CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA

Obiective de performanta:
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
•sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala
•sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul
pentru rezultate în
determinarea strategiei pentru negociere
•sa explicaţi tehnica harţii conflictului pentru clarificarea problemei
si explorarea
intereselor pârtilor
•sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explorării problemei
si a intereselor
pârtilor
•sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea
cooperanta
•sa explicaţi ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa
se modifice
comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere
•sa explicaţi principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator

o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom
prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în

legătura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca
parte în negociere este purtătorul nu numai al interesului sau
personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând,
interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe
care părţile îl au fata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul
dintre interesul pentru conţinutul problemei si cel pentru relaţie
este factorul principal care determina strategia negociatorului.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei,
participanţii la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în
general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale,
pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.
în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este
relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind
comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea
diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi
autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea,
compromisul si colaborarea (figura 1).
 Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor
interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa
.provoace celeilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o
poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de forţare poate fi
adecvata în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o
situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.
Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaţiei
si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forţare se
defineşte ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se
realizează sunt: utilizarea autorităţii formale de către superior
pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii
majorităţii în adoptarea deciziilor în grup, ameninţarea,
ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri
care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente
disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care
încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în
defavoarea partenerului.

mare FORŢARE COLABORARE

COMPROMIS
Interes
propriu
EVITARE ACOMODARE
mica

UNILATERALA

mica Cooperare
mare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a

propriului interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul.
Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si
emoţionala dintr-o situaţie conflictuala, refuzului de a recunoaşte
problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata
atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului
asociat confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru
a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei
în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea
conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se
acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forţa. Evitarea
poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta
aceasta strategie vor renunţa la un proiect daca divergentele în legătura
cu acesta ar înrăutăţi relaţiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs
sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite
momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor asupra unui
punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.
Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului
fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul
păstrării relaţiei cu cealaltă persoana. Individul cedează din
propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în
schimb se străduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia. Menţinerea
armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major ca
adversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige
cât mai mult.
Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor
rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părţile vor încearcă sa
găsească soluţii care
sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât
calităţii cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta,
spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci,
aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele
parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climat
de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si
sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discuţie
probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele
implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în
condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi rămâne
abordarea cea mai productiva în organizaţie, deoarece conduce la
rezultate care mulţumesc pe toţi iar relaţiile de munca se
îmbunătăţesc.
Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea
ce priveşte impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare.
Negociatorul încearcă sa-si realizeze obiectivele parţial, acordând si
o satisfacţie parţiala partenerului. Strategia este o abordare
distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu
pentru a ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca
prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra
performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceea ce se
poate ceda din poziţia proprie.
în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care
corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea
relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta
modul de organizare si desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind
modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totuşi, ţinând cont si de
posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraţie si
sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument
indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfăşurarea
negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care
operează sunt:
•interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma
negocierii
•interesul pentru relaţia dintre parti.
Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe
orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai
mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar
asemenea rezultat poate avea drept consecinţa deteriorarea relaţiei cu
partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul
dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedeze în
ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de
negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul
obţinut sau relaţia cu celalalt. De exemplu vânzătorul s-ar putea sa
nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă
nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat
daca a rănit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea
însă sa fie vorba de un client vechi iar vânzătorului sa-i pese de el;
de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină o relaţie buna cu
şeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situaţii diferite.
Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si
relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul
poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia
unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si
arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul
partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare
sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.
 Cele patru strategii unilaterale sunt:
(1) colaborarea deschisa (win-win):
Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante,
negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa
creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona
pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident
optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va
răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.
(2) subordonarea:
Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator
decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de
subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii
scăzute si acceptarea cererilor celuilalt.
(3) concurenta dura (forţarea):
Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai
important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu
partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte
negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a
riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra),
daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu
contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la
tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare).
(4) evitarea activa:
O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici
rezultatului si nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de
vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa
cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca
dintre superiori si subordonaţii sai.
Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei
confruntării cu partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi
modificate, rezultând variante bilaterale următoare:
(5) colaborare principiala:
Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în
acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de
colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline între
parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz
interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare si a
unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda
părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la
nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii,
comparaţii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere
principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury.
(6) subordonare limitata:
Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare
preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se
"predea" în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt.
Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul
este foarte interesat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea
avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina
rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si
chiar consolidata.
(7) concurenta uşoara (deschidere):
 Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise
negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un
astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai
puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta
relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite"
sau chiar se va
renunţa la ele.
(8) evitarea pasiva:
Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si
nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt
dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De
pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru
rezolvarea problemei.
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise
câteva situaţii tipice de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar
negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare
deschisa sau daca este interesat de o relaţie mai profunda, pe termen lung,
una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis
colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala
sau chiar concurenta uşoara.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar
negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase
variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conţinutul), concurenta
(preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în
funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B
poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau
colaborare principiala.
Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar
negociatorul A nu este interesat de conţinut. în acest caz
opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa,
indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece
aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:

•strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa
clarifice
la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.
•strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe
evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa.
•strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte
pentru
care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de
conţinut.
•strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării
problemelor prin
intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul
negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se
acţioneze asupra
 cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale

o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de
instrumente care se adresează dificultăţilor, prezentate anterior,
legate de înţelegerea si definirea problemelor.
 14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul,

contextul, părţile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema
modului în care sa fie delimitate, înţelese si manevrate situaţiile
complexe si încurcate.
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor
situaţii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care
reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii,
grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si
interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări
majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor
părţile implicate?". Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie,
obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul
realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se
obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare
cu părţile implicate. Care este problema?

Asa cum am arătat nu este întotdeauna uşor sa se răspundă la

aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se
realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă
delimitarea sa larga. Ca urmare răspunsul la întrebare va fi trecut
pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa
(ex.: "repartizarea sarcinilor").
______________________________________________________________________
Cine este implicat?

Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau

organizaţii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si
un subaltern), sunt puse în discuţie si interesele altor persoane sau
grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi
afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate
de cineva (de regula, de manager).
O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta
indivizi, când grupuri si când organizaţii. Acesta depinde de
omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai
multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apară
fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai

informaţii dar si un efort de imaginaţie, necesara pentru a produce
cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt acelea care
surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi.
Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care
au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute
interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi
atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel
mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie

interpretate. Scopul este sa se găsească elementele comune ale
nevoilor si temerilor părţile implicate (ex: "munca sa fie bine
făcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestec
nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite
intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.
 Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa,
când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat.
în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze
făcute, sa fie corectate aprecierile greşite sau completata imaginea
construita anterior. în anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii
sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie
sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este
util sa încerce sa-si construiască în minte o astfel de harta, pe
măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se

realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a
procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este
sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora
constituind esenţa dialogului iniţial.
Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru
în vederea realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de
colectare a informaţiilor ci si de influenţare a partenerului, în sensul
flexibilizarii poziţiilor acestuia.
Vom exemplifica câteva modalităţile de răspuns creativ cu
ajutorul întrebărilor în diferite situaţii, bazat mai ales pe
recomandările făcute de Cornelius si Faire (1992):
•solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de
vedere?".
•solicitarea unor clarificări: "Ce înţelegi prin o mai buna
colaborare cu
subalternii?".
•partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a
superiorului etc):
"Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va
întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
•partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu
pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările
trebuie sa vizeze
cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te
încadrezi în termen?"
•partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui
public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot
pe nevoi: "Ce îti
trebuie ca sa te simţi în largul tau?".
•partenerul critica sau îsi exprima nemulţumirea: Criticile si
nemulţumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) oferă
un prilej bun de
clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o
analiza obiectiva a
motivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor
(ex: "Spui ca iau
 partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru?
Cum te afectează
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi
astfel?"). Managerul
este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor,
ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate
cere celuilalt sa
formuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă
alte probleme pe
care nu îndrăzneşte încă sa le exprime.
Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe
judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o
componenta a situaţiei si răspunsul adecvat nu este comentarea
ci clarificarea lor, cu scopul înţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp
trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea,
cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri, înainte de
a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra
problemei ori învinovăţirea altor persoane. Asigurarea
obiectivitătii
informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor
implicaţiilor emoţionale, separând pe cât posibil problemele de
persoanele care le reprezintă.
De asemenea sunt esenţiale ingredientele
comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si
interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si
spiritul critic. Menţinerea controlului comunicării este o alta preocupare
importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenţa
subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile
de încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de
oprire a intervenţiei lui, atunci când se abate de k subiect. în plus
rezumarea discuţiilor contribuie la o testare a înţelegerii punctelor
de vedere exprimate.
Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele
comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în
evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntării de
la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si priorităţi comune:
repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a
sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa
pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.
O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se
arate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în
discursul sau cât mai frecvent posibil termenul înţelegere si sa
rezume progresele făcute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de
departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale au
arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic
negociatorilor care obţin rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluţii în

negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru

procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de
construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a
divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a
partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obţine soluţii de
care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament.
O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în
următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi
asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei
metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate
formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze
prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile
de conducere.
O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si
Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul
comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie
se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile
unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.
De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi
amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall
(1995):
•analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte
conflicte similare
rezolvate în cadrul organizaţiei.
•inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din
perspectiva altei persoane.
•grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod
individual soluţiile
pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica
 este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai
multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).
•rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa
pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila.
Apoi hârtiile
sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o
soluţie proprie pe
fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în
grup.
•text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la
care participanţii
studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu
fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul
final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul
predominat integrativ,
este ca se realizează un progres treptat, fara ca părţile
implicate sa para ca fac
concesii.
Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva
intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă
aşteptări nerealiste. Corectarea aşteptărilor inadecvate se
realizează pe calea schimbului de informaţii si prin argumentare.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a
procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare
pentru parti, care sa conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va
realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au
caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate
părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a
fiecăreia dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominaţia raportului de forţa în configurarea situaţiei conflict-

negociere pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra
exercitării puterii. Aceasta trebuie văzuta nu ca un instrument de satisfacere
exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce
presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea
poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizei tranzacţionale.
Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa
sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si
apărător.
•Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei
conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui,
creează victimei o
paguba efectiva sau potenţiala.
•Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de
sprijin fie de
simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării
puterii de către
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si
nemulţumirile si
revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei,
deoarece pe ea o
deranjează o anumita situaţie si ea suferă efectele. De
exemplu planul de
restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei
afectaţi de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o
problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).
• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor
din jur (victimei),
considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte
de regula cineva
care, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana
neînţelegerile.
Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor,
mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul
puterii.
Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apară interesele majore
fara sa atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva
principii recomandate de specialişti (Whetten si Cameron, Cornelius
si Faire) sunt:
•sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la
cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.
•sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) si a
efectelor indirecte
asupra performantei organizaţiei.
O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în
1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").
Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de
către "victima", fata de "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X se întâmpla Y si eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului

Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca
faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile,
astfel încât sa nu poată fi contestate cu uşurinţa
Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest
punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau
organizaţiei.
Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparţine celui care
suporta consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta
perspectiva discuţia este orientata spre evidenţierea efectelor si nu
spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este:
"ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli
de comunicare pentru "victima" pot fi:
•evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace
reacţii defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii
evaluative sau sa
nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma
simpatizaţi!").
•evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte
de a se ajunge
 la o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai
mult").
•apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizaţie si acceptate de toţi membrii, norme si
reglementari
interne sau legale etc).
"Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă
problemele si revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si
comportamentului sau urmează trei direcţii principale:
•manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului;
•punerea unor întrebări de clarificare;
• răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte
probabil ca victima sa i le facă. Aceasta presupune sa înceapă
sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar
dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).
"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul
negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi
modificări, în sensul ca nu se mai concentrează pe apărarea "victimei",
ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie sa fie
echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de
înţelegere, sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre

adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-
un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative
înseamnă un un risc pe care părţile si-1 asuma. Riscul consta, de
pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piardă
susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate
profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.
O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi
metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în
lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).
Negocierea principiala este o alternativa la negocierea
poziţionala, căreia i se poate aduce mai multe acuze:
•conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa sa-si
apere poziţiile si
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;
•este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o
decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;
•pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate sa recurgă la
tactici agresive sau
incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia
negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar
conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.
Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele
(acronimul PISC):
•Problema: "Separaţi oamenii de problema".
•Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra
poziţiilor".
•Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o
decizie"
•Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea
diferenţierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu
care poarta tratativele. Negocierea se desfăşoară pe doua planuri: al
conţinutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezintă).
Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu,
argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează
atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa
separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în
negociere; el este prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele
persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de
negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice
(ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc
din cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele
adversarului).
 O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si
poziţii de negociere. Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor,
nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziţiile sunt concrete, sunt
exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica.
Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si sa
opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra
eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova
comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?"
("de ce adopta adversarul aceasta poziţie?") sau "De ce nu?" ("de
ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o aştept de
la ei?").
Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii.
în general este dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în
prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, părţile
pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din
care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este
fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea
conflictuala.
Negociatorul principial este de asemenea ataşat de
abordarea raţionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie
asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea
unor criterii obiective, uşor de măsurat si verificat (ex: cotatiile altui
furnizor, opiniile unor experţi, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul
decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor
comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se
astfel ca mişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac
adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator

o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează.
în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este
relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind
comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea
diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi
autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea,
compromisul si colaborarea
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care
operează sunt interesul pentru obţinerea unor rezultate
satisfăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relaţia dintre
parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si
descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa,
subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni
reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este
ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în
funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si
demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale
(colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara, evitarea pasiva).
Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia
circumstanţiala, strategia analitica, strategia activa).
Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale
o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu,
adecvat managementului acestor situaţii, este "harta conflictului"
(Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii:
problema, părţile implicate si interesele.
 Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se
realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări
reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării
acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si de
influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia.
De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de
ascultare activa.
Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de
construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a
divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a
partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale
(brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a
creativităţii).
în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţa
pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării
puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părţile care
constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apărătorul -
trebuie sa îsi modifice comportamentele.
Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre
adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda
negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting
to Yes" (1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese,
soluţii si criterii.

TERMENI CHEIE

forţarea
evitarea
colaborarea
compromisul
modelul SBS (1989)
colaborarea deschisa (win-win)
subordonarea:
concurenta dura (forţarea)
evitarea activa
colaborare principiala
concurenta uşoara (deschidere)
evitarea pasiva
strategia pasiva
strategia circumstanţiala
strategia analitica
strategia activa
harta conflictului
acordul anticipat
brainstrorming
generatorul de variante
analogia
inversarea rolurilor
grupul nominal
rotirea ideilor
text unic de negociere
triunghiul puterii
opresor
victima
apărător fraza "EU"
negocierea principiala
PISC

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1.Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?

2.Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?
3.în ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten si
Cameron?
4.Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?
5.Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?
6.Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS?
7.Explicaţi trei situaţii care rezulta din modelul SBS.
8.Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?
9.Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?
10.Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a
intereselor pârtilor?
11.Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea
manageriala cooperanta si
întrebările adecvate.
12.Care este rolul ascultării active în negocierea manageriala cooperanta
13.Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii?
14.Cum se modifica comportamentul protagoniştilor triunghiului
puterii prin trecere
de la conflict la negociere?
15.Care este forma frazei "EU"?
16.Care este utilitatea frazei "EU"?
17.Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?