STRATEGII DE NEGOCIERE

I Importana strategiei n negociere

Strategia poate fi privit ca linia directoare de conduit i atitudine pentru ndeplinirea unor obiective fixate.
Strategia este planul elaborat pentru atingerea obiectivelor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare resurse
diverse: umane, financiare, materiale i informaionale. Ca atare, este posibil ca ntre disponibilitatea acestor resurse
i constrngerile pe care le presupune obinerea lor s apar

Majoritatea lucrrilor consider c o strategie are trei componente:

a) o viziune de ansamblu asupra unei situaii viitoare, n care se prefigureaz un scenariu n care se ateapt s
evolueze faptele;
b) obiectivele, care trebuie s fie realist fixate pentru a putea fiatinse;
c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate n demersul de atingere a obiectivelor.
Strategia de negociere se refer la maniera n care negociatorul i imagineaz negocierea. Strategia de
negociere trebuie s se caracterizeze prin dinamic i adaptare la evenimentele i faptele noi care se produc n
cursul negocierii. Elaborarea strategiei de negociere depinde de diagnosticul situaiei ce precede negocierea, de
opiunile posibile, de riscurile i constrngerile pe care le implic orice domeniu n care intervine
negocierea. n funcie de aceste elemente se prefigureaz compromisurile care pot fi fcute fr a se afecta propriile
interese i se ncearc s se presupun pn unde va merge partenerul. Strategia de negociere determin
comportamentul adoptat de echipa de negociere - fixarea ambianei n care se va desfura negocierea, modalitatea
de dialog, forma i coninutul mesajelor n momentele importante, folosirea unor tehnici i evitarea altora, etc.
n ceea ce privete alegerea unei strategii de negociere, negociatorul are mai multe opiuni:
- alegerea unei orientri integrative sau a uneia distributive;
- alegerea ntre o orientare ofensiv i una defensiv;
- alegerea ntre o negociere scurt i una cu o durat mai mare de desfurare;
- alegerea ntre un comportament de impunere i unul de adaptare;
- alegerea ntre lrgirea domeniului de negociere i ngustarea lui, ntre un acord total i unul parial sau ntre unul
ncheiat imediat sau dup o anumit durat de timp.
II Negocierea distributiv
II. 1 Orientarea ctig-pierdere
Orientarea ctig-pierdere are deviza: dac eu ctig, tu pierzi. Cei care adopt o astfel de orientare se
prevaleaz, pentru a-i impune voina de poziia influent, de putere, de acreditri, de avere, de ascendentul
personal, etc.
Negociatorul care opteaz pentru aceast orientare are obiectivul de a gsi, sau chiar de a impune o soluie
care s-i fie favorabil, fr s in cont de interesele prii adverse (uneori acestea sunt chiar negate).
Contrar situaiei ctig-ctig, problema este de a mpri, pur i simplu, tortul i de a obine o bucat ct mai mare.
Prin urmare, orice concesie vine n detrimentul prii care a fcut-o. Din acest motiv, exploatarea raportului de fore
este instrumentul principal pentru a-l face pe adversar s cedeze.
n acest context, negocierea pune, pe moment, adversarii fa n fa, dar interesele lor nu sunt dect opuse.
Tot ceea ce l ntrete pe unul este ru; tot ceea ce l slbete este bun. Orice concesie este considerat ca un
semn de slbiciune.
Pentru adepii unei astfel de atitudini, conflictul nu este o surs posibil de progres, ci un obstacol ce trebuie eliminat
din calea pe care i-au trasat-o.
II.2 Orientarea pierdere-ctig
Orientarea aceasta este mai negativ dect cea ctig-pierdere pentru c de multe ori nu are criterii, nici
cerine, nici ateptri, nici un fel de viziune. Cei care gndesc n felul acesta sunt uor de mulumit. Se sfiesc s-i
manifeste sentimentele sau convingerile, se las uor intimidai de personalitile puternice.
Atitudinea pierdere-ctig este considerat o capitulare, manifestat sub form de cedare sau renunare.
Oamenii care adopt o gndire de tip pierdere-ctig i refuleaz sentimentele, care cnd reapar se manifest sub
alte forme, mai urte, cum ar fi accesele de furie, de instabilitate psihic, de cinism, etc. care va putea fi oricnd
folosit n negocierile cu un alt furnizor concurent, ca dovad a existenei unei variante favorabile.
II.3 Orientarea pierdere-pierdere
Cnd 2 persoane cu orientare ctig-pierdere, adic 2 indivizi hotri, ncpnai, egoiti au ceva de
mprit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere. Amndou prile se comport revendicativ, vrnd totul sau s fie chit
la orice aciune a prii adverse.
Unele persoane sunt att de concentrate pe figura adversarului, att de obsedate de comportamentul lui, nct
singura lor dorin este de a-l pgubi, chiar dac au i ele de pierdut. Atitudinea pierderepierdere are la baz filosofia
conflictului, a adversitii, este filosofia rzboiului. ceilali s se simt la fel.

III Negocierea integrativ

III.1 Orientarea ctig-ctig
Ctig-ctig este o stare care urmrete ca beneficiul n cadrul oricrei interrelaii mutuale s fie mutual
(reciproc). nelegerile i soluiile adoptate sunt reciproc avantajoase, reciproc satisfctoare.
Prile implicate sunt mulumite de deciziile luate i se simt angajate fa de planul de aciune.
O astfel de orientare se bazeaz pe cooperare i nu pe competiie, succesul unei pri nu se realizeaz cu
preul insuccesului sau excluderii altcuiva. Este credina ntr-o a treia cale, adic o soluie mai bun, superioar
punctelor de vedere iniiale ale prilor implicate. reciproc, n care fiecare face un efort pentru a pune accentul pe
ceea ce i apropie i evit opoziiile brutale ale intereselor. Partenerii se informeaz reciproc, fr ocoliuri; ei se
clarific n msura n care i neleg poziiile.
III.2 Orientarea ctig-ctig sau netranzacionare
Este considerat uneori o orientare superioar celei ctig-ctig.
Netranzacionarea se refer, n esen, la cazul n care, n lipsa unor soluii reciproc avantajoase se convine de
comun acord s nu se incheie o afacere. Nu s-au creat nici ateptri, nici nu s-au stabilit condiii contractuale. Prile
nu se angajeaz ntr-o colaborare deoarece valorile i obiectivele lor sunt divergente.
ntr-o atitudine de netranzacionare nu mai este nevoie de manipulare, de impunerea condiiilor, de forat
situaia n direcia propriului interes. Negociatorii sunt deschii.
Abordarea ctig-ctig sau netranzacionare se arat a fi realist la
nceputul unei relaii de afaceri.

III.3 Orientarea ctig

Cei care adopt o astfel de mentalitate nu vor neaprat ca s piard ceilali; ei nu urmresc ce se ntmpl cu
cealalt parte, acest lucru este secundar, irelevant. Pentru ei este esenial ca s-i ating scopul, s obin ceea ce
urmresc.
n absena rivalitii i a competiiei, orientarea ctig este probabil abordarea cea mai comun n negocierile
cotidiene. Persoana cu aceast mentalitate se gndete s-i asigure propriile ei interese i las n seama celorlali
s i le asigure pe ale lor.
IV Consecine ale orientrii negocierii pentru echipa de negociatori
Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simpl, deoarece aceasta depinde de un anumit numr de
factori, legat strns unii de alii n nsui actul de negociere. n practic, se ntlnesc destul de rar situaii att de
tranante cum sunt cele prezentate mai sus. Tactica celeilalte pri implicate n negociere, care o va plasa n poziia
de partener sau de adversar, trebuie descoperit, dac este posibil chiar nainte ca negocierea formal s se
declaneze.
n cursul procesului de negociere este dificil de distins o parte integrativ de una distributiv, deoarece
aparenele pot fi asemntoare pentru ambele situaii. Atitudinile de cooperare i lupta au adesea aceeai nfiare,
cea a bunvoinei i curtoaziei.
 Cuvintele frumoase, protestele prieteneti, discursurile linititoare sunt att mijloace de camuflare a luptei, ct
i pentru a adormi vigilena adversarului. n procesul negocierii prudena trebuie s se manifeste din plin.Alegerea
tipului de negociere se face i n funcie de adeziunea personal la o etic particular. Bineneles, fiecare individ se
simte n largul su n propriul sistem de valori. Se pot rezolva relaiile dintre oameni ntr-un spirit d eschis i
cooperant, sau dimpotriv.

Strategii si tehnici utilizate in cadrul procesului de negociere

1 Aspecte teoretice privind strategiile

La origine, notiunea de strategie era folosita mai ales in politica si in domeniul

razboiului. Astzi o gasim mai frecvent in marketing si in lumea afacerilor.

Dictionarul Le Robert[1] defineste strategia ca fiind arta conducerii unei armate in

companie pana in momentul in care intra in contact cu inamicul. O a doua definitie o considera
partea stiintei militare care priveste conducerea generala a razboiului. Daca inlocuim cuvintele
militara si respectiv razboi obtinem fraza urmatoare: Strategia este partea stiintei
comerciale care priveste conducerea generala a negocierii. Cu alte cuvinte, strategia unei
negocieri este un plan coerent a unor tactici si tehnici care sa permita realizarea obiectivului cu
maximum de sorti de izbanda.

Sintetizarea diferitelor abordari in legtura cu strategia comerciala permite

propunerea urmatoarelor etape in construirea unei strategii:

Prima etapa- fixarea obiectivelor: Aceasta prima faza este necesara pentru
determinarea strategiei. Intr-adevr trebuie fixate mai intai in mod precis obiectivele, lasand o
marja de menevra acceptabila. Obiectivele stabilite trebuie realizate si formulate in mod concret.
Ele trebuie sa tina seama deasemenea de obiectivele interlocutorului, astfel realizarea
obiectivelor pe care vi le-ati fixat va fi dificila. Obiectivele unor negocieri ar putea fi:

vanzarea la pretul cel mai scazut pentru castigarea unui client potential;

acordarea unei marje mai largi unui client;

patrunderea cu un nou produs la un client modest;

evitarea pierderii unui client important acordand o concesie.

 Etapa a doua- identificarea mijloacelor: Dup ce au fost fixate obiectivele si mizele
aferente, negociatorul strateg trebuie sa identifice toate instrumentele negocierii pe care le are la
dispozitie si pe cele ale interlocutorului sau (partener sau adversar).

Etapa a treia- determinarea fazelor intermediare: Trebuie sa descompunti ciclul

negocierii (parcursul global) in mai multe faze pentru ca aplicarea strategiei sa fie mai usoara.
Fiecarei asemenea faze trebuie sa-i corespunda un obiectiv intermediar. De exemplu, daca
obiectivul principal este sa va introduceti la un client potential important, fazele strategiei si
obiectivele partiale adecvate pot fi:

Faza prealabila: obtinerea intalnirii prin telefon.

prima intrevedere: cunoasterea reciproca si crearea unei relatii cat mai bune.

a doua intrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiva.

a treia intrevedere: argumentati si negociati vanzarea.

incheierea afacerii(vanzrii).

Este evident ca in timpul derularii acestor 5 etape, trebuie cutate si stabilite

tacticile si actiunile cuvenite pentru sporirea sanselor de reusita.

Etapa a patra- cautarea tehnicilor si a actiunilor tactice: In aceasta etapa trebuie

listate toate siretlicurile, viclesugurile , tacticile si tehnicile care va vin in minte si sa le notati
fara nicio prejudecata. Pentru fiecare faza a strategiei alese veti insirui cat mai multe tehnici si
instrumente ajutatoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:

chestiunile care-l intereseaza pe client;

invitatie la o zi de genul Usi deschise;

un articol de ziar despre proprii concurenti;

un studiu de neutralitate privind produsul propus etc.

Etapa a cincea- evaluarea si alegerea actiunilor: In acest stadiu trebuie sa va ganditi la

actiunile cele mai eficiente, adica cele care au cea mai mare sansa sa genereze rezultate pozitive.
Vor fi deci acele actiuni care va vor permite sa treceti cat mai usor de la o faza la alta. Va trebui
deasemenea sa prevedeti tacticile alternative in cazul in care cele prevzute esueaza sau nu
corespund.

Etapa a sasea- simulare si control: Se pune acum problema trecerii in revista a

strategiei in cele mai mici detalii pentru a o controla si a o exersa mai bine. Aceasta etapa
permite adesea detectarea erorilor si rectificarea lor. Aceasta simulare se poate face numai pe un
computer sau pe hartie, precum si cu ajutorul unui coleg.

Etapa a saptea- aplicarea: In sfarsit este momentul sa treceti la aplicarea progresiva a

strategiei. Oricare ar fi pregtirea negocierii, se va intampla ca uneori sa schimbati tactica in
cursul negocieri, fie din cauza ca aceasta nu a fost bine aleasa, fie pentru ca apar brusc factori
externi sau imponderabili care modifica datele de baza ale strategiei alese.

2 Strategii de negociere

Literatura consacrata negocierii - fie ea comerciala, sociala sau diplomatica - abunda in

retete si sfaturi privind strategiile cele mai eficiente de utilizat in cadrul tratativelor. In teorie,
lectura acestora ar reduce la zero efectul de surpriza, din moment ce toti profesionistii negocierii
cunosc toate scenariile posibile; in practica insa, intervin si alti factori cum ar fi experienta si
autoritatea in materie. Negociatorii se folosesc, asadar, de nestiinta partenerului, de lipsa de
experienta sau de teama acestuia.

Elaborarea strategiilor, alegerea momentului aplicarii lor si modul de aplicare sunt

elemente ce conditioneaza prin feed-back continutul motivatiilor negociatorului ce le initiaza,
daca strategiile sunt considerate simple instrumente de satisfacere a motivatiilor.

In cele ce urmeaza voi prezenta una din multitudinea categoriior de strategii cel mai
frecvent utilizata de negociatori:

Strategii in negocierea manageriala[2]

Exista multe motive pentru care un manager negociator poate cauta sa obtina o afacere
buna pentru el insusi. Pe de o parte, aceasta abordare ii poate aduce satisfactia maxima, iar pe de
alta parte, modul in care negociaza partenerii, il poate conduce la o astfel de
negociere. Satisfactia celorlalti nu este absoluta, ci depinde de modul in care evolueaza situatia.
Subliniez ca, negociind in avantaj propriu, nu inseamna ca negociem in dezavantajul celorlalti:
vom cauta sa gasim cea mai buna solutie pentru noi, si in acelasi timp satisfactia celorlalti sa fie
maxim posibila.

Un manager negociator experimentat ce trateaza in avantaj propriu va cauta in primul

rand sa influenteze modul in care ceilalti evalueaza lucrurile; metoda utilizata de un astfel de
negociator presupune sa-i convinga pe ceilalti ca vor fi satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se
ofera. Apeland la o metafora, am putea spune ca nu se incearca marirea prajiturii ce va fi
imprtita, ci portionarea ei astfel incat satisfactia obtinuta sa fie maxima. Poate nu este corect ca
una din parti sa obtina mai mult de jumtate din prjitura. Dar poate ca se prefera fructele din
prjitura in locul unei bucti mai mari. Astfel, ambele parti isi pot maximiza satisfactia - una din
parti cu o bucata mai mare, iar cealalta cu o bucata mai mica, dar cu mai multe fructe, si care
poate oferi chiar 60% din satisfactia pe care ar da-o intreaga prjitura. Abordarea negocierii
comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care
le abordeaza. Voi prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negocierea
manageriala..
 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

In negocierea manageriala apar doua aspecte specifice in legtur cu interesele

negociatorilor. In primul rand, managerul, ca parte in negociere este purtatorul nu numai al
interesului sau personal dar si al intereselor organizatiei. In al doilea rand, interesele privitoare la
continutul problemei se combina cu cele pe care partile il au fata de relatia reciproca dintre ele.
Raportul dintre interesul pentru continutul problemei si cel pentru relatie este factorul principal
care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale
organizatiei, participantii la negocierea manageriala isi stabilesc obiectivele de negociere. In
general acestea nu sunt atat de precis definite ca in cazul negocierii comerciale, pentru ca nici
problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. In ceea ce priveste strategia negocierii
manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind
comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si
interactiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri:

fortarea,

evitarea,

acomodarea,

compromisul

colaborarea

Fortarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in

defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul care o adopta- domnul Darama Tot- isi asuma
riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinta decat sa abandoneze o pozitie de care este
foarte atasat. Strategia de fortare poate fi adecvata in anumite situatii, cand presiunea timpului
sau o situatie de criza reclama rezolvarea in acest mod a divergentelor. Se mai numeste si
negociere distribuita deoarece persoana care negociaza alege doar intre victorie si infrangere,
iar rezultatul poate fi determinat doar de raportul de forte dintre negociatori.

Totusi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relatiei si provoaca resentimente

si frustrare. Negocierea bazata pe fortare se defineste ca o negociere conflictuala. Metodele prin
care se realizeaza sunt: utilizarea autoritatii formale de catre superior pentru a-si impune vointa,
intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritatii in adoptarea deciziilor in grup, amenintarea,
ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar in cazul unor negocieri care nu au o
orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de fortare, utilizate in mod tactic de
un negociator care incearca astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si in defavoarea
partenerului.

Evitarea este caracterizata dimpotriva prin slaba impunere a propriului interes si prin
lipsa de atentie fata de relatia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o
retragere fizica si emotionala dintr-o situatie conflictuala, refuzului de a recunoaste problema sau
amanarea tratarii ei. Strategia , specifica domnului Iepure, poate fi preferata atunci cand
individul nu este pregatit sa faca fata stresului asociat confruntarii, daca problema nu este prea
importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei in mod
direct n-ar face decat sa conduca la escaladarea conflictului. Totusi exista riscul ca problemele
nerezolvate sa se acumuleze si sa rabufneasca mai tarziu cu mai multa forta.

Evitarea poate insemna in primul rand refuzul de a negocia.

Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunta la un proiect daca divergentele in
legtura cu acesta ar inrautati relatiile intratat incat ar primejdui alte proiecte in curs sau viitoare.
Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic in diferite momente ale negocierii, de pilda:
amanarea discutiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei intreruperi.

Acomodarea[3] presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de

partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat in scopul pastrarii relatiei cu cealalta
persoana. Individul- domnul Carpa- cedeaza din propriile revendicari, daca nu sunt pe placul
partenerului, si in schimb se straduieste sa le satisfaca pe ale acestuia. Mentinerea
armoniei devine prioritatea absoluta, desi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat
de renuntarile celuilalt si sa castige cat mai mult.

Colaborarea[4] presupune atat preocupare pentru obtinerea unor rezultate valoroase cat
si un grad inalt de cooperare. Partile vor incearca sa gseasca solutii care sa le satisfaca deplin
interesele, acordand atentie deosebita atat calitatii cat si corectitudinii acestora. Se mai numeste
si negociere integrativa pentru ca sunt respectate interesele si aspiratiile partenerului.

Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordari, prin decizia unei singure
parti, caci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate.

Ambele parti trebuie sa actioneze de pe pozitii egale si sa creeze un climat de incredere

reciproca, care sa le permita sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales cand
sunt in discutie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate
solicita timp, ceea ce poate s-o faca inutilizabila in conditiile in care problema trebuie rezolvata
urgent.

Totusi ramane abordarea cea mai productiva in organizatie, deoarece conduce la rezultate
care multumesc pe toti iar relatiile de munca se imbuntatesc- win-win-, ea necesitand arta,
rabdare, timp si creativitate.

Compromisul se situeaza pe o pozitie intermediara atat in ceea ce priveste impunerea

interesului propriu cat si gradul de cooperare. Negociatorul incearca sa-si realizeze obiectivele
partial, acordand si o satisfactie partiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-
lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comuna. Ideea de baza
este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relatiilor de
munca mai mari decat ceea ce se poate ceda din pozitia proprie.
 In activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai
bine cu rolul pe care negocierea il joaca in reglarea relatiilor din cadrul organizatiei. Din acest
motiv voi dezvolta modul de organizare si desfasurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul
de baza pentru negocierea manageriala.

Modelul SBS (1989)[5]

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model
cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaza sunt:

interesul pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare in urma negocierii

interesul pentru relatia dintre parti.

Voi dezbate mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate incerca, pe orice cale,
sa obtina un rezultat bun: un pret mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de
lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinta deteriorarea relatiei
cu partenerul: cumparatorul va fi nemultumit de un pret impus, unul dintre cititori pleaca din
sala, seful se infurie ca trebuie sa cedeze in ceea ce priveste respectarea programului legal.
Depinde de negociator ce apreciaza ca este mai important pentru el: rezultatul obtinut sau relatia
cu celalalt. De exemplu vanzatorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-l va mai
intalni, pleaca nemultumit. Pe de alta parte s-ar putea insa sa fie vorba de un client vechi iar
vanztorului sa- i pese de el.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relatia) si descrie patru
strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta optiune
reprezinta insa decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe
si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala in functie de raspunsul partenerului, adica de
comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate,
bilaterale.

Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cateva situatii tipice de
negociere:

Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: In

acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o
relatie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. In schimb daca B nu este
deschis colaborarii, strategia lui A se va modifica in colaborare principiala sau chiar concurenta
usoara.

Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este

interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-l intereseaza
nici continutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata in concurenta usoara in
functie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru
subordonare limitata, concurenta usoara sau colaborare principiala.

Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei iar negociatorul A nu

este interesat de continut. In acest caz optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea
deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa
consolideze relatiile dintre ei.

3 Tehnici aplicabile in negociere

In contextul negocierii tehnica reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori. Spre

deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avand
rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de
lucru in desfasurarea interactiunii. De asemenea spre deosebire de strategie, are un caracter
contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei sarcini.

In ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, aceasta este destul
de estompata, aprecierea putandu-se realiza mai mult in functie de rolul imediat si de caracterul
de stabilitate al interventiei. In principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere
reprezinta o forma de strategie procedurala. Specialistii detecteaza trei cauze de natura
psihologica care ii incita pe negociatori sa apeleze la anumite tehnici :

Teama de esec, lipsa de incredere in sine, un echilibru emotional precar Lipsa de

incredere in oameni, o imagine negativa despre protagonistii tranzactiei.

In continuare voi prezenta cateva din tehnicile cel mai frecvent utilizate de negociatori,
acestea cunoscand imbunatatiri de la o perioada la alta chiar in relatiile de negociere cu acelasi
partener, deoarece lumea din zilele noastre este una foarte mobila, flexibilitatea se impune astfel
ca o virtute in numeroase activitati, inclusiv sau indeosebi in ceea ce priveste negocierea.

STRATEGII, TEHNICI sI TACTICI DE NEGOCIERE

Procesul de negociere implica un ansamblu de orientari si decizii prin intermediul carora se urmareste
realizarea obiectivelor si promovarea intereselor firmei prin ncheierea de contracte avantajoase si asigurarea unei
perspective favorabile afacerilor.

4.1. STRATEGIILE DE NEGOCIERE

4.1.1. Conceptul si elementele strategiei

Strategiile sunt mari orientari si optiuni care se refera la ansamblul negocierii; cuprind orizont de timp
ndelungat si exprima interesele de baza ale firmei. Strategiile adoptate n negocieri reflecta, pe de o parte, optiunile
fundamentale n afaceri ale managementului iar, pe de alta parte, conditiile n care are loc negocierea (caracteristicile
produsului, structura pietei, raportul de forte dintre parteneri, experienta anterioara n afaceri directe etc.)

Strategia negocierii cuprinde urmatoarele elemente :

a) obiectivele urmarite;

b) caile (modalitatile ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective);

c) mijloacele ( resursele) disponibile si utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.

De fapt, elaborarea propriu-zisa a strategiei are loc nca din etapa pregatirii negocierii, cnd se va tine
seama, n primul rnd, de viitorul tranzactiei care se negociaza si de eventualeleschimbari srtategice de care s-ar
putea folosi partenerul de negociere, n fiecare etapa a acesteia.

4.1.2. Continutul si factorii de alegere a strategiei

Continutul strategiei are n vedere 4 principale probleme, respectiv:

a) fixarea prioritatilor si obiectivelor. De regula, prioritatile vor fi abordate ntr-o anumita scala de
utilitate, care va permite ordonarea obectivelor n principale si secundare. Dupa o asemenea operatiune, este relativ
usor sa se treaca la selectarea tehnicilor preferentiale si la adaptarea acestora la conditiile concrete n care se va
desfasura negocierea propriu-zisa;

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are n vedere fixarea modului de
lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul " acesteia si
tinndu-se seama de optiunile posibile, de eventualele riscuri si de restrictiile sau constrngerile ce pot aparea pe
parcursul desfasurarii propriu-zise a negocierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de actiune si a cadrului negocierii, respectiv stabilirea

componentei si a sefului acesteia, fixarea planului, a scenariuluinegocierii, alegerea locului, momentului si a
producerii negocierii, stabilirea modalitatilor de argumentare si contraargumentare si, nu n ultimul rnd, stabilirea
limitelor mandatului de negociere;

d) identificarea solutiilor de repliere, de schimbari de orientare pe parcursul negocierii, n functie de

modul de desfasurare a acestora, de orientare pe care acestea o vor cunoaste.

Alegerea unei situatii adecvate are n vedere o suita de factori, cei mai multi avnd o mare complexitate. Cei
mai importanti dintre acestia pot fi:

conjunctura (interna si internationala) n care de desfasoara negocierea;

resursele (materiale, financiare si umane) proprii;

posibilele actiuni ale partenerului.

 Fiecare dintre aceste categorii de factori au o importanta variabila, n functie de obiectivul negocierii propriu-
zise. Astfel, n negocierile comerciale, o mare importanta o prezinta conjunctura n care se desfasoara negocierea.

4.1.3. Strategii folosite n negociere

Strategiile folosite n negociere pot fi clasificate dupa mai multe criterii. Astfel, dupa starea preponderenta -
de confilct sau cooperare - se disting:

a) Strategii de negociere de orientare integrativa

b) Strategii de negociere de orientare distributiva

Negocierea de orientare integrativa

n acest tip de negociere, negociatorul i confera celeilalte parti statutul de partener legitim, caruia nu-i
contesta dreptul de a-si apara interesele, chiar daca acestea se afla n opozitie cu ale sale. Acesta este un punct de
131e43b vedere etic, ce admite existenta unor diferente ntre modul de a gndi si de a aprecia lucrurile, ntre
interesele indivizilor, punct de vedere contrar principiului totalitar, care considera drept o aberatie periculoasa tot ceea
ce este diferit de propriul sau punct de vedere. Din aceasta optica, conflictele sunt considerate inevitabile, iar solutia
este de a le ntelege, pentru a le putea rezolva mai bine si pentru a trece la o etapa superioara. De fapt, este vorba
despre alegerea unei solutii care sa satisfaca interesele ambilor parteneri.

Climatul negocierii este unul de ncredere reciproca, n care fiecare face un effort pentru a gasi punctele
comune, evitnd opozitiile brutale de interese. Partenerii se informeaza reciproc asupra modului n care percep ei
lucrurile, fara a ncerca sa le denatureze sau sa omita ceva. O astfel de abordare este evident propice gasirii unor
solutii constructive si creative, deoarece fiecare partener negociaza n vederea descoperirii celor mai bune cai de
realizare a scopurilor lor comune, de multe ori divergente initial.

Negocierea distributiva (win-lose negociation)

n acest caz, obiectivul negociatorului este de a gasi sau chiar de a impune o solutie care sa-i satisfaca
propriile interese, fara a tine seama de cele ale adversarului, care nu sunt luate n considerare, sau chiar negate.

Concesiile sunt facute de catre o singura parte, n timp ce cealalta nu acorda nimic. Exploatarea raportului
de forte este levierul folosit pentru a-l face pe adversar sa cedeze.

n acest joc, interesele adversarilor nu pot fi dect diametral opuse. Tot ceea ce ntareste pozitia
adversarului este rau, n timp ce ceea ce i slabeste pozitia este bun. Concesiile sunt percepute ca semne de
slabiciune.

Pentru cei care adopta aceasta atitudine, conflictul nu este o sursa de progres posibil ci un obstacol care
trebuie eliminat din calea pe care si-au trasat-o n prealabil.

Negocierea distributiva este vazuta ca un joc cu suma nula, tot ceea ce unul pierde, celalalt cstiga. Aici nu
se poate vorbi de buna credinta n aplicarea termenilor acordului, dimpotriva. Cel care a reusit sa obtina avantaje
exorbitante n detrimentul adversarului sau, va ncerca sa obtina si mai multe, considernd ca aceasta este expresia
slabiciuniiadversarului, de care va trebui sa profite ct mai mult. Cnd acesta din urma si va da seama ca a fost
nselat, va ncerca sa recupereze handicapul sau sa se razbune pe cealalta parte.

Lund n considerare modul n care sunt lansate si acceptate ofertele exista doua categorii de
strategii:

a) Strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, cnd asteptarea nu ar duce la nimic
bun;

b) Strategii de asteptare, cnd conditiile de conversie a unui contract pot fi mbunatatite prin tratative si prin
trecerea timpului.

Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de pe piata, care poate fi: de dominare, de
dependenta sau de nesiguranta. de asemenea, depinde de natura marfii, de momentele conjuncturale, de
gradul de presiune al necesitatii satisfacerii sau aprovizionarii.

1. Dominarea pietei de catre exportator se caracterizeaza prin ponderea mare pe care o detine
n importul partenerului, pondere bazata pe o productie competitiva. n calitate de stapn al pietei, exportatorul va
adopta decizia rapida reprezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului sa se decida
rapid.

2. Exportatorul n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificare dar, de cele mai
multe ori, el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.

3. Dominarea pietei de catre importator i permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de

selectare a celor mai avantajoase oferte.

4. Importatorul aflat n situatia de dependenta trebuie sa fie prevazator si, din timp, sa-si
diversifice sursele de aprovizionare. n acest fel, el va putea sa si elaboreze o strategie de asteptare, de selectare a
ofertelor celor mai convenabile, prinznd momentele conjuncturale optime.

5. O situatie de nesiguranta ete posibila mai mult pentru importatorii si exportatorii insuficient de
experimentati, care nu cunosc n profunzime fenomenele pietei, precum si n situatii de dereglari conjuncturale
importante determinate de cauze de forta majora sau de evenimente fortuite. n aceasta situatie, att exportatorul ct
si importatorul vor adoptacu predilectie srtategia de asteptare, dar si aceasta le poate aduce prejudicii.

Exportatorii si importatorii vor manevra cu decizia rapida si cea de asteptare, tnnd seama si de alti factori,
de presiunea necesitatii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurentei si de alte fenomene
conjuncturale imprevizibile. n decursul aceleiasi negocieri, pot fi folosite alternativ ambele negocieri.

n functie de momentul, modul si locul de actionare, exista:

a) Strategia pe principiul "cnd";

b) Strategia pe principiul "cum si unde".

 Strategia pe principiul "cnd" consta n determinarea timpului optim n care sa fie luata decizia de
incheiere a tranzactiei comerciale. Aceasta strategie cuprinde urmatoarele variante:

Abtinerea este strategia care tinde catre profitul maximal, cu asumarea riscului maximal. Abtinerea n luarea
deciziei pentru ncheierea tranzactiei de afaceri se bazeaza pe rabdare, curaj, informare operativa, prezenta
permanenta pe piata.

Strategia respectiva se practica de negociatori experimentati si care mizeaza pe lipsa de informare sau
slaba informare a partenerului si pe pripeala acestuia.

Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilitati de cumparare sau de vnzare. Prin folosirea acestei
strategii, negociatorul urmareste sa exercite presiuni asupra partenerului, presiuni determinate de curgerea timului
prognozat. Limitarea timpului de desfasurare a negocierilor , spre exemplu, exercita presiuni psihologice si asupra
echipei care a pus n aplicare aceasta strategie, ajungndu-se astfel la o limitare cu efecte negative, care ndeamna
la concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficienta consta n neacceptarea ei, cu riscul
pierderii negocierii respective.

Surpriza este strategia negociatorului bine informat si rafinat, care si propune sa complice negocierile,
imprimndu-le o totala lipsa de flexibilitate. El mizeaza fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la
conjunctura cararcteristica si accesibila fie pe trecerea timpului ntr-o perioada de conjunctura foarte agitata, cu
tendinta de a dezavantaja. Surpriza proiectata consta n schimbarea sursei de atitudine ntr-un moment neasteptat de
oponent.

Simulacrul se bazeaza pe un set de neadevaruri cu privire la marile posibilita\ti pe care le are strategul n
cauza , de a vinde sau de a cumpara marfa aflata n negociere. Daca este vnzator, el va strnge pseudoargumente
care sa demonstreze ca marfa lui este foarte solicitata, ca cererea depaseste substantial oferta, ca are cereri
importante neonorate, dar el doreste sa dea prioritate unor relatii traditionale. Toate acestea au n vedere obtierea
unui pret mai bun.

Faptul mplinit este o strategie pe care o aplica fie furnizorul, fie cumpartatorul, dupa mprejurari, de regula
n relatia lor comerciala traditionala. De exemplu, furnizorul comanda o cantitate mai mare dect cea convenita, sub
pretextul unor greseli la ncarcare. Este evident ca a obtinut un pret bun si este interesat sa vnda la acest pret
cantitati majorate. Cnd marfa soseste la destinatie, cumparatorul are dreptul sa respinga cantitatea suplimentara
livrata, dar nu recurge la o astfel de masura, cernd o bonificatie de pret. Furnizorul, cnd a elaborat aceasta
strategie, a luat n calcul cererea de bonificatie si ramne sa negocieze nivelul ei, care, de regula, nu poate fi prea
mare, avnd n vedere relatiile traditionale.

Cumparatorul poate recurge si el la strategia "faptului mplinit" solicitnd, tot din greseala, telefonic, printr-un
mandatar mputernicit, majorarea cantitatii. Odata marfa ajunsa la destinatie, el cere reducerea pretului sau
reeturnarea marfii solicitate. Chiar daca el nu obtine reducerea ceruta, el si-a atins scopul, pretul contractual fiind
avantajos, cel putin n raport cu conjunctura de moment.

Retragerea este strategia pe care vnzatorul saiu cumparatorul o aplica n faza finala a negocierilor,
urmarind sporirea la maximum a avantajului sau. Negociatorul respectiv porneste de la premisa ca partenerul sau
este deosebit de interesat n ncheierea tranzactiei n curs de negociere si din motive nefundamentate adopta o
pozitie intransigenta. Negociatorul n cauza anunta cu mare regret ca echipa sa se retrage din negocieri pentru o
perioada definita sau nedefinita pentru a mai reflecta, avnd n vedere si posibilitatile de negociere cu alte firme,
potentiale si interesate. Prin aceasta strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele mai multe ori,
partenerul si flexibilizeaza pozitia si ncepe sa faca concesii.

Strategia pe principiul "cum" si "unde"

Prin strategiile din aceasta categorie se urmareste proiectarea modului si loculuik de luare a deciziilor
capabile sa sporeasca la maximum profitul.

Participarea este o strategie specifica relatiilor de cooperare economica dintre state sub o diversitate de
forme, interese si domenii. De exemplu, pentru firmele din tarile n curs de dezvoltare este importanta implementarea
capitalului strain n sectorul investitiilor productive. Detinatorii capitalului strain participant n procesul economic al
unei tari este interesat, n calitatea lor de coproprietari, sa puna n aplicare politica de management n toate structurile
organizatorice si functionale ale investitiei realizate si, n acelasi timp, sa promoveze o politica de marketing.

Intersectia este o strategie bazata pe ncrucisarile si interferentele de interese. Prin proiectarea ei,
negociatorul urmareste amplificarea interesului partenerului viznd cresterea profitului reciproc.

Patura este strategia negociatorului prudent, care niciodata nu actioneaza descoperit. Aceasta este folosita
de catre comercianti la bursele de marfuri si la cele de valori si presupune folosirea operatiunillor de acoperire fata de
riscuri, cu deosebire hedgingul.

Hazardarea este strategia "norocului". Fiind opusa strategiei "patura", se practica de catre oameni nclinati
spre risc si care actioneaza descoperit. n aceasta categorie intra operatorii de bursa, care se angajeaza n operatiuni
speculative la termen (futures).

Salamul taiat este o strategie rationala, bazata pe rafinament si diplomatie, negociatorul actionnd n mod
ponderat, etalndu-si pretentiile ntr-o ordonare logica, fiecare pretentie fiind de dimensiuni mici, care sa nu genereze
un soc sau o descurajare n conceptia partenerului.se are deci n vedere obtinerea de rezultate partiale repetate,
astfel nct avantajele succesive sa duca n final la o victorie totala.

Asocierea consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse de alte produse, precum si n
asocierea vnzarii sau cumpararii de produse cu vnzarea sau cumpararea de servicii. Aceasta strategie este folosita
si n domeniul publicitatii, unor personalitati celebre fiindu-le asociate denumiri de bauturi, parfumuri, tigari etc.

Disocierea este opusa asocierii, adica produsul este discreditat, legndu-l de persoane nepopulare sau
care au cunoscut pierderi. n negociere, metoda poate fi folosita pentru discreditarea concurentei.

Testarea reactiei consta n expunerea unor monstre create special la trguri si expozitii si observarea
reactiei partenerului de afaceri.

Teoria si practica negocierii este foarte generoasa n a oferi difeite tipuri de strategii. Importanta este
cunoasterea acestora, dar mai ales, alegerea celor mai potrivite dintre ele ntr-o situatie data.

Se recomanda nsa si programarea unor srtategii alternative, pentru ca n cazul n care strategiile planificate
dau gres, sa existe o alternativa viabila la negociere. Aceasta se poate ndeplini prin schimbari continue a procesului
n sine.
[1] vezi L. Bellenger, Strategies et tactiques de negociation, tome 1, ESF Editeur, Paris, 1990, pag.54

[2] vezi Micaela Gulea, Strategii, tehnici si tactici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995, pag.22

[3] vezi Mihaela Gulea, Strategii, tehnici, tactici de negociere, ASE,Bucuresti,1995,pag.32

[4] vezi Ghe. Pistol, Tehnica si strategia negocierilor, Editura Universitara, Bucuresti, 2002, pag.79

[5] vezi Liliana Grigore, Negocierea n afacerile economice internationale, Ediutra Independenta
Economica, Braila, 1999, pag.139

[6] vezi Irina Holdevici, Ilie Vasilescu, Logica si perspicacitate, Editura Ceres, Bucuresti,1991, pag.132

29 vezi Ghe. Pistol, Tehnica si strategia negocierilor, Editura Universitara, Bucuresti, 2002, pag.98