UNIVERSITATEA ,,ȘTEFAN CEL MARE,, SUCEAVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE

PUBLICĂ

Proiect semestrial la disciplina

Comunicare și negociere organizațională

Studentă: Vărăreanu Alexandra

Specializarea: AFRUO, an I, Master

Suceava, 2019
1. Bariere în calea comunicării în munca zilnică între colegi, respectiv între subordonați și
manageri, și modalități de depășire a lor;
Compania în care lucrez este una dintre cele mai mari bănci din România, situându-se
pe locul trei în topul celor mai mari bănci, fiind înființată de oameni de afaceri locali.
Această organizație este Banca Transilvania, având ca activitate patru linii principale de
business, și anume: corporate, IMM, retail și Divizia pentru Medici.
Am ales să prezint o mică caracterizare a companiei în care lucrez, pentru a crea o
imagine în ceea ce privește comunicarea atât a băncii în relațiile cu clienții, cât și a băncii
în relația cu angajații săi. Comunicarea este singura modalitate prin care oamenii
intereacționează între ei. Pentru o eficientizare a procesului de comunicare este necesară
înlăturarea tuturor barierelor care ar produce o perturbare în transmitere. Barierele de
comunicare pot apărea deopotrivă din partea transmițătorului, a receptorului, a mediului
sau a contextului în care are loc comunicarea. Barierele în comunicare pot fi influențate
de anumiți factori naturali, sociali sau culturali, de la influențe individuale la cele de grup.
Aceste influențe se regăsesc începând de la simpla întârziere sau cosmetizare a
informației, până la completa denaturare a acesteia. Printre barierele întâlnite în munca pe
care o desfășor, zi de zi, întâmpin bariere în transmiterea mesajului dar și a receptării
mesajelor primite de la colegi sau superiori. Asta datorită faptului că, fiind un flux atât de
mare de clienți, fiecare dintre angajați dorește să își poată mulțumi clientul prezent la
ghișeu, axându-se pe problemele ce le are de rezolvat pentru respectivul client. Toate
aceste situații sunt amplificate de anumite bariere întâmpinate în comunicare cum sunt
cele de limbaj, ca de exemplu anumite dificultăți de exprimare în anumite situații limită
sau utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze care conduc la o amplificarea stării de
incertitudine a ceea ce vrea fiecare să transmită. De cele mai multe ori aceste situații le
întâmpin atunci când apar mai multe bariere de comunicare între mine ca și angajat și
superiorii mei, datorită diferențelor în ceea ce privește unele cunoștințe pe un anumit
segment cunoscut mult mai bine de către superiori. O altă barieră este atunci când, în
discuție cu superiorul, ai temerea de a nu comite greșeli, de a nu fi în inferioritate,
neîncrederea față de superiori sau colegi colaboratori. Toate acestea conduc în final la

2
 apariția cât mai multor blocaje pe care eu, ca și angajat, le întâmpin în relația de
comunicare cu superiorii mei.
Pentru o eficientizare a procesului de comunicare din cadrul organizației din care fac
parte, pentru a evita blocajele și barierele ce pot apărea pe parcurs, este necesar să se
respecte o serie de reguli ce ar conduce la o armonizare a relației între angajați. Printre
modalitățile de depășire a acestor bariere ar fi o comunicare empatică ce să conțină
mesaje de înțelegere, compasiune și afecțiune față de interlocutor. Această comunicare
trebuie să conducă la o îmbunătățire a înțelegerii reciproce cât și la depășirea barierelor în
comunicare. O altă modalitate de depășire a acestor bariere ar fi ajutarea colegului în
găsirea de alternative sau a unor posibilități noi de rezolvare a unor situații. Astfel, o
comunicare eficientă presupune identificarea și depășirea barierelor ce pot interveni în
cadrul acesteia la un anumit moment dat, prin asigurarea alternativelor de eficientizare.
2. Elemente de comunicare non-verbală în comunicarea interpersonală și în procesele de
negociere organizațională;
Comunicarea non-verbală în comunicarea interpersonală din cadrul organizației din care
fac parte înseamnă cu totul altceva decât cuvintele prin care transmitem un mesaj. În
cadrul procesului de comunicare, limbajul non-verbal are următoarele funcţii: de a
accentua comunicarea verbală, să completeze mesajul transmis verbal, în mod deliberat,
poate să contrazică anumite aspecte ale comunicării verbale, repetă sau reactualizează
înţelesul comunicării verbale și nu în ultimul rând comunicarea non-verbală nu poate
substitui aspecte ale comunicării verbale. Atunci când vorbim de elementele comunicării
non-verbale în comunicarea interpersonală din cadrul organizației din care fac parte, pot
spune că acestea pot ajuta mai mult în unele situații, decât elementele verbale. Ca de
exemplu comunicarea non-verbală prin limbajul trupului exprimată prin diferite gesturi,
expresii ale feței sau chiar poziția corpului poate ajuta în unele situații întâmpinate la
locul de muncă. Uneori, anumite gesturi sau expresii ale feței schițate de către un coleg de
muncă sau chiar un superior, îți pot oferi siguranța că lucrurile pe care le faci în cadrul
companiei decurg sau nu, în direcția potrivită. În ceea ce privește un alt element al
comunicării non-verbale este cel legat de limbajul timpului, ca de exemplu în cadrul
companiei unde îmi desfașor activitatea, a ajunge la timp la ședințele organizate de către
superior denotă un respect al angajatului față de evenimentele organizate. Comunicarea
prin vestimentație este un alt element al comunicării non-verbale punctate și de către
compania în care lucrez. Respectarea acestui element fiind inclus în Regulamentul de
3
 Ordine Interioară a companiei. Celelalte elemente ca limbajul spațiului, limbajul tăcerii, a
lucrurilor și culorilor dar și limbajul paraverbal prezente în cadrul comunicării
interpersonale, le întâlnim combinate în diferite situații întâmpinate la locul de muncă dar
și în procesul de negociere din cadrul organizației. În ceea ce privește comunicarea în
cadrul proceselor de negociere organizațională, se aplică tot aceleași tehnici de abordare a
situațiilor prin aplicarea elementelor comunicării non-verbale. În cadrul organizației unde
imi desfășor activitatea, atât pentru comunicarea non-verbală în comunicarea
interpersoanală cât și în cadrul proceselor de negociere organizatională, sunt utilizate
elemente asemănătoare ce conduc la o mai bună relaționare a angajaților și a dezvoltării
unor legături mai strânse dintre aceștia.
3. Ascultarea activă și tipuri de întrebări utilizate în realizarea acesteia;
În cadrul companiei unde îmi desfășor activitatea, ascultarea activă atât pentru angajați
cât și pentru superiori presupune ca tot personalul băncii să știe că o bună comunicare cu
clienții dar și cu colegii din echipă, reprezintă cheia productivității, elemente cheie ale
succesului pe care ni-l dorim și noi ca și angajați. Comunicarea activă poate presupune și
oferirea de feed-back în scopul că înțelegem și auzim ceea ce un coleg sau un superior
vrea să ne transmită. La locul de muncă, deloc surprinzător, ni se tot repetă că totul se
reduce la comunicarea activă. Astfel, ni se pun la dispoziție nenumărate articole și
tutoriale pe această temă, mergem la cursuri și workshop-uri pentru a ne informa
neîncetat. Avem din ce în ce mai multe instrumente și informații pe această temă și e
minunat până la urmă. Ascultarea activă și corectă este cel mai important aspect al unei
comunicări reale și nu este realizabilă fără intenția clară, fixată ca obiectiv, de a fi și a
rămâne implicat în actul comunicării. Însă în mod real, la locul de muncă unde îmi
desfășor activitatea, în unele situații lucrăm numai cu prima parte a ecuației și anume, de a
vorbi, de a trasmite și uităm de ce-a de-a doua necunoscută, ascultarea. Asta datorită
faptului că în unele situații se întâmplă ca atunci când ai un client la ghișeu să fii asaltat și
de un coleg care dorește răspuns la unele informații, ceea ce conduce la o bulversare a
informațiilor primite. Ascultarea activă este o abilitate necesară pentru constituirea unor
relații mai bune înre angajați, bazată pe încredere, respect și înțelegere precum și pe
activități de negociere a conflictelor și învățare la locul de muncă. Încă de la îceputul
cursurilor realizate de către companie, ni se preciza că printre regulile principale utilizate
pentru o mai bună ascultare activă, trebuie să ținem cont că trebuie să acordăm o atenție
completă și nedistorsionată celuilalt, să folosim tăcerea într-un mod eficient, să adoptăm o
4
 atitudine non-evaluativă și nu în ultimul rând să încercăm să-l înțelegem pe celălalt
înainte de a încerca să te faci înțeles. În cele mai multe situații întâlnite la locul de muncă
pentru a oferi cele mai bune răspunsuri colegilor care îmi cer ajutorul, trebuie ca mai întâi
să înțeleg ceea ce are nevoie colegul meu, apoi să rețin informația transmisă ca mai apoi
să îi pot oferi un răspuns corect. Întrebările adresate cel mai des de către noi sunt cele de
reafirmare ca de exemplu: ,,Deci, ca să întelegi..,, întrebare formulată astfel încât îi
transmit celuilalt mesajul pe care noi l-am înțeles. Pentru a confirma unele nelămuriri pe
care le am adresez întrebări ca: ,, Am dreptate?,, ,, Așa este?,, colegilor pe care îi întreb
anumite lucruri sau chiar încurajările minime ca: ,, Aha!,, ,,Da!,, ,, Și apoi,, îl asigur pe
celălat că îl înțeleg și sunt alături de el. În lucrul de zi de zi, întâmpin și situații dificile iar
întrebările de analiză atentă ca:,,Ce crezi că se va întâmpla dacă faci asta?,, îi provoacăm
pe ceilalți colegi cu care interacționăm să analizeze atent problemele întâlnite și să ne
ofere informații mai pertinente și mai detaliate. Chiar și întrebările de identificare a
emoțiilor trăite de ceilalți colegi ca ,,Mi se pare că te simți cam trist, astăzi,, petem să-l
ajutăm pe celălalt coleg/colegă să reflecteze la stările sale afective în timp ce transmite un
mesaj. Aceast lucru reflecta o ascultare empatică dar și oferirea unor încurajări. Pe lângă
toate aceste întrebări, indicatorii non-verbali ca folosirea zâmbetului, a contactului vizual
potrivit dar și aprobarea prin mișcarea corpului tind să întărească sentimentul de siguranță
și încredere a interlocutorului față de noi în cadrul ascultării active. Exsistă și bariere în
calea ascultării active care pot periclita întregul proces, ca ,,De ce ai făcut asta?,, ,, Ar fi
trebuit să faci asta!,, adresate în general de superiori atunci când apar situații care nu au
fost făcute întocmai bine, care pot periclita ascultarea, și respectiv, comunicarea întrucât
transmit mesaje care ar putea aduce lipsa interesului față de mesaj sau chiar existența unor
preconcepții asupra celuilalt cu privirea la capacitatea lui de a rezolva probleme. Atitudini
de tipul: ,,eu am mai multă experiență ca și tine în acest domeniu!,, care nu conduc decât
la o blocare a ascultării cât și a comunicării cu celălalt.
4. Reguli de comunicare în cadrul organizației specificate în documente interne;
În cadrul băncii în care lucrez, în cadrul documentelor interne sunt specificate o gamă
largă de modalități de comunicare iar printre acestea, se numără:
-comunicarea scrisă ce cuprinde rapoarte, manuale, cursuri, newsletter, procese verbale,
informări, Regulament de Ordine Interioară, planuri, programe de activități, scrisori
oficiale dar și alte documente interne încadrate în această categorie;

5
-comunicarea orală prin intermediul apelurilor telefonice sau Skype, diferite ședințe
organizate la nivelul fiecărui department dar și diferite întâlniri oficiale;
-comunicare electronică utilizată cel mai des prin intermediul e-mail-urilor primite și
trimise între colegi, robot telephonic, Link-ul official dar și Intranet.
Astfel, Outlook-ul prin intermediul căruia angajații comunică între ei atunci când apar
unele probleme, faciliteaza rezolvarea mai rapida a dificultăților întampinate în cadrul
procesului de muncă. Aceștia trimit email-uri către departamentele abilitate care le
soluționează în cel mai scurt timp posibil. Trebuie să recunosc, ca și angajat, acest canal
de comunicare este foarte util, întru-cât ai acces și la celelalte e-mail-uri trimise de către
colegi departamentelor abilitate, fiind în ajutor atunci când întâmpini probleme similare.
Conform reglementărilor toate informațiile primite cât și transmise trebuie utilizate doar
pentru uz intern iar nerespectarea acestei regului atrage după sine, consecințe conform
Normelor specificate clar în Regulamentul de Ordine Interioară. Așa cum precizam mai
sus, există și o linie telefonică prin intermediul căreia îți poți remedia situțiile de IT
apărute la locul de muncă, responsabili de această linie fiind colegii din cadrul
departamntului de IT, abilitat să preia și să rezolve problemele întâmpinate de noi, cei
care lucram direct cu publicul. Una dintre modalitățile de comunicare este Intranetul prin
care angajații pot urma o serie de cursuri de perfecționare, la sfărșitul cărora sunt
examinați online.Aceste rezultate reprezintă un feedback pentru superiorii noștri din care
pot trage unele concuzii vis a vis de modul in care decurge procesul de învățare a
angajaților. Pentru mine, ca și angajat, cea mai utilă metodă de comunicare este Skype,
unde oricând întâmpini o problemă ai posibilitatea de a contacta un coleg, iar în funcție de
disponibilitatea acestuia îți raspunde în cel mai scurt timp posibil. Ca și reguli de
comunicare specificate în documentele interne, mesajele transmise trebuie să ofere doar
informația necesară, să respecte realitatea, să fie adegvate scopului comunicării, să fie
semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea
(domeniul bancar), mesajul transmis să fie clar, sintetic, astfel încât să asigure înțelegerea
corectă a mesajului și a punerii lui în practică. Toate aceste regului au la bază regula
principală care constă în faptul că toate mesajele transmise și primite să fie utilizate
pentru uz intern iar nerespectarea acestei regului, atrage după sine sancțiuni conform
normelor de care aminteam mai sus.

6
5. Identificarea conflictelor organizaționale și tratarea acestora prin strategii adecvate
fiecărui tip de conflict;
În esența lor conflictele organizaționale sunt asemănătoare cu conflictele apărute în viața
de zi cu zi. Singura diferență este că dacă pentru cele din urmă, cauzele stau în viața
personală de zi cu zi, cele dintâi au cauze ce țin de viața organizației, de mediul unde își
desfășoară activitatea compania, unde imi desfășor activitatea și eu de asemeni, de colegii
de muncă ce compun întreaga organizație. În bancă, cauzele declanșării acestor conflicte
sunt determinate de cele trei obiective ale oricărei organizații: rezolvarea misiunilor și
sarcinilor fiecărui angajat, asigurarea unui climat de muncă agreabil și nu în ultimul rând
construirea unei imagini cât mai bune atât față de colegi cât și față de superiorii ierarhici.
De fapt, conflictele organizaționale apar datorită diferențelor de opinii dintre colegi, sau
apariția unor interese între colegi sau între departamente conduc la apariția acestor
conflicte. Atunci când spun de ciocnire mă refer la scoaterea în evidență a faptului că un
conflict nu este neapărat rău sau bun, el fiind mai degrabă o situație de diferență, de
manifestare a unor diferențe nici constructive nici distructive. Din păcate, din ceea ce am
observat și eu în cadrul companiei unde imi desfășor activitatea, din păcate, cei mai mulți
dintre superiorii ierarhici identifică conflictul apărut între doi sau ai mulți colegi ca o
situație rea, distructivă, neînțelegând aspectele constructive ale conflictului iscat. Din
acest motiv, rezolvarea conflictelor care apar în organizație se face restrictiv, aplicând
anumite metode. De fapt, managementul conflictelor trebuie să dezvolte aptitudini și
deprinderi superiorilor ierarhici pentru ca aceștia să gândească aspectele pozitive și
negative și să găsească rapid soluții de rezolvare a acestora. La locul de muncă, în funcție
de conflictul organizațional iscat se pot aplica anumite strategii de rezolvare ale acestora.
Una din stategiile cele mai des întâlnite, în cadrul organizației unde lucrez este abandonul.
Această strategie se bazează pe retragerea fizică și emoțională din conflict. De obicei,
teama de confruntare sau lipsa de argumente pot fi motive serioase. Abandonul are
avantajele și dezavantajele lui și evident că, este înțelept să te retragi atunci când
problemele nu te privesc iar lipsa de implicare nu afectează cursul evenimentelor de la
locul de muncă. Pe cealaltă parte, trebuie să avem în vedere că prin abandon o situație
problemă poate să crească nemăsurată, iar retragerea să nu afecteze pe niciunul dintre
colegi aparent, însă dacă acea situație nu se rezolvă ea poate să apară ulterior într-o formă
mai accentuată. În final, trebuie să fim conștienți că abadonul, ca strategie aplicată este
adeseori utilizată, conștient sau nu pentru a forța pe cineva, pentru a face pe unul dintre
7
colegi să se răzgandească. O altă strategie observată și aplicată la locul de muncă este,
confruntarea. Strategia confruntării este cea mai apropiată de reacțiile naturale ale fiecărui
individ și respectiv a fiecărui coleg, în vederea rezolvării unui conflict organizațional iscat
la locul de muncă. Astfel, după cum am observat fiecare parte își etalează atuurile iar
singurele soluții asupra problemei iscate fiind cele gândite de părți. Conform acestei
strategii, dialogul nu există între cele două părți, cooperarea nu își are rostul iar retragerea
din conflict este văzută ca o slăbiciune. Din câte am observat acest tip de strategie este
aplicat în cadrul relațiilor în cadrul cărora nivelele de autoritate sunt sensibil diferite cum
sunt cele dintre superior și angajat. Consecințele acestui tip de strategie pot avea efecte
întârziate astfel încât cel care este învins poate să nu suporte o decizie, care s-a luat fără a
se ține cont de părerea respectivului angajat, refuzând chiar cooperarea. O altă categorie
de strategie aplicată la nivelul conflictelor iscate din organizația unde îmi desfășor
activitatea este reprimarea. Aceasta poate fi benefică atunci când o confruntare pe tema
unui dezacord fără importanța de a amenința prea mult o relație de la locul de muncă sau
când colegii nu sunt pregătiți să audă ce are fiecare de spus. Astfel, a reprima un conflict
iscat la locul de muncă înseamnă a nu vorbi despre aspectele importante, păstrând tăcerea.
Un dezavantaj al acestei strategii este că un conflict trebuie neapărat soluționat iar
reprimarea îi poate crea angajatului o imagine proastă. Chiar dacă superiorul sau unul
dintre colegii mei reprimă conflictul, asta nu înseamnă ca acesta nu se va mai manifesta
intr-o situație viitoare. Este posibil ca evoluția ulterioară să il ia prin surprindere și să
scape de sub control întregul conflict. Compromisul o altă strategie care dă impresia de
corectitudine, dar acesta poate să nu fie suficientă pentru ca fiecare dintre angajați să
câștige cât mai mult iar împărțirea în mod egal ar fi cea mai optimă modalitate de a
soluționa conflictul. Și nu în ultimul rând, negocierea care reprezintă cea mai permisivă și
cea mai corectă strategie de rezolvare a unui conflict. Aceasta este strategia cel mai des
utilizată în compania unde îmi desfășor activitate, atât între angajați și superiori cât și
între angajați între ei. Avantajele acestei strategii sunt acelea că descoperă soluții mai
bune conducând la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați și superiori dar și dintre angajați
între ei, dar și la consolidarea lor. În cadrul procesului de negociere, interlocutorii mai pot
lasa unii de la alții iar in felul acesta ajung la un consens mult mai rapid iar conflictele au
o soluționare optimă.

8
6. Motivarea prin informare la locul de muncă;
Motivarea la locul de muncă este un termen general ce descrie procesul începerii,
orientării şi menținerii unor activități fizice şi psihologice. În esență, la locul de muncă
superiorii ierarhici trebuie să observe prezența, eforturile, perseverența şi orientarea către
îndeplinirea sarcinilor a angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de
motivat. Astfel, orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată
motive pentru tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Comportamentul
angajatului este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Prin urmare,
comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de
satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate
fi satisfăcută prin atingerea scopului propus. După cum știm, piramida lui Maslow reda
cel mai bine situația nevoilor si ordinea in care acestea sunt satisfăcute.Oamenii sunt
facuți sa evolueze iar pe masură ce iși satisfac nevoile de pe un anumit nivel ei tind la mai
bine urcând spre vârful piramidei. Chiar și atunci când performanța angajaților nu este la
cel mai înalt nivel, trebuie găsite căi pentru a-i ajuta pe angajați și a-i lăuda pentru
aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea angajaților prin
informarea lor promptă și completă despre problemele companiei, în special acelea în care
sunt ei implicați. Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă și multi superiori
ierarhici sunt sceptici în ceea ce privește rezultatele ei. Cu toate acestea în cadrul
companiei unde îmi desfășor activitatea se practică această metodă de motivare a
angajaților fiind eficientă atât pentru companie cât și pentru angajați. Încrederea în
companie poate fi întărită printr-o comunicare transparentă cu angajații, la fel cum se
întâmplă și în cadrul companiei unde lucrez. Motivarea angajaților prin informare constă
în transmiterea informațiilor cu privire la noua strategie adoptată de companie la noile
condiții de piață, fiind o motivare destul de importantă. Referitor la această motivare, în
cadrul companiei noastre tocmai a avut loc fuzionarea cu Bănca Bancpost, constituind un
pas important pentru compania noastră cât și un factor motivator pentru angajați. Prin
urmare, adeziunea angajaților la noile obiective cât și implicarea conștientă a acestora în
aplicarea strategiei companiei face diferența în ceea ce privește succesul acțiunilor
competiționale ale companiei. Și nu în ultimul rând, noi ca angajați trebuie să fim
informați de către companie cu privire la ce așteptări au de la noi, ca și angajați în raport
cu valorile cuantificabile. La Banca Transilvania, angajații vor să știe ce trebuie să facă să
nu își piardă locul de munca din cauza lipsei de performanță proprie sau colectivă.
9
 În această perioadă compania unde lucrez nu își mai permite angajați neperformanți.
Angajații actuali ai băncii, trebuie să știe în mod clar care sunt așteptările pe care
angajatorul le are de la aceștia.
7. Exemple de negociere în munca zilnică, precum și cu ocazia unor schimbări
organizaționale;
În sens larg, prin negociere se înțelege acțiunea de a purta discuții în scopul de a ajunge
la o înțelegere. De fapt, negocierea pornește de la faptul că fiecare participant are nevoi
directe sau indirecte pe care vrea să și le satisfacă, iar negocierea se poate defini în mai
multe feluri:
• procesul prin care, urmărind anumite condiții, obținem ceea ce dorim de la persoanele
care vor și ele ceva de la noi;
• un proces prin care se rezolvă conflicte între două sau mai multe părți, în condițiile în
care ambele sau toate părțile își modifică cerințele, astfel încât să se realizeze un
compromis acceptabil;
• un proces în care se ajustează punctele de vedere ale părților asupra rezultatelor ideale pe
care și le-au propus să le atingă, reducându-le la nivelul unor rezultate care pot fi atinse;
Negocierea la locul de muncă, reprezintă un dialog între doi sau mai mulți colegi, prin care
aceștia încearcă să ajungă la o înţelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei
probleme comune apărute în cadrul companiei. În munca de zi cu zi, întâlnesc des situații
de negociere. Acestea se desfășoară fie între colegi, sau între angajat și un superior ierarhic
sau fie între mine ca și angajat și clienții companiei. Pot spune că prima negociere de la
locul de muncă unde îmi desfășor activitatea, a fost chiar negocierea contractului
individual de muncă. Prin urmare, în cadrul interviului, alături de HR-ul companiei am
negociat, clauzele contractului, anjugând de comun acord la un consens benefic pentru
ambele părți. Deoarece aveam obiective clar stabilite în ceea ce privește salariul,
negocierea a fost destul de simplă, susținându-mi în permanență dorințele și punctele de
vedere. Un al doilea subpunct pe care l-am negociat a fost cel legat de programul de lucru.
Pot spune că negocierle au fost destul de lungi iar după discuțiile purtate atât eu cât și
interlocutorul am căzut de acord ca programul să fie unul flexibil, având posibilitatea să
îmi rezolv și anumite probleme personale în unele zile. Prin urmare indiferent de cum
definim negocierea, trebuie menționat că orice aspect care nu ne satisface în totalitate
merită și trebuie să fie negociat. De cele mai multe ori în viață nu primești ceea ce meriți,
ci ceea ce negociezi. Ținând cont că munca pe care o desfășor presupune contactul zilnic
10
cu o gamă largă de clienți, asta presupune derularea unor procese de negociere pentru a-mi
duce sarcinile de serviciu la bun sfarșit. Printre negocierile pe care le desfășor cu clienții se
numără vânzarea de produse și servicii aferente băncii unde lucrez. Pot spune că zilnic
întâlnesc clienți care au personalități diferite iar procesul de negociere este de multe ori
dificil și anevoios punându-mi la încercare uneori răbdarea, o calitate essențială de altfel
atunci cand vine vorba de lucrul cu oamenii.Dar am învățat că în nicio interacțiune cu
clienții nu lipsesc momentele tensionate. Clienții dificili sunt proba profesionalismului și a
succesului, și de aceea reușitele în fața acestor clienți aduc o mai mare satisfacție
profesioanală. Trebuie să menționez faptul că și în cadrul organizației întâmpin situații de
negociere între mine, ca și angajat și colegii mei. În munca zilnică există o negociere
permanentă între mine și colegii mei de muncă în sensul că, fiecare dintre noi convenim să
ne ajutăm reciproc pentru a duce la bun sfârșit sarcinile zilnice.
În ceea ce privește schimbările organizaționale din cadrul companiei unde îmi desfășor
activitatea, negocierele apar atunci când se oferă noi oportunități în diferite departamente
din cadrul companiei. În astfel de situații au loc discuții destul de ample unde se stabilesc
plusurile și minusurile noului post față de cel precedent. Astfel ne putem da seama dacă se
merită schimbarea sau nu. De cele mai multe ori aceste schimbări vin cu beneficii pentru
noul angajat care constau în măriri salariale, prime, bonusuri dar și alte beneficii
suplimentare.
În concluzie, conform analazei afectuate asupra comunicării și negocierii în cadrul
companiei unde îmi desfășor activitatea, am constatat că există anumite bariere în calea
comunicării în munca zilnică pe care o desfășor. Prin urmare aceste bariere pot fi depășite
conducând la un climat favorabil în cadrul organizației. Analizând elementele de
comunicare non-verbală atât în cadrul comunicării cât și în cadrul negocierii, am constatat
în cele mai multe situații atunci când aceste elemente sunt utilizate de către colegi îți vin în
ajutor, confirmând sau infirmând anumite situații unde sunt utilizate. Ascultarea activă cât
și întrebările utilizate de către fiecare dintre angajți contribuie la crearea unor relații mai
strânse între aceștia conducând în final și la o armonie în cadrul organizației. Prin urmare,
regulile de comunicare specificate în documentele interne contribuie și acestea la o bună
interacțiune cu clienții companiei dar și la o bună desfășurare a relațiilor angajaților ce fac
parte din diverse departamente.

11
Identificarea conflictelor și tratarea acestora prin strategii adecvate sunt necesare pentru ca
activitatea de zi cu zi să se desfășoare în condițiile dorite de fiecare angajat iar motivarea
prin informare este importantă atât pentru mine ca și angajat cât și pentru colegii mei.
În privința negocierilor întâlnite în munca de zi cu zi am concluzionat că dorințele fiecărui
angajat sunt diferite iar în funcție de ceea ce negociezi, câștigi la locul de muncă.
Din punctul meu de vedere analizând aceste subpuncte date am constatat că eu ca și
angajat al acestei companii, îmi doresc ca la locul de muncă să întâmpin colegi amabili iar
mediul de lucru să fie cât mai plăcut. Comunicarea și negocierea sunt puncte cheie în
relaționarea dintre oamenii companiei, fiind flexibile și putând să se modifice în funcție de
desfășurarea acțiunii.

12