câștig pentru organizație. O sănătate
economică pe termen lung depinde în multe organizații de
stabilitatea și calificarea resurselor umane. Mulți manageri doresc
loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane
sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul
de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort
minim, sabotaj, furt și absenteism.
În industriile cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra companiei. De multe
ori loialitatea dintr-o relație de muncă pare piesă de schimb.
Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și
în schimb, așteaptă loialitate și recompense de la aceasta.
Concedierile și restructurările au demonstrat însă angajaților că, de
multe ori, compania nu-și onorează loialitatea. Multe firme sunt
preocupate de lipsa de loialitate a resurselor umane. Ele ar trebui să
se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în
probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea loialității ar
trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea
angajaților de a se implica în luarea deciziilor; introducerea
comunicării tip "față în față"; acordarea

© Adriana
Prodan recompenselor competitive și utilizarea
premiilor pentru rezultate excelente; instruirea și perfecționarea
resurselor umane; promovarea în organizație; respectarea evoluției
carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile au misiunea
să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității,
a stabilității și capacității de progres.Exemple de companii care au
progresat astfel sunt nenumărate.
3.3. Recrutarea externă
Căutarea externă a candidaților sau recrutarea din afara organizației
are în vedere:
• dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul
îmbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de
informare în legătură cu piața internă și externă a muncii;

31
• îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "creier
proaspăt" în organizație. În unele firme raportul pentru
posturile care implică experiență este de două promovări pentru
o recrutare externă;
• găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie
vorba despre posturile de bază ale structurii, de posturi nou
apărute sau posturi foarte particulare care presupun
originalitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot
favoriza recrutările externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
Zona locală: școli profesionale; licee; alte afacereinderi; oficiile de
muncă și protecție socială; universități (dacă există); propria
afacere; orice altă sursă care asigură candidatului competența
necesară. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona
locală; job fairs (târguri de forță de muncă); programele de
recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior;
asociații profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor
umane; resursele umane care și-a terminat stagiul militar sau se
retrag din armată; asociații ale persoanelor cu dizabilități
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de
recrutare folosită. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor
umane sunt descrise în ordinea frecvenței utilizării lor.

Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi

© Adriana
Prodan eficientă trebuie: să se facă printr-un
mijloc de comunicare adecvat; să atragă atenția tuturor cititorilor;
să rețină atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod
direct; să enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite; să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor.
Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare
corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a
avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie.
Anunțul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis și politicos,
să fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează
managementul resurselor umane nu gândește astfel, apelând la
anunțuri de angajare, a căror mod de prezentare este de cele mai
multe ori demodat.
Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid
persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de
angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra firmei,
asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o
adaptare a lui conform postului, situarea lui în pagină și calitatea
conținutului.
Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:
- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile
- profilul căutat: formare, experiență

32
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul, desigur, este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar
asigură o recrutare foarte bună. Marile firme, care au o bună
imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția momentelor
când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri
recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau altele, unele firme
preferă să nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine
de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții
de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.Canalul de
comunicare (ziar, internet, panou) va fi ales în funcție de grupul
țintă dorit.
Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, rasă,
handicap la angajare" este interzisă. Prevederea nu este întotdeauna
respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția efectivă.
Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de
candidaturi bune pentru a efectua o selecție reală. De aceea,

©
anunțul Adriana
Prodan trebuie să țintească patru obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile

de cititori vizați. Fiecare suport publicat este analizat cu atenție
de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă
geografică. Referitor la costul anunțului, această informație
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat
potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între
presa specializată, presa națională și presa cotidiană regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum

ar fi în concurență cu zeci de anunțuri de același tip. Această
concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu, o
anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de
marcă a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul,
etc.Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce
"spui" și cum pentru a atrage atenția? Accentul pe un punct
forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.De asemenea, sunt determinante așezarea în
pagină, alegerea mărimii literelor, spațiile dintre linii, utilizarea
sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului și
negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe

de o parte și atractiv pe de altă parte. Informația să vizeze
firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie clară, fără
ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate
elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și depune
oferta.A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările! A
nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

33
4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a
înțeles și s-a informat. El este în situația de a trimite un
Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică
motivare față de această propunere sau are rețineri față de unele
elemente.
Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea
"dacă aș fi candidat, ce m-ar incita să răspund la acest anunț?". De

© Adriana
Prodan aceea, anunțul trebuie să se evidențieze
față de alte anunțuri, oferind un "plus" candidaților, un "plus"
prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul tehnic al
anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare.
La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe
piața resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a
firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii
lor.

SUPER COMPANY IASI

Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitățile Cerințe: Oferta: postului:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu

500profesionale excelente cu agenții vânzarea de publicitate 800 Euro
de publicitate și clienți direcți (către agenții de - alte pentru asigurarea
volumelor de publicitate și/sau clienți beneficii
vânzări stabilite direcți). - dezvoltarea
- înțelegerea necesităților - studii de marketing sau
carierei clienților, identificarea și echivalente
exploatarea de noi oportunități - angajament și
de vânzare prin promovarea creativitate în atingerea
portofoliului de produse obiectivelor stabilite.
- abilități de comunicare și negociere
- bune cunoștințe PC, limbă engleză,permis conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2010

scrisoare de motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau
email:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

34
© Adriana
Prodan
Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare și utilizează în

momentul de față cel mai direct canal:fereastra ”Cariere” din
pagina de web a companiei. Ele sunt foarte numeroase mai ales la
companiile care au o imagine bună și o politică de responsabilitate
socială foarte dezvoltată. Abundența de candidaturi spontane este și
o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile,
oferta de internship-uri, participarea la acțiunile acestora sunt
posibilități de atragere a celor mai buni candidați. Pentru a dispune
de resurse adaptate cerințelor, firmele folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Newsletterul de la Dacia Renault
explică: "Ce nevoie mai importantă, poate pune o firmă ca Renault
decât aceea de a stabil atâtea legături cu învățământul superior în
acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 30 de
doctoranzi, de preferință cei mai buni, de a se angaja la Renault și
informarea profesorilor lor despre mutațiile tehnologice în curs sau
de viitor." Această valoare a determinat ca în acest an Ambasada
Franței și firma Renault să cofinanțeze burse doctorale în inginerie.
La fel, la Citröen, la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-
un punct mort, studenții fiind puțin atrași de criza industriei
automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare. Cum a
renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior
pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au
relansat de fapt marca, nevoile privind angajările s-au făcut simțite.
Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu școlile și
universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.Ar avea de
învățat ceva din astfel de abordări și firmele românești?
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme
dezvoltă campanii de publicitate puternice. Astfel, RhônePoulenc,
mare concern industrial francez, precizează în inscripția de la
intrare: "Motivarea internă și imaginea externă fac de acum înainte
parte din capitalul afacerii. Deși par că sunt incompatibile,

© Adriana
Prodan ele participă în fapt la valoarea firmei,
în măsura în care ele condiționează din ce în ce mai mult reușita și
dezvoltarea sa. În 1987, compania a inițiat un vast program pentru

35
creșterea notorietății și identității internaționale. O campanie de
publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune și în presa
franceză și în mai multe reviste europene. Aceasta a permis
cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde
firma are filiale." În România, o astfel de metodă o aplică firma
Antibiotice Iași.

Rețeaua cunoștințelor
Foarte utilizată în România din cauza costului mic, metoda constă
în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om
competent în domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj
însă: aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni
anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este
mare ca și riscul. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei
baze de date cu diferite persoane propuse de angajații actuali.De
exemplu, firmele de asigurări sau din sistemul multilevel-
marketing își încurajează proprii angajați să identifice potențiali
candidați printre cunoscuți, care să muncească și să lucreze
temporar pentru ei. Folosirea consilierilor sau firmelor de
recrutare
Metoda se practică în multe țări mai ales pentru posturi „prețioase„,
unde resursa umană calificată este rară. Dacă consilierii sunt bine
pregătiți, ei vor atrage un număr mare de candidați competitivi.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în
țările din vestul Europei și tinde să înlocuiască sau să completeze
metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile strategice. În
prezent, agențiile de recrutare cunoscute în România sunt dense
acolo unde există firme care abordează o astfel de căutare. Dintre
acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau
românești.
Piața posturilor ca diversitate a devenit mai complexă, concurența
a devenit severă iar mijloacele de atragere încep să fie din ce în ce
mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreție. De aceea, metodele angajatorilor pentru a găsi, atrage pe
cei mai buni, nu sunt întotdeauna etice.
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai
scumpă. Se recomandă pentru funcții de management și posturi

© Adriana
Prodan care necesită un grad mare de
specializare sau talent.
Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută
specialiști cu experiență, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută
profesioniști. Încet, încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele
românești vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod, pentru un

36
anumit post. Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile
concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției
pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că de fapt regulile jocului în motivarea în muncă s-au schimbat și este
posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivării și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne

furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preț
superior pieței forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel
post și în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de
penurie de forță de munca pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare
care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecție
bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări atrăgătoare pentru concurență -
aplicarea principiului echității

© Adriana
Prodan riscă să provoace o creștere generală a
salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc de
apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: prețul pe care
concurența îl plătește poate crește până la un nivel care permite
minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la
firmă. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o
firmă B va încerca să evalueze diferențele care există între cele
două firme. El știe că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacții și
insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce este
important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea
de la A la B va avea loc dacă comparația este în favoarea lui B.
Dacă combinația satisfacție- insatisfacție oferită de A este
favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt
avantajele. Dacă individul nu este mulțumit de situația actuală, în
urma comparației făcute se va interesa serios de propunerile firmei
B. Exemplul este valabil pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de
atragere a indivizilor valoroși din alte firme. Numai
combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă angajaților
săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid»
formidabil tentativelor de «furt» a angajaților. În cel de-al
doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de
salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puțin
atrăgătoare. Un manager experimentat spunea, că “într-o piață
elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele
oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel
de satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa

37
 mai puținul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaților
vânați‟‟[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia
unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată
înainte de toate de creșterea relativ aparentă a avantajelor care
există în percepția sa, între satisfacția și insatisfacția oferită de
patronul actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este
important a nota, că de fapt este vorba de o creștere aparentă,
existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu exact care
este climatul intern al firmei B. Individul este

© Adriana
Prodan
conștient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în
care valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența
nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este
satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o
ofertă puțin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă
diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit
critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel
diferențele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul decât
atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu
venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice
de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului,
sistemele de participare la beneficii, comisioanele și alte
premii, nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații
să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică
rămânerea în firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare,
pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creșteri ale
veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit. Ofertele
bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca
o creștere notabilă a nivelului performanței - este o deducție și
nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de
creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a
demonstra validitatea acestei idei- idee care poate și trebuie
testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la
această strategie de creșteri a veniturilor este acela că
managerii afacereinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar
și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur,
și faptul că orice câștig suplimentar trebuie raportat la o bază
salarială deja ridicată. Este clar, că sumele disponibile în
bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile
salariale au fost suportate, sunt în general scăzute pentru a
permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare.

38
 Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul

© Adriana
Prodan
satisfacerii angajaților și reținerii lor în afacereindere. Sumele
disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate
ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune
motivațională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune
motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite
sunt în general insuficiente. De fapt, trebuie mai mulți bani
decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor
motivator prea scump, ceea ce este un argument în favoarea
utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost - eficiență,
adică costul productivității suplimentare care permite
obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivare. Este
dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru
că banii n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să
influențeze puternic motivarea. De aceea, unele firme și-au
îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a
atrage și păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care
completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu
decent.

Târgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o
dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajați, târgul de
posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în același loc. Este
un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai
ales pentru tinerii specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje
pentru debutanți și firme. Candidații fac cunoștință cu mai multe
firme în același timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere
multiplă, imediată între firmele participante. După aceasta
candidații se întâlnesc direct cu un responsabil sau manager de
resurse umane.
Unul din avantajele târgurilor constă în rapiditatea răspunsului:
posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în

© Adriana
Prodan acest scop.Firmele sunt obligate astfel,

39
la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât
"vecinele". Ele beneficiază în același timp de imagine, prin faptul
că sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii
lor în fața candidaților. Realizarea unui tîrg de posturi este imitația
unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și de acțiune. Unitate de
timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o
seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și
de acțiune pentru că ele decid imediat.
Târgurile pot fi tematice (de ex.pentru construcții) și oferă firmelor
oportunitatea de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a
relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele
mobilizează cu această ocazie, echipe multidisciplinare (resurse
umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea

ministerului muncii care oferă servicii de consultanță, recrutare și
selecție gratuite sau la costuri minime, cetățenilor cu anumite
competențe sau probleme sociale (minorități, persoane cu
dizabilități, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste
agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari,
necalificați sau semicalificați. Aceste agenții ar putea colabora în
atingerea obiectivelor cu firme private de recrutare și ar trebui să
aibă campanii atractive de colectare a ofertelor de lucru din țară sau
strainatate. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate
este oficiul de plasament al Universităților (exemplu, CIPO la
Universitatea din Iași, Alexandru Ioan Cuza).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă

pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri
generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de
căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși
aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă
posibilitatea conversării. Profesioniștii în resurse umane recomandă
precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului.
Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față
“spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul
este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de
întâlnire a celor două

© Adriana
Prodan părți și chiar de angajare.

3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații arată De Nisi&Griffin

(2001), cînd aceasta nu-și permite să angajeze resurse umane pe
termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de
angajat dorit la un moment dat, pe piața muncii.În această situație,
managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de
recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din Romania.

40
Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a
extra-orelor , aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la
timp a proiectelor organizației.Această metodă are două avantaje:
firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar persoanele
implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și
adaptare. Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea
tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela
că produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi
mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen
mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă.Cu
toate acestea metoda este utilizată mai ales în firmele mici și
mijlocii.

Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă,

angajarea temporară este foarte bine primită de tineri și
demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații.
Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu
oferă pachete de beneficii suplimentare ca angajaților
permanenți.Dezavantajul este acela ca angajații temporari nu sunt
la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații permanenți.

Munca închiriată(leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane,
extinsă și în alte domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o
alternativă la angajările permanente. Astfel, organizația plătește
firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj
care să lucreze într-un domeniu special. De exemplu, pentru

© Adriana
Prodan menținerea curățeniei, într-o firmă
poate fi închiriat un grup de persoane care să presteze activitatea,
dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România
firmele europene au fost atrase de avantajele externalizării: firma
de leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și
evaluarea.Firme care oferă resurse umane la ”cheie” sunt:Adecco,
Manpower, Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de
personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai
des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de
personal, pentru a acoperi perioadele aglomerate (vara în
construcții și turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun
în vînzări și promovare). In afara țării, unde închirierea de personal
există de zeci de ani (în SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940),
există tendința ca angajații temporari să fie reținuți în compania-
client. Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma
utilizatoare iar costurile pot fi,uneori, mult mai mari decât
angajarea directă la firmă.

41
Angajarea pe timp parțial de muncă
Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai
puțin de 40 de ore de muncă și este preferată pentru muncile
rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu
diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru
perioade în care cererea de muncă este redusă.Astfel de angajări se
practică în industria hotelieră, restaurante, industria
divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătari, animatori,
ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu
nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să cîștige bani
pentru mici cheltuieli.În acest sistem sunt deseori angajați studenți,
pensionari tineri, șomeri.
Întrebări
1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut.
Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă
criteriile unui mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care
este piaţa ţintă ale acestor anunţuri.
4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul

© Adriana
Prodan competențelor și talentelor căutate. Cât
de clare și mai ales
cât de sincere sunt?
Capitolul 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți

pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea
cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța, cu
măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel
de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l
realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție
poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt
bine puse la punct.Altfel etapa feeling-ului apune și răsar zorii
profesionismului, chiar și în micile firme.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și
atragere a indivizilor calificați și interesați de un anumit post.
Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați,
indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în
funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul
selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate,
târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
4.1. Pași în selecție. Selecția este de fapt procesul de identificare a
celui mai bun candidat sau candidați pentru posturile vacante,

42
dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a
alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care
urmează.
Fig.4.1.Etape în selecția resurselor umane
Trierea dosarelor de
candidatură

Interviulal de
iniţi selecţie

Tetare
s a
Interviul
de 3 ’ –profunzi
4’

© Adriana 5 me5
Studiul recomandărilor şi informaţiilor
despre candidat

Prodan Control
(fizic şi )
medical
psihic
Decizia de integra
angajare şi re
Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre
acestea prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens este
stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecției noilor
angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații
interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3.
Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste
informații pot fi obținute printr-un număr de metode și tehnici, care
pot determina niveluri de cunoștințe, competențe și aptitudini
(CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și experiență
constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și
impresia altor manageri despre candidați sunt perceptuale și
subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi
obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și
interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important
în această etapă.
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor
fiecărui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare
cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer
a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să
compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul
presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi
astfel de teste prin care să fie comparate standardele și scorurile
personale.

43
 Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De
exemplu standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea
mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește
standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm?
Fiecare îndeplinește standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la
oferirea postului. Această decizie implică o evaluare

© Adriana
Prodan atentă a calificărilor candidaților
comparate cu standardele postului și reținerea celor mai buni care
răspund cel mai bine cerințelor postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau
financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaților. În cazul
în care organizația nu poate să-l angajeze pe primul, decizia poate
să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post,
adică avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai
multe cazuri, răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție
sunt ale managerului de resurse umane și managerului direct
postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil
pentru descrierea etapelor de selecție și pentru culegerea
informațiilor preliminare despre candidați, cum ar fi experiența,
educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din
departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu
îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din
procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale.
Astfel departaentul de resurse umane poate fi responsabil pentru
realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de
selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De
exemplu, în multe organizații astăzi, acești manageri conduc
interesele selecției și iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat
și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai
bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult
subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în
procesul de selecție, în special în organizații în care echipa este
importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu persoana
respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva
informații cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui
manager ia în considerare părerea secretarei, agentului de asigurări
etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează
managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în

44
© Adriana Prodan parohia lui”.
În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse
umane, responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a
patronului/ managerului organizației. Această persoană poate
organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

Criterii de bază în selecția resurselor umane

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată
Constantin T și Constantin A. (2002). Cu toate acestea sunt câteva
criterii comune:
• educația - se referă la școala formală urmată, publică sau
privată, colegiu, universitate sau școală tehnică. Educația poate
da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt tot
mai atenți la competențele actuale.
• experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă
sau într-un anume domeniu de interes. Uneori experiența este
importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au culturi
puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod,
preferă candidații fără experiență.
 competențe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea să se
implice? Sunt două întrebări grele în procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la
referenți. De regulă, comportamentele trecute au mare
probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă și contextul oferă
această șansă. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor,
aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este
importantă, dar ultima e beton”.  caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor
personale ale candidaților. Aceste caracteristici sunt partea
vizibilă a personalității și pot fi un important factor de succes
în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate
să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele

© Adriana
Prodan extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească
capacitatea persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și
de a face față diverselor contexte. În contrast, o persoană care este,
introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate să nu fie
considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea
caracteristici personale, organizația trebuie să fie precaută în
alegerea lor.De exemplu, dacă managerul de magazin nu poate
demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una
timidă și introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze

45
asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt
dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea
instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. O mare
atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai
curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări
recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanța
postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent în
selecție sunt:
1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai
curând decât bună-dispoziție și încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și
curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent
și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între
alegerea candidatului pe baza competențelor sale și/sau angajarea
pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale, valori,
atitudini).

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile

de © Adriana
Prodan resurse umane se opresc la interviuri.
Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un
post și reprezentanții organizației.
Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să
cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta
poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele
mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes
în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările
sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare
trebuie să fie specifică postului. Se soldează deseori cu eșec
interviurile care încearcă să analizeze personalitățile solicitanților
și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare,
interviurile pot fi: de grup, panel și singular. După tehnica
utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație
problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează
conferința-video, în care cel ce face selecția poate lua interviuri în
afara localității. Cele două părți se pot vedea și auzi. Prin urmare
sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent.

46
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General
Electric și Boeing în 25 de universități americane pentru recrutarea
inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a
candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă
interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet
specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu
atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism, date
fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:
- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului
din fișa postului și dosarul de înscriere depus de fiecare
candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat
destins și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță,
fiind primit la timp pentru interviu și felicitându-l pentru
alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale,

© Adriana Prodan evitând reluarea

informațiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip
DA sau NU, preferând răspunsuri ample din care să vă
extrageți informațiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind
în același timp ți gestica candidatului, iar eventualele notații
să se facă discret fără a întrerupe discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data
la care ar putea afla decizia cu privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai
scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și
invitați la o recepție.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat,

semistructurat și nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o
listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului.
Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat astfel
încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator.
Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și
nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot
fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe
secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și
alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este
standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea
punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind
întrebările. Acest tip de interviu presupune același cadru de

47
desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun
de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări
specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări
care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech sau
în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile.
Caracteristic pentru firmele românești, intervievatorul are o idee
vagă despre post și întrebările sunt croite “la plesneală”, deseori
improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de
focusat

© Adriana
Prodan pe obiectiv. Intervievatorii preferă
interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul
lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd
adevărata valoare a interviului. Acest comportament se bazează în
parte și pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de
interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că
interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe
post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate.
Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună cum
ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot
prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua
foarte bine competențele inter-personale și “fit”-ul persoanei cu
organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici
utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de
aport informațional legat de valoarea reală a candidatului.

Practica ciudată a angajatorului: Vopsirea gardului

Organizaţii din lumea bună a afacerilor au învăţat că prezentarea
realistă a postului reprezintă jumătate de selecţie bine făcută. Am
participat la selecţii în care patronii români prezentau un post
monoton, rutinier, plictisitor ca fiind foarte provocator, plin de
iniţiativă şi creativitate şi cu multe avantaje oferite. Pentru că
aşteptările erau înalte iar realitatea era mult diferită, angajaţii au

48
devenit teribil de nesatisfăcuţi şi au încercat cu prima ocazie să
saboteze afacerea sau să plece la concurenţă cu piaţă cu tot. Aceste
neajunsuri pot fi rezolvate printr-o prezentare realistă, poate mai
dură, a postului şi condiţiilor oferite de firmă. La un alt interviu cu
un angajator german, surpriza a fost exact aceasta. Prezentarea
postului a avut parte de realism total, astfel încît chiar din interviu
mulţi candidaţi s-au retras din cursă. Angajatorul şi-a atins
obiectivul pentru că a ales un om pe care a putut conta în plin sezon
de producţie. O metodă practicată de a evita un efect nedorit este
invitarea candidaţilor finali în firmă pentru a vedea oamenii în
firmă şi condiţiile de muncă sau realizarea unei casete video cu
imagini din firmă sau pur şi simplu prezerntarea foarte reală a
postului. Aceasta îi va face pe unii candidaţi să renunţe la
candidatură; însă cei care vor rămâne în selecţie vor avea succes în
munca lor.Cercetările arată că angajaţii care au primit informaţii

© Adriana
Prodan reale despre posturile lor au o rată
ridicată de stabilitate, un nivel bun al satisfacţiei şi un realism în
aşteptări faţă de cei care au fost minţiţi.
Semnalizarea unor aspecte importante ale organizaţiei sau ale
postului reprezintă de fapt o bună recrutare. Decizia de acceptare a
postului poate fi influenţată dacă acesta este prezentat cu realism.
Modul în care un recrutor este îmbrăcat sau poartă o discuţie pot fi
semnale despre organizaţie;şi asta poate cîntări mult în decizia de
angajare.
Greșeli frecvente în interviul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte

scumpe pentru firmă. De exemplu, o greșeală este prima impresie.
Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de
angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie
un minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului.
Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să
categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul
interviului candidatul creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la
criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. De exemplu,
intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul
foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este
foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din urmă va fi
perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui
ar fi alta. Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează după
el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel
mediu. Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza
un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive.
Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași localitate,
fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,

49
intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție
a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În
multe cazuri, intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante
pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau atitudinea
din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a
face cu

© Adriana
Prodan buni actori trecuți prin jocuri de rol. De
exemplu, sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate
un candidat să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de
agresivitate, va evita contactul vizual de durată și va crea impresia
că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu
cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția.
Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat,
fără o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate
interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea
intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar trainingul
ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca
selecționerii să știe ce să facă și să spună. Mai mult, intervievatorii
ar trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie
înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat
pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaților într-un interviu
face parte din campania de promovare a firmei. Etapele unui
interviu de succes

1. Pregătire
 Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie
împreună cu departamentul de resurse umane. Managerul de
linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele
umane pentru profilul personal.
 Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe
parcursul desfăşurării interviului, elemente care vor fi
confirmate, prelucrate şi explicate.
 Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul
interviului, temporizarea, durata. Se va pregăti planul de
acţiune.
 Evaluarea - se definesc competenţele pe care se va concentra
interviul şi se stabileşte modul în care vor fi evaluaţi candidaţii
(se construieşte “formularul de evaluare a interviului”)

50
© Adriana
Prodan 2.Observare
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de
important ca şi răspunsurile pe care le dă. Comportamentul și
controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conţinutul
răspunsurilor date.

3.Implicarea managerilor de linie

În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană
care poate evalua experienţa şi abilităţile profesionale ale
candidatului.Managerul de linie poate răspunde unor întrebări
profesionale adresate de candidat.Managerul de linie este o “a doua
persoană care poate să-şi exprime opinia”.

4.Rolul departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul –
să realizeze o introducere a candidatului, să menţină structura
interviului, să adreseze întrebările finale (perioada avizului,
aşteptările privind salariul, explicarea paşilor următori).

5.Clarificarea lacunelor din C.V.

Este necesar ca C.V.-urile trebuie analizate înainte de realizarea
interviului şi în timpul acestuia trebuie adresate întrebări deschise.

6.Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele În

funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate, candidatul
trebuie să descrie situaţii reale care au avut loc în trecut, soluţii pe
care el le-a găsit şi rezultatele. Este important să se evite situaţiile
ipotetice.

7.Evaluare
Evaluarea candidatului se realizează de către managerul de linie
împreună cu departamentul de resurse umane imediat după
terminarea interviului. Ei trebuie să-şi împărtăşească opiniile şi să
convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la
următorii paşi ai procesului de recrutare.Decizia finală – cine este
cea mai potrivită persoană, trebuie luată imediat după terminarea
tuturor interviurilor.

51
© Adriana
Prodan 8.Programare
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de
timp (maximum două săptămâni de la finalizarea recrutării) şi
durata interviului trebuie să fie corespunzătoare cu scopul lui.

3.2 Regizarea interviului profesionist

Înainte de toate se creează o atmosferă confortabilă şi

liniștită.Închiderea telefonului este un exercițiu de mare politețe.

1. Introducerea:
Intervievatorul se va prezenta tuturor participanţilor la interviu
(nume, funcţie,...) și oferă un mic “cuprins” despre structura
interviului

2. Prezentarea personală a candidatului:

Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului
Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “câmpurile
negre” din CV)

3. Explicarea poziţiei:
Managerul direct postului oferă o scurtă descriere a postului,
explică principalele cerinţe şi informaţii despre echipă, colegi şi
posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a călători)

4. Întrebări ale intervievatorului:

Întrebări care vizează competenţele sunt cuprinse în figura 4.2.

5. Mini-studiu de caz:
Dacă se potriveşte ( ex. pentru posturile de marketing, relaţii cu
publicul, vînzări) se va utiliza un caz real din afara portofoliului de
care se leagă postul.Informaţii detaliate despre caz pot fi oferite la
cerere.

6. Întrebări puse de candidat:

Managerul de linie ar trebui să răspundă la toate întrebările despre

© Adriana
Prodan profilul postului şi mai ales la cerinţele
sale, cu sinceritate Managerul de resurse umane ar trebui să
răspundă la întrebări generale, de exemplu legate de instruire şi
dezvoltare, de cultură, de ore de muncă, de beneficii, etc.

52
7. Itemi administrativi:
Importante pentru clarificare sunt : data posibilă de începere,
salariul (minim de la care se pleacă), dacă va fi necesară mutarea în
altă localitate, etc.

8. Proceduri viitoare:
Se pot oferi detalii despre viitoarele proceduri de recrutare,
informaţii concrete despre termene şi despre riscurile
promisiunilor.

9. Test:
Numai dacă testarea este metodă standard de recrutare în firmă se
pot aplica teste de abilităţi, teste psihologice sau practice (scriere
unei scrisori la computer). Această parte a interviului poate fi
separată, dacă este mai potrivit.

Fig.4.2.Întrebări posibile pentru explorarea competenţelor

*realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)
Competenţe: poziţii non-manageriale (executanţi) 1. Muncă în echipă,
cooperare
 Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
 Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
 Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun
rezultat al ultimei echipe din care aţi făcut parte?
2. Orientare spre clienţi
 Cum puteţi fi folositor companiei noastre?
 Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele
nevoi ale clienţilor?
 Ce veţi afacereinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică
maniera de rezolvare a problemelor?
3. Flexibilitate
 Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?
 Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?
 Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard
sau o situaţie în care a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?

© Adriana
Prodan 4. Orientare spre rezultate  În ultimul post
aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în îndeplinirea lor?
 Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul
limită?
 Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?
5. Auto-dezvoltare
 Ce aţi afacereins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?
 Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv
pentru ultimul patron (angajator)?
 În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările? 6.
Iniţiativă

53
 Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau
îmbunătăţit ceva din proprie iniţiativă?
 În ultima dumneavoastră slujbă, cât de des aţi fost mustrat de
pasivitate de către şef?
 Ce veţi face dacă veţi primi acest post?
7. Gândire pozitivă
 Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea
performanţe în postul lor?
 Puteţi să vă descrieţi punctele tari?
 Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. Consideraţi că
este pe jumătate plin sau pe jumătate gol?
8. Auto-organizare
 Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs.?
 Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o
zi, săptămână…?
 Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără
nevoia de sistem?
9. Controlul stress-ului
Cum vă descurcaţi în situaţiile de stress? Daţi exemple

Competenţe: poziţii manageriale de mijloc

10. Orientare spre rezultate/ţintă
 Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?
 Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen dat?
 Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?  Spuneţi-
mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au intervenit
unele dificultăţi.
11.Organizare şi conducere a echipelor

© Adriana
Prodan  Puteţi identifica diferenţele individuale
ale forţei de muncă?  Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor
dumneavoastră?
 Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa
echipei sau managerială?
12.Dezvoltarea altora, îndrumare
 Ce aţi face pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?
 Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi
depăşi standardele definite de performanţă?
 Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini?
13.Muncă în echipă, cooperare
 Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?
 Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?
 Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă? 
Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost
membru?
14.Luare de decizii
 De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a
şefului?

54
 Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea
deciziilor manageriale?
 Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?
 Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea
managerilor şi situaţiile concrete sau nu? Daţi exemple.
15.Asumarea responsabilităţii
 În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?
 Preferaţi să elaboraţi proceduri şi procedee?
 Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra
rezultatelor firmei?
16.Rezolvarea problemelor
 Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea
dorită diferă?
 Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?
 În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere
participarea experţilor, a şefului sau a unui grup?
17.Flexibilitate
 Pentru care stil de manager munciţi eficient?
 Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?
 Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard
sau a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?
 Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite
culturi, personalităţi, stiluri de muncă) cu interese diferite.

© Adriana
Prodan
modificat pe neaşteptate?
 Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a

18.Auto-dezvoltare
 Ce aţi făcut pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?
 Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?
 Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. în ultima post?  Descrieţi
o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou
dobândite.
19.Abilităţi de negociere
 Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?  Puteţi să
descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi definit o
strategie pentru negociere?
 Aveţi unele obiceiuri legate de negociere?

Competenţe: poziţii manageriale de vârf

20. Gândire strategică, conceptuală
 Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post
ocupat?
 Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele
acestui domeniu de afaceri?
 Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest
domeniu de afaceri?
 Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod
creativ.
21. Dezvoltarea relaţiilor

55
 Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al
companiei?
 Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?
 Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie
partenerii potenţiali?
22.Agent efectiv al schimbării
 Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat
o schimbare?
 Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o
companie?
 Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la
schimbare?
 Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa la
schimbare în firmă?
23.Competenţe de conducere
 Cum aţi caracteriza stilul dvs. de lider?  Sunteţi interesat în a-i
conduce pe alţii?

© Adriana
Prodan
dorinţe?
 Dacă da, puteţi identifica sursa acestei

 Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama

unei motivaţii false?
24.Orientare spre risc
 Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?
 Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs. şi în postul ocupat?
 Puteţi să-mi spuneţi, ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale?
25.Orientare spre realizări
 Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta?
Ce va ajuta sau stânjeni calea spre top management?
 Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs. la rezultatele echipei?
26.Auto-dezvoltare
 Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?
 În ultima dvs. slujbă aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?
 Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau
îndemânări nou dobândite.
27.Creativitate
 Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în aria
sau sectorul dvs.?
 Sprijiniţi impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echipă? 
Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii?
28.Dezvoltarea altora
 Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa,
divizia sau organizaţia dvs.?
 Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat echipa
în aceste proiecte?
 Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din
echipa dvs.?
 Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor

56
 şi organizaţiei în ultimul loc de muncă?
29.Auto-motivare
 Cât de personal afectează motivatorii dvs. satisfacţia postului şi
performanţa?
 Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o
performanţă mai bună a postului?
 Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?
 Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru
dumneavoastră?
30.Influenţarea altora
 Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?
 Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor?

© Adriana
Prodan
 Care a fost practica dvs. în construirea respectului mutual şi al
încrederii în echipa dvs.?
 Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?
 Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni
pentru o idee proprie.
În selecție sunt evaluate multe competențe și abilități.
Unele sunt cerute din faza de anunț.Pentru a le înțelege mai bine ,
considerăm că ele pot fi definite înainte de începerea interviului.

Abilităţi de negociere:
Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei
discuţii spre un rezultat particular obţinut de două sau mai multe
părţi; aceasta implică, în acelaşi timp, orientare spre rezultate şi
flexibilitate.

Agent efectiv al schimbării:

Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în
activitatea care influenţează progresul bazat pe o evaluare activă şi
independentă a situaţiei anterioare.

Asumarea responsabilităţii: vezi luare de decizii

Auto-dezvoltare:
Demonstrează învăţarea continuă pentru a îmbunătăţi abilităţile şi a
dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. Acceptă feedback-ul şi îşi
modifică comportamentul, învaţă din greşeli şi tratează constructiv
eşecurile. Doreşte să fie inovativ.

Auto-motivare:
Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi
realizările sau atitudinile pe termen lung, independent de existenţa
sau de inexistenţa motivaţiei externe.

57
Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără
factori motivaţionali specifici, fie prin menţinerea / creşterea realizărilor

© Adriana
Prodan
motivare externă.
în perioade de lipsă totală sau slabă

Auto-organizare:
Abilitatea de a fixa obiective, priorităţi, mijloace şi măsuri potrivite,
pe termen scurt şi lung, pentru a atinge în timp scopuri personale şi
profesionale şi a depune efortul adecvat pe o bază flexibilă.

Competenţe de conducere:
A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. Aceasta
include atitudinea faţă de muncă, abilităţile cognitive şi sociale ale
unui manager. Atitudinea faţă de muncă este determinată de
performanţa înaltă şi iniţiativă precum şi de evidenţa, flexibilitatea şi
abilitatea de a face faţă sarcinilor. Pe lângă abilitatea cognitivă, care
reprezintă o combinaţie a percepţiei analitice cu creativitate şi
imaginaţie, abilităţile sociale sunt de asemenea la fel de importante.
Aceasta include o atitudine de genul “orientat spre oameni”, precum
organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare şi delegare.

Conducere a echipelor (team leadership):

Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implică
dorinţa de a-i conduce pe alţii. Termenul este general şi uneori denumeşte
uneori o poziţie de autoritate formală. “Echipă” trebuie înţeles ca orice
grup în care persoana îşi asumă un rol de lider.

Controlul stresului:
Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi
psihologică (de exemplu aflux de informaţii, presiunea timpului). Aici
sunt implicate diverse elemente, de la trăsăturile primare ale sistemului
nervos al individului, clasificarea factorilor de stress şi tactici de control al
stress-ului ca relaxarea intenţionată.

58
Creativitate:
Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale, aceasta
însemnând un produs nou, original şi unic. Abilitatea este bazată pe
abilităţile persoanei, motivaţie, cunoştinţe şi îndemânări.

Dezvoltare a altora, îndrumare:

Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen
lung prin învăţare, cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte
idei sau eforturi. Se concentrează pe intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai
puţin

© Adriana
Prodan pe rolul formal al trainingului.

Dezvoltarea relaţiilor:
Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase,
mutuale şi calde cu oamenii.

Flexibilitate:
Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii
variate şi în grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă
înţelegerea şi aprecierea perspectivelor diferite şi chiar opuse asupra
unei situaţii, adaptarea abordării individuale la cerinţele unei situaţii
care se modifică şi schimbarea sau acceptarea schimbărilor din
organizaţia proprie sau cerinţele postului.

Gândire pozitivă:
Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu
fi descurajat dacă unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o
soluţie în loc de a renunţa.

Gândire strategică, conceptuală:

59
Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt
legate în mod evident şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza
unor situaţii complexe. Include utilizarea raţionamentului creativ,
conceptual şi inductiv.

Influenţarea altora:
Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru
orienta sau obţine sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează
pe dorinţa e a avea un impact sau efect asupra altora atunci când persoana
are un program propriu de activităţi, a crea o impresie specifică sau a
determina un curs de acţiune pe care ceilalţi să-l adopte.

Iniţiativă:
Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2)
a acţiona în lumina a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile
curente sau viitoare. De asemenea, iniţiativa poate fi văzută în contextul
realizării unor lucruri proactiv şi nu în acela al unei simple gândiri asupra
acţiunilor viitoare. Cadrul temporal se mută de la completarea proiectelor
trecute sau curente spre acţiunea asupra oportunităţilor sau problemelor

©
viitoare. Adriana
Prodan
inclusă în această competenţă.
Planificarea strategică formală NU este

Luare de decizii
Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica aceste decizii
consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine demonstrată în situaţii complexe,
unde este inclusă bineînţeles şi un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezintă abilitatea de
a-şi asuma responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de a acţiona rapid şi la timp.

Muncă în echipă, cooperare:

Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a munci împreună,
ca opus al muncii separate sau concurente. pentru ca această competenţă să fie eficientă intenţia
trebuie să fie naturală. Munca în echipă şi cooperarea pot fi luate în considerare atunci când
subiectul este membru al unui grup care funcţionează ca o echipă. Termenul “echipă” este
definit larg ca orice sarcină sau proces orientat spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:
Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale şi
profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest grup este legat nu numai prin obiective
comune ci şi prin roluri specifice, dinamică, cooperare şi reguli proprii de comportament. A
transforma un grup într-o echipă înseamnă a crea o nouă calitate a comunicării eficiente,
cooperare, orientare spre ţinta finală şi motivare.

Orientare spre clienţi:

Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile. Înseamnă concentrarea
eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenţial. Clientul
poate fi definit în sens larg, incluzând clienţii finali, distribuitori sau “clienţi” interni.

Orientare spre realizări

Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de excelenţă.Standardul poate
fi unul legat de performanţa trecută a individului (tendinţă spre îmbunătăţire); de o măsură

60
obiectivă (orientare spre rezultate); de depăşirea altora (concurenţă); poate fi dat de obiective
fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare).

Orientare spre rezultate/ţintă:

A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a da rezultate într-un
timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple şi priorităţi concurente; a urmări
obiectivele şi a munci din greu pentru a le

© Adriana Prodan atinge.

Orientare spre risc:

Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care rezultatul final
poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.) aceste situaţii implică riscuri care provin
din mediul extern (economie, dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte circumstanţe care nu pot fi
influenţate), dar şi din partea propriei persoane (performanţă pe termen lung sub presiunea
timpului, etc.)
Rezolvarea problemelor:
Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea regulilor atunci când
apare o situaţie problemă.
**realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)

4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele
având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor,
altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură
generală și de specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de
inteligență, teste de personalitate, teste de efort fizic și teste privind
interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea
resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de
abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele mai indicate
sunt testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana
ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri,
discuții în grup, simulări.

Testările
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele
având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor,
altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana
ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri,
discuții în grup, simulări.Dintre cele mai practicate sunt: testele de
aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și

© Adriana
Prodan testele situaționale.

61
Testul de aptitudini poate fi definit ca o “probă standardizată,
vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei
însușiri psihice sau fizice” arată Heery și Noon (2004). Studiile
demonstrează că acestea împreună cu testele situaționale sunt cele
mai precise instrumente de predicție a performanțelor profesionale.
Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele
care măsoară inteligența generală definită ca “o aptitudine care
contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la
situații noi”.
Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește
odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple,
rutiniere, adăugând altele noi, mai complexe și obligând angajații
să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de
reușită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile
au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste,
acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de
ocupații. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validității
pentru activități de birou, militare, tehnice, informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată
de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal,
aptitudine numerică și raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă
pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol
cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziția de
competențe necesare acestei activități. Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în
miniatură o sarcină care conține elementele cheie ale unui post”[9].
Această corespondență directă între caracteristicile sarcinilor și cele
ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje:
capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună
adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje, care le

© Adriana
Prodan reduc aria de aplicabilitate. În primul
rând la construcția lor trebuie să se țină cont de specificitatea
postului și contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt
însă valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de
generalizarea validității unui test situațional. Din acest motiv un
test situațional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o
populație numeroasă de același tip (ex.: militari, funcționari
guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul
poate dezavantaja candidații care nu sunt familiarizați cu contextul
postului. De asemenea, specificitatea situațiilor testului nu permite
evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică importantă astăzi.

62
Cu toate acestea, testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai
mult, în special în centrele de evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor
astfel:
- teste “in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “in-basket”
Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca
scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea
următoarelor etape:

• ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor

care ocupă postul respectiv, alegerea și elaborarea elementelor
testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice).
• elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de
competențele vizate (ex.: comunicare scrisă, capacitate de
organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).
Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în
management, însă este foarte costisitor. Situația test nu este

reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția ©

Adriana
Prodan testului cât și evaluarea rezultatelor
durează mult timp.
Testele de grup
Se adresează în principal competenței sociale a individului
(savoirętre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea
candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina propriu-zisă
fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât
să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza
și o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza
decât în detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului
membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care
utilizează metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate
în literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea
comportamentelor individuale în condiții de modificare a
compoziției grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de
candidați. Ei trebuie să aibă același nivel de instrucție, funcții

63
omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție aceste
condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație
de interacțiune socială asemănătoare celei care caracterizează
postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “
întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de
obicei de un “complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie
cunoscute bine exigențele postului și să se definească clar
obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care
vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă
dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Principalele
dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și

© Adriana
Prodan stabilitatea emoțională.
Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere
candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o
descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților
sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul
procesului de selecție pentru evaluarea capacității de a stabili și
dezvolta relații umane.Costul utilizării acestor procedee este de
multe ori foarte mare.
PANASONIC
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu
testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de
construcție se deosebesc de acestea într-un punct esențial.
Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații
verificabile din exterior de unde și principala problemă care se
pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane :
posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție
și-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele
furnizează în procesul de selecție doar “ipoteze de comportament”.
Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de
selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind
comportamentul candidaților.

64
 4.5. Centrele de evaluare
Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea
unor exerciții, discuții de grup, prelegeri, teste, lucrări de creație,
simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de care dispun
solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul,
flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potențial.
Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție.
Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și
procedeele de selecție utilizate pentru a se asigura că resursele
umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare postului, că au

© Adriana
Prodan fost selectați cei mai buni candidați și
că aceștia sunt motivați. În caz contrar, greșelile selecției sunt
descoperite numai după ce angajații încep lucrul determinând astfel
o creștere substanțială a costurilor. Centrul de evaluare nu
constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a
comportamentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini și
inventare de personalitate, interviuri structurate și teste situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a
competențelor actuale cât și a potențialului de evoluție a
candidaților arată Hitt și Mathis (1989). Scopul evaluărilor este de
a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza
gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special
posturilor de manager.Ideea de bază a metodei centrului de
evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de 6 – 8
candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe
procedee și pe o durată de minim două zile.
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt
determinate de o analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la
definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Lista
competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni.
Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie,
abilitatea socială.De exemplu, setul competențelor căutate pentru
manageri sunt în ordine: eficacitatea personală, comunicarea scrisă,
aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea,
discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a
centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie
să fie măsurată prin mai multe procedee.Pentru eficacitatea
personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar, lucid și
cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și
sentimentele celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de
propriul punct de vedere;capacitatea de a-i motiva și inspira pe
oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și
disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. Un principiu

65
important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care
fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe

© Adriana Prodan procedee.

4.6. Referințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru

anumite domenii, recomandările oferite de anumite persoane
constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor
candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal,
scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă
loc fără implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele
profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală
de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă
numai de investigațiile privind viața profesională și personală a
candidaților și angajaților firmei.
O practică frecventă este anunțarea în CV a adreselor și
telefoanelor persoanelor ce pot oferi informații despre experiențele
trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg
să culeagă referințe de la acei oameni care au o părere bună despre
ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referințe de
la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a
dat 7. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea
prin recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din recomandare numai
informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până
în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai
greu de evaluat prin recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au
devenit destul de familiare. Ele pot fi oferite și la telefon sau prin
conversație directă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a
capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini
scrise.

4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată

acestuia. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală.
De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu
6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști.

©
Ultimul Adriana
Prodan manager centralizează opiniile și poate
face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat
postul. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de

66
bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și tratarea
oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea
profesională a companiilor. Un telefon dat candidaților care nu au
fost aleși pentru post împreună cu o urare de succes, nu este un
efort prea mare. Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă
discutate.Se poate utiliza și mail-ul pentru acest feedback.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un
debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta
angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu există.
Salariul este de regulă cuprins în planul și bugetul de salarizare .O
negociere salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori
pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului sau
timpul de lucru.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care
cuprinde și alte beneficii sau acțiuni la firmă.În oricare situație de
angajare relațiile de muncă sunt stabilite pe baza unui contract și
intră sub incidența legislației muncii din țara respectivă.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este

integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea
de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a avea
mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această
perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este
păguboasă pentru organizație.
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia
întâmplării. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea
dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare și
6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur arată Johns G.(1988 ).
Chiar având experiență în același tip de muncă, adaptarea la noua
organizație și la cultura ei este importantă.

© Adriana
Prodan Responsabilitatea integrării poate fi a
managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de
compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției
realizate. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. Dacă
angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge
că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere
nepotrivită și gafa va costa destul de mult. De aceea, este
recomandat ca pe tot parcursul selecției postul să fie prezentat
foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri,
supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi
compartimentul de personal consideră Hitt, Mathis și Middlemist

67
(1989). În unele firme există echipe speciale care se ocupă de
integrarea noilor angajați. Responsabilităţile care revin diferiţilor
factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul
nr. 4.1.
Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi
subordonaţilor, angajatului i se va explica, din prima zi, că
integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite
principii în relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are
importanţă nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi
oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine
în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu şefi sau cu subalterni.
Tot ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu ceilalţi
oameni. Este important să explicăm noului angajat că activitatea sa
va fi apreciată de oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu
aceştia au o mare importanţă.

Responsabilităţile integrării profesionale [6]

Factori de răspundere Responsabilităţi

Compartimentul de - Înscrierea angajaţilor pe

resurse umane statul de plată
- Planificarea activităţilor de
integrare

© Adriana Prodan
- Evaluarea activităţii de integrare
- Explicarea structurii organizaţiei
Şeful ierarhic - Prezentarea detaliată şi
precisă a drepturilor şi
îndatoririlor
- Dialogul direct şi periodic cu
noii angajaţi
- Controlul integrării
Supraveghetorul - Informaţii despre atribuţiile
locului de muncă
- Sensibilizarea echipei de
lucru
pentru primirea
noului angajat
- Explicarea obişnuinţelor şi

68
 tradiţiilor organizaţiei sau ale
grupului de muncă
- Aplanarea fricţiunilor
şi a
susceptibilităţilor pe
care le pot provoca iniţiativele
noului angajat.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că

aceştia sunt nedrepţi cu el, că nu îl apreciază în mod corect şi
procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.Rezultatele
cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre
sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea
celorlalţi. "Comportă-te aşa cum tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi
să se comporte cu tine" este un principiu general al integrării. În
strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul
că în orice împrejurare, va avea succes acela care ştie să se pună în
situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl
preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de empatie
dezvoltată, va fi repede izolat, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.
Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă Weiss D.

© Adriana
Prodan (1992)

propune noului angajat să-şi analizeze principiile de comportament

şi să răspundă la următoarele întrebări :"Vă plac oamenii zâmbitori
sau încruntaţi ?"; "Agreaţi oamenii prietenoşi sau pe cei
indiferenţi ?"; "Vă plac oamenii care manifestă interes faţă de
ceilalţi sau cei care nu manifestă un astfel de interes ?"; "Vreţi ca
oamenii să vă agreeze ? Dacă da, atunci demonstraţi
dumneavoastră, mai întâi, că îi agreaţi pe ei. Cum aţi proceda ?".
Analizând răspunsurile la aceste întrebări, noii angajaţi îşi pot
adapta mai lesne comportamentul, îşi pot stabili acţiunile şi
manifestările care să le permită integrarea în cadrul
organizaţiei.Integrarea la noul loc de muncă va fi mult uşurată dacă
angajatul şi echipa în care se încadrează vor respecta principiile
celui mai scurt "curs de relaţii umane":
• Cele mai importante şase cuvinte sunt: "trebuie să admit că
am greşit !"
• Cele mai importante cinci cuvinte sunt: "ai făcut un lucru
bun !"
• Cele mai importante patru cuvinte sunt: "ce părere ai tu ?"
 Cele mai importante trei cuvinte sunt: "vrei, te
rog !"
• Cele mai importante două cuvinte sunt: "îţi mulţumesc !" 
Cel mai important cuvânt este: "noi".

69
Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de
integrare, mai ales în planul relaţiilor umane, numai pe baza
aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii
de comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi
cere timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care
vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale,
performanţa în muncă sunt concluziile lui Rotaru A. și Prodan A.
(2006).
Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a
unui executant. Fie că este vorba de promovarea unui angajat pe un
post de conducere sau de angajarea unui manager din afara
organizaţiei, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de
adaptare, timp în care pot fi îndrumaţi de un membru al echipei
manageriale.Integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când
acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe
care îl ocupă. În cazul activităţii de execuţie, acest lucru se

© Adriana
Prodan realizează când el îşi îndeplineşte
responsabilităţile postului. Dar integrarea profesională nu înseamnă
numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-i
revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare,
identificându-se atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea
şi ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimulenţişi participarea
la realizarea obiectivelor firmei.
Dată fiind complexitatea activităţii de integrare a noilor angajaţi,
am putea reflecta asupra răspunsurilor la următoarele intrebări:
"Câţi dintre managerii firmelor din România acordă atenţie
procesului de integrare ?; Aţi putea identifica efectele favorabile
ale unei integrări profesionale după principiile de mai sus ?; Ce vă
împiedecă să procedaţi în acest fel ?".
Cum poate fi grăbit procesul de integrare
Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare
poate fi grăbit. Managerii de resurse umane invocă două argumente
pentru întârzierea asumării responsabilităţilor de către noii angajaţi:
- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere
prealabilă a organizaţiei;
- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora
fără o iniţiere prealabilă.
În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi
noului angajat i se încredinţează responsabilităţi depline chiar din
prima zi. Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat
să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui angajat i se
cere, din prima zi, să-şi îndepli-nească norma, dacă este executant,
sau să-şi prezinte programul de activitate al compartimentului
pentru perioada următoare, dacă este manager. Pentru a evita
stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei presiuni bruşte, se poate

70
folosi un sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat
cu experienţă dar care are aceeaşi pregătire.
Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea
fluctuaţiei personalului și costuri legate de greșeli, cu efecte
negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel
de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai

© Adriana
Prodan bine aspiraţiile noilor angajaţi cu
necesităţile sale, asigurând pentru aceştia timpul necesar pentru o
bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi afacerii.
Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa
postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoţit şi
prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie
la compartimentul personal sau la con-ducerea firmei. În cazul unor
angajaţi cu funcţii mai importante, contactul cu viitorul şef se poate
realiza înainte de data încadrării.Șeful direct se va pregăti pentru
primirea noului angajat înainte ca acesta să sosească. Va avea în
vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea ce este
necesar. Înainte de sosirea noului angajat va anunţa pe ceilalţi
membri ai grupului că un nou coleg urmează să li se alăture şi va
prezenta unele informaţii despre acesta. O asemenea iniţiativă îi
încurajează pe colaboratori să nu-l trateze pe noul venit ca pe un
străin.Șeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din
activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de
muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă, relaxantă şi
se va abţine de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre
noii colegi ai angajatului.Un program de primire în prima zi de
muncă la firma Google arăta astfel:
- oferirea noului angajat a descrierii postului sub formă scrisă şi
discutarea atribuţiilor ce îi revin;
- comunicarea orelor de sosire şi de plecare la și de la locul de
muncă;
- explicarea procedurii de urgenţă şi a cazurilor speciale ;
- prezintarea pauzelor și duratelor lor;
- prezentarea zonelor de recreere;
- explicarea tipului de monitorizare a activității;
- comunicarea privind drepturile salariale;
- precizarea destinatarilor de comunicare și protocolul prevăzut în
timpul ședințelor sau întâlnirilor.
- prezentarea politicilor firmei referitor la evaluarea performanţelor
momentul şi frecvenţa acestora;
- oferirea "Ghidului angajatului" care conţine reglementări privind
concediile, orele suplimentare etc;
- explicarea subiectelor confidenţiale şi cerinţele privind secretele
companiei;

71
© Adriana Prodan - prezentarea
politicii în domeniul educației permanente.
Un sistem eficient de integrare profesională trebuie
conceput cu atenţie, din punct de vedere al atitudinii, comportării şi
informaţiilor necesare noilor angajaţi.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o

verificare prin calitatea rezultatelor obținute.Costul de recrutare are
două componenente:costul recrutării propriuzise și costul de
adaptare.

1. Costul de recrutare propriuzisă

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei
au rol efectiv și consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor
de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele
implicate având în vedere salariile și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai
posturilor vacante și secretari care stabilesc întâlniri și testări
de probă), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi
din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul
resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați,
secretare, psihologi, tehnicieni)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți
sociali)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul
contabilitate, organizare, planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri,
tarifecomisioane pentru cabinete de consultanță, cheltuieli de
călătorie

pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire ©

Adriana Prodan protocol.

Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui

manager, cheltuielile unui anunț în revista Capital, cheltuielile
reprezintă 10-20% din salariul anual și tarifele pentru cabinetele de
consultanță reprezintă 12-20%.

72
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor
de recrutare: cheltuieli în domeniul medical, papetărie, materiale
pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul

de intrare în firmă a unei noi persoane. Studiul este continuat prin
analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei
etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și
corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale
la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu
privire la firmă și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi
până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să
lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Există un anumit timp
până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli sau
fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul
angajat a căpătat experiență suficientă pentru a reflecta critic la
munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele
rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
- salariul afectat noului angajat
- consumul mare de materii prime și erorile de inițiere.
Măsurarea acestui sub-randament este destul de delicat de făcut
pentru un post care solicită creativitate și inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara
diferitele politici de adaptare. De fapt ,el intervine nu numai asupra
duratei de adaptare dar mai ales asupra creșterii eficacității în

© Adriana
Prodan perioada de familiarizare arată Wolfe P.
(1991).

Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în

managementul resurselor umane

 Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute

pentru un post de vânzător de magazin.
 Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent?
De ce ar fi acestea informații utile pentru a lua decizia de
angajare?
 De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele
specializate de selecție?
 Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală

73
 pentru eficacitatea procesului de selecție". Explicați
concluziile voastre.
 Având în vedere Anexa 1, realizați CV-ul și scrisoarea de
motivare pentru un post ales din publicația “Capital”.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane

utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru
categoriile de managementul resurselor umane în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni
eficiente.

Intrebări
1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă
cu resurse umane (angajări temporare, închirieri
angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza
mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai
puţin de încredere ? De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de
neangajare a unei persoane ?
5.

© Adriana
Prodan
5.Motivarea angajatilor
Managerul preocupat de prosperitatea afacerii evalueazã în
permanenţã satisfacţia şi motivarea oamenilor cu care lucreazã.
Este firesc sã aparã întrebãri de forma: "De ce A munceşte mai
mult decât B în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã?"; "De ce D
îşi modificã atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste
condiţii?"; "De ce un alt angajat este nemulţumit de rezultatele
muncii lui?".Studiul motivării în organizaţie a pornit din nevoia de
a înţelege şi utiliza factorii care explică fluctuaţiile de
comportament şi productivitate. De exemplu, de ce un angajat, care
posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi, poate
avea rezultate mai mici decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ?
Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un nivel
de productivitate în concordanţă cu potenţialul său?

74
 Fig. 5.1 Modelul general al motivării
Adaptat dupã :Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R.-
Management,
Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, New
York, 1989.

© Adriana
Prodan
Există numeroase definiţii ale termenului de motivare. Majoritatea
acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivarea este
un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un
comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât
la factori interni cât şi la factori externi (de mediu) care incită
individul să adopte o conduită particulară. În anumite definiţii
accentul se pune asupra factorilor interni, în timp ce în altele asupra
factorilor externi Când ne punem întrebarea, de ce un angajat
munceşte mai mult decât altul în aceleaşi condiţii de dotare şi de
recompensã, ne gândim cã diferenţa de productivitate are la bazã
diferenţa de motivare.

Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este

avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Pentru a spori
motivarea, managerii pot angaja sau avansa lucrãtorii
corespunzãtor intereselor lor. Dacã managerul poate determina
interesele atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru
a asigura motivarea continuã a angajatului.

Atitudinile afecteazã de asemenea motivarea personalã şi sunt

predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente,
obiecte sau persoane. Astfel, o persoanã care are o atitudine
pozitivã faţã de ea însãşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va
munci mai bine pentru cã are încredere în vederea atingerii

75
scopurilor. O persoanã care va considera munca ce o presteazã ca
fiind nedemnã va avea o motivare scãzutã, deci performanţe
minime. Studiile privind forţa atitudinii în motivare au arãtat, cã
managerul poate acţiona pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice
propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l

determinã sã acţioneze pentru restabilirea echilibrului. Modelele
cercetate în motivare graviteazã în jurul acestei noţiuni şi este pe
deplin explicabil pentru cã nevoile nesatisfãcute sunt energizantele
comportamentului uman.

© Adriana
Prodan

Fig. 5.2 Influenţa nevoilor asupra comportamentului

Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Management des
ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988.

O privire istorica asupra modelelor privind motivarea in

munca este realizată de Latham G. (2007) care propune urmatoarele
cinci perioade de cercetare:
• 1900-1925: abordare biologica, comportamentala,
motivatie financiara;
• 1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini,
cercetare de laborator si experimental;
• 1950-1975: emergența teoriilor;
• 1975-2000: abordare a motivarii din prisma angajatului
rational, ganditor;
• Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si
de caracteristicile de personalitate și emoționale Walter
si Marks (1981) au realizat o clasificare a modelelor
existente în domeniul motivării umane si au ajuns la
concluzia ca exista șapte categorii, din care cinci pot
reprezenta fundamentul teoriilor motivaționale:
• împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul
este motivat pentru dorința de împlinire;

76
 • consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu
mediul; indivizii organizaționali sunt motivați de
recompense extrinseci;
• cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a

© Adriana
Prodan informațiilor; indivizii sunt
motivați dacă sunt îndeplinite nevoi conștiente, dacă
obțin un rezultat pe măsura așteptărilor;
• învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe
modelarea comportamentelor umane; oamenii sunt
motivați daca consecințele comportamentelor sunt pe
masura efortului, sunt pozitive, recunoscute imediat și
vor învăța sa aiba un anumit comportament în funcție
de aceste consecințe.
• contextuală: omul influențat si de context, de situații
particulare; omul motivat de forțe interioare și
exterioare (design-ul postului, stilul de leadership,
cultura organziationala, climat organizational, etc)
Noile teorii ale motivării în muncă iau în considerare contextul
organizațional:
• Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau
potrivirea persoana-mediu (Kristof, 1996): dupa cum
ilustrează și denumirea, aceste modele urmăresc atât
variabilele individuale, cât și pe cele contextuale
subliniind faptul că caracterisiticile individuale
(abilitati, nevoi) sunt relaționate de rezultatele
individuale si organzaționale. Cable si Derue (2002) au
descoperit că există trei tipuri de modalități de
potrivire a angajatului: a) persoană – mediu; b) nevoi –
oferte; c) cerințele postului – abilitățile persoanei.
Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă asupra
satisfacției în muncă.
• Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist, 1984):
conform careia doua variabile mediatoare, satisfacția
postului si performanța corelează potrivirea persoanei
în postul ocupat cu longevitatea implicării pe acel post.
• Modelul bazat pe atracție-selecție-uzură (Shhneider et
al., 2001): organizațiile atrag și rețin persoane care
seamănă cu cele care sunt deja angajate in organizație.
• Teoria social cognitivă (Bandura, 2001):
comportamentul uman, inclusiv cel la locul de munca
este o functie integrată a interacțiunii individului, a
comportamentului său, și a mediului în care individul
se situează.

77
© Adriana
Prodan
5.1. Influențe ale unor modele clasice de motivare asupra
activităților

Modelele clasice de motivare cunoscute de studenți, practicieni și

teoreticieni în management sunt interesante din perspectiva
implicațiilor în managementul resurselor umane. Noile teorii ale
motivării sunt de fapt interpretări moderne ale modelelor clasice.

Modele ale motivării utilizate în practică

Tabelul nr.5.1
Categoria Caracteristici Modele Exemple
Modele de Se ocupã de 1. Modelul Motivarea
conținut factori care incitã ierarhiei nevoilor prin bani,
sau inițiazã 2. Modelul statut
factorilor duali social
comportamentul
3. Modelul și realizãri
motivat
achiziției succeselor
4. Modelul ERG
Modele de Se ocupã de 1. Modelul Motivarea
proces factori care performanțelor prin
direcționeazã așteptate pornirea
comportamentul 2. Modelul interioarã a
echitãții 3. Modelul individului
obiectivelor pentru
muncã,
performanț
ã și
recunoașter
e
Modele de Se ocupã de 1. Modelul Motivarea
întãrire factorii care condiționãrii prin
determinã operante recompens
repetarea unui area
comportament comportam
entului

© Adriana
Prodan

78
5.1.1. Cunoscutã şi sub denumirea de modelul motivaţiei-igienei,
modelul lui Herzberg a avut la bazã rezultatul investigaţiei asupra
factorilor care afecteazã motivaţia. Dupã interviurile luate la 200 de
ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia cã existã
douã grupuri de factori care influenţeazã sentimentele angajatului
faţã de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici
(extrinseci sau de context).Ideea centrala a acestei teorii (Steers și
Porter,1975) constã în afirmarea discontinuitãţii între factorii care
produc satisfacţia (responsabilitatea, promovarea, munca pentru
sine, recunoaşterea) şi cei care produc insatisfacţia în muncã
(politicile de salarizare, relaţiile dintre angajaţi, stilul managerului).
Spre deosebire de concepţia tradiţionalã care considerã cã fiecare
factor al activitãţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât
şi insatisfacţii, modelul bifactorialã susţine cã satisfacţia în muncã
este determinatã numai de un anumit tip de factori (de motivatori)
iar insatisfacţia este produsã de un alt tip de factori ( de igienici).

Adaptat dupã : F.Herzberg - Le travail et la nature de l’homme,

© Adriana
Prodan
1972.
L‟Entreprise moderne d‟édition, Paris,

Aceste douã categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a

douã categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea
disconfortului ce poate fi produs de condiţiile de mediu şi nevoi
generate de tendinţa omului de a se autorealiza, de a se dezvolta.
Implicaţiile acestui model sînt clare: motivarea poate creşte prin
schimbãri în natura postului. Deşi modelul lui Herzberg are
anumite limite, el a avut rol important în dezvoltarea unor metode

79
şi programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care le vom
explora în continuare.

Cercetãrile întreprinse de Hackman şi Oldham (1976) au evidenţiat

câteva aspecte de ordin psihologic direct implicate în motivarea
muncii şi în îmbunãtãţirea ei: misiunea este pe deplin înţeleasã sau
mãsura în care munca este perceputã ca fiind importantã, valoroasã
şi generatoare de satisfacţii; experienţa responsabilitãţii sau mãsura
în care angajaţii se simt responsabili pentru realizarea obiectivului
şi performanţei; cunoaşterea rezultatelor sau mãsura în care
angajaţii recepţioneazã feedbackul despre calitatea muncii lor.

La rândul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale

sarcinilor angajaţilor. În fig.2.5. este prezentat modelul motivării
prin caracteristicile postului.

© Adriana
Prodan

Fig.5.2 Modelul motivării prin design-ul postului

Adaptat dupã: Steers, R., Porter, L.- Motivation and Work Behavior,

Mc.Graw-Hill, New York,1975

Varietatea calificãrii reprezintã mãsura în care un post cere

lucrãtorilor sã foloseascã mai multe calificãri şi talente în
realizarea obiectivelor.Identitatea sarcinii reprezintãacele activitãţi
care determinãsarcina ca pe o parte dintr-un întreg şi a cãror
realizare duce la un rezultat vizibil.Semnificaţia sarcinii reprezintã
mãsura în care postul are un important impact în viaţa şi munca

80
oamenilor din organizaţie sau din mediul extern.Autonomia este
gradul de libertate, independenţã şi discreţie în programarea
fiecãrei activitãţi şi în determinarea procedeelor de muncã.

Controlul în retur aratã mãsura în care activitãţile au dus la

rezultatele dorite creând satisfacţie; în permanenţã este necesarã
informarea lucrãtorilor despre situaţia performanţelor lor. Dupã
cum se observã în figura 5.2 existã cîteva realizãri care sunt
afectate de nivelul de automotivare.Un interes special este acordat
motivării interne. Aceastã variabilã abordeazã direct contingenţa
dintre performanţa efectivã şi recompensa afectivã
autoadministratã. Un chestionar care mãsoarã motivarea internã
include întrebãrile: “ Am un sentiment de satisfacţie personalã
atunci cînd fac aceastã muncã bine”; “Mã simt supãrat şi nefericit
cînd descopãr cã am o

© Adriana Prodan performanţã slabã

în post”; “ Propriile sentimente nu sînt afectate de ceva sau altcineva atunci cînd fac
munca bine”. În urma prelucrării rezultatelor, modelul caracteristicilor postului
sugereazã:

1. Oamenii care au pe post un scor înalt a caracteristicilor sunt

mai motivaţi, satisfãcuţi şi mai productivi decît cei care au un
scor mai redus. Acelaşi lucru este adevãrat pentru absenteism
deşi de intensitate mai redusã.
2. Rãspunsurile pe posturi cu obiective mai înalte sunt pozitive
pentru oamenii care au nevoia de creştere mai accentuatã
decât cei ale cãror astfel de nevoie este mai redusã.
3. Caracteristicile pe post opereazã prin stadiile psihologice în
influenţarea realizãrilor dorite.

Adoptarea programului de îmbunãtãţire a muncii presupune ca

managerii sã investigheze nevoia de împlinire a angajaţilor şi sã
examineze predispoziţia acestora spre cele cinci caracteristici ale
postului.

În firme au fost adoptate cîteva practici moderne care conţin şi

sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãţirea postului,
lãrgirea postului, rotaţia pe post şi grupurile autonome.
Îmbogãțirea și lãrgirea postului
Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și
performanței este sporirea factorilor motivatori ai postului.
Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de Herzberg (1968)
pentru a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de
responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se
dezvolte. Este o noțiune diferitã de “lãrgirea postului” care implicã
o extindere pe orizontalã a postului sau “mai mult dar același
lucru”.
Herzberg face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã
oportunitatea de creștere psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul
structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia în considerare

81
la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și
mai puțin asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut
influențã majorã asupra îmbogãțirii postului: modelul motivare-
igienã a lui
Herzberg și modelul așteptãrii, aplicatã la definirea postului de

© Adriana Prodan Lawler.

Herzberg (1972) aratã cã existã șapte modalitãți de

îmbogãțire a postului: renunțarea la unele controale menținând
evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a
evidențelor de cãtre angajații înșiși; acordarea responsabilitãții
complete pentru ceea ce este de fãcut; sporirea autoritãții
angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult
decât supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi și
mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care sã-i determine pe
angajați sã devinã experți. Multe dintre aceste elemente au fost
adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Pentru a îmbogãți
postul trebuie respectate cîteva principii :
• Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea
oricãrui post este decizia de distribuire a muncii între oameni.
Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia, nivelul
de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca
distribuirea sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional.
Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile
angajaților pentru înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului
crește relația cu munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã
vadã în munca lor importanța și împlinirea prin ea. In crearea
naturalã a postului trebuie identificați termenii cheie. De
exemplu, în loc sã specificãm cã secretara trebuie sã scrie un
raport pe sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca în
mod profesionist pentru ca activitatea de comunicare să fie
foarte bună.Acest principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã
fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.
• Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã
astfel costurile pot fi reduse prin fracționarea sarcinilor și
recombinarea lor în forme noi. Combinînd sarcinile se poate
crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți
pentru performanța postului. Dispare rutina plictisitoare și sunt
create noi conexiuni ale sarcinilor.
• Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil
tradițional nu punea accent pe legatura cu ultimul utilizator al
produsului sau serviciului. Prin urmare angajații nu prea se
implicau si nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea

© Adriana
legãturii cu clienții,

Prodan posturile pot fi îmbunãtãțite prin:

feedbackul crește, varietatea sarcinii poate crește deoarece crește

82
 nevoia de a dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra
legãtura cu clienții. Autonomia va crește gradul în care indivizii
vor decide cum sã îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.
• Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a
acoperi prãpastia dintre “a face” și “a controla” în ceea ce
privește aspectele muncii.Câteva din modalitãțile realizãrii
acestui principiu au fost deja expuse.
• Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot
avea mai multe canale de feedback cãtre angajați, care sã-i ajute
sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de alarmã în
caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performanțã este mai
avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în
momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de
calitate, computere și alte mașini automate, etc). Programul a
fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de
prestigiu: IBM, U.S.Air Force și American Telphone &
Telegraph, Procter
& Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului a fost utilizatã ca
parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și
ameliorarea productivitãții.
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul
așteptãrii. Aceasta aratã cã, dacã un angajat vede legãtura dintre
eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã și
recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el,
atunci el va fi motivat sã depunã efortul cerut. Aplicația acestei
teorii la definirea postului a fost consideratã de Porter și Lawler
(1968) astfel: “….. dacã modificãrile din definirea postului au
menirea sã afecteze motivarea individualã atunci ele trebuie fie
sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct,
sau sã afecteze percepția individului despre dependența
veniturilor de efort”. Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui
Maslow pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac
nevoile de pe nivelurile inferioare, în timp ce recompensele
intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. În ceea ce
privește factorii de definire a postului Lawler (2006) a stabilit
cã:

© Adriana
Prodan  postul sã permitã un feedback
semnificativ, înțeles;  postul sã testeze abilitãțile individului;
• postul sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate

asupra în managementul resurselor umane
Denumitã şi modelul lui Victor Vroom (2006) aceastã teorie
combinã factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea
motivaţiei .Spre exemplu, factorii igienici din modelul lui Herzberg

83
pot satisface nevoile de bazã din modelul Maslow, în timp ce
factorii motivatori îi pot satisface nevoile individuale de ordin
superior.
Ideea care dominã modelul este aceea cã motivarea unei persoane
de a exercita un efort la un nivel al performanţei este datã de
perceperea asociaţiei dintre acţiuni şi realizãri. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectatã de un complex de
factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi factori
organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanţe, etc.). Relaţia comportament-performanţã este
caracterizatã de existenţa a trei mãrimi: raportul efort - performanţã
(aşteptarea); raportul performanţã- recompensã (instrumentalitate);
valenţa (fig. 2.6.).

© Adriana
Prodan Fig. 5.6 Modelul performanţelor
aşteptate (Vroom, 2006) Aşteptarea (A) sau expectanţa se referã la
evaluarea de cãtre angajat a şansei de a atinge performanţa prin
munca depusã. Mãrimea maximã a expectanţei este datã de
certitudinea subiectivã a urmãrii unui anumit act de un anumit
rezultat. Ea se identificã cu probabilitatea subiectivã şi se exprimã
prin relaţia act- rezultat. Este influenţatã, dupã cum am arãtat de
factori individuali şi organizaţionali. Factorii individuali intervin
atunci când angajaţii simt cã succesul este determinat de abilitatea
doveditã în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii
organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje
sufuciente, materiale, condiţii pentru realizarea muncii.
Performanţa este astfel greu de realizat.
Valenţa (V) sau " orientarea afectivã spre un anumit rezultat"
(preferinţe) este valoarea pozitivã sau negativã atribuitã de angajat
diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, fie externe (salar,
promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi, interesul de a
îndeplini o misiune, valoarea eului datã de asumarea
responsabilitãţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţã
pozitivã, ne aflãm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie, iar atunci

84
când clasa de preferinţe este negativã, avem în faţã motive negative
(de evitare).
Instrumentalitatea (I) sau încrederea, aratã cã individul aşteaptã ca
performanţã înaltã sã ducã la recompensele dorite şi este o asociere
de tip rezultat- rezultat. Dacã individul nu este recompensat în
funcţie de performanţa atinsã poate apare demotivarea.
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitãţi. Unele
realizãri au valenţã pentru cã au valoare directã şi atrãgãtoare.
Altele, duc indirect la alte realizãri. Într-o muncã plãtitã cu ora,
performanţa are o instrumentalitate nulã raportatã la salar dar
raportatã la recunoaștere sau promovare poate avea o altã valoare.
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definitã ca o
funcţie de cele trei mãrimi:
F = S ( A· I ) · V
Modelul lui Vroom considerã forţa motivaţionalã ca fiind o
rezultantã complexã care apare din combinarea celor trei factori.

© Adriana
Prodan
Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu
grupul și care se gândește cum sã motiveze performanța.
Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din individ cât și
din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste
forțe prin (Vroom,2006):
• Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim
pas, este important sã determine ce fel de recompense au valențã
pentru angajați. Aceasta se poate afla prin metode structurate de
culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor
angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea
simplã “ce-și dorește?”. Este important de știut cã, este o
greșealã încercarea de a le schimba nevoile.
• Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm.
Managerii vorbesc frecvent despre “performanța bunã” fãrã sã
defineascã ce este. De aceea, este motivant sã definim ce tip de
performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate,
etc). Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã
exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu:
“produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de “sã
producem cât mai mult”).
• Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite.
Modelul motivațional aratã cã motivarea este datã nu numai de
raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și de
efortperformanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de
performanțã, stabilit ca punctul în care indivizii primesc ceea ce
doresc, trebuie sã poatã fi atins de aceștia. Dacã angajații simt cã
nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare

85
 decît pot ei realiza, atunci motivarea de a face munca bine este
scãzutã.
• Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul
pas este de a explicita direct, clar legãtura dintre recompensele
dorite de angajați și performanțele obținute de manageri. Dacã
angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în
vedere promovarea și salarizarea. Pentru ca motivarea sã fie
conștientizatã trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat
într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã dovedeascã
acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã,
atunci

© Adriana
Prodan trebuie fãcute modificãri în natura
postului, pentru cã ei vor rãspunde favorabil la creșterea
autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a cãuta
un bun sistem de recompense interne sau externe este de a întreba
oamenii despre percepțiile situației. Percepțiile determinã
motivarea și nu realitatea. Mulți manageri se înșealã asupra
comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe
propriile percepții asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep
angajații. Singura modalitate de a afla este prin întrebarea.
Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
• Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte.
Cunoscând așteptãrile angajaților va trebui apreciatã întreaga
situație prin ceilalți factori (grupuri informale, alți manageri,
sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând
cu angajații, se poate afla despre conflictele majore care pot fi
corectate, prin structura recompenselor sau a pedepselor. 
Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul
de consistente. În examinarea sistemului motivațional este
important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra
recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele
neînsemnate vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și
performanței.
• Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã
indivizii sînt diferiți și de aceea, recompensele diferite vor trebui
utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de altã parte, pentru
a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect,
echitabil. Nu egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele
dorite iar cele rele sã ducã la penalizãri. Echitatea nu se
confundã cu egalitatea care presupune aceeași recompensã
pentru orice performanțã. Egalitatea produce întotdeauna
demotivare.

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii

organizații. Câteva dintre acestea sunt (Steers și Porter,1975):
• Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile
oferã de regulã ceea ce câștigã și nu ceea ce doresc. Deseori,

86
 organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de
platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã

© Adriana
Prodan organizațiile plãtesc dupã performanțã
ca politicã motivaționalã, ele neagã frecvent valoarea motivaționalã
a sistemului, ținând plata secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar
putea acorda mai multã atenție recompensãrii oamenilor (platã,
promovare, etc) dupã performanțele obținute și de a ține aceste
recompense secrete ca modalitate de autoapãrare. În plus, utilizarea
în formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar
comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale
(onestitate, curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect
în acest sens.
• Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri
este munca însãși. Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea
postului, prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea
oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând
astfel, un înalt nivel al motivării. Modelul așteptãrii acceptã cã
oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc îmbogãțirea
postului.
• Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale,
fie cã sunt informale au putere sã ofere rezultatele dorite de
indivizi. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea,
perfecționarea sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã
forțã în mediul motivațional individual. Câteva implicații decurg
de aici. În primul rând, organizațiile ar trebui sã considere
structurarea recompenselor focalizate pe performanța de grup și
nu pe cea individualã. Aceasta are o importanțã aparte în
grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun
sau serviciu, și unde contribuția individualã este mai greu de
determinat. În al doilea rând, nevoia de perfecționare a
managerilor, prin care sã afle despre mecanismele grupului în
influențarea comportamentului individual și sã știe la ce se pot
aștepta din partea grupurilor informale și conflictele dintre ele.
• Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important
în crearea, monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor
de recompensare care sã conducã la o bunã performanțã.
Rolul managerului direct în procesul de motivare devine unul de
apãrare a obiectivelor, de stabilire clarã a recompenselor și

© Adriana
Prodan dovedirea drepturilor de recompensã
pentru oamenii din firmã.

87
Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și
instrumentele necesare pentru a crea o motivare pozitivã.
• Mãsurarea motivării. Dacã elemente ca așteptarea, natura
postului, controlul realizãrilor, satisfacția sunt importante în
înțelegerea modului de motivare, atunci organizațiile au nevoie
sã monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente. O
metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor
standardizate aplicate angajaților. Unele organizații o aplicã o
datãpe lunã sau mai rar. Unele informații pot ajuta atât
managerul direct cât și pe cel din top, în stabilirea situației
resurselor umane și eficacitãții sistemelor motivaționale.
• Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la
dezvoltarea viitoare a configurației organizaționale. Pentru cã
oamenii au nevoi și valențe diferite, motivarea efectivã trebuie sã
accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie
flexibilã pentru a satisface diferențele individuale prin sistemele
de recompensã, beneficii marginale, sarcinile posturilor.Modelul
așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în
ceea ce privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși
nevoia diagnozelor care-i determinã pe manageri sã utilizeze
forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale cãror
combinare pot oferi variante comportamentale optime.
5.1.3 Implicații ale modelul echitãții
Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este
amorsat, dirijat și menținut de efortul furnizat de un individ pentru
stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur. Astfel, un
individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l
determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce. Aceastã viziune a
motivării provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate
plecând de la modelul disonanței cognitive (Festinger,1957).
Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se aflã
dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice
dezagreabile care-l determinã sã reducã tendința de a aborda un
comportament particular. Disonanțele cognitive constituie forțele
care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care motiveazã
individul în abordarea unui comportament particular

© Adriana Prodan (Adams,1965).

Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în
management este modelul echitãții, propusã de Adams.
Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o condiție de
echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial
fațã de ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.2).

88
 Fig.5.2.Componentele teoriei echitãții
Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o

oferã organizației. Astfel cã, un individ angajat într-o relație de
schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã echitatea
câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de
eforturirezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane
cu care este posibilã și logicã comparația.
Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți de a
ține sub control echitatea:
 comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare
subordonat dacã recompensele sunt vizibil alocate: platã,

© Adriana
Prodan promovare, responsabilitate; 
comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat
la baza recompensei sau promovãrii pentru fiecare angajat; 
efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe
nivelul de platã ca efect și performanțã ca efort.

5.1.4.Modelul obiectivelor în managementul resurselor umane

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (2001) a demonstrat cã
randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de
obiectivele pe care le fixeazã. Astfel, experiențele sale au
demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un
nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã
adopte obiective ușor de atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã
capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește sã le atingã,
și stipuleazã cã obiectivele adoptate influențeazã puternic
comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã

89
încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã
acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. De cele mai multe ori,
pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui sã depunã
efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un
individ care-și fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar
rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar fi stabilit obiectivul.
Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca:
specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Noțiunea de
specificitate înseamnã referirea clarã și precisã despre obiective.
Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și
precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare.
Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai
ridicatã determinã un randament mai bun. Noțiunea de acceptare
este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de fapt, singurele
obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un
randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va
avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Principiile
teoriei obiectivelor pot fi formúlate astfel:
• un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un

© Adriana
Prodan randament mai ridicat decît cel care nu
urmãrește nici un obiectiv;
• un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și
precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective
slab definite;

• un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un

randament mai ridicat decît cel care-și fixeazã obiective ușor de
atins;

• obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un

nivel de dificultate realist astfel încât eforturile sã permitã atingerea
lor;

• obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat

cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de individ.

5.1.6.Modelul condiționãrii operante în managementul

resurselor umane

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de

învãțare poate servi deasemenea la explicarea fenomenului de
motivare. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este
cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși, înainte
de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale
și raționale, îl vom aborda prin prisma comportamentelor de
manipulare a consecințelor acestora. Modelul pune accent pe

90
motivele extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un comportament
la locul de muncă este adoptat și repetat.

Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular

(C) apare, se menține sau dispare dacã rãspunsul sau
comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între
rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de
apariție a unui comportament particular. Modelul behaviorist
cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea
comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie
negativã, pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig.5.9)

© Adriana
Prodan

Fig.5.9. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte

Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul

așteaptã ca el sã conducã la unele consecințe. Printre acestea, unele
sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea pozitivã se explicã prin
consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un
comportament particular. Managerii din firmã, care adoptã metoda
de întãrire pozitivã favorizeazã apariția unui comportament
asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la consecințe dorite.

91
De exemplu, felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru

© Adriana
Prodan obținerea unei performanțe reprezintã o
întãrire pozitivã.

92
 Astfel, mai multe afaceri utilizeazã programul de întãrire
pozitivã cu scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un
randament bun. Interesant este cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon
își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire.
Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile
studenților, aprecierea efortului de orice naturã, oferã un suport
motivațional special în dezvoltarea încrederii între generații.
Pentru management, acest proces este deosebit de important. Grija
principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja
comportamentele pozitive din organizații.
În cultura organizațională din zona noastră, existã o
frecvențã mult prea ridicatã a raporturilor bazate pe constatarea "a
ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine este considerat
normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate
duce la degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea
performanței sociale
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima
comportamentele deviante ale angajaților. Se poate utiliza o
disciplinã formalã, avertismente verbale și scrise, suspendarea și
concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã
respecte niște reguli. Severitatea și apropierea fațã de momentul
comportamentului sunt douã elemente determinante ale pedepsei.
Labig și Greer (1988) adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã
angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se
explicã motivele pedepsei. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca
tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau
modificarea comportamentului angajaților care sunt dominați de
maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor
întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei
consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un
avertisment verbal sau scris, o suspendare sau concediere)
rezultatului unui comportament de același tip.
Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã
pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile pot sã-și
plãteascã angajații pe baza performanțelor pentru a nu descuraja
motivarea intrinsecã. Mãrirea compensației sau salariilor un
implică neapărat creșterea motivării angajaților. Si nici a
productivității.

© Adriana
Prodan Întrebări:
 • V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de
muncă?
• Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent
cu șeful dv. direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatări aveți?
• Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați
utiliza în activitatea dv?
• Cum arată o persoană demotivată?Care sunt atitudinile la
locul de muncă ce pot oferi informații despre starea de
106 motivare?
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Pentru o mare parte din angajați satisfacția în muncă vine și din

recompensa obținută de la loculde muncă.Chiar dacă uneori
munca înseamnă și ”fun” totuși sunt puțini oameni care muncesc
doar pentru amuzament.De aceea, pachetul de recompense trebuie
prezentat cu maxim de sinceritate.Un astfel de pachet conține
două capitole de recompense:extrinseci și intrinseci.
Recompensele extrinseci sunt: financiare (salariul, plata
suplimentară pe oră, bacșișuri, comisioane, bonusuri, parte din
profit, plata pentru plecare,plată pentru asigurarea de sănătate,
plăți pentru momente speciale, beneficii suplimentare, plăți
stabilite prin lege) și nonfinanciare (spațiul de lucru, computer sau
alte instrumente, masa, parcare,vestimentație obligatorie, decontul
călătoriilor, diurnei, carduri de afaceri, servicii secretariat,etc).
Recompensele intrinseci sunt: implicarea în design-ul postului,
participarea la luarea deciziilor, libertatea în realizarea
activităților, munca să fie interesantă, oportunități de dezvoltare,
împuternicire, siguranța postului).Studiile arată că persoanele cu
studii superioare sunt atrase mai ales de categoria a doua de
recompense în măsura în care prima categorie de recompense este
suficientă. Cu privire la salarizare există câteva decizii importante
de luat în managementul resurselor umane (DeNisi și Griffin):
1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după
performanța în post. Recent au apărut variante de plată după
competențe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post.
Având la bază vechime (senioritatea) într-un post, unele
organizații realizează această diferențiere de la un an la altul
pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost
mare de învățare și implicit va primi un salariu mai mic. În același
timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei și are
nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea în

94
organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice.
Alte organizații realizează diferențierile pe baza performanței și
nu a

© Adriana Prodan timpului

petrecut în organizație. Pentru a aplica salarizarea după performanțe e
necesar ca organizația să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În
companii există segmentul managerial plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni
strategice: sub prețulpieței, la fel sau peste prețul pieței pentru
același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste
prețul pieței face din salarizare un argument competitiv: sunt atrași
și selectați cei mai buni oameni în posturi. Atragerea oamenilor de
calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației,
cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de
magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la
prețul pieței pentru că în domeniile lor fluctuația și mobilitatea
este foarte mare, și ar pierde angajații valoroși. Această strategie,
pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare
dacă se merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se
aplică întregului personal, acesta va considera că este salariul
corect și practic este imposibil să schimbi strategia. • O altă
opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o
astfel de strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub
nivelul altor firme de același tip. Atrage riscul de a lucra cu
angajați de slabă calitate. Își poate permite această strategie,
firmele care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste
medie). Dacă sunt mai mulți căutători de posturi atunci oamenii
vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri
salariale scăzute. Pe de altă parte sunt și alte efecte negative.
Moralul și satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajații
vor gândi că sunt plătiți slab și vor fi dominați de resentimente
împotriva firmei. Fluctuația va fi crescută, angajații căutând alt
post mai bine plătit. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni
angajați pleacă, cei mai slabi vor prefera să rămână.
• Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care
adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse
umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul pieței
și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și dezavantajele
strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii.
Astfel, organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care

95
© Adriana
Prodan plătește peste prețul pieței și mai
scăzută decât una care oferă salarii sub prețul pieței. Organizația
care poate practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje
intangibile, subiective, dar care adunate să însemne mult pentru
angajat. De exemplu, o anume siguranță a locului de muncă.
Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe
astfel de efecte. Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a
postului pot accepta chiar și salarii mici. Universitățile din Europa
agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA. Salariile la
nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de
muncă excelente.

Salarii prea mici în România

În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de
muncă, se discută tot mai des despre readucerea în țară a
emigranților români. O soluție ar fi și imigranții străini, dar se pare
că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură
actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători, trebuie
să recurgem la comparații internaționale. Aceste comparații vizează
îndeosebi statele membre ale UE care, la rândul lor, se confruntă în
prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o sinteză
recentă publicată de Eurostat este de un real folos. 1 Aceasta
prezintă situația salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în
care există un salariu minim legal la nivel național precum și din
Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație).
Într-o primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro,
folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naționale.
Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă,
deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la
țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate.
Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea
puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor
respective, ținând cont de diferențele puterii de cumpărare, din euro
într-o monedă convențională numită “standard al puterii de
cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările
UE. În 2010, de exemplu, raportul între Romania (140 euro) și

96
© Adriana Prodan
Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 12.
Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în
care se încadrează Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia,
Estonia, Polonia, Ungaria adică țări care fac efortul reconstrucției
economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și
700 euro) - Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța,
Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între
statele membre UE în privința salariului minim legal se mai reduce,
de data aceasta, raportul între țara cu cel mai redus salariu minim
(România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de
1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte,
salariul mediu brut în România este unul foarte redus. Cu excepția
Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al salariului lunar mai
mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un
câștig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât
România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura creșterii
productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților
români în țară și, în general, pentru a soluționa problema deficitului
de resurse umane, este necesară o creștere substanțiala a salariilor
oferite de angajatori.
Sursă informare :http://www.fedee.com/minwage.html

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri
a firmei determină strategia de plată. O firmă care crește dorește
să atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media pieței.
O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței, oferind
stabilitate operațiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în
descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub prețul
pieței, plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul
de

© Adriana Prodan angajați.

97
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct
de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieței, în
timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul
pieței. • Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin
amplasamentul locației, prin amenajările interioare, prin siguranța
locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte
din recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este
localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste
neajunsuri.
• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale
afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin
nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj
acordat.
• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un
domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea
de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot
utiliza salarii minime.
• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în
dezvoltarea strategiei salariale a organizației și constă în studiul
salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică,
industrie sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care
să permită realizarea echității externe. Unele explorări sunt
realizate de asociații profesionale care au obiectivul de a furniza
membrilor săi repere salariale. În România, puține astfel de
organizații oferă informații. Uneori prin revista Capital sau East-
European Business Week mai apar astfel de studii. Numai
Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de
evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile de stat. O
metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele
organizații despre plata practicată pentru anumite posturi. De
exemplu, firmele de confecții “discută” între ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni.
Însă realizarea prin rotație a unui studiu și informarea celorlalți
membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită. A realiza o
prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi
astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă același
sistem de referință. De aceea în țările europene astfel de studii

sunt realizate de firme de consultanță. Toți ©

Adriana
98
Prodan managerii ar trebui să înțeleagă
importanța recompenselor în organizație. Mai ales managerii de
resurse umane, ar trebui să se ocupe în mod special de formularea
strategiei de salarizare. După ce s-a stabilit strategia de plată,
managerii pot dezvolta structura salarială a organizației. Un punct
de plecare este evaluarea posturilor.
5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină
valoarea relativă a unui post din organizație astfel încât indivizii
care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului
său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau
cu evaluarea performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă
o relație echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și
contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final
al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o
astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și să
păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări
corespunzătoare față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt
necesare cinci etape (Armstrong, 2002):
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite
pe fiecare post. În vederea unei evaluări corespunzătoare este
necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.
2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a
posturilor și întocmirea instrucțiunilor aferente. Constă în
selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți ai
activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și
întocmirea unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele
posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii
corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare. 4. Aplicarea
programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea
nu-și poate menține valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de
date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în
diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt:

ierarhizarea posturilor, comparații ©

99
Adriana Prodan ale
factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați
și constă în aranjarea posturilor în ordinea importanței lor relative
(Armstrong, Murlis, 2007). Ierarhizarea posturilor nu se poate
aplica în firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă,
nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în
diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat în
ordinea importanței. Importanța, în schimb este dată de
dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare
pentru acoperirea postului. A treia etapă este determinarea
numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși
sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele,
evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Această descriere
va fi standardul față de care se va construi sistemul de
recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi construit
simplu și repede. Este simplu de înțeles și de comunicat
angajaților, poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor
posturi , atunci când apar. Pe de altă parte, sistemul este mai
complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația constantă
și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față
de organizație. Un astfel de sistem este întâlnit în administrația
publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai
sofisticată decât primele două metode. Utilizând ca punct de
plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru
fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice
aspect al postului pentru care firma plătește.El diferențiază un post
de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența)
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin
- condițiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin
compararea factor cu factor,având unul sau mai multe posturi
cheie după față de care se face evaluarea. Sistemul comparării
factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat.
Consumă timp și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de
Hay Group în

100
© Adriana
Prodan companiile client și se bazează pe evaluarea
următorilor factori:
1.scopul și impactul postului în termeni de mărime și resurse
controlate (oameni, bani) și impactul asupra rezultatelor finale;
nivelul de discreție cerut; nivelul și tipul de contacte realizate.
2.complexitatea postului în termen de număr și varietatea
sarcinilor de realizat, tipul abilităților utilizate și dificultatea
problemelor de rezolvat.
3. nivelul cunoștințelor și abilităților cerute în termeni de afaceri,
tehnici,cunoștințe profesionale, abilități manageriale, de
supervizare, de comunicare sau manuale, de dexteritate. Sistemul
bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o
ecuație care stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale
postului și valoarea bănească. Plata salariilor reprezintă pentru
firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a
venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru
relațiile de muncă din firmă au influență puternică asupra
evoluției activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung,
echilibrul social ca și motivarea individuală.
Salariatul este, în realitate un competitor pe piața muncii care nu
întreține legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie
pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai
favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă
în cele mai bune condiții. Un sistem de plată bun este acela care
face să funcționeze bine o firmă și nu acela care ne este sugerat de
modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din
experiența altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții
este esențială. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri
sindicat- patronat și nu se confundă cu negocierea contractului
colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare
constantă de revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea
cerințelor de performanță. În negocierile salariale, productivitatea
are rolul esențial deoarece o creștere a productivității duce la o
creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o
reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă,
recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească, stimulează

101
© Adriana
Prodan obținerea performanței la locul de muncă. Puțini
angajați ar fi performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta.
Pentru mulți oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plățile
este echitatea (vezi modelul echității). Studiile efectuate au arătat că
satisfacția în muncă determinată de plată este puternic influențată de
sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alțiangajați,
din interiorul sau exteriorul organizației. De aceea recompensa afectează
recrutarea resurselor umane și performanța, dar și costul determinat de
muncă. Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile
organizaționale, costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările
și cererile angajaților.
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă
acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform,
contractului de angajare) și câștiguri suplimentare, dependente de
numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului
sau alte stimulente materiale dependente de performanțele
obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori:
reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea
performanței; compararea muncii care arată că posturi nesimilare
cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări și-ar trebui plătite
la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral
pentru performanță este mai rar întâlnită; deseori performanța
constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit, stimulente,
bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea
că plata și creșterea salariului după merit, după performanțele
obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de
plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de
măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. De multe
ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de
performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva
eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan
următoarele condiții esențiale (Cole, 1993):
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu

102
© Adriana
Prodan siguranță nu devine factor motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea
performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care
nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca
rezultat recompensa dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și
, firesc, ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.și
nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește așteptările. Poate
confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar,
atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei
trebuie să fie clară, directă și puternică(sau măcar să fie percepută
astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care
merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura
recompensă așteptată de oameni în urma activității lor. Mulți
manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar
dar abia când își pierd postul realizează că sunt și alte motivații ale
muncii.

5.2.4.Variante de sisteme de plată(Armstrong, Murlis, 2007)

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în

rândurile ce urmează. Descrierile sunt simplificate și nu vor fi
detaliate multiplele variații existente în practică pentru fiecare
sistem. Pentru fiecare sistem avantaje și dezavantaje. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind,
pur și simplu niște dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a
acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective
în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume
calculată pe oră, săptămână sau a unui salariu anual. În primele
două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea
lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după
unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor
sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie
este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat
nu reușește să își atingă un minimum de performanță. Argumentele
în favoarea aplicării sistemului de plată în regie sunt: relativ simplu

103
© Adriana
Prodan de aplicat, comportă cheltuieli
administrative reduse și permite managerilor să prognozeze
cheltuielile de manoperă viitoare; este simplu de înțeles de către
angajați și apar puține dificultăți în anticiparea și verificarea
câștigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata în
regie provoacă relativ puține dispute
(deși valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a
timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la
dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent
limitat pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată
în regie să fie complet neadecvat, dar se recomandă în special în
următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea muncii
depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este
constant; când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi
controlate da angajați; când domină alte considerente și nu
producția ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată
în domeniul administrativ și managerial, în cadrul proceselor
industriale complexe, în activitățile de service și de intervenții,
deși în unele cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de
plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord
individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei.
Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt
foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul
unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanței
sale.Această performanță este determinată, de regulă, de nivelul
producției realizatede persoana în cauză, pe parcursul unei
perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă scheme în
care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producției decât pe
cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că sistemul AI este
mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar există și
activități neproductive în care se poate aplica. De exemplu,
comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de
AI.
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific
pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă), reprezintă cea
mai simplă formă de AI, funcționând de mai multe sute de ani.

104
© Adriana Prodan Sistemul
normării timpului de lucru este similar celui al plății pe bucată, dar, în loc de
a se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea
fiecărei acțiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat
fiecărei sarcini efectuate. Totuși în unele scheme, sau în anumite
circumstanțe speciale,dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel
alocat efectuării lucrării, el poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă
salarială. Intențiile urmărite de un sistem în acord sunt :
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa
mai multe lucrări, câștigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări
executate într-o perioadă de timp dată, folosind același
echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de
produs. În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii
au rol important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp
pe mișcări normative sau sintetice. Aceste două metode se bazează
pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în
acțiuni elementare care au fost deja cronometrate. Din
reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul
standard consumat de noua lucrare. Această tehnică este analoagă
construcției unui model din mai multe elemente. Introducerea
standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către
salariați și reprezentanții acestora. În consecință, orice schimbare a
produsului, materialelor, specificațiilor, utilajelor sau metodelor
implică un proces de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai
frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În
organizațiile cu sistem de acord individual, este necesar să se
recunoască importanța acestor aspecte în cadrul relațiilor de
muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri
eficace, pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest
sistem, managerii de linie și analiștii de post au un rol foarte
important. Avantaje și dezavantaje ale acordului individual
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot
vedea corelația dintre eforturile lor individuale și câștigul obținut.

Dar: - © Adriana
105
Prodan schemele în acord pretind un cost
ridicat de instalare și menținere din cauza necesității stabilirii
standardelor pentru toate activitățile implicate și a monitorizării
permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care nu
cuceresc încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la
neînțelegeri consumatoare de timp între reprezentanții lucrătorilor
și supervizori, care pot culmina cu conflicte de muncă majore;
- semnificația acordată performanței personale poate cauza
fricțiuni între angajați, în special între cei cuprinși în sistem și cei
din afara lui.
Deși de-a lungul anilor, acest tip de plată a fost supus unor critici
severe, utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulți
manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea
nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se
consideră în general că plata în acord este aplicabilă doar în
anumite condiții, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii
rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. Acest lucru
se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent
manuală, repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul
individual și nu de procesul tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux
productiv constant și să reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale
cererii sau producției, utilizând un sistem eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente
schimbări în privința metodelor, materialelor și a echipamentului
care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile
unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a
contribuției unui salariat la dezvoltarea organizației. În general
acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe baza
criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui
sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual
și la evaluarea performanțelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile
suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor, fie în mod

© Adriana Prodan egal, fie

în proporții cuvenite. Acordul global se aplică în cazul proceselor

106
tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanțelor
unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja membrii unui
grup să acționeze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt de
regulă mai reduse decât în cazul plății în acord individual. Avantajele și
dezavantajele sunt aceleași.Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate
fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creșterea productivității.

Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile

reale ale productivității. Astfel orice cost salvat este transformat în
bani și după o formulă prestabilită (25% -75%) este împărțită între
angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în acord
global, unele având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni
sau alte tipuri de stimulente.

Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și

stimulente (acțiuni, schemă de creștere salarială pe termen lung,
plan special de pensii, etc). De exemplu, în Germania aceste
stimulente ajung la 18 % din salariul unui manager general ,în
Franța 21% iar în USA chiar 28% .Plata managerilor , desigur are
asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau
sportive. Şi este normal atât timp cât managerii competenți sunt
greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

107
Întrebări:
• Este posibil ca actuala criză economică să schimbe
strategiile salariale?În ce sens?
• Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei?
Dar în acceptarea mobilității resurselor umane?
• Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în
ultimii 4 ani.Ce constatări aveți?

© Adriana Prodan
6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția

carierei
Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând
în contradicție cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul
biologic, pun dezvoltarea personalității în seama factorilor
interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt
stadii de dezvoltare umană, punctate de crizele psihosociale ale
vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie
să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru
și mai mult de atitudinea psihosocială. Aceste elemente de
psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică
ne permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și
capacitatea interrelațională în organizația din care facem parte.
Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu toată
personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele
sale. În același timp, organizația îl întâmpină cu propriile exigențe
și contradicții, cerândui să se adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este
identic cuacceptarea că nucleul personalității este constituit dintr -
un ansamblu de componente psihologice și sociologice.
Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construiește
progresiv în timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este
niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de
evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care
intră în contact. În plus identitatea este constant amenințată de
anturajul social și compromisul pentru condiția materială a
existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția
în muncă a angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele
etape ale ciclului de viață. În fapt emoțiile, sentimentele, nevoile,
exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și
condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare
pentru aceeași problemă este analiza evoluției carierei individului
în

108
© Adriana Prodan funcție
personalitate și vârstă. Cariera este determinată de totalitatea pozițiilor,
strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la
copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți,
există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră.
Femeia spre exemplu poate avea o viață și o carieră dependentă de
familie.În ultimii ani se pune accent pe balanța viață de familie-carieră ca
fiind aducătoare de viață lungă și succes profesional.
Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii
simt nevoia să devină independenți și să se auto stăpânească.
Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare și printr-un
proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea
și testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape.
Explorare(25-35 ani) Ca persoană ce dorește să-și stabilească
autonomia, interesul principal este de a dovedi competența. Către
sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera
este în creștere. Instalare și progres (35-45 ani) Încă de la
începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ.
Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori
concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este
timpul sămi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut
sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea (35-55 ani) Această perioadă este hotărâtoare pentru
carieră. Individul este integrat confortabil în carieră, banii nu mai
au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate.
Viața tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară.
Cariera poate urma trei direcții dependente de persoană și de
situație: poate crește, se poate menține sau apare dezangajarea.
Sfârșitul carierei (55-65ani). În timpul acestei perioade atenția
persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate și pasiuni. Managerii
trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se poate
dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial,
voluntariat.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care
caută să-și demonstreze competența și să- și satisfacă multiplele
nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor elemente ale

109
© Adriana
Prodan personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi,
superiori sau subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de
diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni
esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe
să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă
oportunitățile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei
iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest sens.
Preocuparea pentru a găsi un loc de muncă a devenit din ce în ce mai
frecventă iar obstacolele care ne întâmpină sunt dintre cele mai variate. În
plus, pentru a ne prezenta este necesar să elaborăm un Curriculum vitae. Ce
trebuie să scriem în acest curriculum vitae, cum trebuie să ne caracterizăm
nu este tocmai ușor. Pentru a putea depăși aceste obstacole sugerăm
parcurgerea următoarelor etape:

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi

Înainte de a vorbi altora despre tine, despre aptitudinile,
cunoştinţele şi calificarea ta trebuie să te ţtii ţi să te înţelegi bine
pe tine însuţi. Aşadar, înainte de a-ţi scrie curriculum vitae, trebuie
să- ţi identifici punctele tari, care te avantajează, comparativ cu
ceilalţi oameni.
Practic, există patru domenii principale pe care ar trebui să le
explorezi: aptitudinile pe care le posezi; activităţile ce te
interesează; caracteristicile personale; activităţile anterioare şi
rezultatele obţinute.
Aptitudinile. În definirea aptitudinilor ar trebui să porneţti prin
crearea unei liste cu activităţile pe care eşti sigur că le poţi face
bine. Scrie doar elementele fundamentale şi nu evita aspectele
evidente.
După întocmirea listei, mergi înapoi ţi bifează acele aptitudini pe
care doreţti să le utilizezi în activitatea profesională. Alege 10 - 12
dintre acestea ţi defineţte-le mai în detaliu. Descrie modul în care
le-ai utilizat sau le-ai putea aplica în activităţile profesionale sau
extra-profesionale. În final alege-le pe cele mai valoroase pentru
tine, trece-le pe o listă separată ţi pune lista deoparte.
Preocupările. Ce-ţi place să faci ? Ce ţi-ar place să faci dacă

110
© Adriana Prodan ai avea
posibilitatea ? Ce fel de oameni îţi plac ? Acestea nu trebuie neapărat să aibă
legătură cu activitatea profesională întrucât lista are menirea de a identifica
activităţile pe care le faci cu plăcere. Fii cinstit ţi nu include aspecte doar
pentru a face lista să arate bine. În final alege 10 - 12 preocupări pe care ţi-
ar place să le dezvolţi în munca viitoare şi pune lista alături de cea a
aptitudinilor. Caracteristicile. "Eu sunt . . . . . . . . . . . . . . . . . .", ţi
completează spaţiul liber. Acesta este modul în care-ţi identifici
caracteristicile. Nu uita că încerci să afli cine eţti ţi nu ce cred oamenii
despre tine sau ce vrei ca ei să creadă despre tine. "EU"-l ce trebuie
identificat este aşa cum te vezi pe tine însuţi. Eşti harnic ? temperamental ?
creativ ? energic ? onest ? ruşinos? Crezi că eţti inteligent ? Trece pe listă.
Fii atent să nu treci etichetări puse de alţii, dacă nu crezi că sunt adevărate.
În final redu lista la 5 caracteristici, cele mai puternice ţi pozitive.
Rezultatele. Ce realizări deosebite ai avut ? Ce lucruri ai făcut ţi
de care eţti mândru? Ai lucrat undeva în vacanţa de vară ? Ai
prezentat referate? Ai organizat sau condus proiecte? Dacă există
astfel de rezultate, trece-le pe o listă. Nu evita nici un domeniu:
ţcoală, muncă, serviciu militar, servicii sociale, hobby-uri. Ar
trebui să identifici cel puţin 10 realizări relevante pentru tipul de
muncă pe care vrei să o desfăţori. Prin compunerea acestor patru
liste ţi-ai creat temelia pentru "curriculum vitae", dar trebuie să
mai faci ceva: informează-te asupra slujbei pe care vrei să o obţii.

2. Studiază-l pe cel ce te angajează

În momentul de faţă ai o imagine clară asupra a ceea ce vrei să faci,
dar mai trebuie să afli ţi ce-ţi va cere cel ce te va angaja.
Cea mai bună cale de a afla este să întrebi. Contactează firme care
angajează persoane în domenii sau posturi unde ţi-ar place să
lucrezi. Vorbeţte cu diferite persoane, inclusiv indivizi ce lucrează
în aceste domenii. Nu ar trebui să- ţi eviţi profesorii în această
misiune. Fă un efort deosebit ţi află ce fel de sarcini se aţteaptă să
îndeplineţti ţi ce responsabilităţi vei avea. Culege cât mai multe
informaţii şi compară-le cu listele pe le-ai pregătit anterior.
Poziţiile care se potrivesc trebuie neapărat să intre în "curriculum
vitae" .

© Adriana Prodan 3.
Curriculum vitae Pregătirea curriculum vitae-lui te pune în miţcare către
un viitor loc de muncă. Este o prezentare sumară a realizărilor academice,
experienţei profesionale şi aşteptărilor asupra viitorului loc de muncă. Este o
111
primă imagine pe care, cel ce angajează, ţi-o face despre tine. Întrucât acesta
nu are timp să parcurgă relatări ample despre tine ţi experienţa ta, încearcă
ca în curriculum vitae să prezinţi simplu şi precis, ce contribuţii ai putea
aduce în activităţile sale.
În pregătirea unui curriculum vitae există câteva reguli ce trebuie
respectate:
1. mesajul să fie concis; majoritatea experţilor recomandă o pagină
sau cel mult două.
2. numele, adresa ţi numărul de telefon să fie tipărite la 3,5 cm sub
marginea de sus, centrat pe pagină.
3. materialul să fie tipărit cu o maţină de scris de calitate sau la
imprimantă cu jet de cerneală sau laser.
4. FĂRĂ GREŞELI! Roagă 2 - 3 persoane să te verifice.
5. în redactare să fie utilizate verbe ce sugerează acţiune. "Am
condus cercul de management" arată ţi sună mult mai bine decât
"Am fost însărcinat să coordonez activitatea cercului de
management".
6. curriculum vitae-ul trebuie să fie simplu ţi aerisit. Dacă este
simplu iar frazele sunt separate prin spaţii largi are ţanse mai mari
să fie citit în mod serios.
7. nu se includ date personale. Descrierea persoanei, orice referire
cu privire la vârstă, sex, naţionalitate, religie nu-şi au locul în
curiculum vitae.
8. referinţele se prezintă la cerere. Ar trebui să ai o listă separată cu
referinţe pe care să o poţi prezenta ulterior.
Curriculum vitae poate fi compus în diverse forme: cronologic,
funcţional, orientat, alternativ sau creativ. Alegerea formatului de
prezentare depinde de situaţia specifică. În general, pentru
proaspeţii absolvenţi de facultate este recomandabil un curriculum
cronologic, de felul celui exemplificat mai jos.

Vasile M. ALBINA

© Adriana Prodan str.Ţicău nr. 2005,

Iaşi - 6600, tel. 98 - 100000

Obiectivul: Analist resurse umane firma STUP S.R.L.

Educaţia: Universitatea "Al. I. Cuza", Facultatea de ştiinţe

economice. Licenţiat în economie, septembrie
2000. Specializarea management, media 9,84.
Studii master “Managementul resurselor

112
 umane",Universitatea "Alexandru Ioan Cuza"Iaşi
Curs de inspector resurse umane

Experienţa: Practica anilor III şi IV , o lună pe an, în serviciul

MRU, din BRD
Oct. 2000 - Oct. 2003
Economist la serviciul personal din Primăria Iaşi

Alte activităţi: Responsabil al proiectului "Practica ta" organizat

de AIESEC Iaşi

Referinţe: Disponibile la cerere.

Elaboraţi propriul dumneavoastră curriculum vitae.

Exemplu de scrisoare de intenţie (motivare)

Virgil Lupu
Paşcani, st. Lotus, nr.3A

11 Noiembrie 2003

Doamnă Ioana Balan

Responsabil recrutare
Firma « Ghepardul » S.R.L.
str. Vijeliei, nr. 42
Iaşi, cod 6600

113
© Adriana Prodan
Stimată doamnă Ioana Balan,
alăturat veţi găsi un rezumat privind activitatea mea. Aş dori să-mi luaţi în considerare
candidatura pentru potul vacant de analist resurse umane, anunţat în cotidianul « Ziarul de
Iaşi».

Următoarele argument pot fi luate în considerare pentru a evalua calificarea mea pentru acest
post. În primul rînd, am trei ani de experienţă în serviciul de resurse umane. În al doile rînd
mi-am continuat specializarea pe resurse umane şi sunt actualizat cu noutăţi în domeniu. Nu
în ultimul rînd, consider că sunt adaptabil şi pot realiza şi alte activităţi din domeniu. Mi-am
planificat să vizitez Iaşul în perioada 10-20 Decembrie aş dori să-mi oferiţi şansa de a vă
întîlni personal. Pot fi găsit zilnic după ora 15 şi în wekend la telefonul anunţat. Cu stimă,

Virgil Lupu.

În scrierea unei scrisori de intenţie există cîteva reguli:

Formula de salut :trebuie căutat numele responsabilului de
recrutare printr-un telefon la firmă. Dacă nu reuşim evităm
formula nepoliticoasă Stimate domn-doamnă şi o înlocuim cu
“Domnule manager de resurse umane”.
Paragrafele. În primul paragraf sunt prezentate trei informaţii:
faptul că în acelaşi plic sau alături există un CV, denumirea
postului pentru care aplicăm candidatura şi cum aţi aflat despre
post.
Aş doilea paragraf arată că sunteţi calificat pentru post şi aduceţi
trei argumente. Acest paragraf poate avea 4-5 rînduri şi nu repetă
detalii din CV. Al treilea paragraf explică de ce sunteţi interesat de
această firmă. Ultimul paragraf încheie scrisoarea prin a specifica
cum puteţi fi contactat şi mai ales cînd. Nu omiteţi că unii
angajatori declanşează interviul prin telefon şi nu veţi putea vorbi
de la actualul loc de muncă.
La semnătură punem un simplu cu stimă, salutări cordiale sunt
mai agreate decît cu mulţumiri alese sau al dumneavoastră. Un
renumit manager de resurse umane, aprecia că în astfel de scrisori
trebuie evitate:

© Adriana Prodan 
disperarea de a obţine postul (vă rog din suflet....).

114
 • greşelile gramaticale şi de vocabular. Candidatura dv este
considerată produsul dv. cel mai bun. Erorile din scrisoare pot pune
sub semnul întrebării calitatea muncii dv.
• cuvinte şi propoziţii bombastice, care ar putea fi interpretate greşit
de cititor.
• circumstanţele personale ca şi argumente “caut acest post pentru că
sunt divorţat::”
• utilizarea aceleaşi scrisori pentru mai multe posturi. De fiecare dată
trebuie refăcute atît CV-ul cît şi scrisoarea de motivare.
• utilizarea materialelor (hîrtie cu antet) de la actualul loc de muncă.
Având în vedere că scrisorile electronce sunt foarte utilizate în vor
fi avute în vedere rigorile de scriere pe internet și ”tonul” scrierii.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a

competențelor prin: planificarea carierei, cunoașterea,
prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii
oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le
desfășurăm zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu
profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult
decât cei cărora le place la muncă, comportament care este
perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post
pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important
să existe o potrivire cât mai bună între post, competențe personale
și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de
carieră și se întinde pe toată durata vieții; înseamnă identificarea,
obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și strategii
de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor
de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele
propuse. În trecut cariera unui angajat era și grija companiei. În
vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot

© Adriana
Prodan permite acest „lux”. În România, mai
găsim aceste practici în Universități, companii de utilități,
administrație publică. De aceea, multe organizații consideră că
115
angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere,
pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post.
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea,
explorarea, stabilirea obiectivelor – planificarea. Stadiul 1.
Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este
dificil să stabilească ce doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei
care au deja un post această alegere este importantă. În țările
dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare
vocaționale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile
mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde
domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban.
Arată că vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau
ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între
aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie
pentru a face față unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel
de întrebare, căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut cu
altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în
postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele
potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-
a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competențe și educație
dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată
educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de
cariera aleasă. Apoi, evaluăm competențele și instruirile deținute
și nevoile pentru postul de debut în carieră.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau
posturi interesante. Explorarea înseamnă trei pași. Primul
înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul
cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată
foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță
interesele personale importante în carieră. ( munca în aer curat,
interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea de grup,
etc).

© Adriana Prodan
Chiar dacă visul dv este să deveniți Angelina Jolie sau Smiley, ar fi
de preferat să rămână vis. În fapt, vă interesează posturi ”teatrale”.
Dacă aveți talent dar nu unul de excepție va trebui să fiți
realist.Veți putea urma management sau resurse umane. Una din
responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea

116
moralului acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv.
cultivate prin teatru, veți reuși instruiri captivante, amuzante iar
angajații vor avea un moral bun.

Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii.

Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei.
Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă, de la părinți,
profesori, prieteni, internet, asociații profesionale etc., se poate
cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea opta
pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit.
În România, de exemplu, există tendința ca în 2011 carierele
birocratice să fie mai puțin accesate, în timp ce asistența medicală
să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței muncii.
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor.
Descoperirea intereselor de carieră, descoperirea nevoii de
educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru
împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de
munte, în altă țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?

Plan de dezvoltare personală (PDP)

1.Evaluarea situaţiei actuale (analiza SWOT pentru cariera
ta) 2.Strategii de dezvoltare personală

© Adriana
Prodan 2.1.Obiective de carieră (3-5 ani).
Unde intenţionezi să ajungi în 3 ani (post, firmă, locaţie) şi de ce?
Dar în 5 ani? Ce schimbări în carieră ai de gând să realizezi?
Trebuie să te gândeşti singur la planificarea carierei, nimeni nu
poate s-o facă pentru tine.
2.2. Identificarea nevoilor de dezvoltare.
Ce abilităţi, cunoştinţe şi competenţe trebuie dezvoltate pentru a
ajunge unde ţi-ai propus?

117
2. 3.Transformaţi nevoile de dezvoltare în obiective de
învăţare.
Fiţi atenţi ca obiectivele să se supună SMART-ului (Specific,
Măsurabil, Tangibil, Realist şi la Termen); amintiţi-vă că efectele
sunt mai importante decât eforturile. 2.4.Identificaţi opţiunile de
învăţare.
Există mai multe modalităţi de a achiziţiona abilităţi, cunoştinţe şi
competenţe (computerul, cititul, ascultarea de casete, vorbitul cu
alţii, reţeaua de cunoştinţe, delegarea, rotaţia pe post, cercetarea,
mentorizarea, cursuri, seminarii on the job sau out of the job, etc.).
Faceţi referiri şi la resursele disponibile.
3.Activităţi pe termen lung
3. 1.Monitorizarea progresului.Înregistraţi dezvoltarea
achiziţiilor.
Înregistraţi experienţele pozitive şi negative; gândiţi critic pentru că
e singura cale să vă evaluaţi achiziţiile. Orice realizare trebuie
înregistrată în CV.
3.2. Revizuirea şi actualizarea planului.Acest pas se realizează pe
parcurs pentru că dezvoltarea este continuă. Nu uitaţi că lumea este
în permanentă schimbare.
*utilizați și ajutorul altor persoane (colegi, familie, manageri) în
realizarea PDP-ului.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist, cunoașterea postului, a

organizației în care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor
sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer și cunoștințe
minime de afaceri și comunicare.
Cunoașterea produselor și serviciilor oferite, detaliilor de
compoziție și a furnizorilor, a industriei și poziționării în piață
cresc valoarea profesională.

Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ©

Adriana Prodan ceilalți și la
competențe în următoarele domenii [13]:
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor
celorlalți. De exemplu, realizați când cei din jur sunt supărați sau
veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât
așteptarea ca angajatorul să aplice anumiți motivatori. •
Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă.

118
 Aceasta înseamnă autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și
dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman (1995) arată că inteligența emoțională
este la fel de importantă ca și competențele cerute de un post. El
arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe
emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de
abilitatea de a respecta confidența despre clienți, în timp ce o
asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Aceste
competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o
schimbare profundă a persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc
faptul că există câteva cunoștințe fundamentale cerute de orice
angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire analitică,
utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Unele
competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele
oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate
prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe
înseamnă o creștere a valorii în piața muncii.
Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite
competențe. Le-am obținut la școală. Totuși este absolut necesară
o instruire suplimentară după ce ați primit un post. Profesionistul
continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul
competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația
(produse, piață, misiune)? Este dovada credibilității și
profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale,
de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv.
Internetul este o sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!),
produsele și serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să
ne îmbrăcăm și să ne aranjăm pentru un anumit post, utilizând

© Adriana
Prodan eticheta de afaceri și atitudinile
practicate în firmă.
Ținuta la locul de muncă
Îmbrăcămintea și aspectul exterior pot comunica multe despre dv.
Hainele, parfumul, pantofii sau machiajul pot face diferența în
modul în care sunteți tratat de ceilalți. Chiar dacă sunteți cel mai
bun în domeniu, cei mai mulți oameni se iau și după aparențe.
Înșelător sau nu, asta spun studiile.
119
Un management profesionist include și acest tip de standarde în
companie. Unele organizații subscriu la îmbrăcămintea tradițională
de afaceri în culori simple (alb și bleumarin, gri și galben).Alte
organizații nu permit angaților tatuajele la vedere, inele în nas,
multe bijuterii la gât sau păr lung la bărbați (Disney, Heinz).Chiar
excesul de parfum poate fi ”dăunător”!Situațiile sociale diverse
sunt oportunități pentru a găsi un post sau pentru a crea imagine.
De aceea acceptați regulile de comunicare și conduită
socială:răspundeți la invitație din timp, nu întârziați,mențineți
contactul vizual cu cei cu care discutați, trimiteți mesaje de
mulțumire, puneți întrebări complete și logice.

Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia,

psihologic și emoțional. Empatia înseamnă grijă pentru alții, și
este o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști.
Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută.
Uneori se poate și învăța.
Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară
performanță de la angajați. Responsabilitatea ei este de a oferi
instruire și materiale pentru a realiza calitate.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai
ales îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.
Servirea profesionistă a clienților
Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru
câștigarea pieței. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea,
altfel producem pe stoc. Clienții tratați neprofesionist pot să-și
găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi
înțeles, de a fi binevenit, de a fi important, a se simți
confortabil.Tratarea profesionistă a clienților adaugă valoare

© Adriana
Prodan produselor și serviciiloroferite și face diferența
de comncurență.
Deciziile etice sau comportamentul etic fac parte din
profesionalismul unei organizații sau ale individului. Dilemele
etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i
bun și rău, mai ales pentru acelea, în care nu există reguli în
organizație, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care
consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor

120
termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de
două feluri:
 dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de
exemplu, în firmele de cercetare avansată, există politica prin
care managerii pot citi e-mail-urile angajaților), și  tip B,
numite și dileme raționalizate, care au la bază autojustificări
diverse ale individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci
când știm că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce
avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne determină să fim
neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în
decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ
(dezvoltare morală, maturitate și stabilitate mentală, ignoranța,
responsabilitatea personală); factori care țin de anumite situații
(economice, presiunea timpului); factori organizaționali (relații
între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră (Prodan,2000)

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o
creștere fără precedent. Renault ca și alte mari companii sunt
mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii.
Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi
vândute ; noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi
create la un preț mai scăzut ; zone noi de informare, finanțare sau
de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala eficace
necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze
piețe diverse și să înțeleagă situația economica internaționala
(costul forței de munca, ratele de schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul
resurselor umane este nevoia de manageri

© Adriana
Prodan internaționali. Provocare pentru
educația de pretutindeni, managerul internațional este o
provocare pentru învățământul de afaceri
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au
descoperit în țara noastră specialiști valoroși, mai puțin pretențioși
care pot face fața cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează
întro altă țară fie în țara sa de origine sau o alta care interesează
firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă,
managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră.
121
Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și
recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele
urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra
“afară”: competențe manageriale, abilitați de comunicare și
capabilitate de adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie
foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte
ridicat. Eșecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme
acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată
că eșecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de
250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă include
cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și pierderi din
scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de ridicat,
companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și
europene doar de 1015%, ceea ce demonstrează o mai bună
selecție. Sunt mulți factori ce contribuie la acest eșec. Cel mai des
invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se
obișnui cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenție
ajutorului pentru adaptarea soției și copiilor expatriatului la acel
mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai
importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane
cu adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată și motivarea
pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în
străinătate este interesant, alții sunt fascinați de perspectiva
carierei. Fără motivare, managerii care nu au o imagine reală
despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la
semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridică destule
probleme și costă mult.
Numai un program de formare poate dura câteva luni, dacă nu

© Adriana Prodan chiar ani

și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de luare a deciziilor, de
motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a
evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. De
exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are
nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire
include cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura
și civilizația poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare
graduală. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel de posturi români care
au studiat în străinătate (vezi rev.Cariere).O bună prietenă de origine
germană, care a lucrat în Iași pentru o firmă germană având multiple
experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea
unui diplomat, fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de
translator ONU”.

122
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente
nesalariale determinate de cererea și oferta de talente manageriale,
tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul
profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager
acceptă un contract internațional, el dorește să aibă același
standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea, firma
trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost
ridicat al vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari
subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul « dublei loialități
», având de ales între ceea ce dorește firma pentru care lucrează și
situațiile locale care dictează altceva.O organizație care este atentă
la filiala ei din altă țară ar trebui să ia în considerare toți factorii
culturali care au impact asupra activității sale. De aceea, există o
gamă de factori care trebuie examinați în context –limbă, religie,
educație și sistem social-și despre care managerul expatriat trebuie
să cunoască amănunte utile integrării.De exemplu, un om de
afaceri din țările nordice nu s-a putut adapta conextului mult prea
schimbător al legislației și fiscalității din România, a cultului
pentru ”lasă pe mâine.....” și a închis o afacere din zonă.

6.4 Comunicarea ca strategie de dezvoltare a resurselor umane

Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca,

© Adriana Prodan a bea,

atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un
individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală
cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă, înainte de toate, în a
pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg [6]
a pus în evidență în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră
50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General
Motors, Thomson s-a demonstrat că succesul, de care se bucură
acestea, are la bază nu numai o motivare puternică, fie ea
pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare
performantă. În firma românească, care se confruntă cu un vid
comunicațional evident, managerii ignoră total acest feedback.
Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența
canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate
de receptant a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile
când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de
făcut, nu sunt capabili să facă.

123
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar,
poate parazita comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat.
Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de
comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată spre
exemplu câteva tipuri de distorsiuni .
Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de
bariere comunicaționale (Prutianu,2004):
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și
valorile receptantului ,nevoile și așteptările receptantului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată,
abilitatea receptantului de a asculta și de a recepționa cu atenție,
acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa; distanța
de comunicare ;efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale
între emitent și receptant. Nu trebuie omis faptul că în
management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată.
Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25%
din eficiența finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce
75% are la bază comunicarea non verbală. Elementele acestei
comunicări sunt:

© Adriana Prodan expresia

feței, privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de
amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee și de
grup; reducerea performanțelor individuale și organizaționale;
implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și
alta se face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a
angajaților; managerul poate pierde încrederea angajaților;
diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Comunicarea stă la baza relațiilor dintre oamenii din firmă și în

societate, deasemenea. Comunicarea presupune o capacitate
suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de
informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie
sistemul de credințe, de gânduri, de imagini și de senzații pe care
le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte
si după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce
comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul de comunicare suntem prea
absorbiți de gândurile și credințele noastre sau de forța emoțiilor
noastre influențând gradul de receptare a mesajelor. Cu cât
simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce

124
intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației
noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului
mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă și fără
credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat și alții și nu
au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră
care va duce la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un
eșec, consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine,
sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a demonstrat că
avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o
risipă de energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm
că în relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a
raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce
ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine
poate duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a
performanței individuale.
Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui

© Adriana Prodan vor face

dovada unei ușurințe apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în
relațiile cu oamenii, să dea informații despre ele însele, să exprime clar
poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Ele acceptă
criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate
a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj.
Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea
implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să
ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să
înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face asta
decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un
mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această
certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare
dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se
vorbește: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se
vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în locul
interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție
activă la cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă
la persoana de alături: fața, ochii și gesturile vor facilita
înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesați de
mesajul transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea
rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune;
neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se
atinge scopul discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor
125
personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne
transmite interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la
persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de
la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când
mesajul prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu
propriile cuvinte ceea ce s-a înțeles. Deși o capacitate de ascultare
veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate
elementele nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a
asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de
comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la
primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de

© Adriana Prodan partener

vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care ne domină în acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea
profundă a părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în
sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact.
Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între
interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient
sunt:
să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în
nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să
fie purtat asupra unui punct precis, net localizat și identificabil de
către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a
modului în care alții ne pot percepe, o realizare a faptului că există
mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz,
aceasta poate constitui o bază în progresul managementul
resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în
orice situație de comunicare.
Politici de comunicare în organizație (Prodan,1999) În
organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea
poate fi formală sau informală. Cea formală utilizează canale de
comunicare bine conturate în organizație de tip descendent,
ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală
se pot contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor
interumane în situații profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre
angajați denumită și "cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:

126
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui
angajat, astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției
angajatului, astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea
performanțelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii
obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii
probabilității de recepție a mesajului.

© Adriana Prodan •
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale
transformate în acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la
angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin: • existența
unui climat favorabil în întreprindere care să permită
subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără
teama de penalizare.
• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori
iar managerul trebuie să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale
afacereinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților.
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea
deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate
urma strategiile:
•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe
sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între
membrii organizației.
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât
mai mult posibil situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi
concepută decât ca un eșec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între
diferite departamente. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii
comune între diferite compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă
reguli stricte care să permită funcționarea neîntreruptă. Canalele
de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că
politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu
funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se
formează în virtutea existenței unor relații determinate de muncă
sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi parvin prin
127
aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele
formale. Şi sunt mai rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași
zi. Dacă trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni

© Adriana Prodan să
primesc un răspuns". Când canalele formale se blochează, cele informale
sunt foarte utile.Comunicarea este deseori influențată de tipul de cultură
organizațională existentă(:rețea, piramidă, cerc sau constelație) sau de
distanța față de putere.
În fond comunicarea are aceleași principii de bază, aceleași rigori
chiar daca ”fața”tehnologică este în continuă schimbare.Sunt
prezentate două practici de comunicare internă utilizate în
companii:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electronic(newsletter), este un prieten
nedespărțit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o anchetă
efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din
salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme(Amblard,
abramovici,1992). Rolul ziarului este de a informa, dar și de a
vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații
firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor.
Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și
pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel. Intranetul
sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile care au
dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și
pare rece și distantă dar lasă și urme.Discuțiile deschise și destinse
pot completa formalitatea unor astfel de abordări.
 Interesantă este și opțiunea unei cutii pentru scrisori la care
managerul era singurul ce poate avea acces. Salariații
puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. În
condițiile actualelor tehnologii devine interesantă
abordarea prin condițiile de anonimat presupuse.Scopul
acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre
salariați și superiori, ci de a stabili o supapă de securitate
destinată oamenilor ce se simt ignorați și lipsiți de
importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson un
manager din compania Ohio Metals a constatat că a primit
un număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă:
angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă
cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare
influențează comportamentul managerial și am putea
clasifica stilul în funcție de gradul de comunicare astfel:

128
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt
complexe și când aceștia nu sunt experimentați sau

© Adriana Prodan motivați

să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea timpului.
Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul
antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă
pentru angajați și au o bună experiență. Numai atunci sunt
necesare detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații
prietenoase cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt
familiarizați cu tehnicile implicate și sunt interesați în dezvoltarea
relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu
ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște
sugestiile vizând creșterea performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit
eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze
singuri. Totuși, menținerea unui control asupra performanțelor
angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la
standardelor cerute.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra
motivării și comportamentului. Managementul modern pune
accent pe dezvoltarea la manageri a abilităților de acest tip pentru
a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa. Deși
controversate, elementele performante ale managementului
japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al
indivizilor. Angajații se adaptează la nou dacă se fac investiții în
instruirea și dezvoltarea capacității lor.
Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a
cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor
și abilităților specifice și imediate, este pregătirea orientată mai
mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și
mai puțin pe post, formează potențialul de perspectivă și adaptare
a lui.Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase,
fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ

129
© Adriana
Prodan perfecționarea pe post, programe de
perfecționare în instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe
video etc. Noile abilități, comportamente, atitudini ce dau eficiență
organizației sunt câteva din rezultatele acestui proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și
inteligența individului. În lucrarea sa "Les Origines de la France
contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între
sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există
două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare
managerială:programe de instruire pe post și programe de
instruire în afara postului. În prima categorie se pot include:
- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută
despre tehnicile manageriale și problemele existente fără a
exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între
manageri și angajați pentru a discuta despre situațiile existente
și eventuala lor rezolvare;
- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc
responsabilități în diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experiență și unul fără experiență; - instruirea prin
mentori utilizând consilieri și profesori. A doua categorie de
metode este mult mai vastă și include activități pe care
managerul sau angajatul le pot desfășura în afara locului de
muncă.
- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe
computer, în special în domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea
situațiilor de luare a deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită
fiecăruia să se aprecieze, să se vadă singur prin prisma
comportării celorlalți;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor
interumane;
- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre
individ și grupuri trecând prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea
corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situații
critice ce pot

130
© Adriana Prodan apare în
firmă sau în afară; - instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite
scrisori, memorii și alte exerciții care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate
în principal prin a arăta importanța poziției în carieră ți
modalități de a străbate drumul spre cea mai bună poziție.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea
(training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților
învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate
strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor
manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și
viitoare.
Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor
prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în
învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și
să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și
calității serviciilor.
În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul
sau cel care activează procesul de învățare și perfecționare. Modul
de abordare a problemelor, antrenarea participanților la dezbateri,
strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii
sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.
Reguli utile în procesul de instruire
1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în
aparență subiectul este mare, el se poate descompune în elemente
simple, ușor abordabile care să antreneze ți clasa în discuții.
2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care
o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată
în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.
3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând
de la problemele simple spre cele complexe. Pe cât posibil
noțiunile complexe să fie împărțite în probleme simple. De regulă,
oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea
lucrurilor mari.
4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil
pentru cei mai mulți din instructori să poată răspunde la orice
întrebare. Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți acolo pentru a
învăța

131
© Adriana
Prodan împreună cu ea. De aceea din când în
când puteți întreba" Este cineva care a lucrat cu acest tip de
problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va determina pe fiecare
să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.
5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat.
Feedback-ul celor învățate serăsfrânge asupra mentorului
determinându-l să-ți modifice stilul de învățare. Dacălecturarea
este insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o
poveste sau chiar o piesă de teatru.
6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe
lucruri noi, să obțină informații despre evenimentele ce le
afectează viața. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată,
amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți
suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și
perspectiva subiectului despre care ați vorbit.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii,
reprezintă orice activitate desfășurate de o persoană înainte sau
după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și
perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii
sau meserii. Pe plan internațional formarea profesională este o
preocupare de seamă a statelor, în special în Uniunea Europeană,
unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-au asumat
obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții
concrete pentru formarea profesională a salariaților, pentru
consiliere și orie tare profesională, pentru apropierea progresivă a
nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii
profesionale a salariaților, pentru adoptarea de politici comune în
domeniul larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin
Constituție (articolul 32), dar și o obligație a acestora, a cărei
neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea
contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării
profesionale a salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație
a angajatorilor.Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult
îmbogățită a formării profesionale, în același spirit european al
creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel puțin
la nivel de principiu.

132
© Adriana Prodan 6.6.
Managementul stresului în organizație Factorii de stres reprezintă
presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care ne cer să ne
adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orașe, a cincea ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu
acceptă un refuz sau un șef furios.Sursele stresului sunt variate și au fost
prezentate în cursul de comportament organizațional. Stresul are efecte
negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice (iritabilitate
mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri
de cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator,
digestiv, scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool,
tendințe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza
niciodată cererile celor din jur, și își trăiesc viața în conformitate
cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste persoane de multe
ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat
sau să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine,
suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți
și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă
care pot genera stres (Armstrong, 2009):
• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale
în anumite situații date, la ceea ce simte, ce gândește, la
principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită, dezamăgită de
sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se
manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă,
încearcă să domine, să-i forțeze pe ceilalți să o asculte, având un
comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă
scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile
ce i se cuvin, își exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să
afecteze drepturile celorlalți. După aceea se va simți mult mai
bine și încrederea în sine crește.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o
persoană să știe să spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în
organizație este critica. De exemplu: când șeful îți spune că munca

© Adriana
133
Prodan ta este nesatisfăcătoare, un coleg te
acuză că nu ești punctual, un client îți reproșează că nu răspunzi la
telefon, etc. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm și să
asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să
te critice, critica poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau
alternative. Încearcă să vorbești calm, rar și încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este
gradul de participare. Modul în care este perceput de către angajat
gradul de participare la luarea deciziilor, gradul până la care ei
sunt consultați în probleme care afectează organizația și
implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-
a dovedit a fi legat de satisfacția muncii și poate declanșa stresul.
Sentimentul că joci un rol important într-o organizație este benefic
în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea
necorespunzătoare, conflictul de autoritate.
Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de
reducere ale acestora. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la
locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și
emoțională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații,
despre și la locul de muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu
are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca
peste program și lipsa vacanțelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri
de stomac
• Retragerea din activități sociale
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și
eficiență scăzute • Autoadministrare de medicamente, abuz de
alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în
sine, depresii, frustrări.
Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a
consecințelor sale negative pot fi: modificări ale situațiilor de
viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor
emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare

© Adriana Prodan de rău,

fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre și sau al vieții

134
de familie, puteți să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări
mai puțin radicale constau în schimbarea responsabilităților sau în
schimbarea într-un post mai puțin stresant în aceeași organizație. Învățați să
spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și
organizați-vă mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:nu luați de lucru acasă; faceți o
pauză de o oră la prânz;
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este
în preajmă, oricând este necesar.
Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este
importantă ca și evenimentele reale care induc acest stres, va
trebui sã interveniți în aceste percepții. Strategii pentru reducerea
efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii,
etc)
• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se
poate transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea
propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu
înseamnă că sunteți un ratat.) • Diferențierea situațiilor și abordarea lor
diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere
parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităților.
Noile politici de ”wellness” aduc în atenția managementului
noi provocări determinate de schimbare și dorința de viață
mai bună la locul demuncă.
Activități practice:
• Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au
determinat stări stresante pentru dv. și organizația dv.
• Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?
• Realizați exerciții pentru creșterea
asertivității comportamentale

© Adriana Prodan
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership
(Capacitatea de mobilizare, încurajare și antrenare )

135
Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin
oameni- a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu
ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să
fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot
face ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o
determină să acționeze într-o anumită manieră. Leadership poate fi
definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a
indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în
realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã
împlinescã cele trei activitãți îi numim lideri. Leadership-ul joacã
rolul principal în managementul de linie. Practicienii în
management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea
liderului de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției
sale, echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este
esențial dar nu suficient pentru un management reușit.
Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește
afacerea cu o echipã formatã din indivizi care-i prețuiesc talentele
de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor
urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un
manager bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna
un lider bun.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã
un lider de succes pentru orice situație, se pot evidenția câteva
trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta: sunt mai
inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de
comunicare; sunt mai adaptabili cu tendințã de dominare,
extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege oamenii.
Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori
latente și apar la suprafațã doar atunci când indivizii sunt puși în
poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții achiziționeazã
mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia”(Kotter,2009).

136
© Adriana Prodan

Fig.6.5. Calitãțile esențiale ale liderului

Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.5. abilitãțile care fac un lider

eficient sunt: împuternicirea (empowerment), intuiția,
autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
• Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului
celor care îl urmeazã pe lider. Fãcând astfel, liderul implicã
membrii echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le
șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface
nevoia de apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când
angajații au sentimente pozitive legate de munca lor, munca
devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã
obiectvele.
• Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa
schimbãrile, de a asuma riscuri și de a „‟clãdi‟‟încredere sunt
dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al
schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul
de servire, gãsesc avantaje competitive noi, și exploateazã
punctele tari ale companiei. Când a ajuns președinte la Wal-
Mart,

137
© Adriana Prodan Sam
Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele Unite, era nevoie de
cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție.
• Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște
punctele proprii tari și cele slabe compensatorii. Firmele care s-
au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri-
Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au
ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale pentru tinerii
manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a
dezvolta abilitãți de buni lideri.„‟Liderii se dezvoltã în
competiție‟‟ aratã James Burke, președinte la
Johnson&Johnson (Kotter,2009).La General Electric, evaluarea
performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea
autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.
• Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã
și bunã ca și modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte
la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El își
imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume
pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã
fie implicați în realizarea ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice
îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a
imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de
consumatori.
Ray Kroc, fondator al companiei McDonald‟s a încorporat
viziunea sa în motto-ul firmei „‟calitate, servire, curãțenie și
valoare‟‟. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au
identificat și au implementat viziunea sa.
• Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile
dupã care se ghideazã firma și valorile angajaților și de a le
combina.
Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare frigorifice,
a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între
angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau
diferite. Managementul era autocratic iar angajații doreau sã ia
decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și
manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face
prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un
studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper (1986) pe 45 de
președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de angajați, au

138
© Adriana
Prodan remarcat câteva caracteristici de lideri
la aceștia: realizare și ambiție; abilitatea de a învãța de la
adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți analitice și de rezolvare a
problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert,
McGregor, Fiedler, Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe
rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele vor fi
analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o
combinație de tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de
condițiile în care acționeazã.În mediul organizațional actual din
țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor. Educația
are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe
țări avansate un obiectiv real în programele
educaționale.Deasemenea în programele de training și team-
building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider,
organizația valorizîndu-le în diferite proiecte.

7.Cercetarea în managementul resurselor umane Cercetarea în

managementul resurselor umane pe baza bunului simţ este desori
înşelătoare. Uneori merge alteori, nu. Aceasta pentru că nu luăm
în considerare managementul resurselor umane real ci anumite
opinii despreacest tip de management. Aceste opinii sunt deseori
influenţate de suprageneralizare, practici organizaţionale, medii de
informare, judecăţi de valoare.

Cercetarea în managementul resurselor umane organizaţional are

obiective precise: anticiparea tendințelor în management,
explicarea şi influențelor lui asupra resurselor umane și
performanțelor .

Acum citiţi următoarele ipoteze de cercetat:

• Cu cît oamenii vor percepe salariul lor ca fiind incorect, cu atât
mai probabil vor demisiona din posturile lor
• Dacă oamenii vor fi satisfăcuţi de munca lor atunci vor fi mai
productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.

Ipoteza este o relaţie formală între două variabile. Unele variabile

139
© Adriana Prodan sunt
cantitative (salariul,bonusul, productivitatea muncii,..) altele sunt
calitative(satisfacția, climatul ..).Măsurătorile au două caracteristici:
Încredere (consecvenţa răspunsurilor în timp) şi Valabilitate (se măsoară
exact ce s-a propus). Cercetătorii din managementul resurselor umane
utilizează acele măsurători care au un precedent în încredere şi valabilitate
(Johns,1998). Determinarea cauzalității relaționale este foarte importantă în
derularea unei analize sau cercetări. Când se implementează un nou plan de
salarizare pentru a reduce fluctuația și chiar se întâmplă acest lucru, suntem
tentați să credem că noul plan a avut urmările dorite.Dar este bine să vedem
și alte relaționări. De exemplu, rata mare a șomajului din industrie, îi poate
determina pe angajați să nu părăsească locul de muncă. Scăderea fluctuației
nu are așadar cauza scontată.Pentru a verifica dacă x influențează y, vom
crea un experiment prin care variabila ”planul de plăți” să fie aplicat într-un
grup A iar în grupul B să nu fie aplicat.Cele două grupuri trebuie să lucreze
în aceleași condiții de satisfacție.Astfel de experimente se fac mai greu în
organizații dar unele corelații sunt uneori ușor de identificat, pentru
persoane cu experiență.Stabilirea eșantionului pe care se face analiza
relaționării este deasemenea importantă;dacă realizăm analiza pe un anume
grup putem extinde concluziile la toate grupurile care au aceleași
caracteristici, nu mai mult. De exemplu, dacă performanța în vânzări
corelează cu empatia nu putem concluziona că empatia este importantă și în
selecția analiștilor de vânzări.Măsurarea variabilelor este o altă provocare.
Dacă nu avem ”instrumentele„ potrivite putem măsura orice altceva. De
exemplu, dacă dorim să măsurăm relația dintre conștiinciozitate și
performanță și aplicăm teste de competețe analitice, putem măsura
greșit.Exact ca atunci când măsori greutatea cu termometru!
Din punct de vedere statistic corelațiile parametrice și de tip t-test
sunt utilizate în analizele din MRU pentru a realiza o bună
interpretare a ipotezelor.

Metode de cercetare
1. Observarea examinează activităţile naturale ale oamenilor
în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea ce
fac. Observare prin participare activă, când cercetătorul devine

©
membru Adriana
Prodan activ al grupului cercetat. În

140
observarea directă cercetătorul observă comportamentul
organizaţional fără să participe la activitatea studiată.
Limite: analiza unui număr redus de situaţii determină ca acele
comportamente observate să poată fi generalizate numai în mod
limitat la alte cazuri. Observarea poate fi utilă pentru o examinare
iniţială a unui eveniment organizaţional despre care avem puţine
informaţii, urmând să găsim idei pentru investigaţii viitoare prin
tehnici mai rafinate.

2. Cercetarea corelaţiei măsoară precis variabilele şi

examinează relaţiile dintre aceste variabile fără să introducă nici o
schimbare în câmpul de cercetare. Studiul prin corelaţie implică
interviuri şi chestionare, dar şi date existente (productivitate,
absenţe, vîrstă,etc). Variabile des măsurate prin chestionare sunt:
percepţia subordonaţilor despre comportamentul şefilor, gradul de
satisfacţie în muncă, gradul de autonomie pe care-l au angajaţii.
Chestionarului de satisfacţie i se verifică încrederea prin aplicarea
repetată asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de
timp. Dacă răspunsurile individuale rămân în linii mari stabile este
de încredere. Valabilitatea lui vine din abilitatea de a preciza care
lucrători vor părăsi organizaţia pentru a lucra în altă parte.

Corelaţia nu implică cauzalitatea. De exemplu, muncitorii care au

manageri prietenoşi sunt mai productivi; dar nu putem spune că
singura cauză a productivităţii este relația managerilor. Putem afla
multe despre factorii care determină o anumită performanță umană
și prin experiment.

3. Cercetarea experimentală este acea cercetare care

manipulează o variabilă în condiţii controlate şi examinează
consecinţele acestei manipulări asupra unei alte variabile.
De exemplu în ipoteza introducerea muzicii la locul de muncă
afectează productivitatea, variabila independentă este cea
manipulată (muzica) iar variabila dependentă este productivitatea.
În experimentare este util pentru comparare, păstrarea unui grup
de control, format din subiecţi care nu sunt expuşi tratamentului

© Adriana Prodan experimental.

În cercetarea experimentală eşantionul de subiecţi trebuie să fie cît mai

reprezentativ.

141
Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga managementul
resurselor umane este dictată de natura problemei care ne
interesează. Orice metodă ne aduce informaţii mai credibile decât
bunul simţ sau opinia. Combinarea metodelor este preferată chiar
dacă este mai scumpă.
Diverse cauze pot conduce la opinii incorecte: suprageneralizare,
practica organizaţională iraţională, atenţia mediilor de informare,
sistemul nostru de valori. Părerile despre practica organizaţională
influenţează practica managerială. Această practică ar trebui să se
bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic.

Exerciții:Următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false?

1. Muncitorii care sunt satisfăcuţi de slujbele lor tind să fie mai

productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi.
2. Liderii organizaţionali eficace tind să aibă trăsături de
personalitate identice.
3. Aproape toţi muncitorii preferă posturi stimulatoare,
interesante.
4. Managerii au o idee foarte precisă despre cît de bine sunt
plătiţi şi egalii şi superiorii lor.

După ce aţi răspuns la întrebări, mergem mai departe. Presupuneţi

că răspunsul corect este opus celui pe care l-aţi dat. Adică, dacă aţi
răspuns adevărat la una din întrebări, presupuneţi că ea este de fapt
falsă şi vice-versa. Acum daţi o motivaţie pentru care răspunsul
opus poate să fie şi el adevărat.
Acest exerciţiu are menirea să ne arate că este important să
verificăm afirmaţiile înainte de a le generaliza şi să vedem de ce
sunt adevărate sau false.

© Adriana Prodan
142