CURS 6 STRATEGII, TEHNICI I TACTICI N NEGOCIERE

n acest capitol vom discuta despre strategiile, tehnicile i tacticile ce pot fi folosite ntr-o negociere. n afaceri sau n viaa personal, n organizaii sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un conflict de amploare, de fapt n aproape orice form de interaciune uman este pus n joc o anumit msur de strategie si tactic. Dei nu exist reete sau teorii care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii de negociere, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic sansele de reuit. 6.1. STRATEGIA NEGOCIERII Strategia este modalitatea n care negociatorul abordeaz negocierea n ansamblul ei, sub aspectul orientrii predominante, comportamentelor, mijloacelor mobilizate i aplicate. Strategia presupune dou aspecte: reflecie: Judecarea cilor prin care pot fi atinse obiectivele proprii n circumstanele date i adoptarea unor decizii. Reflecia aparine n principal fazei de pregtire a negocierii, ns nici n timpul desfurrii tratativelor negociatorul nu nceteaz s gndeasc pe termen lung pentru a-i adapta strategia. aciune: Aparine desfurrii negocierii, presupunnd o aplicare a deciziilor. O influen important este exercitat n aceste momente de aciunea strategic a partenerului (care poate coincide sau poate fi diferit de cea previzionat. Exist un numr limitat de strategii (sau decizii strategice). Acestea se refer n primul rnd la orientarea predominant a negocierii. 6.1.1. Decizii strategice referitoare la orientarea predominant a negocierii Strategiile care vizeaz plasarea pe o anumit parte a axei negocierii se regsesc sub denumiri diferite, dar cu un coninut echivalent: strategie cooperant sau de colaborare, strategie conflictual sau competitiv, strategie concuren, compromis sau de forare, strategii ctig-ctig, ctig-pierdere sau pierdere-pierdere etc. Multe dintre aceste strategii sunt incluse n modele mai coerente, construite prin combinarea unor dimensiuni relevante (cum ar fi interesul pentru rezultatul de moment sau pentru relaia cu partenerul). Un astfel de model, dezvoltat de Whetten i Cameron pentru abordarea situaiilor conflictuale, este relevant i pentru negociere (fig. 6.1). Acesta este construit pe baza a dou dimensiuni: interesul pentru rezultatele de coninut ale interaciunii ce satisfac interesele proprii; interesul pentru relaia cu oponentul (pentru cooperare).
mare FORARE
(Concuren, competiie)

COLABORARE COMPROMIS

Interes propriu
EVITARE mic mic

ACOMODARE

Cooperare

mare

Fig. 6.1 Stiluri de negociere (dup Whetten i Cameron)

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Astfel, negociatorul poate opta n abordarea divergenelor, n funcie de situaie, pentru un stil n care s pun accent pe rezultat, cu neglijarea relaiei (concuren, evitare), pe relaie (acceptare, acomodare sau subordonare) sau s caute o combinaie a celor dou (compromis, colaborare). Evitarea. Este un stil necooperant, ce nu presupune ntlnirea fa n fa a prilor. Negociatorul evit s abordeze problema, ceea ce determin libertatea oponentului de a aciona unilateral (dac proiectul nu depinde de aciunile celuilalt) sau frustrarea acestuia (dac proiectul depinde de cellalt). Este adecvat pentru probleme n care negociatorul are puin putere de influenare i nu vede nici o posibilitate de a schimba lucrurile. Acceptarea (sau acomodarea). Este un stil cooperant, dar de tipul ctig-pierdere. Poate s nu presupun ntlnirea fa n fa (acceptare) n situaii precum: cnd constatm c ne-am nelat i trebuie s reparm greeala, cnd problema este minor pentru noi, cnd vrem s ctigm un credit din partea celuilalt. n cazul unei ntlniri fa n fa (acomodare), negociatorul se concentreaz pe nevoile celeilalte pri mai degrab dect pe satisfacerea propriilor interese. Se strduiete s satisfac pe revendicrile adversarului i renun uor la ale sale, dac nu sunt pe placul celuilalt. Colaborarea. Este un stil de interaciune fa n fa, cooperant, de tip ctig-ctig. Negociatorul caut n mod constant i realist soluii inovatoare de ieire din conflict, din perspectiva satisfacerii intereselor reciproce. Nu nseamn c este conciliant acceptnd fr condiii preteniile celeilalte pri. De regul, combin fermitatea (la obiectivele cruciale) cu deschiderea (fa de propunerile i punctele de vedere ale partenerului), imaginaia i preocuparea fa de interesele reciproce. Este adecvat cnd cele dou pri vor i consider c pot s gseasc o soluie comun ct mai avantajoas i cnd este necesar susinerea fiecrei pri pentru aceasta. Compromisul. Este un stil de mijloc pe linia cooperare-conflict, dar de tip ctig-pierdere, bazat pe interes moderat att pentru rezultat, ct i pentru relaia cu cellalt. Soluia la care ajung prile (compromisul realizat) este suficient de mulumitor, dar las n urm unele regrete pentru fiecare dintre pri. Fiecare rmne cu impresia c putea obine mai mult sau c putea pierde mai puin. Este adaptat pentru probleme de importan moderat. Concurena (stilul competitiv). Este un stil de interaciune fa n fa necooperant, de tip ctig-pierdere. Nu presupune opoziie sistematic fa de orice compromis, ceea ce ar conduce doar la blocaj sau la ruptur, ci cutarea compromisului i a unor soluii alternative din perspectiva intereselor proprii. Negociatorul ncearc s conving oponentul s accepte soluii care favorizeaz poziia sa cu ajutorul forei de persuasiune, a manipulrii, a unor tactici de confruntare (ameninare i presiune) i a utilizrii puterii de negociere. 6.1.2 Modelul SBS Un alt model ce poate servi drept ghid pentru orientarea pe care negociatorul o poate da interaciunii aparine profesorilor americani Savage, Blair i Sorenson (1989), de unde i expresia SBS sub care l vom desemna. Dimensiunile utilizate sunt aceleai (interesul pentru rezultate i pentru relaie), dar sunt descrise nu doar patru posibile strategii, ci i posibilitile de adaptare a lor n funcie de reaciile i rspunsul celuilalt. Avem astfel un set de patru strategii unilaterale (evitare activ, subordonare, concuren dur i colaborare deschis) i un set de patru strategii adaptate (evitare pasiv, subordonare limitat, concuren uoar, colaborare principial). Descrierea acestor strategii nu difer de cele anterioare; de aceea vom pune accentul doar pe aspectul adaptrii strategiei iniiale pe parcursul interaciunii.
2

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Evitarea activ/ Evitarea pasiv. Negociatorul care evit s abordeze problema (evitare activ) poate ajunge la concluzia c cellalt pune mare pre pe rezolvarea ei. De aceea i poate schimba strategia, rugnd, pe pild, alt persoan s se ocupe de rezolvarea ei (ex: managerul deleag altcuiva aceast sarcin). Strategia adaptat o numim "evitare pasiv". Subordonarea/ Subordonarea limitat. Negociatorul care cedeaz (i subordoneaz celuilalt interesele de dragul meninerii relaiei) poate constata c dac se "pred" n totalitate, cellalt profit de aceasta i, astfel, va pierde prea mult. Strategia adaptat este de subordonare limitat, ceea ce presupune, de pild, s decid s-i apere interesele pentru un numr de subiecte foarte importante pentru el, cednd mai uor la celelalte. Concuren dur/ Concuren uoar. Acest cuplu de strategii se refer la abordri cu caracter conflictual (de grad diferit). Dac iniial negociatorul joac un joc individualist, fr a da atenie intereselor celuilalt (competiie dur), pe parcurs poate constata c trebuie s-i modifice abordarea. Motivele modificrii pot fi diverse: cellalt este mai puternic dect anticipase i nu poate s-l manevreze sau cellalt este sincer interesat de continuarea unei relaii reciproc avantajoase. Strategia adaptat, numit i "concuren uoar", presupune renunarea sau "ndulcirea" tacticilor competitive i introducerea n jocul individualist a preocuprii pentru interesele partenerului. Colaborarea deschis/ Colaborarea principial. Strategia de colaborare descris anterior presupune, printre altele, dezvoltarea conlucrrii ntr-un climat de lucru deschis, bazat pe ncredere reciproc, aspect care depinde de ambii parteneri. Este posibil ca cellalt s nu trateze ns problemele la fel de deschis i sincer, fiind necesar n acest caz o modificare de strategie. Colaborarea principial nu mai face din ncrederea reciproc dintre protagoniti o preocupare major, accentul mutndu-se pe utilizarea unor principii clare, pe apelarea la tehnici de rezolvarea problemelor i pe utilizarea unor criterii obiective. Metoda de negociere principial a fost descris ntr-un mod bine structurat de Fisher i Ury.

6.1.3 Alte decizii strategice Alte decizii strategice se refer la alte aspecte cu potenial de a orienta demersul negociatorului pe ntregul parcurs al desfurrii negocierii: manifestarea iniiativei n discuii, definirea unui "cmp" al negocierii, tipul de acord, utilizarea strategic a timpului, mijloacele mobilizate pentru negociere (efortul rezervat pentru pregtirea i derularea negocierii, argumentaia pregtit etc.). Strategia ofensiv. Negociatorul ncearc s conduc discuiile dup un plan propriu (ex: cumprtorul vrea s obin mai nti o modificare a produsului i abia apoi s trateze cantitatea sau preul; ca urmare va bloca ncercrile vnztorului de a aduce n discuie aceste ultime subiecte prea devreme). Ofensiva poate fi condus n mod direct (cu atacuri frontale, fr ocoliuri a problemelor) sau indirect (scenariul propriu este impus mai subtil, acceptnd ocoliuri i iniiative ale oponentului, dar readucnd cu abilitate discuia la subiectele dorite). Strategia defensiv. Negociatorul ateapt ca evenimentele s se petreac, iar apoi reacioneaz prin aprare, eschivare sau contra-atac. Strategia adaptiv. Negociatorul i adapteaz comportamentul dup cel al oponentului su (ex: adopt un comportament cooperant, dar dac cellalt devine competitiv l modific n acelai sens). Deschiderea/ nchiderea cmpului de negociere. Negociatorii accept subiecte noi de discuie, ce pot deveni obiecte suplimentare ale negocierii, mai ales dac se ivesc oportuniti neprevzute ("deschiderea"), sau fixeaz o agend strict de la care nu se pot abate ("nchiderea").
3

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Utilizarea strategic a timpului poate conduce la opiuni legate de: o numrul de ntlniri: o singur ntlnire de negociere (one-shot) sau negociere n mai multe edine; o durata tratativelor: negociere scurt sau de lung durat; o alegerea momentului declanrii tratativelor. Alte decizii strategice pot privi implicarea unor teri n negociere (formarea de aliane sau coaliii, apelarea la un mediator), alegerea tipurilor de acord (total, parial, cu aplicare imediat sau amnat, condiionat de anumite circumstane sau evenimente etc.).

6.2 TEHNICI DE NEGOCIERE (STRATEGII PROCEDURALE) Strategia d o viziune de ansamblu asupra abordrii coninutului i a conduitei negociatorului. Tehnicile au o aplicare mai puin extins, reprezentnd proceduri prin care prile abordeaz coninutul (adic obiectele negocierii). Deoarece tehnicile au o anumit constan, nefiind legate de momente punctuale ale procesului, le putem considera strategii procedurale referitoare la tratarea coninutului negocierii. Vom descrie unele dintre cele mai frecvente tehnici: Punct cu punct (sau vertical): Fiecare obiect al negocierii este discutat pn se ajunge la o nelegere (ex: pre), dup care se trece la tratativele pentru obiectul urmtor (ex: termen de livrare), fr a corela obiectele ntre ele. Aceast tehnic se mai numete i "a salamului", denumire utilizat mai ales n literatura american prin asimilare cu felierea unei buci de salam. Pachet (sau orizontal): Se iau n considerare toate obiectele de negociere i se articuleaz o propunere de ansamblu. Negociatorii ofer concesii la unele obiecte n schimbul unor avantaje la alte obiecte. Negocierea pare a se desfura n mai multe runde, dup fiecare prile reuind s ajung la o nelegere n privina unor obiecte ale negocierii. Lider: Una dintre pri formuleaz o ofert, iar aceasta este singura discutat; partenerul pune ntrebri de clarificare, ridic obiecii, ofertantul o modific, acordnd concesii etc. n final se ajunge la o form a ofertei iniiale care este reciproc acceptabil. Independent: Oferta unei pri este urmat de o contra-ofert. Efortul partenerilor este de acela de a le adapta pn se ajunge la o form acceptat de amndoi. Transformarea obiectului negocierii: Obiectul sau lista de obiecte se modific. Aceasta implic o redefinire a negocierii, astfel c, n realitate, o nou negociere (cu coninut diferit) fie se substituie celei n curs, fie se insereaz n cea curent. Pivotul fals: Negociatorul i centreaz interveniile pe o pretenie (pentru care mimeaz un interes nereal) sau pe refuzul ncpnat (interes nereal) a unei cereri a oponentului. Renunarea la aceste poziii se face contra unor avantaje (care servesc obiectivelor sale reale). Aceast tehnic are un coninut tactic pronunat (poate fi considerat i o tactic de negociere). 6.3 TACTICI ALE NEGOCIATORULUI Strategiile dau orientarea de ansamblu, tehnicile reprezint proceduri de tratare a obiectelor negocierii cu o anumit constan, tacticile sunt legate de moment i circumstane. Tacticile de negociere reprezint un termen generic pentru diferite metode, stratageme sau aciuni utilizate de negociator n anumite momente ale derulrii tratativelor. Numrul tacticilor este foarte mare (Karras a listat 268 n 1974 cnd a ncercat o inventariere a lor), ns acest volum important e doar aparent deoarece o tactic cu aproximativ acelai coninut
4

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

apare sub diferite denumiri la diferii autori, ceea ce nseamn c o mare parte dintre ele sunt doar variante. ncercrile de inventariere a tacticilor efectuate de cercettori au ca scop principal realizarea unor clasificri. Utilitatea inventarierii tacticilor cu scopul de nvare n procesul pregtirii profesionale a negociatorului este ndoielnic, deoarece eficacitatea aplicrii depinde de circumstane i de experiena i temperamentul negociatorului. Nu se poate spune dinainte care sunt tactici bune i care nu; aceeai tactic poate da rezultate bune pentru un negociator i slabe pentru altul. Aspectele tactice majore care au intrat n atenia cercettorilor se refer la utilizarea n negociere a ameninrii i a promisiunii. Alte tactici se pot asocia cu o orientare predominant cooperant sau una predominant conflictual, rezultnd o schem simpl de clasificare a tacticilor n cooperante i conflictuale. Alturi de acestea trebuie menionate i unele mecanisme psihologice ce pot fi adaptate n variate situaii de negociere. 6.3.1 Ameninarea i promisiunea Ameninarea este o tactic distributiv major, prin care negociatorul ncearc s-l determine pe oponent fie s fac, fie s se abin s fac ceva. Dei n principiu este de natur distributiv, n forme nuanate poate fi utilizat integrativ, permind depirea unor blocaje. n cazul n care este utilizat de manier cooperant, forma (modul de exprimare) este la fel de important ca i coninutul ei (ex: competitivitatea pieei poate s-l fac pe vnztor s devin mai rezonabil, dar menionarea ei este fcut n treact, nu ca o afirmaie principal, prea "amenintoare"). Eficacitatea ameninrii depinde de teama pe care o trezete, aceasta fiind direct proporional cu credibilitatea celui ce utilizeaz tactica. Acesta este credibil dac oponentul l percepe c avnd voina i capacitatea de a pune n aplicare ameninarea. De aceea cel care recurge la ameninare trebuie s fie pregtit s-o transpun n practic n cazul n care aceasta este ignorat. G. Kennedy (1998) adaug alte cteva aspecte privitoare la eficacitatea ameninrii: formularea expres a ameninrii poate spori credibilitatea, dar devine mai restrictiv pentru cel care o lanseaz nu mai poate da napoi; formularea voalat este mai puin credibil, dar ofer mai mult libertate privind punerea ei n practic; ameninarea exprimat public este mai riscant, deoarece d natere unui mecanism nou pentru cel ameninat: de protejare a imaginii sale publice; uneori cel ameninat se poate simi obligat s o resping din acest considerent, dei, n alte condiii (exprimat ntre patru ochi) ar fi luat-o n considerare. Promisiunea este o tactic care urmrete acelai scop ca i ameninarea: de a-l determina pe oponent s fac sau s se abin s fac ceva, dar nu n schimbul eliminrii unei penalizri, ci n schimbul unor avantaje. Condiiile eficacitii sunt similare celor specifice ameninrii: promisiunea trebuie s fie credibil i promisiunea trebuie s fie inut. 6.3.2 Tactici cooperante Tacticile cooperante urmresc s dezvolte nelegerea i ncrederea reciproc. Acestea sunt axate mai ales pe comunicarea constructiv cu partenerul, adic pe evitarea oricror blocaje i fraze confruntative: Tactica "toleranei" se aplic fa de unele "erori" ale partenerului, cum ar fi cereri exagerate sau argumente nefondate. Negociatorul se abine s rspund negativ, alegnd formule pozitive (ex: "V propun s privim problema i dintr-o alt perspectiv ").
5

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Tactica "avocatul oponentului" presupune ca idei i soluii banale/ proaste ale partenerului s fie tratate ca pertinente (ex: "Soluia dumneavoastr mi place foarte mult, dar depete bugetul meu. Pcat, fiindc a fi acceptat-o imediat."). Tactica "pasul napoi" se refer la atitudinea fa de propriile erori; astfel sunt recunoscute erorile ca o cale pentru dezarmarea adversarului. Alte tactici cooperante vizeaz reducerea tensiunii inerente unei negocieri. n acest sens, menionm: tactica "punerii ntre paranteze", aplicabil atunci cnd apare o problem dificil, a crei abordare ar putea adnci divergenele; prile i asum prin consens amnarea tratrii ei, contnd pe faptul c dup nregistrarea unor progrese ale discuiilor, abordarea punctelor dificile va fi mai fructuoas; tactica "aciunii n comun", care presupune organizarea ntr-un cadru informal a unor aciuni comune pentru protagoniti (a merge la restaurant, a urmri o competiie sportiv etc.) cu scopul ca partenerii s se cunoasc mai bine, fapt ce poate spori ncrederea i simpatia reciproc; o alt variant este tactica "clubul de golf" care se refer, ns, doar la ntlnirea ntr-un cadru relaxant a liderilor echipelor, atunci cnd negocierea nu progreseaz; se conteaz pe faptul c acetia, ferii de tensiunea tratativelor, pot chiar gsi soluii de ieire din impas; deoarece liderii acioneaz independent de membrii propriei echipe, este esenial ca n cadrul acesteia s existe ncredere deplin (pentru a nu aprea acuzaii mpotriva lor). O tactic a crei aplicare reclam un climat de cooperare este "dezvluirea total". Negociatorul dezvluie n mod clar i complet care sunt inteniile, obiectivele, informaiile de care dispune i resursele sale. Este un mare pariu pe cooperare i poate fi eficace, deoarece, de regul, sinceritatea atrage sinceritate; exist ns i riscul ca cellalt s nu rspund n acelai mod cooperant. De aceea trebuie evaluate bine circumstanele. 6.3.3 Tactici conflictuale Un mare numr de tactici urmresc s introduc presiuni asupra adversarului, cu scopul destabilizrii poziiei sale. Este o abandonare a efortului de a colabora pentru construirea unor soluii de calitate. Astfel, rezultatul obinut de pri se datoreaz mai degrab formei negocierii dect soliditii soluiilor. Cile de transpunere n practic a exercitrii presiunilor sunt diverse. Exemplificm: refuzul aparent al contactului, comunicrii i tratativelor (tactica "refuzului") sau refuzul tratrii unor subiecte, chiar dac negocierea este acceptat Negociatorul pretinde c anumite puncte ale discuiei nu sunt negociabile, ca o condiie prealabil a negocierii (tactica "nenegociabilul") sau respinge discutarea unui subiect sub pretextul lipsei unei mputerniciri exprese (tactica "mandatul limitat"). Prin lipsa (aparent) de interes sau prin restrngerea obiectului negocierii se urmrete s se determine o reducere a aspiraiilor adversarului. nclcarea regulilor jocului prin auto-asumarea public a unei limite minime a obiectivului sau prin revenirea asupra lucrurilor convenite Menionm tactica "angajamentul irevocabil" prin care negociatorul i asum n mod expres (n anumite cazuri n mod public) anumite limite pe care se (auto-)oblig s nu le depeasc (ex: sindicatul voteaz nivelul minim al creterii de pre). Metafora acestei tactici este "camionagiul nebun": pe un drum ngust vin din direcii opuse dou camioane care risc s se ciocneasc. oferul unuia dintre ele arunc pe fereastr volanul. Cellalt trebuie s reacioneze. Tot n aceast categorie, o tactic dezagreabil este cea a "exigenelor n cretere" prin care negociatorul revine cu noi cereri, chiar dup primirea unor concesii importante
6

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

(formula tipic: "Ar mai fi o problem..."). Similar este i tactica "lipsei mandatului" aplicat n cazul n care negociatorul simte c a cedat prea mult i refuz s semneze contractul sub pretextul c trebuie aprobat de superiori (practic poate nsemna o reluare a negocierii cu superiorul lui). manipularea Tactica "biat bun/ biat ru" este un joc n care intervin doi membri ai echipei: unul care agaseaz, este inflexibil i respinge orice concesie, devenind dezagreabil, i unul bun care calmeaz lucrurile, ridic moralul, devine plcut adversarilor i face concesii (reduse sau minore). Tactica este foarte cunoscut i apare sub denumiri i cu descrieri variate. Tactica "aprobarea fictiv" este un joc individual, negociatorul pretinznd, dup ce se cade de acord asupra unui punct de negociere, c trebuie s-i informeze (telefonic) superiorul. Apoi d o reprezentaie, purtnd discuia telefonic n aa fel nct s reias c eful nu este mulumit i c depune eforturi pentru a-l convinge (ceea ce reuete n final). Tactica urmrete s induc partenerului de negociere senzaia c i este un aliat, cu riscul s aib probleme "acas", ceea ce merit o bunvoin echivalent din partea lui. atitudinea de for Cunoscuta tactic "totul sau nimic" presupune un ansamblu de exigene formulate de oponent i care trebuie ndeplinite ntocmai de negociator, dac dorete s ncheie contractul. Adversarul poate avea o atitudine de for i pe parcurs, rmnnd blocat pe o pretenie la care nu renun (tactica "ncpnrii"). atacuri personale directe asupra adversarului Cele mai multe tactici sunt legate de comunicare: "atacul personal", "refuzul de a asculta" i "scurtcircuitarea liderului". Atacarea oponentului ca persoan, a rolului su sau a argumentelor poate lua forme diverse de la cele benigne (ex: "Prei obosit, nu v-ai odihnit bine?) pn la atacuri directe (ex: "Dup vrst, nu cred c tii suficient de bine produsul i piaa!") sau dure ("Am impresia c nu tii ce vorbii!", "Venii cu propuneri rezonabile, nu cu aberaii!"). Alte forme sunt: critica, nvinuirea adversarului (ex: pentru lipsa de progres a tratativelor), atribuirea de intenii (ex: "Evitai subiectul pentru c nu avei argumente."). Refuzul de a asculta const n blocarea ncercrilor oponentului de a-i exprima un punct de vedere, ntreruperea lui cnd vorbete, punerea sub semnul ntrebrii a informaiilor date de acesta, evitarea contactului vizual. O modalitate de a destabiliza echipa advers este reprezentat de ignorarea liderului acesteia, negociatorul privind i adresndu-se constant altui membru al echipei cnd pune ntrebri sau aduce argumente. atacuri indirecte prin crearea de situaii stresante sau agasante Oponentul este pus n situaii de natur s-i slbeasc rezistena fizic i psihic (ex: este aezat lng caloriferul fierbinte, cu faa spre fereastr sau spre alt surs de lumin, este cazat ntr-un hotel zgomotos, i se organizeaz vizite obositoare n incinta fabricii sau, pentru sear, programe de divertisment prelungite). Alteori oponentul este pus n situaii agasante prin ntrzierea negociatorului la discuii sau neprezentarea la edina programat (tactica "scaunului gol"). utilizarea neloial a timpului, constnd cel mai adesea n prelungirea negocierii cu scopul de a uza oponentul tactici: - desfurarea unor edine maraton, de mare uzur, - ntreruperile frecvente sub diferite pretexte, - abuzul de obiecii false care in n loc negocierea, - retragerea temporar de la tratative (tactica "scaunului gol"), - revenirea asupra problemelor clarificate, - mimarea ignoranei care oblig partenerul s consume timp pentru explicaii simple sau pentru reluarea lor,

Drago VASILE -

Comunicare comercial 2009-2010

folosirea tcerii prelungite (momentele de tcere sunt suportate cu greu de oameni, astfel c este posibil s se obin concesii doar pentru c cellalt dorete s scape de asemenea clipe neconfortabile). utilizarea unor informaii false sau exagerate, categorie n care cel mai des uzitate sunt - pedalarea pe ideea c ali concureni abia ateapt s profite de ocazie, n cazul n care partenerul nu decide s ncheie afacerea (tactica "concurenei inexistente") - argumentarea refuzului unor propuneri prin lipsa resurselor bugetare sau prin politica firmei (tactica "limita resurselor"); n ultimul caz, dac constrngerile invocate sunt reale (ex: "nu se accept plata n avans"), prile pot cuta mpreun soluii adecvate (ex: un alt produs de calitate, dar de serie, care este mai ieftin); ns argumentele lansate tactic reprezint o form de presiune asupra poziiei oponentului. Pentru contracararea acestor tactici este esenial pstrarea calmului. Negociatorul trebuie s i dea seama c nu este vorba de mici eecuri de comunicare ce pot fi tolerate, ci de manifestri sistematice de natur tactic. n acest caz, poate alege, n funcie de circumstane, rspunsuri diferite: solicit corectarea condiiilor necorespunztoare (n cazul condiiilor stresante); ignor atacurile, urmnd cu calm propriul plan de negociere; pune n discuie n mod deschis tactica de atacuri personale ("Am observat c nu vrei s ascultai. Putei s-mi explicai cum credei c putem ajunge la o nelegere n aceste condiii?"); recurge la ameninare ("Dac nu suntei dispus s discutm corect, ne putem retrage din negociere."). 6.3.4 Tactici de influenare psihologic Anumite tactici, fr a avea un caracter clar cooperant sau conflictual, se bazeaz pe mecanisme psihologice i urmresc influenarea partenerului. Avem n vedere mai ales alimentarea ego-ului interlocutorului prin confirmri ale valorii sale sau tendina oamenilor de a se ataa de deciziile i investiiile anterioare (bani, timp, efort etc.). Contnd pe probabilitatea ridicat a obinerii efectelor scontate, se contureaz: tactica "complimentrii" - pornete de la adevrul simplu c oamenii sunt foarte ataai de propriul ego i sunt sensibili la recunoaterea calitilor de ctre ceilali (ceea ce d o confirmare a imaginii favorabile despre sine); Negociatorul ncearc prin complimente s ctige simpatia celuilalt i, evident, s-l determine s fie mai flexibil. Complimentele trebuie alese i formulate cu abilitate; ele nu trebuie s se refere la caliti imaginare, ci la unele ct mai apropiate de realitate. Exagerarea nu are succes deoarece negociatorii sunt destul de experimentai pentru a distinge tacticile adversarului, riscnd ca linguitorul s-i piard credibilitatea. tactica "piciorul n prag" - mecanismul psihologic pe care se bazeaz este acela c oamenii se simt ataai de investiiile i deciziile fcute (nu numai pecuniare, dar i ca timp sau ca sentimente). Franklin a aplicat-o la un moment dat n modul urmtor: a trimis unui coleg din Senatul SUA, care i era ostil, o scrisoare n care i-a spus c este la curent cu faptul c deine o carte valoroas pe care o cuta de mult vreme i i-a cerut-o mprumut. Era o cerere pe care adversarul su nu putea, n mod rezonabil, s i-o refuze i avea toate ansele s conduc la realizarea unui pod pentru o nelegere viitoare. Ca tactic de negociere, aceasta const n solicitarea unei concesii nensemnate pentru nceput i numai dup obinerea ei trecerea la o alta, de o valoare mai mare. ansele de a
8

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

primi un rspuns pozitiv la aceasta din urm cresc n aceste condiii fa de cazul n care concesia important ar fi fost cerut de la bun nceput. O alt tactic cu un puternic coninut psihologic este "mizarea pe slbiciune". n general negociatorii se strduiesc s mascheze o eventual poziie mai slab de negociere, pentru c, dac va fi cunoscut, cellalt ar putea s speculeze situaia n interesul su. Uneori negociatorul slab poate opta pentru o abordare diametral opus: scoate n eviden i face parad de propria slbiciune. Rezultatele par a fi mai bune n faa unui adversar puternic i ncreztor n sine, care poate deveni mai generos; n schimb un adversar nesigur pe puterea sa este mai degrab tentat s exploateze slbiciunile expuse deschis. 6.3.5 nelciunea n negociere Cele mai multe tactici de nelare a oponentului apar la nivelul comunicrii de informare, adic sunt legate de informaiile transmise partenerului. Ele se ncadreaz n una dintre urmtoarele categorii: omiterea dezvluirii adevrului, deseori fiindc victima nu pune suficiente ntrebri sau nu pune ntrebrile potrivite (nelciune pasiv); transmiterea de informaii ce falsific adevrul (nelciune activ), mai concret: - oferirea de date false sau vechi; - exprimarea unor intenii i obiective ce nu corespund realitii (intenii nesincere); - ascunderea lipsei autoritii de a negocia, urmrind doar s afle ct mai multe despre poziia i prioritile oponentului (autoritatea greit definit); - referirea n timpul discuiei la concesii care ar fi fost deja primite, dei nici n-au fost discutate (concesii inexistente). Tot forme de nelciune sunt i: aciunile agresive (numite adesea de tip "Atila Hunul") n care oponentul abordeaz un registru de comportamente dure de ameninare, atacuri personale, exercitare de presiuni, cu manifestri verbale brutale i ultimatumuri; aciunile subversive precum: plasarea de microfoane n camera rezervat echipei oaspete sau "uitarea" unor documente secrete care s fie gsite de echipa advers. Negociatorul trebuie s acorde atenie unor semnale care indic n cele mai multe cazuri tentative de nelare: oportuniti aparent excepionale de ctig sau posibiliti neateptat de bune pentru a evita o pierdere, perspectiva unor penaliti sau a altor consecine nefaste n cazul nerespectrii unor condiii sau termene i determinarea de a lua decizii rapide sub presiunea timpului. Contracararea tentativelor de neltorie este uneori foarte dificil. Totui se poate ine cont de urmtoarele recomandri: - lcomia ce poate fi exploatat de adversar trebuie inut sub control (ex: nencredere fa de ctigurile excepionale promise); - negociatorul trebuie s fie precaut fa de informaiile i documentele justificative prezentate de adversar (ex: lista oficial de preuri practicate de companie poate a fost tiprit special pentru acea negociere); - dac prevede c jocul nu va fi tocmai corect, negociatorul nu trebuie s includ n echip persoana cu putere de decizie; astfel, dac presiunea devine prea puternic i atitudinea partenerului prea agresiv, el poate ctiga timp, solicitnd un rgaz pentru a lua contact cu decidentul; de asemenea, introducerea n echip a unui "expert neutru" cu rol aparent doar decorativ poate descuraja agresivitatea adversarului prin simpla prezen; - negociatorul trebuie s pun ntrebrile necesare: n multe cazuri el cade victim nelciunii pentru c se ferete s par suspicios i nu pune ntrebri detaliate care s

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

previn tentativa adversarului; negociatorul trebuie s fie ntotdeauna precaut; el trebuie s foreze discutarea direct i la obiect a oricrui aspect dubios; e necesar rezumarea discuiilor, o tehnic util n orice tip de negociere i, n special n negocierile dificile; obiectivul rezumrii este acela de a mpiedica adversarul s mizeze pe nenelegerea unor puncte discutate (ex: concesii inexistente); poziia adversarului va fi rezumat astfel nct s-i pun n lumin slbiciunile (ex: " Sunt sigur c nu ai spus aa i v-am neles eu greit."), n timp ce poziia proprie va fi rezumat accentund avantajele evidente ale concesiei fcute; trebuie s trateze cu umor ncercrile depistate de neltorie (evitnd totui sarcasmul i ironia); dac discuiile capt aspecte nedorite, negociatorul poate considera drept rspuns adecvat adoptarea unei poziii pasive, lsndu-l pe cellalt s se dezlnuie i, astfel, s fac greeli; aceast opiune poate fi preferabil trecerii pe poziii defensive (atac, aprare), dei ea nu poate fi aplicat ntotdeauna; dac negociatorul suspecteaz o nelciune, trebuie s lmureasc acele aspecte ct mai politicos posibil; o tehnic util este ca negociatorul s accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui s le respecte, iar n continuarea unor asemenea discuii, s gseasc n comun cile prin care s fie penalizat nelciunea pasiv sau activ, evideniind i grania dintre nelciunile minore i frauda major.

CURS 7 STRATEGII N NEGOCIEREA DISTRIBUTIV I INTEGRATIV

Negocierea distributiv se bazeaz pe demersul negociatorilor de a-i repartiza valori existente, fiecare ncercnd s-i maximizeze partea care i revine. n realitate, caracterul pur distributiv este destul de rar, aprnd doar n situaiile cnd se trateaz un obiect unic (de exemplu, numai preul). Atunci cnd exist mai multe obiecte apar condiii pentru nglobarea unor elemente integrative, ceea ce presupune atenie acordat nevoilor partenerului i gndirea n comun a unor soluii creative. n acest sens este ilustrativ negocierea comercial n care aspectele distributive (adesea predominante) se articuleaz n mod necesar cu cele integrative. 7.1. STRATEGIA NEGOCIERII DISTRIBUTIVE CU OBIECT UNIC O form de negociere distributiv foarte interesant este cea cu obiect unic (ex: preul este singurul punct de negociere). Studiul acestei forme este important deoarece: a) se regsete n multe situaii ex: (1) mprirea unui bun sau a unei resurse (o singur main este n serviciul a doi directori); (2) negocierea competitiv n care fiecare parte dorete mai mult n defavoarea celuilalt (eful de sindicat a promis oamenilor c va negocia "la snge" cu direcia); b) se poate ntlni i n diferite momente de pe parcursul unei negocieri comerciale sau de alt natur; c) permite nelegerea strategiei negociatorului. 7.1.1 Aspecte generale ale negocierii distributive cu obiect unic A. Condiia existenei unei zone de acord pozitive Pornind de la situaia negocierii preului, vnztorul i cumprtorul i definesc punctele de ruptur ce definesc zona de acord. Condiia pentru ca prile s poat ajunge la un rezultat (s ncheie tranzacia) este ca PRv < PRc; doar atunci zona de acord este pozitiv.
10

Drago VASILE V C V C PRc = 2.200

Comunicare comercial 2009-2010

Zon pozitiv de acord: Vnztorul este dispus s vnd maina cu 2.500 euro, iar cumprtorul poate oferi cel mai mult 3.000 euro. PRv = 2.500 PRc = 3.000 Zon negativ de acord: Punctul de ruptur al cumprtorului este 2.200 euro. PRv = 2.500

n cazul zonei negative de acord, prile pot s poarte tratative (deoarece nu i cunosc punctele de ruptur i nu pot ti c zona este negativ), dar vor simi mai devreme sau mai trziu c nu ajung la nici un rezultat. B. Filozofia i obiectivele negociatorilor Filozofia negocierii distributive cu obiect unic se bazeaz pe o premis cunoscut: ceea ce ctig unul pierde cellalt sau dac o parte obine mai mult, cealalt obine mai puin. ntre punctele de ruptur i punctul de acord (preul final) apar diferene pe care le numim surplus, deoarece reprezint ceea ce obine n plus fiecare parte. Astfel, presupunnd c punctul de acord este 2.700: surplusul vnztorului este 200 (2.700 2.500), iar surplusul cumprtorului este 300 (3.000 2.700). Obiectivele fiecrei pri sunt reprezentate de maximizarea surplusului su: - obiectivul vnztorului: max (PA PRv); - obiectivul cumprtorului: max (PRc PA). C. Satisfacia negociatorului S presupunem c vnzarea mainii se perfecteaz la preul de 3.000 de euro. PRv 2.500 Pre final 3.000 PRc 4.000 mai muli bani

Prile i-au adjudecat urmtoarele surplusuri: cumprtorul - 1.000 de euro i vnztorul - 500 de euro. Comparnd aceste cifre pare c un rezultat mai bun a fost obinut de cumprtor, dar asemenea comparaii nu sunt relevante pentru a determina dac fiecare parte este mulumit de rezultat. Trebuie s ne plasam ntr-o situaie mai apropiat de realitate i s nu ignorm urmtoarele aspecte: - prile i stabilesc punctele de ruptur n funcie de considerentele lor personale, i nu de criterii externe; - nici una din pri nu cunoate dinainte, nu afl pe parcurs i nici chiar la finalul negocierii punctul de ruptur al adversarului; este teribilist o declaraie de genul: "A fi acceptat i 2.500 de euro pentru main." i prin urmare nici n final nu se poate determina surplusul celuilalt pentru a face comparaii.

11

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Aprecierea c rezultatul este satisfctor o poate face doar fiecare parte pentru sine n funcie de surplusul obinut i de ali factori (ex: ct de slab era poziia sa de negociere n acel moment, de ce informaii a dispus etc.). Putem nelege c i n negocierea distributiv, bazat pe o abordare ctig-pierdere, prile pot considera c s-a ajuns la un acord corect. Pot fi satisfcute de rezultat atunci cnd fiecare a obinut un surplus pe care l apreciaz ca fiind satisfctor n condiiile date (evoluie a pieei, putere de negociere, presiune a timpului, informaii deinute etc.). 7.1.2 Mecanisme n desfurarea negocierii cu obiect unic Desfurarea negocierii cu obiect unic se leag de evaluarea ansei de realizare a nivelului de aspiraie, anumite mecanisme psihologice i liniile strategice ale negociatorului. a. Evaluarea ansei de realizare a nivelului de aspiraie Realizarea nivelului de aspiraie depinde de ct va ceda oponentul. De aceea, n negocierea distributiv cu obiect unic, fiecare parte este obsedat de ntrebarea "Pn unde este dispus cellalt s cedeze?" (ex: vnztorul ncearc s estimeze ce anse are s obin un pre mai mare, iar cumprtorul, dac cellalt va reduce preul). Rspunsul depinde de: 1) BATNA oponentului dac BATNA oponentului este slab, acesta va ceda mai mult; 2) situarea PR al oponentului ansele realizrii aspiraiei sunt mai mari dac PR al negociatorului B este mai ndeprtat de nivelul aspiraiei negociatorului A (ex: aspiraia cumprtorului este 2.800; varianta 1: PRv este 2.500; varianta 2: PRv este 2.000; n varianta 2 ansele realizrii aspiraiei cumprtorului sunt mai mari). Apare un joc de aprecierilor subiective ale negociatorului cu privire la BATNA celuilalt i PR al celuilalt cu implicaie asupra evalurii ansei proprii de a-i atinge nivelul aspiraiei (fig. 7.1). Aprecieri subiective cu privire la oponent (BATNA, PR)

Nivelul propriei aspiraii

Alte informaii

Concesii

Fig. 7.1 Evaluarea nivelului propriei aspiraii Aprecierile subiective asupra BATNA i PR ale oponentului se modific n funcie de informaiile obinute de negociator din comunicarea cu oponentul. Ele sunt influenate i de orice alte informaii primite de la cellalt explicit sau deduse din spusele ori comportamentul su. Astfel, cumprtorul poate afla sau deduce c proprietarul mainii are nevoie urgent de bani (fiindc s-a ivit ocazia s achiziioneze o alt marc de autoturism i pe care o pierde dac ntrzie). Aceast informaie nou probabil c va influena pozitiv aprecierea cumprtorului privitor la ansa de a ajunge la preul sperat de 2.800 de euro. n schimb o informaie credibil despre alte persoane interesate de main ar avea efectul invers: cumprtorul ar aprecia c ansa obinerii preului sperat este mai mic (i poate ar cobor nivelul de aspiraie).

12

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

b. Mecanisme psihologice eseniale Efectul de ncadrare Negociatorul nu cunoate PR al oponentului i din aceast cauz se afl ntotdeauna n dilema de a continua s cear sau s se opreasc. Dilema const n faptul c, pe de o parte, dac nu se oprete i poate mri surplusul, dar, pe de alt parte, apare i riscul ca cellalt s-l oblige s cedeze el nsui sau s se retrag din negociere. Deciziile luate de negociator (s cedeze o concesie, s accepte oferta, s o resping etc.) depind de punctele sale de referin. Ex: Un punct de referin poate fi ceea ce consider negociatorul a fi un "pre corect" (determinat, la rndul lui, de percepiile sale asupra pieei, produsului etc.) - Dac opiunea care i se ofer, raportat la punctul su de reper (de exemplu, preul propus), l determin s aprecieze c obine un ctig, atunci o va accepta. Putem spune c se comport ca o persoan care evit riscul continurii negocierii. - Dac apreciaz c din comparaia nivelurilor rezult o pierdere i va asuma riscul i va continua s cear concesii. O modificare a punctului de referin are efecte asupra deciziei negociatorului de a cere noi concesii sau de a accepta concesiile fcute pn atunci. Efectul de ancorare Un alt mecanism psihologic care afecteaz procesul decizional al negociatorului se numete ancorare i const, n esen, n importana dat de mintea omului unei prime informaii primite. Aceasta poate veni de oriunde (ex: un director citete n ziarul de diminea c vnzrile de mutar au sczut; tirea l determina s accepte un obiectiv mai puin ambiios pentru vnzrile pe semestrul urmtor din planul prezentat de directorul comercial). n negociere, prima ofert este o astfel de informaie cu capacitate de ancorare. n mod normal, dup primirea ei, partenerul i reevalueaz nivelul de aspiraie. Dac a sperat s cumpere automobilul cu 2.800 de euro, iar cererea iniial a vnztorului este de 4.500 de euro, sunt anse s-i abandoneze sperana de a plti att de puin i s i reduc nivelul de aspiraie. Negociatorul experimentat cunoate mecanismele psihologice care pot altera procesul propriu de luarea deciziilor i ncearc s nu se lase prins n asemenea capcane. Astfel, la primirea unei cereri neateptat de ambiioase (cum este cea de 4.500 de euro) va dori probabil s afle mai multe detalii i va cere informaii suplimentare pentru a aprecia corect dac nivelul aspiraiei sale nu a fost justificat sau dac este doar o capcan a interlocutorului. c. Linii strategice ale negociatorului Din prezentarea mecanismelor anterioare se contureaz direciile strategice principale ale negociatorului: Descoperirea punctului de ruptur al partenerului i acoperirea celui propriu: Descoperirea punctului de ruptur al adversarului ar deveni o prghie esenial n mna negociatorului, deoarece ar ti pn unde poate s preseze pentru a-i mri surplusul. Dac proprietarul mainii ar ti c interlocutorul su este dispus s plteasc maxim 4.000 de euro, ar inti spre un pre apropiat de acesta i ar continua s cear concesii. Se nelege ns c negociatorii ascund cu grij acest tip de informaie; ca urmare ntrebrile care ar amenina acest secret primesc rspunsuri vagi: se rspunde printr-o alt ntrebare sau se dau rspunsuri pariale. Influenarea punctului de ruptur al oponentului: Acesta se poate realiza doar dac poate fi schimbat percepia oponentului cu privire la ceea ce nseamn o afacere bun. Se pot folosi argumente care s arate ce important este afacerea respectiv, ce avantaje are dac accept etc.

13

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

Influenarea BATNA oponentului: Influenarea se concentreaz pe a-i arta oponentului c ncheierea acelei afaceri este cea mai bun alternativ pe care o are. Nu trebuie s apar nici o devalorizare care s l fac s cread c nu poate obine mai mult pentru c nu este capabil, ci este important ca cellalt s se simt satisfcut i s simt c a fcut o afacere bun. Influenarea cadrului de referin al oponentului: Orice argument care poate s-i modifice informaiile pe care i-a fundamentat nivelul ridicat de ateptri poate s schimbe punctul su de reper, pentru a aprecia mai bine o ofert. De pild, se demonstreaz c preul pieei este altul dect cel prezumat. Utilizarea ancorrii: Un nivel propriu ridicat de aspiraie va conduce la oferte mai ambiioase care pot ancora oponentul. Abordarea creativ: n practic nu este obligatoriu ca negocierea, chiar cu obiect unic, s fie pur distributiv. Prile pot introduce i elemente integrative. n exemplele menionate prile: pot s procedeze ca n cazul rezolvrii unei probleme; pot porni de la clarificarea intereselor (cele dou surori pot s descopere c nu doresc acelai lucru de la portocal, ci una vrea coaja pentru o prjitur, iar cealalt miezul ca s fac suc); pot introduce n discuie elemente noi (de pild, n cazul negocierii sindicale, direciunea pune problema creterii productivitii prin pregtire profesional).

7.1.3 Tactici referitoare la primirea i acordarea concesiilor Schimbul final de concesii, n vederea acoperirii diferenei reale dintre poziiile prilor, este abordat din perspectiva vnzrii unei "mrfi". Abilitatea negociatorului const n accentuarea costului i valorii concesiei pe care o ofer i minimalizarea costului i valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate stratageme i tactici de argumentare diferite. Cel care ofer concesia o va susine astfel: arat c nu constituie o practic uzual, c nu este acordat de concureni; descrie o problem important a partenerului i arat cum este rezolvat prin concesia oferit; subliniaz avantajele financiare sau de alt natur ale concesiei i face, n prezena partenerului, calcule care le demonstreaz; subliniaz costul ridicat pentru ofertant; arat c n trecut asemenea concesii au avut rezultate bune pentru partener. Alte stratageme care urmresc acelai obiectiv (de maximizare a costului i valorii concesiei oferite) sunt: sugerarea n cursul discuiilor a faptului c o asemenea ofert nu poate fi acordat, astfel c acordarea ei n final apare ca o mare cedare; sugerarea disponibilitii de a acorda o concesie minor, iar apoi mrirea valorii acesteia. Abordarea este opus n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaz costul i valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt: concesia este tratat ca ceva de la sine neles, ceea ce este echivalent cu a afirma c nu este o concesie real, adic avnd valoare i cost foarte mici; se arat c este o concesie care se nscrie n practica normal, concurenii partenerului obinuind s o acorde i ei; beneficiul obinut prin concesie este nesemnificativ, existnd i fr primirea acesteia; costul pentru cel care o ofer este nesemnificativ, existnd oricum i nu ca urmare a acordrii ei.
14

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

De asemenea, ca stratagem, cel care o primete pregtete terenul sugernd o concesie major care s-i fie acordat, dup care sugereaz o alta minor (inta sa real), ca o alternativ pentru partener. 7.2. METODA PRINCIPIAL DE NEGOCIERE 7.2.1 Critica negocierii distributive Negocierea distributiv presupune c fiecare ocup o poziie de negociere, o apr sau face concesii pn se ajunge la un compromis. Scopul practic al ocuprii unor poziii este de a comunica partenerului dorinele, interesele proprii i de a oferi puncte de sprijin pentru micrile ce conduc la acomodarea intereselor. ns aceast abordare a negocierii pe baza ocuprii unor poziii are cteva dezavantaje: 1. exist tendina de a acorda o atenie mai mare aprrii poziiilor dect satisfacerii intereselor Negociatorul ncearc s-l conving pe partener c nu poate ceda. Apare un interes nou, al pstrrii aparenelor, care l determin s i pun de acord aciunile viitoare cu poziiile iniiale. Acesta complic jocul, iar rezultatul poate fi nemulumitor pentru toi. 2. conlucrarea este ineficient Se pornete de la poziii extreme, cu scopul de a mri ansa de ctig, se ascund adevratele intenii, se apr poziiile proprii cu ncpnare, se fac concesii doar n msura n care sunt avantajoase. Ca urmare, legat de inflexibilitate sau concesii, apar numeroase decizii ce trebuie luate pe parcurs: cnd s cedm, ct s cedm, ce s cerem etc. Se ajunge la acord dup un timp mai lung i cu un efort mare. 3. lupta pentru poziii pune n primejdie relaia Conlucrarea devine adesea o lupt a voinelor i un teren de etalare a puterii de negociere. Astfel se acumuleaz tensiuni ce pot afecta negativ relaia, chiar dac se ajunge la un acord. Acest aspect este cu att mai critic, cu ct calitatea relaiei dintre pri este mai important pentru acestea (ex: managersubaltern, colegi, membrii familiei, state). n mod evident, relaia va fi puternic afectat ntr-o abordare agresiv. Dar nici a deveni prea conciliant, indulgent, cu scopul de a salva relaia, nu este o soluie bun, deoarece negociatorul devine vulnerabil. 7.2.2 O abordare alternativ: metoda principial O cale prin care se ncearc evitarea dezavantajelor negocierii poziionale este metoda principial. Aceasta a fost elaborat n cadrul Proiectului de Negociere de la Harvard i expus de Fisher, Ury i Patton n 1981 n lucrarea "Getting to Yes". Premisa de la care se pornete este aceea c negocierea se desfoar pe dou niveluri: Nivelul 1 al coninutului, adic al obiectelor negocierii (probleme de fond, clauze discutate); ex: condiiile contractuale (cantitate, calitate, pre, termen de livrare, modaliti i termene de plat etc.), salariul, chiria, condiiile unei aliane politice, termenii unui tratat de pace Nivelul 2 al regulilor jocului, adic modul n care sunt negociate problemele de fond. Fiecare aciune a negociatorilor privete nu numai coninutul (chiria, salariul), ci i alte aspecte: orientarea mai conciliant sau mai conflictual de comportare, flexibilitatea, rigiditatea, procedeele de lucru, maniera de comunicare i de influenare etc. Cel de-al doilea nivel se nate de regul n afara unor decizii contiente, deoarece negociatorii se concentreaz de regul asupra coninutului i nu dau atenie altor aspecte. Probabil c doar negociatorii nceptori sau cei care
15

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

ntlnesc parteneri dintr-un alt spaiu cultural, complet diferit de al lor, simt nevoia s se concentreze i asupra aspectelor de metod. Totui fiecare aciune, chiar dac privete n mod direct coninutul problemei, reverbereaz i n planul regulilor i metodelor. Pornind de la aceste observaii putem enuna principiile de baz ale metodei Fisher i Ury:

Separarea oamenilor de problema n discuie Concentrarea ateniei asupra intereselor i nu a poziiilor Cutarea unor alternative nainte de adoptarea deciziei Utilizarea unor criterii obiective n scopul adoptrii deciziilor

Separarea oamenilor de problema n discuie Negociatorii doresc s ajung la o nelegere care s le satisfac interesele de baz, dar n acelai timp ei sunt interesai i de relaia cu cellalt. La nivelul minim ar dori ca relaia s fie suficient de bun pe parcursul interaciunii pentru a se putea ajunge la o nelegere. n plus, adesea partenerii sunt interesai de meninerea unei relaii bune i pe termen lung (ex: managerii i subalternii, colegii, membrii familiei, dar i vnztorii i o parte dintre clieni). Deoarece planul coninutului se combin cu relaia, apare o problem uman, prin aceea c modul de conlucrare dintre pri i rezultatele obinute sunt influenate de subiectivitatea negociatorilor. Negociatorii sunt indivizi care au sentimente, puncte de vedere, valori i provin din medii culturale variate. Ca indivizi, acetia au reacii foarte diferite ntr-o interaciune de tipul negocierii, n funcie de o multitudine de factori contextuali sau subiectivi. Relaia de lucru poate fi de ncredere i nelegere sau se poate caracteriza prin apariia unor reacii adverse: suprare, team, frustrare, ofens, ostilitate. Este util ca negociatorul s fac distincie ntre problema de fond, unde dorete s obin anumite rezultate, i problema uman, unde obiectivul este meninerea unei relaii bune cu partenerul. Dac negociatorii se consider adversari ei se vor confrunta, se vor ataca i se vor apra. Le va fi greu s separe problema de oameni. De aceea strategia optim este s se considere ca fiind parteneri care urmresc s rezolve o problem n care, orict s-ar displace unul pe altul, sunt implicai deopotriv. Cele dou obiective rezultat i relaie nu sunt neaprat contradictorii. Pentru aceasta, abordarea negociatorului trebuie s fie orientat astfel: - s combine o atitudine intransigent fa de problem (n sensul efecturii unor concesii doar n mod justificat) cu una ngduitoare fa de oameni; - pentru problemele umane s utilizeze metode adecvate, psihologice. Concentrarea ateniei asupra intereselor i nu a poziiilor Fiecare interes, de obicei, poate s fie satisfcut de mai multe poziii de negociere. De exemplu, interesul proprietarului mainii de a obine suficieni bani pentru a putea cumpra o alt main poate fi satisfcut i de un pre de vnzare a mainii proprii mai mare, dar i de un pre ceva mai mic, dar cu ncasarea sumei imediat. n spatele unor poziii conflictuale se afl att interese comune sau compatibile, ct i conflictuale. De regul considerm c dac poziiile noastre de negociere sunt opuse i interesele sunt opuse. De pild, dac pe noi ne intereseaz micorarea chiriei, nseamn c pe proprietar l intereseaz mrirea ei. ns, o examinare mai atent a intereselor prilor poate dezvlui mai multe categorii de interese, i anume: comune, diferite i opuse. De exemplu, n cazul rennoirii unui contract de nchiriere a unui apartament:
16

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

interese comune: stabilitate (adres stabil, chiria stabil), un apartament bine ntreinut, prile s se neleag una cu alta; interese diferite care nu sunt n conflict: zugrvire sau alte amenajri interioare (ce culoare s fie aleas pentru zugrveal), chiria n avans (chiriaului i este indiferent dac pltete o lun n avans); interese opuse: mrimea chiriei. Descoperirea intereselor comune servete ca baz de construcie a nelegerii. De asemenea, interesele diferite sunt utile pentru c pot fi satisfcute nevoile unei pri fr a fi afectate n mod semnificativ interesele celeilalte pri. Putem spune c nelegerea este posibil tocmai pentru c prile au interese diferite. Dac cumprm ceva, este pentru c interesul nostru pentru bunul respectiv este mai mare dect cel pentru suma de bani pe care o pltim. Lucrurile stau invers cu vnztorul, pentru care suma respectiv este mai important dect bunul. Pe baza intereselor comune sau compatibile prile pot s manevreze mai bine interesele opuse. De pild, este posibil ca prile s ajung la un contract pe termen lung (interes comun) i la mprirea cheltuielilor pentru zugrvire, interesele opuse date de mrirea sau micorarea chiriei fiind astfel mai uor de armonizat. Cutarea unor alternative nainte de adoptarea deciziei i utilizarea unor criterii obiective n scopul adoptrii deciziilor Cele dou principii reprezint o dezvoltare fireasc a demersurilor anterioare: separarea oamenilor de problem permite aplicarea unor metode adecvate pentru fiecare dintre cele dou planuri. Separnd aspectele psihologice, problema poate fi abordat ntr-o manier mai obiectiv, urmrind satisfacerea intereselor identificate. Att generarea unor alternative, ct i folosirea unor criterii obiective sunt mprumutate din procesul raional al adoptrii deciziilor. Semnificaia este aceea c negociatorii vor conlucra conform viziunii i se consider parteneri ce particip la rezolvarea problemei comune. Avantajele metodei principiale se leag de creterea anselor de a se ajunge la soluii satisfctoare i raionale prin concentrarea pe interese i prin utilizarea unor criterii obiective, de avansarea treptat i eficient a tratativelor spre consens prin colaborarea ambelor pri i de adoptarea unor metode adecvate fiecrui plan datorit separrii oamenilor de problem i ajungerea la un acord amiabil pe aceast baz. 7.2.3 Tratarea problemei umane Cele mai frecvente probleme umane ce influeneaz i conlucrarea n cadrul negocierii sunt: sentimentele, percepia, comunicarea i interesele. a. Reguli privind tratarea sentimentelor: 1. Identificarea sentimentelor i a cauzelor acestora ncercai s identificai i s nelegei sentimentele dv. i ale celorlali, prin examinarea acestui aspect pe parcursul negocierii. Se pot lua chiar notie n timpul discuiilor. ntrebrile cheie sunt: - Ce sentimente constatai la dv.? (ex: emoie, suprare, relaxare, enervare) - Dar la ei? - Care poate fi cauza acestor sentimente? (ex: ngrijorare din cauza mizei afacerii, nedrepti mai vechi) 2. Discutarea sentimentelor n centrul discuiilor pot fi aduse sentimentele. Aceasta trebuie fcut ntr-un mod care s nu irite, cu atenie egal pentru sentimentele proprii, ct i pentru ale
17

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

celorlali. Prin discutarea deschis se poate da negocierilor o not mai puin conflictual, cu orientare spre rezolvarea problemelor. 3. Controlul izbucnirilor emoionale Exprimarea sentimentelor, mai ales a celor de suprare nsoite de nvinovirea adversarului, este riscant deoarece poate duce la o ceart violent. n asemenea situaii, strategii potrivite ar putea fi: - s l lsai pe adversar s "se descarce" (n loc de a rspunde asemntor sau de a prsi masa tratativelor); uneori dup ce spun ce au pe suflet, oamenii pot discuta mai raional; dac apreciem c este bine s tolerm descrcarea emoional a celuilalt, strategia cea mai bun este s ascultm calm, fr s rspundem la atacuri, i, din cnd n cnd, s cerem vorbitorului s continue pn termin ce are de spus; - s stabilii de la nceput regula de a nu se supra dect o singur persoan o dat (regula a fost aplicat de un comitet de rezolvare a conflictelor din industria siderurgic din SUA n anii '50); dac regula este nclcat, este un semn de pierdere a controlului. 4. Efectuarea unor gesturi simbolice (ex: un semn de nelegere, o scuz) Asemenea gesturi sunt puin costisitoare, dar au efect benefic mare pe plan emoional. b. Reguli de tratare a percepiilor 1) S acceptm c oamenii percep diferit aceeai realitate Oamenii percep realitatea obiectiv mediat de un sistem de referin individual, rezultat al unor determinani diferii: ereditatea, educaia i, n special, experienele de via individuale. Are loc un proces de filtrare de percepere selectiv a mediului (un proverb rusesc spune c fiecare privete lumea din clopotnia propriului sat). Astfel, avem tendina: - s adunm dovezi care ne confirm opiniile deja formate i s le eliminm pe cele care ni le contrazic; - s reinem doar ceea ce dorim; - s refolosim selectiv informaiile memorate; - s ne revizuim amintirile. n negociere explorarea percepiilor prilor este un aspect esenial al jocului. De regul, fiecare parte vede doar prile bune ale cazului su i prile proaste ale cazului adversarului. 2) S explorm i s nelegem perspectiva prii adverse Nu este suficient s nelegem c partenerii vd lucrurile diferit de noi. Trebuie fcut efortul de a nelege cum vd ei lucrurile, care sunt percepiile lor. n negociere, nelegerea perspectivei celeilalte pri reprezint o cale important pentru ajungerea la acord. Adesea, aceasta nu este numai un mijloc pentru soluionarea problemei, ci este problema nsi, deoarece divergenele apar din felul n care prile vd problema. A nelege punctul de vedere al adversarului nu nsemn a fi de acord cu el. Se poate ntmpla ns ca nelegnd mai profund prerea celuilalt s ne schimbm noi nine prerile despre problem, ceea ce ar putea fi considerat un pre pltit pentru acest demers de cunoatere; de fapt, trebuie privit ca un beneficiu obinut. 3) S percepem adversarul n mod echilibrat Trebuie evitate unele erori de apreciere ce pot conduce la percepii distorsionate. Sunt frecvente erori de percepie precum: - tendina de a da cea mai rea interpretare afirmailor sau faptelor cuiva este o atitudine suspicioas, care are dezavantajul c ne mpiedic s dm atenie unor
18

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

idei nou aprute (ce ne-ar putea conduce la nelegere) sau ne face s ignorm schimbrile uoare de poziie ale celuilalt; - tendina de a nvinui pe alii (ex: adversarii) pentru problemele noastre. 4) Discutarea deschis a divergenelor de opinie Discutarea direct, sincer i fr nvinuirea adversarului a divergenelor contribuie la nelegerea problemelor reciproce de ctre parteneri. Pot fi sesizate aspecte crora negociatorul nu le-a acordat importan, i care, dup ce sunt expuse, apar ca fiind serioase i demne de a fi luate n considerare. 5) Mizarea pe imprevizibilitate O cale bun pentru a schimba ideile preconcepute fa de noi este s transmitem un mesaj diferit de ceea ce ateapt ceilali. 6) Implicarea "celorlali" n rezolvarea problemei Pentru gsirea unei soluii satisfctoare, ambele pri trebuie s contribuie cu idei. Dac ceilali sunt exclui vor privi soluia cu suspiciune sau chiar o vor respinge, chiar dac ea pare acceptabil. De aceea negociatorul va trebui s reziste tentaiei de a "acapara" procesul de adoptare a deciziilor i s aib rbdare ca toi participanii s contribuie cu idei. c. Reguli generale de comunicare n ceea ce privete comunicarea, abilitile de a pune ntrebrile potrivite, de a asculta partenerul i de a argumenta sunt instrumente de baz n negociere. n acelai timp pentru a fi mai convingtor, negociatorul trebuie s in seama i de alte aspecte, cum sunt: - s vorbeasc despre el i nu despre ceilali Muli oameni sunt tentai s vorbeasc mai mult despre ceilali: s explice i s critice inteniile acestora. Efectul va fi acela c interlocutorul se simte atacat i poate intra n defensiv (se enerveaz sau se retrage). Este mai constructiv ca negociatorul s prezinte problema din punctul de vedere al impactului pe care o are asupra sa, s vorbeasc despre sentimentele sale. De fapt transmite aceleai informaii (nemulumirea sa fa de atitudinea, comportamentul sau aciunea celuilalt), dar o face ntr-un mod care nu este provocator. - s vorbeasc cu un scop Adesea comunicarea n negociere sufer nu din cauza lipsei de comunicare, ci a abundenei ei. Mai ales dac suntem nervoi este bine s nu spunem tot ce gndim, pentru c diminum ansele ajungerii la un acord. n principiu, n negociere, nainte de a face o afirmaie important este bine s gndim ce vrem s comunicm sau s aflm i crui scop i va folosi afirmaia. - cunoaterea personal a adversarului este un lucru folositor n negociere Dac el reprezint doar "partea cealalt" ne este uor s i atribuim intenii rele. n schimb, dac avem ocazia s l cunoatem nainte de negociere, vor aprea o serie de beneficii: putem s cptm ncredere unii n alii i vom comunica mai uor. De aceea, chiar nainte de ntlnire este bine s aflm ct mai multe despre cellalt sau pot fi create ocazii de a-l ntlni n cadru neoficial. d. Reguli privind tratarea intereselor 1. Identificarea intereselor Pentru identificarea intereselor este util ntrebarea "De ce?". Cunoscnd poziia celuilalt i, punndu-ne n locul lui, trebuie s gsim rspunsuri la ntrebarea "De ce are aceast preferin, de ce adopt aceast poziie?" (ex: De ce dorete proprietarul un contract pe 5 ani?). Putem s punem aceast ntrebare i direct partenerului, dar ea trebuie formulat astfel nct s nu par c i cerem s justifice poziia sa, ci doar c vrem s nelegem preocuprile, dorinele sau temerile sale (pe care vrem s le satisfacem n msura posibilului).
19

Drago VASILE

Comunicare comercial 2009-2010

O alt tehnic este tabelul comparativ al poziiilor i intereselor. Se ntocmete un tabel pe dou coloane: coloana noastr i coloana lor; n fiecare coloan se trec poziiile declarate ale prilor i motivaia acestora (sub forma unor categorii de interese). Pentru identificarea acestor interese ne putem baza pe declaraii ale prii adverse sau pe propria judecat. Un instrument de lucru este s ne ntrebm care ar fi argumentele pe care le-ar putea aduce cealalt parte dac i-am cere s-i justifice poziia. 2. Discutarea intereselor n mod constructiv Pentru a discuta n mod constructiv despre interese ntr-o situaie conflictual att atitudinea, ct i comportamentul comunicaional sunt importante. Recomandrile principale sunt: s acordm credit egal att intereselor noastre, ct i intereselor celorlali Sarcina de a expune interesele noastre ne revine nou. Dar, n acelai timp, nu trebuie s minimalizm interesele celuilalt, deci trebuie s ne referim i la acestea. cnd expunem interesele noastre s vorbim la subiect, cu detalii concrete O tehnica bun este s cerem celorlali s ne corecteze dac greim. Trebuie s ne ferim ca expunerea noastr s par un atac la persoan, ci trebuie s fie mai degrab o descriere a unei probleme legitime. s ncercm s demonstrm c recunoatem i interesele lor Dac oamenii se simt nelei sunt mai receptivi i sunt tentai s asculte cu mai mult atenie (vom prea inteligeni i cumsecade n ochii lor dac percep c i nelegem). s facem propuneri doar dup ce am clarificat interesele i am prezentat raionamentele Dac vom veni cu sugestii imediat dup prezentarea poziiei noastre, adversarul cu siguran c va fi deranjat. s evitm discutarea despre trecut Este util ca discuia s fie orientat spre scopuri i nu spre cauze. fa de interesele noastre putem fi intransigeni, s le aprm i s fim chiar agresivi, dar aceasta nu nseamn s fim opaci fa de sugestiile venite din cealalt parte Scopul nostru este s i atragem pe ceilali spre o colaborare pentru a gsi soluii (ct mai creative) care s satisfac interesele ambelor pri. Pentru aceasta trebuie s acordm tot sprijinul partenerilor notri.

20