CAPITOLUL 5

OBSTACOLE ÎN COMUNICARE

Acest capitol descrie trei tipuri de obstacole în comunicare pe care managerii le

pot întâlni în activitatea lor: diferenţele de putere, limbajul şi comunicarea care
produce defensivitate.

5.1. Diferenţele de putere

În organizaţii puterea se exercită în principal în procesul

decizional. Modul în care se iau deciziile şi se exercită puterea
influenţează relaţiile interpersonale şi comunicarea.
Managerii care au mai multă putere în cadrul organizaţiei
hotărăsc modul în care se iau deciziile, adică încurajează sau
restrâng participarea celor cu mai puţină putere la procesul
decizional. Managerii care nu doresc să renunţe la o parte din
puterea pe care o deţin prin implicarea subordonaţilor în procesul
decizional utilizează o serie de tactici care în esenţă vizează
controlarea procesului de comunicare. Astfel de tactici pot fi:
• Solicitarea sfatului subordonaţilor numai atunci când consideră
necesar. Dacă le-ar permite subordonaţilor să îi dea sfaturi şi
atunci când el nu găseşte de cuviinţă, managerul s-ar supune
presiunii de a acţiona conform acestora;
• Evitarea implicării sau susţinerii depline a vreunei poziţii sau
proiect, pentru că acestea ar putea eşua şi, dacă şi-ar retrage
sprijinul, credibilitatea şi, în consecinţă, puterea sa ar fi
diminuate;
• Evitarea comunicării complet deschise, pentru că aceasta nu i-ar
mai permite exercitarea controlului asupra informaţiei;
• Utilizarea compromisului doar ca o cale de a întârzia
manifestarea opoziţiei şi nu ca un mijloc de cooperare,
urmărindu-se în continuare atingerea propriilor scopuri;
• Utilizarea tacticii “acum nu e momentul” pentru evitarea
conflictului deschis în cazul în care este forţat să accepte
propuneri cu care nu este de acord. Acestea nnu sunt refuzate
dar sunt “îngropate” în şedinţe şi dosare.
Toate acestea sunt comportamente care se opun cooperării şi
comunicării deschise, motivaţia mangerilor care le utilizează fiind
că în acest fel se evită anarhia şi că managerii de la nivelele
inferioare nu au competenţa necesară pentru a lua decizii
importante.
Managerii de la nivelele inferioare nu pot face decât să se
conformeze în astfel de situaţii. Ei pot încerca să dobândească
influenţă câştigând “favorurile” unui manager mai puternic pe care
l-ar putea influenţa în deciziile pe care le ia.
Un alt tip de reacţie este conformarea maliţioasă, adică
conformarea faţă de litera legii şi nu faţă de spiritul ei. Individul
face ceea ce i se spune, dar fără entuziasm, greşind uneori în mod
intenţionat şi ascunzându-se în spatele scuzei că a respectat
întocmai ceea ce i s-a spus să facă.
 Efectele pe termen lung ale unor astfel de comportamente
constau în reducerea dezvoltării personale a acestor manageri, care
nu îşi pot exprima ideile şi sentimentele, ceea ce va reduce
capacitatea de adaptare la schimbări a organizaţiei.

5.2. Limbajul

Diferenţele de limbaj pot constitui un alt obstacol în calea

comunicării în cadrul organizaţiilor. Diferenţele de limbaj apar ca
urmare a specializării sarcinilor prin adâncirea diviziunii muncii şi a
diferenţelor de status între membrii organizaţiei.
Astfel, contabilii, inginerii, psihologii etc. au terminologii
proprii prin care comunică cu precizie între ei, dar care constituie
un jargon pentru ceilalţi. De asemenea, muncitorii pot avea propriul
jargon. Lucrul în echipă, solicitat de sarcinile din ce în ce mai
complexe din cadrul organizaţiilor, impune ca aceste categorii
profesionale să interacţioneze într-o manieră eficace, lucru mult
îngreunat de diferenţele de limbaj.
Acest gen de probleme poate apare şi în comunicarea
strategiei şi politicilor organizaţiei dinspre managementul de nivel
superior către cel de pe nivelele inferioare, dacă acesta din urmă
nu a fost implicat în procesul elaborării lor.
Cel care comunică nu trebuie să pornească de la premisa că
ceea ce este foarte clar pentru el este la fel de clar şi pentru
interlocutorul său. Limbajul este o abstracţiune, o etichetare
simbolică a experienţei personale, care este doar o aproximare a
realităţii. Fiecare dintre noi a acumulat prin experienţa sa un
vocabular care posedă sensuri particulare, legate de experienţele
pe care le-a trăit. De aceea, este foarte important ca în procesul de
comunicare să încercăm să cunoaştem adevăratele sensuri pe care
le ataşează interlocutorul anumitor termeni şi construcţii verbale,
să facem efortul de a ne adapta la nivelul său de instruire şi
cunoaştere şi să căutăm să folosim termeni adecvaţi nivelului său
de înţelegere. Pentru a ne asigura de claritatea recepţiei mesajului
nostru şi a înţelegerii mesajelor celorlalţi trebuie să solicităm şi să
oferim feedback sub forma reformulărilor.

5.3. Comunicarea care produce defensivitate

Unul dintre cele mai importante obstacole în comunicare îl

reprezintă comunicarea care îl face pe interlocutor să intre în
defensivă. Când relaţiile sunt încordate există şanse mari ca să
apară blocaje în comunicare. Deosebim trei tipuri de comunicare
care produce defensivitate:

Comunicarea evaluativă
 Prin comunicare evaluativă înţelegem situaţia în care cel care
comunică îşi etichetează interlocutorul sau acţiunile acestuia cu
atribute îndeosebi negative, cum ar fi “incompetent”, “leneş”,
“enervant”, “insistent” etc. A eticheta oamenii, chiar dacă
atributele ataşate acestora sunt pozitive, este o procedură
stereotipă şi neproductivă în procesul de intercunoaştere şi
comunicare. O dată ce am etichetat o persoană, este dificil să o mai
percepem în totalitatea ei. În schimb, avem tendinţa de a vedea
numai eticheta şi nu persoana. Acest stil de comunicare provoacă
defensivitatea interlocutorului, care încearcă să se apere, discuţia
abătându-se de la problemele ce trebuie rezolvate de fapt.

Comunicarea dogmatică
Indivizii cu vederi înguste, incapabili să accepte punctele de
vedere ale celorlalţi, au tendinţa de a transforma orice discuţie într-
o confruntare, în care pornesc de la premisa că doar ei sunt cei care
au dreptate. Numim acest tip de comunicare comunicare
dogmatică. Aceasta tinde să limiteze sever comunicarea deoarece
posibilitatea influenţării reciproce şi a schimbului de informaţii este
eliminată. Atunci când o persoană insistă că doar ea are dreptate,
cealaltă tinde să apere cu mai multă hotărâre propriul punct de
vedere.
Persoanele dogmatice ascultă foarte rar ceea ce spune
interlocutorul fiind preocupate cu pregătirea propriilor argumente.
Datorită sistemului lor rigid de credinţe sunt foarte puţin flexibile şi
creative. Cauza acestei atitudini poate fi sentimentul de
insecuritate şi inadecvare pe care aceste persoane nu îl pot
conştientiza şi accepta.

Comunicarea manipulativă
Atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi încearcă
să ne influenţeze tindem să reacţionăm negativ, să ne opunem,
chiar dacă aceasta nu este neapărat în interesul nostru.
Managerii încearcă adesea să îi manipuleze pe subordonaţi
pentru a-i face să accepte o decizie care a fost deja luată. Astfel, ei
pot pretinde că solicită sfatul subordonaţilor, dar fac în aşa fel încât
dintre alternativele prezentate să o arate ca preferabilă pe cea care
le convine. Dacă subordonaţii percep caracterul manipulativ al
acestei consultări, vor deveni defensivi şi se vor opune deciziei pe
care managerul încearcă să o impună. Acest comportament se
explică prin faptul că mesajul ascuns ce se percepe atunci când
managerul utilizează manipularea este acela că subordonaţii sunt
uşor de influenţat şi incapabili să participe la luarea deciziilor.

Studiu de caz: EVALUAREA PERFORMANŢELOR

“Maria, te-am invitat la mine în birou pentru că astăzi evaluez

performanţele subordonaţilor mei. Ai făcut o treabă bună anul
acesta şi vreau să ştii că apreciez foarte mult acest lucru. Meriţi
felicitări pentru realizările echipei pe care o conduci.”
“Desigur, sunt câteva domenii în care ai putea face mai mult, dar
să începem evaluarea cu partea bună a lucrurilor. Ai reuşit să-i
implici pe membrii echipei tale în luarea deciziilor, ai pus la punct
un sistem de planificare a activităţilor care a contribuit la
îmbunătăţirea performanţelor firmei, participi activ la şedinţele cu
conducerea compartimentului…”
“Maria, dă-mi voie acum să-ţi spun ce cred că ar trebui să
îmbunătăţeşti. Sper că aceste remarci te vor ajuta să faci o treabă
şi mai bună pe viitor. Atitudinea ta faţă de muncă este greşită şi
cred că aceasta are o influenţă nefavorabilă asupra echipei tale. Ar
trebui să fi un exemplu pentru subordonaţi în ceea ce priveşte
punctualitatea, dar întârzii des la şedinţe şi la începerea lucrului. Fii
mai conştientă în legătură cu acest aspect. Cred că ar trebui să fi
mai creativă în realizarea sarcinilor. Faci doar ceea ce ţi se spune şi
nimic altceva, nimic inovativ.”
“Ai întrebări sau comentarii în legătură cu ceea ce ţi-am spus?”.

Întrebări pentru discuţie

1. Ce răspuns anticipaţi din partea Mariei?
2. Care sunt barierele în comunicare în acest caz?
3. Cum ar putea fi condusă mai eficace această discuţie? (Jucaţi
rolurile celor două personaje).