Universitatea din Bucureti Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii TEHNICI DE NEGOCIERE CURS Titular de curs: Lector univ. Dr.

Silvia Branea

Anul univ. 2011/2012 Semestrul II Anul II

Descriere:

Cursul prezint principalele tehnici i strategii de negociere i prefigureaz abilitile fundamentale ale unui negociator. Maniera de predare pune accent pe interactivitatea cu studenii pe baza unui bogat corpus de exemple. Aspectele aduse n discuie vor pune n balan informaiile care se axeaz pe eficiena actului de negociere cu informaiile care evideniaz perspectiva etic din domeniul negocierii.

Coninut:

1. Prezentarea cursului. Aspecte introductive 2. Tipuri de negociatori 3. Pregtirea negocierii 4. Strategii ofensive de negociere 5. Strategii defensive de negociere 6. Escaladarea negocierii. Discursul conflictual. Agenda de lucru 7. Psihologia conflictului. Tactici legale i ilegale de negociere 8. Negocierea distributiv 9. Negocierea integrativ 10. Negocierea i analiza tranzacional 11. ntrebrile i relansrile n negociere 12.Negocierea sindical

Bibliografie: 1. CURRY, J. E. "Negocieri internaionale", Teora, Bucureti, 2000; 2. DELIVRE, F. "Le pouvoir de negocier", InterEditions, Paris, 1994; 3. FISHER, R.; URY, W; PATTON, B. ''Succesul n negocieri'', Dacia, ClujNapoca, 1995; 4. LEWICKI, R. J.; HIAM, A. ''Arta negocierii n afaceri'', Publica, Bucureti, 2008; 5. PRUTIANU, . ''Tratat de comunicare i negociere n afaceri'', Polirom, Iai, 2008; 6. PY, P. ''Acord n negociere'', Rentrop & Straton, Bucureti, 2008; 7. STOICA-CONSTANTIN, A; NECULAU, A. (coordonatori) "Psihosociologia rezolvrii conflictului", Polirom, Iai, 1998; 8. SHELL, G. R. ''Negocierea n avantaj'', CODECS, Bucureti, 2005; 9. THUDEROZ, C. "Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social", tiina, Chiinu, 2002; 10. VASILE, D."Tehnici de negociere i comunicare", Expert, Bucureti, 2000;

Rolul etichetarii in negociere

Relatiile dintre oameni au la baza diverse mecanisme de micorare a timpului de reactie fata de un stimul si de evitare a unor actiuni cu un cost psihologic prea mare. O teorie ce explica graba oamenilor in a explica lucrurule e teoria atribuirii a lui Fritz Heider. In aceasta teorie se spune ca oamenii se onfrunta cu intamplari din c ein c e mai complexe si incearca sa descopere cauzele acestei intamplari si chiar sa prefigureze un viitor plauzibil pentru acesta. Aceasta teorie are doua puncte pe care se axeaza: Autoatribuireaexplicatii pentru propriul comportament Hetero-atribuireacomportamnetul celor cu care intram in legatura Dintre cele doua cea mai importanta este cea de-a doua. Atribuirile sunt facute mai mult in functie de o diferentiere sociala, adica de apartenenta la anumite categorii sociale, decat in functie de o diferentiere individual. De cele mai multe ori, oamenii sunt catalogati plecandu-se de la date exterioare (aspect fizic, grupul de apartenta, grupul profesional, modalitati de comunicare nonverbala, etnia/rasa). Aceste date exterioare au rolul lor predictiv, insa trebuie sa se ia in calcul tendinta actuala de micsorare a semnificatiilor trasaturilor innascute si de marire a semnificatiilor trasaturilor dobandite. Habitus : concept ce ii apartine lui P. Bourdieu

fiinta umana este perceputa ca un intreg format din corp, gandire si sentimente in primii ani de viata se invata care este locul pe care fiecare individ il ocupa in societate

acest concept este util pentru nelegerea diferitelor contexte ale negocierii.

Indivizii isi insusesc diferite pozitii din registrul de dominare / supunere si reusesc sa intimideze sau sa fie intimidati in functie de pozitia pe care si-o atribuie lor pe de o parte si celorlalti pe de alta parte.

Negocierea negocierii In primele momente trebuie stabilite procedurile de lucru si trebuie reperate primele intentii relationale. Un grup ce negociaza desfasoara trei tipuri de activitati: 1. negocierea propriu-zisa 2. procesul intern (stabilirea regulilor de negociere in cadrul grupului: cum se comunica, cine este vorbitorul, cand sa vorbesti si despre ce; daca grupul respectiv are un liderceilalti pot vorbi doar cu permisiunea lui; repartizarea rolurilor; verificarea clauzelor contractului, comunicarea in grup ). 3. Procesul extern (se stabilesc strategiile de aparare versus strategiile de atac tinandu-se cont de jocul de putere/raportul de forte dintre cele doua tabere).

Ordinea negociata In oricare grup interesele proprii se subordoneaza in favoarea intregului. Acolo unde intregul este haotic si frustrant, individul face niste concesii ocupandu-se chiar de sarcini care nu-i sunt atribuite prin fisa postului, in scopul prezervarii apartenentei la grup. Acest proces se traduce prin:

 intelegeri mutuale asumate contracte obligatorii compromisuri nefericite acceptari fortate Christiane Thuderoz- negocierea este atat de extinsa si laicizata in societatea actual deoarece indivizii din ce in ce mai diferentiati construiesc prin compromis modalitatile coeziunii lor sociale

Tipuri de negociatori

In functie de situarea fata de grupul cu care se negociaza avem de-a face cu negociatori sau mediatori (de obicei mediatorii sunt din afara organizatiei ei trebuind sa fie neutri / impartiali).

Negociatorii - cu putere si/sau cu autoritate. Negociatorii pot sa nu fie din zona superioara a ierarhiei, dar sa aiba control informal. Puterea negociatorului depinde de puterea grupului pe care il reprezinta si de controlul pe care il are asupra organizatiei din care provine. Atunci cand negociatorii nu au autoritate apare un impas in negociere, ajungandu-se la nehotarare si chiar anxietate. De aceea trebuie sa apara negociatori delegati, cand persoanele care au putere in organizatie nu sunt disponibile sau nu au calitatile necesare unui negociator. Impasul in negociere poate sa-si faca aparitia si atunci cand la o negociere participa echipe de negociatori care reprezinta interese partial divergente. Ex: situatia din invatamant (prea multe sindicate cu interese diferite).

Mediatorul expert poate grabi momentul asumarii unor angajamente de catre negociatorii delegati care vor solicita putere mai mare de decizie din partea organizatiei pe care o reprezinta. Pentru ca o negociere sa aiba succes este nevoie ca ambele echipe care negociaza sa aiba incredere in mediator.

Diferenta dintre negociatori poate sa survina si ca urmare a culturii organizationale a grupului din care provin. Astfel, Claudette Lafaye imparte cultura organizationala in trei mari categorii: a) cultura organizaional in care membri organizatiei sunt instrumente pasive, apte sa execute o sarcina, fara sa poata insa da dovada de initiativa.

b) cultura organizaional in care membrii organizatiei au valori si atitudini in mare masura discordante cu obiectivele acesteia. Negociatorii din astfel de organizatii trebuie s fie motivati si/sau stimulati. c) cultura organizaional. in care membrii pot lua hotarari si pot rezolva probleme, pot avea initiativa. Acest tip de cultur organizaional este numita de catre autoare rationalitate limitata. Membrii organizatiei, inclusiv managerii, ajung la concluzia ca au capacitati cognitive limitate din aceast cauz, cautarea solutiei optime intr-o negociere pleaca de la urmatoarele cerinte pentru negociator:
trebuie sa cunoasca gama completa a posibilitatilor de alegere.

este necesar ca negociatorul sa poata evalua gradul de incertitudine sau risc care decurge din fiecare optiune in parte.

sa fie capabil sa clasifice toate sirurile de consecinte ale mai multor optiuni intr-o ordine a preferintelor, adica sa fie capabil sa realizeze mai multe repertorii de actiune (planul A, B etc.).

Negociatori corecti vs. negociatori incorecti

I. Negociatorul corect (+ +) + x (x = stima fata de propria organizatie) + y (y = stima fata de tabara cu care negociaza).

II. Negociatorul incorect a) negociatorul mercenar - x / - y (negociatorul se stimeaz doar pe sine, n schimb nu stimeaz nici organiza ia care l-a angajat i nici organizaia cu care negociaz)

b) negociatorul cumprat x / + y (negociatorul nu stimeaz organizaia pentru care lucreaz dar i este favorabil taberei adverse)

Pe langa tipurile de negociatori trecute n revist mai sus, mai exist i negociatori fragili, ndatoritori i conciliani:

Negociatorul fragil:atunci cand respectivul nu poate ascunde o pozitie de negociere mai slaba decat a celeilalte tabere din cauza ca pozitia slaba este vizibila, nu poate fi ascunsa. El va scoate in evidenta pozitia fragil facand chiar parad de propria slabiciune. Daca adversarul este puternic si increzator in propriile forte va da dovada de generozitate. O cu totul alta situatie este daca are de-a face cu un adversar mai putin puternic si mai putin increzator in sine. Acesta va exploata slabiciunea partenerului. Negociatorul indatoritor:incearca sa castige simpatia partenerului de negociere facand complimente cu scopul de-al face sa fie mai flexibil. In acest caz complimentele trebuie sa fie realiste si formulate in mod abil. Baiat bun (conciliant)//Baiat rau (atitudine rigida). Ofertele facute de ei sunt diferite, dar intr-o mica masura. Acest cuplu incearca sa forteze obtinerea unei concesii de la partea adversa in schimbul scutirii acesteia de neplacerea de a discuta cu baiatul rau. Dragos Vasile :cea mai buna solutie este respingerea ofertelor ambilor negociatori.

tefan Prutianu ia n considerare i stilul personal de negociere, acesta constnd mai ales din atitudine, predispoziie i comportament spontam i mai puin din strategie premeditat. Stilul personal este vizibil dac analizezi att comportamentul verbal ct i cel non-verbal: Vocea, tonul, privirea, expresia facial, micarea involuntar sau postura trupului sunt cteva indicii care-l trdeaz, dincolo de voina i gndirea contient (Prutianu, p. 641).

Analiza cererii celuilalt /Intrebari utile pentru a afla ce vrea cealalt tabr

- Ce pot sa fac pentru dvs? este o intrebare referitoare la continutul unei clauze contractuale aduse in discutie de catre cealalta parte. De exemplu, cealalt echip de negociere e nemultumita pentru ca nu sunt precizate in contract efectele nerespectarii deadline-ului. Introducerea unor penalizri pentru nerespectarea de ctre noi a termenelor limit ne va obliga la un ritm susinut de executare a respectivei activiti dar va arta n schimb c dorim s particip la o negociere transparent, ne-evitnd stabilirea unor penalizri. - Care este modalitatea prin care doriti sa intervin pentru a raspunde dorintelor dvs?: este o intrebare relative referitoare la procesul clauzei contractuale. Este de preferat ca in momentul in care terminm de pus a doua intrebare sa si avansm un nivel (scazut) al penalizrii aferente nerespectrii dead-line/ului de ctre noi.

In momentele de rascruce ale negocierii este de dorit sa se utilizeze anumite formule gramaticale prin folosirea conjunctiei daca nu care comporta o doza de amenintare. De asemenea poate fi folosit timpul viitor care face sa para deja castigat ceva ce nu a fost decat enuntat. Atenie la pronumele reflexiv se care poate crea confuzie in privinta drepturilor si indatoririlor celor dou parti. Aceste sintagme se mai numesc falsii prieteni. Analiza cererii celuilalt presupune o structurare a situatiei in functie de patru

elemente: realitatea acestuia, problema, nevoia, cererea acestuia. Aceeasi structurare poate fi folosita si in legatura cu propria noastra cerere: realitatea, problema noastra etc. Trebuie mai intai sa dai/sa oferi sau sa ceri? Depinde de avantajele si dezavantajele raporturilor de tip respect de sine /respect fata de celalalt.

Sugestii cu privire la obiectivele negocierii 1.Inainte de a negocia defineste-ti un obiectiv realist, cea mai importanta miza si stabileste ceea ce nu e negociabil. 2.Consulta-te cu experti, consilieri, prieteni

3.Negociaza in sistemul ++. Ia in considerare dreptul tau de a obtine un pret apropriat celui de pe piata si acorda si partenerului de negociere acest drept. Nu mai sicana partenerul de negociere dup ace ti-ai atins obiectivul. 4.Pleaca castigand. Negociatorul bun stie ce are de facut daca nu va incheia afacerea. In cazul in care ai reusit sa obtii un pret doar cu putin peste ceea ce nu era negociabil nu trebuie s ai sentimentul c eti un prost negociator. Niciodata nu pierzi daca in final iti pastrezi respectul de sine.

Strategii ofensive de negociere

Jocul care pleaca de la pozitia de dominant . Este jucat de cel care ocupa o pozitie +/- din punct de vedere psihologic si cauta sa ocupe aceasta pozitie si la nivel social. Aceasta persoana s-a aflat multa vreme in pozitia de dominat si dup a ce a dapasit-o si-a propus san nu mai ajunga niciodata intr-o asemenea situatie. Nou situatul n poziia de dominant ataca cu intentia de a-l umili pe celalalt. El poate ajunge sa riste foarte mult chiar si atunci cand face parte dintr-o echipa. Pentru el e important doar sa-si pastreze pozitia +/Conflictul metodelor

Cei doi negociatori sunt de accord asupra obiectivului dar nu si asupra modalitatilor prin care se ajunge la obiectiv. Acest conflict poate sa apara atunci cand negocierea se desfasoara intr-un mediu elitist de ctre specialisti.Miza reala este ca celalalt sa se declare invins de argumentele primului. Solutia: s apar o terta parte (un mediator) pentru depasirea impasului. O alta solutie este atunci cand este adus n discuiue o reglementare, acceptata de amandoua partile. nou

Conflictul opiniilor sau al valorilor 1. negociatorul vrea sa demonstreze ca modul sau de concepere a lucrurilor este singurul just, prin urmare critica viguros pozitia celuilalt. Solutii de depasire a impasului 1. invocarea dreptului de a avea propria sa opinie; 2. invocarea efectelor concrete asupra obiectului negocierii ; 3. invocarea valorilor superioare (Exista o valoare comuna asupra careia putem sa convenim pentru a ajunge la un rezultat?) Exemple de valori comune superioare: interesul organizatiei, al domeniului, al beneficiarilor, etc.

4. invocarea valorior afective. Ex: copii, victime, tara; Uneori conflictul de opinii si valori reprezinta un pretext pentru tergiversarea / aminarea negocierii. Dragos Vasile: Tactica Atilla Hunul 1. negociatorul detine un avntaj marcant in raporturile de putere, fiind decis sa-l foloseasca far niciun scrupul; 2. negociatorul se manifesta prin agresivitate verbala si comportamentala, prin izbucniri emotionale si atacuri la persoana ; 3. aceasta tactica se mai manifesta i prin privilegierea tacticilor de tip conflictual : Ia sau pleaca ! - declararea unor pozitii initiale exagerate ; - acordarea unor concesii minime; - impunerea unor presiuni de timp

Cei care apeleaza la strategiile ofensive vor interveni activ in procesul negocierii, incercand sa-si impuna propriul scenariu prin doua modalitati: 4. abordarea directa a problemei in mod frontal fara intarzieri sau miscari pregatitoare important e elementul de surpriza; 5. abordarea indirecta a problemei interventiile sunt indirecte, sunt mai putin vizibile, dar de fapt sunt calculate si se inscriu ferm in anumite linii de actiune chiar de par spontane sau ezitante.

Strategii defensive de negociere

I.

negocierea jui- jitsu ( R. Fischer ,W. Vry)- la un demers ofensiv de negociere trebuie sa se riposteze, fortele trebuie in directia evitarii loviturilor ca in artele martiale si captarii energiei adverse pentru a o pune in slujba scopurilor proprii ;

Reguli pentru negocierea jui- jitsu : 4. nu atacati pozitia adversarilor, descoperiti ce se ascunde in spatele ei ; 5. nu va aparati ideile, invitati-va adversarii sa le critice si sa-si spuna parerea in legatura cu ideile ; 6. reformulati-va ideile in lumina celor aflate de la eicedand in anumite puncte si mai ales gasind substitute pentru punctele divergente ; 7. invitati-va adversarii sa va spuna ce ar face ei daca ar fi in situatia dumneavoastra ; 8. transformati un atac la adresa dumneavoastra intr-unul la adresa problemei ; Conform interactionismului simbolic ( G. H. Mead), in comunicarea indivizilor cu cei din jurul lor trebuie sa se aplice modurile de relaionare din timpul meciurilor de baseball unde membrii unei echipe se strduiesc s anticipeze comportamentele adversarilor lor, fiind pregatii n felul acesta pentru reacii imediate.

STABILIREA TACTICII IN FUNCTIE DE OBIECTIVELE DE MOMENT

1. Daca obiectivul de moment este obtinerea informatiei trebuie sa punem intrebari directe, de asemenea e necesara derularea negocieri intr-un mod calm, neconflictual ; 2. sprijinirea argumentelorsi pozitiei proprii : - accentuarea punctelor tari ; - minimanizarea punctelor slabe ; - utilizarea precedentului; 3. amanarea prezentarii pozitiei proprii

- amanarea raspunsului; - evitarea totala a raspunsului;

4. subminarea argumentelor celeilalte parti lipsa de credibilitate; manifestarea indoielii asupra faptelor sau surselor de informatie; punerea ipotezelor sau a concluziilor sub semnul intrebarii ; evidentierea omisiunilor ;

5. generarea actiunii - semnalarea dorintei de a actiona - oferirea unor oferte conditionate - legarea (conectarea subiectelor)

6.salvarea aparentelor sau reducerea tensiunii : utilizarea umorului; mimarea neintelegerii; schimbarea circumstantelor; cazul special;

Negocierea conflictual

Negocierea conflictuala are loc atunci cand se desfasoara in cadrul relatiilor interetnice, guvern-sindicate, putere-opozitie, negocieri militare. Uneori domeniile unde asteptarile participantilor sunt de negociere neconflictuala sunt in cultura, sau n conflictuale in functie de partener, miza, .a.m.d. Negocierea conflictuala se poate distinge de cea neconflictuala prin implicarea // neimplicarea afectelor. unele activiti economice dar uneori i aceste negocieri se pot transforma in negocieri

Psihologia conflictului in negociere Conflictul poate s apara din mai multe cauze: manifestarea pulsiunilor, compensarea frustrrilor i realizarea obiectivelor strategice. 1. Manifestarea // Micsorarea pulsiunilor - Freud consider c oamenii sunt motivai n via fie de principiul plcerii (Eros) fie de principiul morii (Thanatos), fiecare dintre aceste principii manifestndu-se printr-o serie de fore energetice / pulsiuni care de obicei sunt cenzurate. Aceast cenzurare a pulsiunilor conduce la tensiuni i conflicte.

2. Compensarea frustrarilor - raport +/- poate aparea cand exista complexul de inferioritate - joc de suma non zero (castig pierdere); e specific societatii traditionale in care se presupune ca exista resurse limitate.

3. Realizarea obiectivelor strategice - angreneaza mai multe tabere, negocieri complexe; resurse importante - conflictul este urmat de o ameliorare care rezult dintr-o inovatie (cresterea

productivitatii muncii, descoperirea unor resurse alternative, etc.) - joc de suma non zero (castig-castig) - in societatea actuala avem de-a face cu resurse diverse (alternative) si negocierile sunt de cele mai multe ori cu suma non-zero, de ex. marirea de salariu nu corespunde situaiei in care banii ies din buzunarul patronului pentru a merge in cel al muncitorului, dar poate corespunde unei cresteri a productivitatii muncii sau descoperirii unor noi oportunitati de afaceri. In unele situatii negocierea conflictuala ia forma ordinii negociate, adversarii se cearta pentru o miza importanta, urmeaz negocieri, cedari, amenintari. In momentul in care se poare ca ordinea nu mai poate fi negociata, apare mediatorul, eventual din partea unei institutii care are tutela. In momentul in care criza este pe punctul de a pune in pericol existenta institutiei respective, cele doua parti cad la pace. Este important ca la capatul conflictului sa ne aflam intr-un raport de putere mai bun fata de cealalta parte. Acest raport e util mai ales daca vor aparea in viitor si alte negocieri cu tabara fata de care ne-am aflat intr-o pozitie de negociere buna la final. Sustinatorii negocierii de suma non-zero sustin ca indiferent unde si cum se desfasoara negocierea, e o utopie sa credem ca e posibil sa se maximizeze castigul.

Discursul conflictual format din ATAC-RASPUNS, contine atat componente verbale, cat si nonverbale, cu valorile si atitudinile adiacente. Cele trei tipuri de actori despre care se poate vorbi in negocierea conflictuala sunt: adversarul, publicul, persoanele absente semnificative: adversarul trebuie sedus si combatut ( alternativ) publicul trebuie atras de partea ta

In negocierea conflictuala se face uz de violenta simbolica (P. Bourdieu) care are doua aspecte: aspectele vizuale: uniforme, declaratii, blazoane, telefoane mobile;

subintelese: au in vedere evidentierea superioritatii de clasa prin vocabular, prin evidentierea apartenentei la o casta/ camp profesional; se mai pot lua in calcul unele succese profesionale reale sau exagerate, evidentierea superioritatii de gen, superioritatea de rasa/ etnie.

Atitudinea dominatoare se mai poate evidentia prin reliefarea legitimitatii intr-un anumit rol.

Tipologia discursului conflictual (Uly Windisch)

1. Discursul afectiv-conflictual - folosirea unor metafore medicale (n negocierea dintre patronat i sindicate atunci cnd reprezentantii patronatului se adreseaz sindicalistilor astfel :compania noastra e bolnava din cauza grevelor) - folosirea unor metafore razboinice (investitorii rui vor sa ne invadeze) - folosirea unor metafore incriminante (cum poti sa te mai privesti in oglinda dupa ce..., ati venit in fata noastra cu o inititativa monstruoasa).

2. Discursul ironic-conflictual in cazul unei dispute intre un manager barbat si un subordonat femeie, barbatul poate sa ii spuna Ai uitat ca locul femeii e la cratita?

3. Discursul didactic (analitic) conflictual un negociator conflictual ii spune celuilalt: Conform normelor..., reglementrilor curente, etc., nici nu aveati dreptul sa participati la negociere

Argumentele si metaforele trebuie folosite in functie de reprezentarile sociale ale partenerului de negociere. Daca apreciem corect reprezentarile sociale ale partenerului putem merge pe trei tipuri de argumente: argumentele rationale vs afective (negociere culturala cu oameni de stiinta, se merge pe argumente rationale; in negocierea interetnica se merge pe argumente afective); argumente traditionaliste vs argumente moderne atitudini tolerante vs atitudini mai putin tolerante

Obiectivele negociatorului conflictual: -vrea sa il faca pe celalalt sa isi piarda cumpatul -incearca sa il descalifice pe celalalt (in camp profesional) - vrea sa il plaseze pe partener intr-o zona de reprezentari sociale nefavorabila (il numim pe acest negociator comunist, cel numit asa va trece la o atitudine defensiva). - vrea sa aiba ultimul cuvant (obs. este usor de aplicat atunci cand se face apel la strategii ofensive batalia ordonata negociere cu multe runde specific negocierii ofensive).

Etapele escaladarii negocierii: Escaladarea: trecerea unei negocieri de la caracterul neconflictual la cel conflictual Amorsarea poate fi folosita de un negociator escaladator il face pe partener sa ia cat mai repede o decizie fara sa i dea toate datele afacerii; cel care isi da acceptul constat c rezultatul probabil nu e asa roz cum parea si vrea sa renunte.

Negociatorul care a facut publica negocierea inainte de punerea ultimei parafe pe contract va cadea mai usor prada negociatorului escaladator. Acceptarea nelegerii chiar dac se cunosc aspectele defavorabile.

Masuri de protectie fata de negociatorii escaladatori: combaterea escaladrii prin contra-escaladare solicitarea unor asigurari exprese, clare c nu vor aparea costuri aditionale stabilirea cat mai multor clauze contractuale semnarea unor precontracte prezenta cat mai multor semnatari pe contractele negociate prezenta cat mai multor martori la diferitele faze ale negocierii solicitarea unui cuantum cat mai mare sau a unei garantii solide solicitarea unui ragaz de gandire inaintea semnarii contractului

Negocierea si analiza tranzactionala

Analiza tranzactionala (Eric Berne este iniiatorul teoriei analizei tranzactionale in anii 50) pleaca de la ideea ca satisfacerea nevoilor psihologice se realizeaza sub forma unor tranzactii.

Atunci cand se situeaza pe o anumita pozitie de viata, individul asculta de una dintre cele trei voci: a parintelui, a copilului sau a adultului.

1. Vocea parintelui reprezinta principiile: de ex.: trebuie sa faci; trebuie s te conformezi...; in cazul in care un individ se situeaza pe pozitia de viata de parinte, de fapt individul rememoreaza valorile parintelui aplicandu-le intr-o situatie concreta.

2. Vocea copilului reprezinta emotiile. Reprezinta o raportare creativ pro sau contra la normele parintelui. se poate avea in vedere ca un individ trece prin anumite emotii sau chiar stari fiziologice, atunci cand fara voia lui retraieste unele amintiri din copilarie.

3. Vocea adultului. Aici avem de a face cu o pozitie rationala bazata pe pragmatism, pe cantarirea lucida a situatiei.

Analiza tranzacional se poate utiliza pentru proiectarea unor strategii sau pentru analizarea unor negocieri deja incheiate;

Atunci cand negociaza doi adulti (din perspectiva analizei tranzacionale) se obtine un rezultat de tip castig- castig

P. Bourdieu, prin conceptul de habitus pune in discutie intr-un mod asemanator analizei tranzactioanle, interiorizarea raporturilor de tip dominare/supunere, aducand in discutie explicatii legate de stratificarea sociala, de diferentele de gen, de apartenenta etnica, .a.m.d. .

In cazul analizei tranzactionale, in dialogul cu un interlocutor, individul asculta de una dintre cele trei voci in functie de tipul de individ cu care intra in legatura, fata de acesta putand fi pe rand adult, parinte sau copil.

Tipuri de tranzactii

1. complementare: un emitator se adreseaza unei anumite stari a receptorului, de ex., parinte sau copil, actioneaza acea stare si obtine raspunsuri adecvate de la aceasta.

2. incrucisate: emitatorul nu obtine reactiile asteptate de la starea careia i s-a adresat, din cauza faptului ca E si R nu sunt pe aceeasi lungime de unda. Reactiile neasteptate ale receptorului produc surpriza i dezamagiri.

3. complicate: comportamentele sau mesajele par sa vina dintr-o anumita stare, iar in realitate vin dintr-o stare ascunsa in mod voit sau nu.

in cazul tranzactiilor complicate, mesajele pot fi atat directe cat si indirecte, tranzactiile complicate nu sunt produse / emise doar in vederea manipularii, ele putand aparea si in cazul in care participantii la tranzactii nu stiu intotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu stiu cum sa le exprime.

In cazul in care R isi da seama ca se confrunta cu o tranzactie complicat poate incerca transformarea acesteia intr-o tranzactie complementara dupa ce decodifia mesajul indirect.

Negocierea distributiva

opusul acestei negocieri este negocierea integrativa; Conform lui Gary Johns in negocierea distributiv o cantitate fixa de tort se imparte intre participantii la negociere, i se mai poate spune joc de suma zero sau negociere de tip castig // pierdere.

Tipuri de negociere distributiva 1. Fermitate fata de concesie ( o firma de tipar a trebuit sa reduca pretul brosurilor pe care le-a comandat clientul -> a facut o concesie; reprezentanii firmei care tiprea brourile au rmas totui fermi n ceea ce privete preul deoarece cu suma de bani redus a editat acelai numr de exemplare stabilite iniial dar pe o hrtie de calitate inferioar. 2. Persuasiunea organizatiionala se insista pe meritele tehnice ale resurselor umane din acea organizaie (acest tip de negociere se face intre un prestator de servicii si client prestatorul spune ca preturile sunt mari pentru ca au cel mai bine pregatit personal). Urmatoarele exemple de negociere distributiv sunt analizate din perspectiva analizei tranzactionale. 3. Amenintari si promisiuni cele dou voci sunt ale printelui nutritiv si ale copilului obedient - parintele detine si ofera resurse; din perspectiva respectului fata de sine/celalalt, parintele nutritiv se stimeaz pe sine dar nu-l stimeaz i pe copil. Ex.: Directorul Ageniei Naionale de Turism negociaz cu patronii de hoteluri de pe litoral, carora le spune asa: Daca nu acceptati conditiile noastre in privinta raportului tarif / dotare / clasificare, nu o sa va includ pe lista hotelurilor care vor beneficia de promovare la targul de turism!.

4. Apelul la o inima mare; un adult manipulator intentioneaza sa il antreneze pe celalalt in rolul de victima care are nevoie de un salvator; daca celalalt intra in acest rol i se sugereaza ca il va ajuta propunandu-i ceea ce primul credea c asteapta de la el (n acest caz avem de-a face

cu construirea unei false nevoi de salvare, ulterior salvatorul va cere ntoarcerea favorului de la cel salvat). Exista si varianta inversa in care cineva joaca rolul de victima si asteapta ca celalalt sa intre in rolul parintelui securizator, primind (daca cealalt persoan se las manipulat) un beneficiu nemeritat.

5. Destabilizarea; manipulatorul persecutor ataca persoana in ideile sale, in identitatea sa, defavorizand-o in maniera deliberata cu intentia de a o conduce ( de a o aduce intr-o stare de neputinta si confuzie). Copilul temator va spune Nu pot sa fac fata unui astfel de interlocutor. Sunt sigur ca ma va zdrobi. Manipulatorul prezinta solutia lui iar copilul o va accepta fara a reflecta asupra ei, cu scopul de a scapa de cosmar. Ca tip de analiza tranzatcionala => tranzactia complicata.

Negocierea integrativa

Gary Johns susine c n negocierea integrativa tortul este atat cat este. n acest tip de negocierecse merge pe colaborare, stima fata de sine i stim fa de ceilali. Din punctul de vedere al analizei tranzacionale ne confruntm cu un raport ntre un adult i alt adult. Jocul este de data aceasta unul de sum non-zero sau ctig // ctig.

Tipuri de negociere integrativ 1. Extinderea schimbului de informatii se bazeaza pe un flux cat mai liber, onest, de informare. Cand cealalta parte nu vrea sa raspunda cu aceasi moneda in privinta furnizarii de informatii trebuie sa se recurga la cat mai multe tehnici clarificatoare (v. cursul ntrebrile i relansrile n negociere).

2. Incadrarea diferenelor drept oportunitati Ex.: dou departament ale unei organizaii au acelasi dead-line pentru dou componente diferite ale aceluiasi produs. Unul dintre departamente nu poate sa finalizeze componenta la timp iar angajaii celuilalt departament preiau o parte din sarcini, sarcini ce trebuiau realizate in cursul orelor suplimentare. Astfel, cele dou componente pot fi realizate conform planificrii iar angajatii celui de-al doilea departament vor fi ctiga mai mult deoarece au fost pontai i pentru orele suplimentare.

3. Reducerea costurilor ex: dou companii producatoare de echipamente pentru industria telecomunicatiilor negociaza unificarea partiala a departamentelor de cercetare > folosirea rezultatelor cercetarilor comune n domeniile specifice.

4. Sporirea resurselor Ex: dou departamente academice voiau sa angajeze fiecare cate un nou membru dar finantarea era doar pentru un singur membru. Dupa negociere, cele dou departamente l-au convins pe decan sa mai finanteze un post i n anul universitar urmator.

5. Introducearea obiectivelor superioare Obiectivele superioare sunt rezultate atractive care pot fi atinse numai prin colaborare. Cele doua parti trebuie sa ajunga la concluzia ca devenind o echipa au de castigat amandoua. Ex: nite manageri de rang mijlociu dintr-o companie, care se manifestaser anterior prin relaii competitive sunt nevoii s se implice ntr-un schimb de experienta privitor la implementarea noilor tehnologii in companie, obiectivul superior in acest caz fiind ajungerea companiei in pozitia de lider de piata.

Concluzii: in negocierea integrativa partile nu pun accentul pe impartirea sumei fixe a tortului ci pe majorarea ei. Aceasta presupune transformarea concurentei inchise in concurenta deschisa.

Pregatirea negocierii

Documentarea are mai multe obiective: a) documentarea privitoare la obiectul negocierii; b) documentarea privitoare la organizaia cu care se negociaza; c) documentarea privitoare la negociatori. Demersurile pentru deschiderea unei negocieri sunt esentiale deoarece transmit informaii referitoare la atitudini si aspiratii, modeleaza climatul negocierii, clarifica ntrebrile despre partea mai implicata, mai puternica, mai informata, mai ncrezatoare

etape Alegerea locului negocierii locul trebuie ales in functie de obiectul negocierii si de amploarea acesteia. Inceperea propiu-zisa a negocierii se prezint echipa cu toti membrii, se precizeaza aspectele practice referitoare la durata negocierii, la ordinea interventiilor i la persoanele implicate. Principiile de negociere a regulilor

1. evitarea unui comportament care ar face imposibil un acord; comportamente care duc la eecul acordului dintre negociatori: refuzul de a se intalni; refuzul aprofundarii elementelor negocierii pe baza unor studii si anchete impartiale; hartuirea verbala i denaturarea spuselor adversarului; acelorasi cereri; componenta 2. respectarea acordurilor partiale sau limitarea negocierii la obiectivele stabilite dinainte. Daca nu se invoca acest principiu exista pericolul rediscutarii unor acorduri partiale deja parafate. Un alt pericol deriv din smulgerea unor promisiuni in legatura cu aspecte care nu erau pe ordinea de zi. 3. principiul flexibilitatii ambelor parti 4. utilizarea reciprocitatii concesiilor 5. evitarea atacurilor la persoana; daca vor fi totui atacuri, acestea vor fi adresate ad regula si nu ad hominem repetarea constanta a alcatuirea unor delegatii numeroase care isi schimba des

Agenda de lucru (J.E. Curry) O negociere reuit se poate face doar daca agenda de lucru a fost precizata in detaliu. Lista cu obiective trebuie sa cuprinda pasii concreti si termenele exacte. Ea permite identificarea si bifarea realizarilor infaptuite pana la un moment dat. Necesitatea agendei apare mai ales atunci cand cealalta tabara practica un comportament de tip + -. Partenerilor care tergiverseaza negocierea li se poate aminti sau sugera faptul ca in paralel se deruleaza si alte negocieri cu companii concurente. In agenda trebuie fixate inclusiv dineurile, recepiile, partidele de golf i excursiile de pe parcursul negocierii. Musafirii care vor ca agenda de lucru sa fie respectata pe deplin trebuie sa fie fie punctuali si sa grabeasca inceperea negocierilor. In cazul in care gazda e slab pregatita pentru sosirea oaspetilor, aceasta va fi pusa automat in defensiva. Exist i posibilitatea ca organizaia-gazd s penalizeze drastic comportamentul nepunctual. Ex: Un om de afaceri , patronul companiei A incearca sa preia o companie concurenta, B. Patronul companiei A le cere colaboratorilor sai sa intarzie 15 minute la negociere, spunandule Vom exploata nervozitatea astfel creata pentru a-i scoate din mana. Aceast tactic nu se va bucura ns de succes din cauz c managerul firmei concurente (B) se folose te de sosirea timpurie la masa negocierii n mod ingenios. Astfel acesta sosete n sala de edin cu cateva minute mai devreme fa de ora stabilit iniial si ocupa locul strategic din capul mesei, opus usii. In stanga si in dreapta isi aseaza doi colaboratori. De asemenea plaseaza un alt colaborator in celalalt capat al mesei. In momentul in care patronul companiei A intr, managerul companieiei B i intinde mana, obligandu-l pe primul si pe colaboratorii sai sa ocoleasca masa pentru a da mana cu el. Dup ce aceast ceremonie de ntlnire este consumat, patronul companiei A este att de enervat de situaie nct nu mai solicit primirea unui loc n capul mesei, acceptnd un scaun din zona lateral (pentru persoanele cu statut mai puin nalt). Motive / Pretexte pentrut amanarea negocierii 6. de ordin financiar 7. neobtinerea garantiilor contractuale corespunzatoare 8. partea adversa nu isi asuma obligatii

9. partea adversa devine intransigenta 10. partea adversa nu dispune de mijloacele / capacitatile necesare pentru derularea contractului.

Intrebarile si relansarile in negociere

a. Intrebari deschise au rolul de a permite aflarea unor lucruri noi despre sentimentele interlocutorului in legatura cu obiectul negocierii. ( ex: Ce parere aveti despre propunerea pe care v-am adresat-o? / Ce urmariti de fapt?)

b. Intrebari inchise ex: Acceptati prima sau a doua solutie pe care v-am propus-o? / Spuneti-ne daca sunteti de accord sau nu cu propunerea noastra, in caz ca nu sunteti de accord puteti sa ne spuneti ce amendamente aveti?

Cele doua categorii de intrebari au rolul de clarificare a pozitiei partenerului de negociere si sunt puse atunci cand ritmul negocierii este lent si vrem sa il grabim. c. ntrebari orientate - pot incepe cu : nu credeti ca?/ nu am putea sa?/ nu ati dori sa? . Restul intrebarii va contine propriul punct de vedere, fiind formulat cu intentia de a-l influenta pe celalalt in directia dorita. Au scopul de a castiga acceptul celuilalt inainte ca acesta sa-l dea. Exista si o alta posibilitate, de continuare a celor trei tipuri de intrebari cu punctele de vedere probabile ale celuilalt; in acest caz manipularea consta in oferirea unui sentiment de siguranta partenerului de negociere insa in perioada imediat urmatoare i se strecoara o cerere inadecvata; practic se escaladeaza negocierea. c. ntrebarile neutre - urmaresc aspecte de nuanta; ele sunt oneste avand scopul evaluarii atitudinilor reale ale partenerului de negociere. Relansarile : Pasive

- scurte: expresii aprobatoare sub forma: inteleg, da asta este, correct- au rolul de a intrerupe si de a arata celuilalt ca poate sa continue. - neutre: au scopul de a-l face pe celalalt sa dea mai multe detalii, avand un scop opus celor scurte, acela de a-l determina pe partenerul de negociere sa-si continue ideea inceputa: ex. imi puteti da si alte detalii? - pasive - reformuleaza cele spuse reformularea se manifesta intr-o maniera interogativa si are rolul de a traduce spusele partenerului de negociere fie in niste termeni care ne convin fie in termeni care sa elimine orice echivoc. - nonverbale: ex. - inclinarea afirmativa a capului, aplecarea corpului inspre interlocutor pentru a-i arata interes; relansrile constau si in utilizarea judicioasa a

tacerilor scurte care tradeaza acordul // dezacordul sau reprezint un semn c este nevoie de detalii lmuritoare.

Active - rezumatul - reprezinta sinteza spuselor interlocutorului pana la un moment dat. i putem cere si partenerului de negociere sa rezume ceea ce am spus noi pentru a vedea daca a inteles correct propunerile noastre. - re-exprimarea: - prin re-exprimare vom reformula ceea ce interlocutorul nu a reusit sau nu a vrut sa transmita Ex: Simt o oarecare tensiune in atitudinea dumneavoastra.! Chiar am senzatia ca aceasta situatie va provoaca disconfort... ( acest tip de exprimare are o tenta agresiva si in cazul in care intuirea disconfortului partenerului nu se bazeaza pe fapte reale se poate ajunge la lezarea sentimentelor celuilalt).

Tactici legale de negociere (J. Curry) 1. Agresivitatea reprezinta varianta extrema a comportamentului pro-active. In afara de manifestarile verbale ale agresivitii, aceasta se mai poate concretiza prin sosirea timpurie la negociere sau prin aranjarea spaiului dedicat discuiilor ntr-un mod dezavantajos pentru

tabara adversa. Se mai manifesta i prin tendinta de a detine controlul asupra duratei si a locului de desfasurare a negocierii. 2. Pasivitatea: e folosita ca raspuns la agresivitate si de obicei e temporara. 3. Impasibilitatea: in acest caz se pune in practica o fermitate dusa dincolo de orice limite, putandu-se concretiza in exprimarea initial a unor puncte de vedere fara a se trece ulterior la nuantari sau detalieri. - in timpul negocierilor chinezo - britanice din 1984, chinezii, care aveau o atitudine agresiva refuzau sa formuleze concret cererea de cedare a provinciei Hong Kong. Britanicii se simeau inconfortabil i neputnd gsi o tactic potrivit care s contracareze impasibilitatea chinezilor au declarat din proprie iniiativ ca sunt de acord cu revendicarea (ne-verbalizat) a chinezilor. 4. Intimidarea: adresarea de acuzatii nefondate. 5. Sinceritatea se bazeaza pe faptul ca una dintre parti declara ca este onesta, sperand sa provoace o reactie similara la cealalata parte. 6. Intarzierea ( tergiversarea) ia forma amanarilor directe, schimbarii locului de desfasurare a negocierii, intreruperilor din cauza sedintelor interne, utilizarii pretextelor de tipul nu putem negocia astazi deoarece omul de baz din echipa noastr este indisponibil, pierderea unor documente necesare discutiei, etc. . Tergiversarea se practica de obicei cu scopul de desfasurare in paralel a unei negocieri mai avantajoase. 5. Distragerea atentiei - poate lua forma unor dispute interminabile cu privire la termeni contractuali de importanta minora. Cei care vor aplica o asemenea tactica vor ceda in final, lasand senzatia ca cedeaza cu strangere de inima. Chestiunile importante sunt apoi obtinute sub forma unor concesii in schimbul acestei cedari.

Tactici imorale:

- ofertele false

- mituirea - neglijenta voita strecurarea in contract a unor ambiguitati

Tactici ilegale:

supravegherea / urmarirea propriu-zisa santajul luarea de ostatici inselaciunea violenta fizica solicitarea de mita

Negocierea sindical

Actorii implicai n acest tip de negociere sunt, de fapt, coaliii de actori sociali. Att sindicatele, ct i patronatele sunt organizate n federaii, uniuni, asociaii, fiind sprijinite din punct de vedere politic de partide (la putere sau n opoziie). Negocierea sindical este prezentat din perspectiva a dou contexte: statul negociator i statul liberal.

Statul negociator

1. statul negociator / neocorporatist se manifest prin implicarea definitorie n rezolvarea conflictelor sociale (ex.: rile scandinave); sindicatele sunt puternice, coezive ntre ele i se armonizeaz cu statul; statul neocorporatist dirijeaz lupta actorilor sociali dup modelul negocierii integrative (ctig ctig); sindicatele pot accepta sacrificii pe termen scurt, la nivel local, n schimbul unor avantaje pe termen lung, la nivel naional; organismele care ndeplinesc roluri eseniale n medierea tensiunilor economico-sociale sunt Consiliile economico-sociale care reunesc reprezentani politici de la cel mai nalt nivel, lideri ai patronatelor i lideri ai sindicatelor.

Statul liberal

o se manifest printr-o concuren puternic n rndul tuturor actorilor sociali (ex. Marea Britanie, SUA); n cadrul acestui model pluralist se manifest o divizare a intereselor, att la nivel patronal, ct i la nivel sindical; de asemenea, aciunile sindicatelor nu se armonizeaz cu politica de stat; cel mai adesea se practic negocierea distributiv (ctig pierdere).

Unii autori consider c i n cazul negocierii sindicale se aplic modelul mixt de colaborare cu statul i cu ceilali actori sociali, artnd c, n prezent, la toate nivelurile sociale convieuiesc raionaliti diferite. Susintorii acestui punct de vedere consider c putem compara negocierea macro-social cu negocierea de cuplu. Altfel spus, se consider c oamenii sunt n prezent att de diveri nct nu mai pot s convieuiasc n universul strict reglementat al cstoriei, ajungndu-se cel mai adesea s se convieuiasc ntr-un univers fr contract rezultnd un concubinaj social.

Christian Thuderoz consider c negocierea sindical pierde treptat din caracteristicile clasice, odata cu manifestarea crizei militantismului de tip sindical/social i cu manifestarea din ce n ce mai pregnant a angajamentului individual: acesta ia fie forma implicrii n diverse micri revendicative, prin semnarea unor scrisori de protest, fie prin angajarea n proteste de strad, n nume propriu. Conflictul sindical industrial de tip clasic scade n intensitate dezvoltndu-se noi tipuri de conflictualitate urbane i corporative. Aceast schimbare a relaiilor din sfera industrial duce la o scdere a puterii sindicatelor. Exist ns i evoluii pozitive, de ex. se poate observa apariia unor forme noi de colaborare / dezbatere ntre sindicate i patronate la compania Renault n Frana unde au avut loc n ultimul timp mai multe runde de negocieri cu privire la strategia industrial a grupului. La dezbateri au participat att angajaii, ct i cercettorii si directorii companiei.

Exemple de negocieri sindicat patronat La o filial General Motors din Tennessee, membrii sindicatului au un loc rezervat n Consiliul de Conducere. De asemenea, preedintele companiei i liderii sindicali au birourile n aceeai arip a cladirii. Toate deciziile importante se iau prin acordul ambelor pri. AT&T, mpreun cu sindicatele de profil din SUA i cu Uniunea Internaional a Muncitorilor din Electronic au creat o uniune non-profit care creeaz noi locuri de munc i asigur perfecionarea angajailor.

Northwest Aluminium Co. din Dales ( Oregon) a format o echip mixt din lideri sindicali i din manageri, cu scopul primirii i analizrii sugestiilor angajailor. ntlnirile sindicatului se desfoar pe proprietatea companiei, la o parte din ntlniri asistnd i managerii companiei.

Tema de pozitionare (conform lui Shell)

se refera la formularea clara si precisa, usor de memorat a problemei care urmeaza sa fie negociata

- se mai poate referi si la cadrul care defineste problema in 1997, uniunea sindicala Teamstears Union (compania UPS) cel mai mare furnizor de servicii de coletarie a angajat o negociere cu patronatul. Problema era ca multi dintre cei 180.000 de lucratori si soferiii de camion erau angajati part time si doreau sa ajunga sa lucreze cu norma intreaga. Sloganul/ Tema de pozitionare a membrilor sindicatului era America nu lucreaza part time Aceasta generalizare era facuta pentru ca astfel avea rezonanta si in cazul altor lucratori din SUA. Compania se baza in perioada aceea, in mare masura, pe munca cu norma partiala. Sloganul companiei : Trebuie sa ramanem competitivi nu a reuit s atrag simpatia opiniei publice. Sindicalistii au declansat o greva care a avut o mare vizibilitate, fiind tratata de media scrisa cat si audio-vizuala, pe net si bannere afisate pe strada. Acetia au convins opinia publica ca au dreptate. Pe de alt parte greva perturba comerul si le provoca americanilor obisnuiti o multime de inconveniente dar acest lucru nu se concretiza n primul rnd prin atitudini de nemulumire fa de protestul sindical ci mai ales prin sentimente de insatisfacie fa de compania care nu tia cum s aplaneze conflictul cu salariaii. Greva s-a soldat cu victoria angajatilor care au obtinut cresterea salariilor. Compania a renuntat la pretentia de a controla fondul de pensii al angajatilor i a transformat 10.000 de posturi part time in posturi full time, pe parcursul mai multor ani. In final reprezentantii companiei au spus: Daca am fi stiut ca in loc sa negociem pentru UPS urma sa negociem pentru toi americanii cu norme partiale am fi abordat problema altfel.

Parghia de control

1. Cel care are nevoie acuta sa se finalizeze negocierea, e partea cea mai dezavantajata in privinta parghiilor. 2. Prghia de control poate fi detinuta de cineva care stie ca celalat doreste foarte mult sa obtina un anumit rezultat fie dintr-o nevoie de dobandire a prestigiului sau/si a legitimitatii fie pentru c negocierea este crucial pentru supravieuirea afacerii respective. 3. O modalitate de a obine un avantaj n privina prghiei de control este sa ne sporim alternativele in afara mesei de negociere. Exemplu : una dintre parti detine monopolul in furnizarea de serviciii cum ar fi transportul ; partea care are nevoie de serviciiile respective isi realizeaza propria firma de transport sau gaseste o solutie de folosire a serviciilor altei firme, cu aceleasi tarife ; in momentul in care apar probleme si cu noua firma furnizoare apar amenintari se va putea din nou apela la vechiul partener. Evaluarea situatiei negocierii 1. Situaia de tip tranzactie - miza este mult mai importanta decat o relatie viitoare ; 2. Situaia de tip relaie; cel mai mult conteaza construirea si mentinerea relatiei, iar aspectul concret care e negociat are un caracter secundar. 3. Echilibru miza-relatie - preocuparea pentru viitorul relatiei si preocuparea pentru miza imediata sunt comparabile (Ex. : disputele privind raporturile de munca ; problemele aparute in firmele familiale ; fuzionarile dintre firme in care sunt pastrate conducerile existente). 4. Coordonare tacita - miza scazuta si interes limitat pentru o relatie viitoare (Ex. : negocierea dintre doi soferi care se intalnesc in intersectie ; ocuparea locului in avion / autobuz). -

SCENARIU DE NEGOCIERE

EXEMPLUL 1 Organizarea unei nuni de ctre agenia Bon Mariage

Tema Scenariu de negociere ntre un director de marketing i un specialist n organizare de nuni.

Obiectivele scenariului Ilustrarea diferenelor de abordare a negocierii datorate diferenei stilurilor de

via, dar i a obiectivelor de carier. Selectarea i ilustrarea unor tehnici de negociere adecvate pentru aplanarea

conflictelor ce pot fi generate de aceste diferene. Participanii la negociere Direcionarea negocierii ctre consens i ctre obinerea de avantaje reciproce.

Gheorghe Camelia Director de marketing al unei firme foarte importante din Bucureti. Persoan serioas, punctual, disciplinat. Este adepta discuiilor scurte i la obiect, din care poate obine orice tip de avantaje. Obinuiete ca n negocieri s discute clar i concis, dat fiind c urmrete obiective personale.

Petrescu Irina Specialist n organizarea nunilor i lucreaz n cadrul ageniei Bon Mariage. Persoan cu atitudine deschis, foarte sociabil, ce ncearc s destind atmosfera astfel nct negocierile s se poat desfura ntr-o ambian plcut. Context Gheorghe Camelia, director de marketing al unei firme importante din Bucureti, dorete s se cstoreasc pe data de 20 iulie 2010. Pentru a organiza marele eveniment aceasta apeleaz la Agenia Bon Mariage, agenie specializat n organizarea de evenimente precum nuni i botezuri. Astfel, Gheorghe Camelia merge la sediul ageniei, unde are programat o ntlnire cu domnioara Petrescu Irina, specialist n organizarea nunilor.

Obiective

Gheorghe Camelia organizarea unei nuni cu un numr restrns de invitai, o nunt cu un decor simplu, care s denote elegan i rafinament, dar totodat s pstreze specificul romnesc al unui astfel de eveniment.

negocierea costului total al evenimentului, astfel nct s poat obine un discount

considerabil n ciuda numrului restrns de invitai. -

Petrescu Irina obinerea unui nou client pentru agenia n cadrul creia este angajat. promovarea tuturor serviciilor ageniei, astfel nct clientul s poat reveni i n

vederea organizrii altor evenimente. Locul ntlnirii ntlnirea are loc la sediul Ageniei Bon Mariage, n biroul domnioarei Petrescu Irina. Acesta este un loc favorabil ambilor participani ai procesului de negociere: pe de o parte, pentru domnioara Petrescu este mediul specific de lucru, spaiul n care se simte n siguran i n care i poate desfura activitatea ntr-o manier ct mai relaxat, iar pentru Gheorghe Camelia reprezint un spaiu n care poate observa ct mai bine ceea ce implic procesul de organizare al unei nuni. P. I. : Bun ziua, m numesc Petrescu Irina. Bine ai venit la Bon Mariage, cea mai bun agenie care se ocup de organizarea nunilor. Eu voi fi specialistul care v va ajuta s avei o nunt exact aa cum ai visat. G. C. : Bun ziua. V mulumesc pentru faptul c m-ai putut primi azi, dei mi s-a spus c avei un program ncrcat n aceast perioad. P. I. : Este adevrat c avem un program ncrcat, dar ntotdeauna ne servim clienii cu cea mai mare plcere. Haidei s ncepem pentru a putea ajunge la un consens i bineineles, pentru a putea stabili un pre estimativ deoarece presupun c primeaz acest aspect. Scenariul de negociere negocierea costului total al evenimentului n beneficiul ageniei.

G. C. : Desigur, acest aspect este unul important, dar totodat nu vreau s renun la ceva ce mi-ar putea plcea doar din cauza unei diferene de pre. Dar, s ncepem. Doresc s tiu n primul rnd ce mi putei oferi n materie de locaie.

P. I. : Agenia Bon Mariage are o locaie foarte atractiv, situat n zona Bneasa, desfaurat pe o suprafa de 10.000 mp. Locaia este alctuit din 2 saloane pentru evenimente speciale, restaurant cu teras i spaiu n aer liber cu piscin unde se poate de asemenea organiza evenimentul.

G. C. : Sun foarte atractiv ntr-adevar. Avnd n vedere faptul c nunta va fi n luna iulie, a fi tentat s aleg o petrecere n aer liber ntruct va fi suficient de cald i mult mai plcut dect ntr-un spaiu nchis.

P. I. : Da, de acord, numai s mi spunei exact data dorit. G. C. : Data este de 20 iulie. Dar m ngrijoreaz un lucru: nu vreau ca invitaii mei s aib de suferit din cauza insectelor care apar vara.

P. I. : Nu este absolut nicio problem. Agenia ofer toate condiiile necesare bunei desfurri a evenimentului.

G. C. : V mulumesc, dar a dori s tiu ce msuri ai putea lua pentru a preveni acest lucru, mai ales c vorbim despre un spaiu larg, deschis i aflat lng o ap?

P. I. : Tot ceea ce pot face este s v spun c putem utiliza n prealabil soluii pentru nlturarea diverselor tipuri de insecte. De asemenea, fiind un loc situat lng ap, vom ncerca s protejm copiii prin folosirea unui gard de protecie, gard care va fi ncadrat perfect n designul evenimentului pentru a nu reprezenta o inconvenien i pentru a nu deranja ca aspect.

G. C. : Da, este o idee bun, dar preul acestor msuri va fi inclus n costul total al evenimentului?

P. I . : Nu, aceste cheltuieli vor n afara costului total al evenimentului. G. C. : Am neles. Mi-ai putea oferi un pre estimativ, dac se poate? P. I. : (preul este scris i artat clientului) Aceasta este o aproximare a preului. G. C. : Hm...preul este ceva mai mare dect m-a fi ateptat.

P. I. : Da este un serviciu costisitor, dar inei cont de faptul c folosim personal specializat i materiale de calitate. (*Tactica Da, dar)Dac dorii, putei angaja, pe proprie rspundere, o agenie separat, dar v pot asigura c ntregul cost va fi mult mai ridicat dect oferta fcut de Bon Mariage.

G. C. : n cazul acesta voi merge pe mna dumneavoastr. Sper doar s nu existe incidente neplcute.

P. I. : V pot asigura c nu va exista niciun fel de problem. Doar suntem o agenie specializat, cu o experien de 10 ani n domeniu. n ceea ce privete designul, avem un catalog de unde v putei alege decorul optim sau, dac avei deja o idee despre cum ai dori s arate totul, suntem deschii propunerilor.

G. C. : A dori ceva simplu, chiar clasic a putea zice; fr o mulime de ornamente i n niciun caz ceva din cale-afar de extravagant.

P. I. : Am neles. Eu v pot oferi acest catalog care cuprinde un pachet special creat pentru locaia noastr, urmnd ca dumneavoastr s alegei doar culorile i modelele preferate: huse pentru scaune, fee de mas, aranjarea mesei prezidiului, aranjament mas de ntmpinare pentru ampanie, perdele de lumini pentru exterior

G. C. : (clientul se uit pe catalog) mi place acesta. Cred c voi alege varianta n culoarea albastru. De asemenea, a dori i flori pentru ornamente, dar nu trandafiri.

P. I. : Nu este nicio problem. n privina florilor, putei alege ceea ce v place mai mult sau ceea ce considerai c se potrivete cu ntregul decor

G. C. : Foarte bine. Ct ar costa acest pachet pentru un numr de 50 de invitai? i dac tot suntem la acest capitol, a dori s discutm i despre invitaii. Presupun c firma dumneavoastr se ocup i de acest aspect.

P. I. : Bineneles c avem i acest serviciu inclus n oferta noastr. Stai numai o clip s gsesc catalogul. V rog s v uitai pn fac un calcul pentru a v putea spune un pre estimativ.

G. C. : Mulumesc. Cred c voi alege acest model. P. I. : Iat preul, iar invitaiile alese se potrivesc perfect stilului dumneavostr: simplu i totui elegant. (* Tactica politeii i complimentrii)

G. C. : V mulumesc, dar acest compliment nu m va opri din a v spune c a dori s negociem preul cerut pentru un numr de 50 de persoane. Vorbim totui de un numr relativ restrns de invitai.

P. I. : Ai punctat foarte bine acest aspect. Tocmai pentru c este un numar restrns de invitai nu se poate vorbi de un discount pentru nici unul dintre aspectele organizrii evenimentului. Dac ai mri numrul de invitai la minim 80, atunci am mai putea discuta despre o reducere de 10 %. Dar acest lucru rmne la latitudinea dumneavoastr. (*Tactica Dac, atunci * Tactica oferirii unui stimulent)

G. C. : Da, v neleg punctul de vedere, dar innd cont de faptul c doresc un eveniment restrns nu mi putei cere s aduc un numar att de mare de oameni. Dar, dac sunt dispus s cresc numrul invitailor de la 50 la 65, voi beneficia de un discount atunci?. (*Tactica Da, dar) (*Tactica Dac, atunci)

P. I. : Politica firmei este destul de clar n ceea ce privete discounturile i condiiile n care acestea sunt oferite, iar eu sunt doar un reprezentant i nu mi st n putere s fac mari concesii. Cu toate acestea, cred c a putea micora costurile, nu cu mult este adevrat, dar asta doar dupa ce discutm despre meniu i muzic.

G. C. : Foarte bine, atunci s discutm despre meniu i muzic. V spun de la nceput c nu doresc muzic lautreasc. Doresc n general muzic clasic, iar cnd este cazul, muzic popular. Ct despre meniuri, a dori s combin mncarea considerat tradiional: mmligu, sarmale, cu ceva mai puin romnesc. A dori s tiu cum leai putea combina. n funcie de meniul asupra cruia vom cdea de acord voi hotr i buturile alcoolice i non-alcoolice.

P. I. : n ceea ce privete muzica, Bon Mariage beneficiaz de un DJ profesionist care poate crea o atmosfer unic, dar date finnd opiunile dumneavoastr, putem aduce un ansamblu muzical care s se ocupe de partea cu muzica popular i eventual un pianist pentru partea de muzic clasic. Ct despre meniu, agenia beneficiaz de o gam variat, printre care se afl i meniul "Nunta de vis". Acesta este preferat n 90% din cazuri dat fiind c entre-ul, diferit de cel tradiional, este alctuit din tartar din somon, salat de pui cu mango, parfait din ficat de pui, brnz asezonat cu nuci i strugure i mini frigrui din roii cherry este combinat cu partea tradiional romneasc i anume srmlue n foi de varz cu mmligu, smntn i ardei iute,

ceaf de porc i pui la grtar, servit cu cartofi la cuptor i asezonat cu murturi. n ceea ce privete tortul eu m gndeam la ceva uor, de var, cum ar fi un tort diplomat cu mult fric i fructe. G.C. : Meniul sun foarte bine, dar n ceea ce privete tortul, a dori unul de ciocolat, fiind preferatul meu, dar i al logodnicului meu. P. I. : Dar nu vi se pare c va fi puin cam neadecvat sezonului, poate pica greu invitailor. Aceasta este prerea mea personal, dar facei cum dorii. G. C. : Nu cred c va fi o problem. P. I. : Dup cum am spus, facem cum dorii, prin urmare va fi tort de ciocolat, meniul putnd fi orcnd adaptat. G.C. : Da, e foarte bine. n cazul acesta la ce pre s-ar ajunge? P. I. : (preul este scris i artat clientului) G. C.: Un mic discount nu ar fi o cerin prea mare avnd n vedere faptul c am crescut numrul de invitai la 65 i am stabilit un meniu destul de costisitor. Desigur, neleg c politica firmei v impiedic din a-mi oferi o reducere substanial, dar consider c un discount poate exista. P. I. : Lund n calcul muzica i meniul ales, precum i numrul mai mare de invitai consider c v pot oferi o reducere a preului iniial. Acum c am lmurit n linii mari modul de organizare a nunii dumneavoastr i am czut de acord i asupra preului a dori s v prezint o a doua ofert a ageniei noastre. Dat fiind c ajutm la mplinirea fericirii ntr-un cuplu ne-am gndit c fericirea este i mai mare atunci cnd sunt implicai i copii. De aceea, v oferim posibilitatea de a organiza i botezul primului nscut. Avnd n vedere faptul c v cstorii, sigur vei dori i un copil ct mai curnd. G. C. : V-a ruga s nu tragei concluzii pripite. Am apelat la firma dumneavoastr pentru a ne organiza nunta. Rmne de vzut ce vom face cnd i dac vom avea unul sau mai muli copii.

P. I. : mi pare ru dac v-a ofensat presupunerea mea, dar cred c orice cuplu i dorete i copii, mai ales dup cstorie. Copiii sunt cel mai frumos lucru i aduc mplinire i fericire...abia atept s-mi ntemeiez i eu o familie.

G. C. : Fiecare are dreptul la o opinie, iar a mea este aceea c o nunt nu trebuie s fie urmat n mod automat i de copii.

P. I. : mi cer scuze dac v-am creat neplceri. Avei dreptate. Fiecare are propriul mod de a gndi. Sper c asta nu va afecta nelegerea noastr n ceea ce privete evenimentul care va avea loc pe 20 iulie.

G. C. : Nu, n niciun caz. Rmnem la ceea ce s-a stabilit deja. P. I. : Atunci totul este n regul. G. C. : Da, aa rmne. Aaaa ar mai fi ceva de care tocmai mi-am adus aminte! Livrarea invitaiilor este gratuit, nu? (* Tactica Ciupeala final)

P. I. : Este separat pentru un numr mai mic de 70 de invitaii. G. C. : Dar, numrul meu este de 65. n plus, am ales un model destul de scump de invitaie. Nu considerai c putem lua aceste n calcul?

P. I. : Nu tiu ce s zic G. C. : Haidei totui s cdeam de acord i asupra acestui amnunt pentru c timpul acordat acestei ntlniri se apropie de sfrit i trebuie s ajung la o ntrevedere important. Presupun c i dumneavoastr avei i alte persoane care au nevoie de sfaturile dumneavoastr pentru a-i organiza nunta. (* Tactica presiunii timpului)

P. I. : Fie, ntruct ai comandat acel tip de invitaie i avei un numr de persoane apropiat de cel suficient livrarea se va face gratuit.

G. C. : Foarte bine. Atunci, v mulumesc pentru timpul acordat, dar i pentru sfaturile care m-au ajutat s organizez acest eveniment.

P. I. : Plcerea a fost a mea. Sperm c serviciile noastre v vor fi pe plac i c vei avea parte de o nunt aa cum ai dorit.

G. C. : Mulumesc. La revedere!

P. I. : La revedere!

Analiz teoretic

Stil de via i obiective de carier n cadrul negocierii dintre o femeie n vrsta de 36 ani, cu o carier de succes, ale crei prioriti sunt bine definite, iar drumul ctre stabilitate i oportuniti financiare este clar trasat i o domnioar de doar 25 ani, necstorit i fr obiective clar punctate, apar perspective divergente, sistemul de valori din prisma cruia analizeaz fiecare situaia fiind diferit. Directorul de marketing Gheorghe Camelia are drept caracteristici seriozitatea, obinerea de avantaje personale atunci cnd se ivete ocazia. De asemenea, dorete negocierea aspectelor organizrii evenimentului n mod clar, punctat i la obiect. Orice discuie ce divagheaz de la subiect provoac disconfort, mai ales dac subiectului discuiei vine n contradicie cu obiectivele de carier i convingerile personale. Aceste caracteristici sunt rezultatul dezvoltrii ntr-un cadru familial restrns, unde s-a pus accent pe un stil de via disciplinat, orientat pe educaie i pe posibiliti i avantaje financiare. De cealalt parte, domnioara Petrescu tie s urmreasc satisfacerea att a intereselor ageniei pe care o reprezint, ct i satisfacerea intereselor clienilor. Nu ezit n exprimarea punctelor de vedere personale, ceea ce poate provoca oarecare disconfort interlocutorului. Atitudinea sa este rezultatul creterii ntr-o familie numeroas, de condiie financiar medie, unde disciplina era destul de greu de meninut i domina atitudinea deschis i binevoitoare, atitudine care poate creea probleme n unele cazuri.

Modul n care cele dou interlocutoare interacioneaz se justific tocmai prin stilurile de via diferite al cror rezultat sunt obiective de carier diferite i perspective diferite a ceea ce nseamn mplinirea personal.

Stiluri de negociere

a). Stil de negociere - Camelia Gheorghe Stilul acesteia este influenat de mediul n care a crescut, dar i de propria-i personalitate. Fiind un copil unic, toat atenia a fost concentrat asupra ei i deci ateptrile prinilor erau ndeplinite doar de ea. Neavnd concuren de mic i beneficiind mereu de toat atenia n familie, a ajuns s considere c poate obine orice dac se strduiete suficient. Astfel, ea ine ca cerinele s i fie ndeplinite ct mai bine cu putin i cu greu renun la ceva dorit. O persoan serioas, axat pe problema discutat, ea refuz s lase conversaia s divagheze de la subiectul dezbtut. Cnd acest lucru se ntmpl, reuete prin replici scurte s i aduc aminte interlocutorului c tema era alta dect cea spre care se ndrepta Petrescu Irina. De asemenea, nu dorete s intre n discuii care pentru ea au un caracter mult prea personal: aducerea pe lume a unui copil. Cnd Petrescu Irina ncearc s aduc n cadrul negocierii alte aspecte dect cele care vizeaz strict organizarea nunii, ea este oprit brusc, de o replic scurt i la obiect.

Astfel, caracterul ei serios i refuzul de a renuna la ceea ce i dorete i aduc obinerea unei reduceri a cheltuielilor, primind totui un pachet de nunt care se potrivete stilului ei.

b). Stil de negociere Petrescu Irina Stilul acesteia se bazeaz pe receptivitate datorit faptului c locul de munc i impune s dea dovad de ascultare, empatie i, mai ales, s se ghideze dup ideea clientul nostru, stpnul nostru atta timp ct se urmrete interesul ageniei. Urmrete influenarea clientului prin tactica politeii i a complimentrii, flatndu-l i crendu-i impresia c este n avantaj. Apeleaz cu uurin la tactici de manipulare i stimulente pentru a motiva i a mulumi clientul. Este foarte amabil i are rspunsuri pregtite pentru orice ntrebare, astfel nct s par i s fie sigur pe ea. De asemenea, are o atitudine politicoas i prietenoas, ncearcnd s destind atmosfera prin exprimarea fr ezitare a punctului de vedere. Acest lucru i creeaz probleme, dat fiind c se lovete de seriozitatea adversarului, care nu dorete abaterea de la subiect i orice digresiune este sancionat nc de la nceput. n mod egal, presupunerile pe care uneori se grbete s le fac pot creea un oarecare disconfort n dicuie i orice pas nainte i avantaj obinut poate fi pierdut din cauza acestui lucru. Astfel, amabilitatea poate fi att un punct forte, ct i un punct slab n funcie de interlocutor i de punctele atinse n negociere.

Tipul de negociere adoptat Tipul de negociere adoptat de Gheorghe Camelia este unul logic, raional, bazat pe obiectivitate, analiznd situaia n termeni de minimizare a costurilor i de maximizare a beneficiilor. Aceasta se deosebete a fi tipul de negociator orientat exclusiv pe subiect. De cealalt parte, domnioara Petrescu Irina este parial orientat ctre subiect i parial ctre persoan, ceea ce poate aduce prejudicii discuiilor purtate. ncearc s negocieze doar n sistem de ctig, apelnd la toate ofertele ageniei astfel nct s atrag clientul mult mai repede i mai eficient, numai c se lovete de precizia i claritatea dorit de client. Tipul conflictului Conflictul care se nate este unul al opiniilor i al valorilor. Astfel, modul de concepere a lucrurilor de ctre cei doi interlocutori are la baz un sistem al valorilor bine definit i nsuit. Astfel opiniile divergente izvorsc din sisteme de valori total diferite, sisteme care ies la suprafa i se ciocnesc n momente neateptate, crend dezacorduri. Tipul de strategie Strategia utilizat este una cooperativ, dat fiind c se urmrete atingerea unui consens prin obinerea de beneficii pentru ambele pri implicate. Nu sunt folosite mijloace agresive de presiune pentru obinerea de avantaje sau de concesii, evitnduse conflictele deschise. Se ncearc identificarea intereselor fiecruia i a punctelor comune astfel nct fiecare s beneficieze de oportunitile oferite ct mai mult posibil. Discuiile ns, pot genera conflicte datorit diferenelor de valori, conflicte bazate pe contraatacuri i pe lipsa compromisurilor. -

 Gheorghe Camelia Tacticile utilizate pe parcursul negocierii

tactica Da, dar este o modalitate simpl de a ncerca un refuz, fr a spune nu. n acest caz, Gheorghe Camelia este de acord cu politicile firmei, dar ine totui la dorinele sale, ncercnd s le ndeplineasc pe ct posibil.

- tactica Dac, atunci apare n contextul negocierii unui discount hotrt de numrul de invitai. Dei politica firmei este ca reducerea s se aplice clienilor cu un numr de minim 80 de persoane, Gheorghe Camelia ncearc s ajung la un consens crescnd numrul de invitai, dar totui pstrnd caracterul restrns al evenimentului.

- tactica ciupeala final este folosit cu succes n ultimele clipe ale negocierii pentru a se ncerca obinerea unei concesii. Cererea este formulat ntr-o astfel de manier nct pare un lucru mrunt, de care se pare c s-a uitat pn n momentul ncheierii nelegerii. n realitate acest aspect a fost lsat n mod deliberat pn n ultima secund cu scopul de a primi ceva n plus fr a da ceva la schimb.

- tactica presiunii timpului este aplicat la scurt timp dup folosirea tacticii ciupeala final. Cu ajutorul ei, Gheorghe Camelia o foreaz pe Petrescu Irina s accepte mrunta concesie n ceea ce privete livrarea gratuit a invitaiilor de nunt, profitnd de ncheierea timpului acordat ntrevederii i amintindu-i c ambele au un program pe care trebuie s l urmeze.

Petrescu Irina

- tactica lui Da, dar... este utilizat de specialistul n organizarea nunilor pentru convingerea clientului de calitatea produselor i de unicitatea ofertelor.

- tactica politeii i a complimentrii pornete de la ideea c amabilitatea, flatarea i complimentarea vor face clientul s accepte cu mai mult uurin ofertele i, implicit, preurile propuse.

- tactica lui Dac, atunci... tactica este folosit pentru obinerea de avantaje financiare n beneficiul ageniei. Prin punerea unei condiii i promiterea unui avantaj n ceea ce privete organizarea evenimentului se urmrete pclirea adversarului i ndreptarea negocierilor n favoarea celei care folosete tactica.

- tactica oferirii unui stimulent tehnica se bazeaz pe efectul manipulator i convingtor al unui stimulent care provoac un efect pozitiv asupra deciziei pe care clientul urmeaz s o ia.

Bibliografie Heeper, A., & Schmidt, M. (2007). Tehnici de negociere: pregtirea, strategiile folosite i ncheierea cu succes a unei negocieri. Bucureti: BIC ALL Hiltrop, Jean M., & Udall, S. (1998). Arta negocierii: procesul de negociere, negocierea interpersonal, cultura negociatorului, greeli comune. Bucureti: Teora Prutianu, S. (2007). Antrenamentul abilitilor de negociere. Iai: Polirom

EXEMPLU B SCENARIU DE NEGOCIERE Negociere pentru obinerea palatului Mogooaia i a anexelor acestuia

Preambul:

Negocierea de fa are ca scop trecerea Palatului Mogooaia i a anexelor sale (sere, parc, lac) n patrimoniul naional, dup revendicarea i ctigarea procesului iniial de ctre motenitorii familiei Bibescu n faa instanei. Statul roman i dorete, prin intermediul acestei negocieri, gsirea unei soluii de comun acord ntre cele dou prti, n aa fel nct ambele s aib de ctigat.

Avocatul Ministerului Culturii i Cultelor- doamna Maria Leroy Nscut n Romnia, cstorit cu ministrul francez de externe Andree Leroy de zece ani, a mprumutat mult din stilul de negociere specific francez. Este avocat al Ministerului Culturii i Cultelor din 2000. Apreciaz punctualitatea, acord atenie factorului social, manifest umor i ironie, agreeaz momentele de destindere.Consider negocierea ca fiind o competiie dur, o dezbatere ampl i o cutare a unor soluii bine fundamentate. Dintre trsturile proprii unui negociator, regsim n stilul ei abilitatea de comunicare i de a trata conflictele. Expertul n probleme de patrimoniu- domnul Adrian Niculescu Nscut n Romnia, cstorit cu membrul PD-L Mariana Niculescu.Este reprezentantul Ministerului Culturii i Cultelor n probleme de patrimoniu de peste 8 ani de zile. Printre trsturile predominante se numr calmul i preuirea etichetei. Ca negociator, punctele forte ale acestui personaj au n vedere abilitatea de a convinge i influena, gndirea pozitiv, automotivarea. Avocatul familiei Bibescu- domnul Edgar Linton. Negociatorii:

Nascut in Marea Britanie, casatorit de 15 ani cu un membru al Camerei ComunelorJessica Linton. Este o peroana calma, bine pregatita, calculata, ce pretuieste, de asemenea, eticheta, dispune de scheme de negociere bine pregatite, detine informatii relevante, este politicos, punctual, protocolar. Negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si isi respecta cuvantul. Ca principale atuuri identificam abilitatea de a face si a primi concesii si abilitatea manageriala, stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea.

Interesele reprezinta o manifestare a preocuparilor, nevoilor, dorintelor negociatorilor, care ii determina sa se comporte intr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii in timpul negocierii. Reprezentantul Ministrului Culturii si Cultelor, precum si avocata acestuia, doresc retrocedarea Palatului Mogosoaia si a anexelor sale catre statul roman, ca rezultat al unei intelegeri avantajoase incheiate intre cele doua parti. Avocatul familei Bibescu isi propune obtinerea proprietatilor in numele clientilor sai, sau, cel putin, obtinerea unei sume satisfacatoare pentru acestia din urma. Negocierea se desfasoara in sediul Ministerului Culturii si Cultelor, in cabinetul de Consultanta al reprezentantului Adrian Niculescu, in data de 27 iulie 2010, ora 10 a.m. Cabinetul dispune de un birou masiv, de doua scaune manageriale ( pe care se aseaza Maria Leroy si Adrian Niculescu), si un fotoliu pentru oaspeti situat de cealalta parte a biroului. Dialog Cadru: Interesele negociatorilor:

Adrian Niculescu: - Adrian Niculescu: - Buna ziua, domnule Linton! Bine ati venit la sediul Ministerului Culturii si Cultelor. Ati avut parte de un zbor placut? [tactica intrebarilor introductive]. Edgar Linton: - Buna ziua. Da, multumesc, zborul a decurs cate se poate de bine. Adrian Niculescu: - Dansa este doamna avocat Maria Leroy. Luati loc, va rog. Edgar Linton : - Buna ziua, doamna Leroy! Maria Leroy: - Buna ziua! Imi pare bine. Adrian Niculescu: - Doriti o cafea? Un ceai? [tactica politetii exagerate]. Edgar Linton: - Un ceai, va rog. Adrian Niculescu: - Imediat. Dupa cum v-a anuntat prin telefon secretara mea, v-am chemat astazi aici pentru a discuta asupra problemei legate de reintegrarea palatului Mogosoaia si a anexelor ce tin de acesta in patrimoniul national. Noi dorim sa va facem o oferta pentru recuperarea acestui monument. Edgar Linton: - Va ascult. Maria Leroy: - Dati-mi voie sa incep. Am analizat cererea clientilor dumneavoastra si trebuie sa mentionez ca difera substantial de evaluarea pe care am realizat-o noi, impreuna cu expertii din domeniu. Edgar Linton: - Da, este vorba despre suma de 10 milioane de euro. [tactica usii in fata] Maria Leroy: - Conform evaluarilor noastre, totusi, palatul impreuna cu anexele sale au fost apreciate la suma de 8 milioane de euro. [tactica piciorul in usa]. Edgar Linton: - Expertii angajati de clientii mei au calculat aceasta suma in functie de vechime, de stilul arhitectonic, de amplasament si prin compararea cu pretul altor obiective asemanatoare. Trebuie luata in calcul, de asemenea, si deosebita incarcatura spirituala pe care acest ansamblu o are pentru membrii familiei mostenitoare, fiind sigurul element de legatura cu trecutul lor.

Adrian Niculescu: -Permiteti-mi sa intervin. Daca tot vorbim despre insemnatate spirituala, trebuie subliniat faptul ca, pentru Romania, palatul Mogosoaia inseamna nu numai un monument reprezentativ pentru stilul brancovenesc, ci si un simbol al secolului al XVII-lea din punct de vedere arhitectonic, o emblema a culturii romanesti si un punct important pe harta circuitelor turistice culturale din zona.

Maria Leroy: - Oportunitatile pe care le are statul roman de a valorifica potentialul turistic si de agrement al complexului Mogosoaia sunt mult mai ridicate; vorbim aici si de posibilitatea de a pastra in stare buna structura palatului, de renovari, imbunatatiri periodice etc.

Edgar Linton: - Da, aveti dreptate. Intr-adevar, problema renovarii este una extrem de importanta. Dar sa nu uitam posibilitatea de a organiza evenimente sau vizite si de a inchiria incinta, elemente din care se vor strange cu siguranta sumele necesare renovarii. [tehnica da, dar]

Adrian Niculescu: - Totusi, pentru realizarea acestor vizite sau evenimente este nevoie de personal specializat (ghizi, personal de salubrizare,de ingrijire a parcului, a serelor); pe langa asta se mai agauda anumite lucrari de imbunatatire a complexului. Trebuie sa luati in calcul numeroase cheltuieli suplimentare. Intelegeti, deci, ca sumele de care veti avea nevoie vor fi foarte mari. Daca ne cedati palatul si anexele pentru suma de 8 milioane de euro, va oferim 10% din suprafata parcului pentru uzul personal al clientilor dumnevoastra, unde se pot organiza evenimente sau inchirieri. [tactica momelii]

Edgar Linton: - Inainte de lua o decizie in acest sens, trebuie sa ma consult cu clientii mei.Va rog sa-mi acordati cateva minute pentru a le comunica oferta.

Dupa 15 minute... Edgar Linton: - Am discutat cu clientii mei si au inaintat o noua propunere: suma de 9 milioane de euro , la care se adauga atat lacul, cat si parcul ce tin de anexele palatatului.

Adrian Niculescu: - Hmm...[tactica tacerii] Maria Leroy: - Cererea mi se pare usor exagerata. Cum am spus initial, intreg complexul (palat, parc, sere, lac) a fost evaluat la suma de 8 milioane de euro. Totusi,

o sa incerc sa fac o noua propunere: suma de 8 milioane de euro, la care se adauga 10% din suprafata parcului si 50% din suprafata lacului, pentru inchirieri organizari de evenimente. Adrian Niculescu: - Va rog sa luati in considerare beneficiile pe care le aduce domeniul organizarii de evenimente, mai ales in acest complex. Cererea de inchirieri este foarte mare, mai ales pe timpul verii. Dar si in lunile aprilie mai sau sepembrie octombrie am observat ca se completeaza aproximativ 60 % din ofertele disponibile. Edgar Linton: - Ma tem ca propunerea dumneavoastra nu corespunde cerintelor clientilor mei. Ei si-au exprimat dorinta ca in oefrta sa fie integrate anexele amintite, dar cu suprafete intregi. Maria Leroy: - Trebuie sa intelegeti ca acest aspect este imposibil de realizat. Suprafata din parc pe care includem in propunere este una extrem de bine amplasata: se situeaza intre sere si lac si este o zona extrem de apreciata pentru priveliste pe care o ofera si pentru accesibilitatea terenului, care permite amplasarea de corturi si mese foarte usor. Edgar Linton: - Mda... In cazul in care nu o sa pot obtine in numele clientilor mei o oferta care sa corespunda dorintelor acestora, v-as ruga sa luati in calcul ca avem posibibilitatea sa scoatem domeniile acestea la licitatie. Avem chiar si cateva oferte. [tactica ofertei false] Adrian Niculescu : - Sa nu grabim lucrurile. Va rog sa analizati foarte bine situatia. In cazul unei colaborari cu noi, aveti garantia seriozitatii, pe care statul roman se angajaza sa o respecte, pe cand in urma unei licitatii, gradul ce certitudine scade. Maria Leroy: - Dupa cum observ, domnule Linton, nu sunteti dispus la nici un compromis. Pana acum am inaintat doua oferte si nu ati fost de acord cu nici una: 8 milioane de euro, plus 10% din suprafata parcului, la care am adaugat ulterior 50% din suprafata lacului.Acesta este ultima noastra oferta: 8,5 milioane de euro plus 10% din suprafata parcului.[tactica baiat bun- baiat rau] Edgar Linton : - Este o oferta demna de luat in calcul. Totusi, as dori sa clarific un ultim aspect: suprafata parcului pe care ati inclus-o in oferta mi se pare nesatisfacatoare pentru organizarea unor astefel de evenimente. Se poate modifica? sau

Adrian Niculescu: - Ne pare rau, dar suprafata nu este negociabila. Aceasta parte din parc oferita este una detasata de complex, si ofera o mai mare flexibilitate in organizarea de evenimente, fara a exista riscul de a avea eventuale intruziuni ale vizitatorilor sau personalului din celelalte cladiri ale complexului. In schimba, va propunem sa adaugam la cele 8 milioane de euro si la aceasta suprafata serile din incinta domeniului.

Edgar Linton : - Sa inteleg ca aceasta este ultima oferta? Maria Leroy: - Da. Consideram ca am fost destul de flexibili in ofertele noatre. Speram ca aceasta ultima incercare de a ajunge la un acord sa fie una satisfacatoare pentru ambele parti.

Edgar Linton : - Suma nu corespune in totalitate evaluarii initiale, dar, luand in cazlcul potentialul in inchiriere si organizare de evenimete pe suprafata in disctutie, la care se adauga posibilitatea de a fructifica interesul pentru sere, cred ca putem ajunge la o intelgere.

Adrian Niculescu: - In cazul acesta, va invit sa incepem semnarea actelor si redactarea contractului, pentru a fi trimis clientilor dumneavostra si semnat. Si, in plus, pentru a marca aceasta colaborare, Ministerul Culturii si Cultelor se arata interesat de inchirierea spatiului negociat pentru cateva evenimente. [tactica schimbului reciproc - avantajos]

Maria Leroy: - Propun, de asemenea, sa incepem redactarea formalitatilor. Edgar Linton : - Ma bucur ca am ajuns la un acord avantajos pentru ambele tabere. In numele clientilor mei, va multumesc pentru invitatia facuta!

Adrian Niculescu: - Multumim si noi pentru timpul acordat.

(Strangere de mana)

Incadrarea teoretica a negocierii: Negocierea prezentata se incadreaza, conform tipologiei lui Richard Schell, in categoria miza-relatie, intrucat se remarca un echilibru intre miza imediata (in acest

caz, proprietatea asupra Palatului si a anexelor sale) si viitorul relatiei dintre negociatori, in conditiile in care s-a ajuns la un compromis si atat statul, cat si mostenitorii, au obtinut o parte din intreaga proprietate. Mai mult, in finalul negocierii este consfintita colaborarea dintre cele doua parti prin organizarea in comun a unui eveniment in parcul palatului. Avand in vedere faptul ca ambele parti implicate in negociere au avut de castigat in urma tratativelor, se poate afirma ca negocierea a fost una colaborativa, de tip win-win: Reprezentantul mostenitorilor familiei Bibescu a obtinut o suma destul de mare de bani, serele aflate in imediata apropiere a palatului, precum si 10% din gradinile palatului, ce urmeaza a fi folosit pentru organizarea unor evenimente in aer liber; Reprezentantii Ministerului Culturii si Cultelor au reusit sa readuca palatul in proprietatea statului, la un pret avantajos pentru ei Un rol important in deznodamantul negocierii l-a avut faptul ca, initial, pozitia de forta a apartinut avocatului venit sa ii reprezinte pe mostenitorii familiei Bibescu, deoarece acestia castigasera prin proces dreptul de proprietate asupra palatului. Acest avantaj este insa estompat prin plasarea negocierii la sediul Ministerului Culturii si Cultelor si, mai ales, prin faptul ca interesele Ministerului sunt aparate de doi negociatori, nu doar de unul singur.

Tehnicile de persuasiune folosite de catre negociatori in vederea obtinerii unui rezultat cat mai bun la final sunt: tactica politetii exagerate (Rujoiu, 2009)- tactica utilizata in debutul negocierii de catre reprezentantii Ministerului Culturii si Cultelor atat pentru a cauta sa intre de la inceput in gratiile negociatorului trimis de mostenitorii familiei Bibescu, un englez care tine la eticheta si la bunele maniere, dar si pentru a pregati terenul pentru revendicarile pe care le au de la negociere tactica usii in fata- care presupune impresionarea partenerului de negociere cu o oferta extrem de ridicata si greu de acceptat, in incercarea de a obtine cat mai mult de la partea adversa. Aceasta tactica este folosita de catre negociatorul englez care ii reprezinta pe mostenitori, deoarece, la momentul negocierii, palatul si anexele se afla

in proprietatea clientilor sai si, prin prisma acestui fapt, este indreptatit sa faca acest lucru. Un alt motiv pentru pentru alegerea acestei tactici este incercarea de a il readuce pe negociatorul britanic in pozitia de putere, intrucat el se afla invitat in fieful oponentilor sai, mai precis in sediul Ministerului Culturii si Cultelor tactica piciorului in usa- folostia de catre negociatorii Ministerului, pentru a contrabalansa tactica usii in fata utilizate de negociatorul englez. Avansand o suma mai mica decat cea reala pentru obiectele negocierii, Leroy si Niculescu vizeaza o crestere treptata a pretentiilor, pentru a obtine un pret cat mai avantajos pentru Minister tactica da,... dar- este un mod diplomatic de a refuza oferta sau opinia negociatorilor care se afla de partea cealalta a baricadei. Aceasta tactica este aplicata in timpul negocierii de catre avocatul Linton, pentru a contracara argumentul reprezentantilor Miniesterului referitor la fondurile necesare unui particular pentru renovarea si intretinerea unui monument de proportiile Palatului Mogosoaia tactica momelii- presupune oferirea unei oferte in aparenta avantajoasa, dar care ascunde o capcana. Pe parcursul negocierii, tactica este folosita de negociatorii Ministerului, pentru a primi Palatul si anexele sale in schimbul sumei vehiculate initial si a unui procent de 10% din parcul Mogosoaia, oferta aflata mult sub pragul asteptarilor financiare ale negociatorilor veniti sa apere interesele mostenitorilor familiei Bibescu tactica tergiversarii- este folosita pentru a amana un raspuns, atunci cand una dintre parti este pusa in incurcatura tactica tacerii- este utilizata pentru a obtine mai multe informatii in legatura cu o anumita propunere, pentru a putea sesiza eventualele capcane pe care aceasta le-ar putea ascunde. tactica ofertei false- folosita de catre negociatorul englez pentru a-i determina pe partenerii sai de negociere sa pluseze, in conditiile in care acestia nu pareau dispusi sa ii faca si alte concesii tactica baiat bun, ... baiat rau - este folosita de negociatorii din partea Ministerului, in acest caz rolul negociatorului dur este jucat de catre Maria Leroy, in vreme ce rolul

negociatorului conciliant ii revine lui Adrian Niculescu; in realitate, aceasta tactica are ca scop intimidarea negociatorului britanic, care parea sa detina parghia de control a negocierii tactica propunerii unui schimb reciproc avantajos - se contureaza la finalul negocierii, atunci cand negociatorii aleg, de comun acord, sa continue colaborarea prin organizarea unui eveniment al Ministerului chiar in spatiul parcul din fata palatului Mogosoaia, apartinand mostenitorilor familei Bibescu

Stilurile abordate de negociatori:

Cei trei negociatori implicati apartin unor culturi diferite si, implicit, imbratiseaza stiluri de negociere destul de diversificate. Maria Leroy abordeaza in negociere stilul francez, caracterizat, conform tipologiei lui Jeffrey Edmund Curry (Curry, 2000, pp. 184-185), prin utilizarea unor tactici de intimidare (de exemplu, tacticile usa in fata sau baiat bun, ... baiat rau) si prin atentia deosebita acordata etichetei (spre exemplu, la inceputul negocierii, se remarca ritualul de politete si de primire a oaspetelui englez). Negociatoarea franceza poate fi caracterizata prin prisma urmatoarelor stiluri de negociere identificate de Curry (Curry, 2000, pp. 83- 96):

agresiv (Curry, 2000, p. 82)- evidentiat de dificultatea cu care negociatoarea franceza este dispusa la concesii

ultimativ/ pe marginea prapastiei (Curry, 2000, p. 90-91)- Maria Leroy nu se sfieste sa-si anunte intentia de a intrerupe negocierea in cazul in care pretentiile nu ii sunt satisfacute; atuul sau este acela ca se gaseste in pozitia de gazda a negocierii, deci are din start un avantaj in fata negociatorului englez

finantist (Curry, 2000, p. 86)- caracterizat prin atentia deosebita acordata componentei financiare, in speranta de a isi exaspera parenerul de negociere (de altfel, se poate observa faptul ca negociatoarea franceza cedeaza mult mai usor utilitati si terenuri, insa, in schimb, este reticenta in ceea ce priveste pretul palatului)

Conform caracteristicilor identificate de catre Dragos Constantin Vasile (Vasile, 2003, p. 45), negociatorul francez este punctual, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie.

In ceea ce il priveste caracterizarea negociatorul englez Edgar Linton, acesta abordeaza, conform aceleiasi tipologii a lui Curry, urmatoarele stiluri: finantist (Curry, 2000, p. 86)- evidentiat prin accentul pus pe latura financiara a negocierii pragmatic (Curry, 2000, p. 90)- caracterizat prin faptul ca negociatorul englez accentueaza importanta aspectelor practice ale tranzactiei( doreste, spre exemplu, sa se asigure de fezabilitatea proiectului organizarii de evenimente in gradina palatului); acest stil presupune elaborarea si respectarea cu strictete a unui plan, a unei strategii atat pe termen lung, cat si pe termen scurt, avand in vedere aspectele concrete, ce pot aduce venituri suplimentare De asemenea, se poate afirma ca negociatorul englez Edgar Linton corespunde tipologiei identificate de catre Dragos Constantin Vasile (Vasile, 2003, p. 45). El afirma ca negociatorul britanic este mereu bine instruit si pregatit, politicos, punctual si protocolar, negociaza pe baza de date concrete si isi respecta intotdeuna cuvantul dat. Reprezentantul Ministerului Culturii si Cultelor, Adrian Niculescu, poate fi caracterizat prin prisma stilului indulgent/ conciliant, incercand sa destinda atmosfera in momentele tensionate ale negocierii. Cu toate acestea, si in cazul sau se manifesta interesul pentru componenta pragmatica, intrucat el este principalul aparator al intereselor statului roman. (Curry, 2000, p. 90). -

Bibliografie:1 Curry, J. E. (2000). Negocieri internationale. Bucuresti: Teora. Rujoiu, M. (2009). 21 de tehnici de negociere. Schell, G. R. (2005). Negocierea in avantaj: strategii de negoiere pentu oameni rezonabili. Bucuresti: Codecs.

Vasile, D. C. (2003). Tehnici de negociere in afaceri. Bucuresti: Editura ASE.

Stilul de citare folosit: APA