UNIVERSITATEA DIN PITESTI

REFERAT
NEGOCIEREA MANAGERIALA

Realizator: Gheorghe Alina Ariadna Administrarea Afacerilor, anul III, grupa I

Negocierea manageriala
Negocierea manageriala reprezinta procesul prin care persoanele de conducere solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri in legatura cu indeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos CONTEXTUL SI FUNCTIILE NEGOCIERII MANAGERIALE Contextul negocierii manageriale Negocierea manageriala are anumite particularitati in comparatie cu negocierea din alte domenii ale activitatii umane, rezultand din cadrul specific in care se desfasoara si din omniprezenta sarcinii de munca. Negocierea vizeaza relatiile de munca din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda, cele dintre sef si subaltern, dintre grupuri, dintre personal si administratie. In organizatie, intre sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine sa restructureze regulile ce il guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, intre colegii de munca exista raporturi si reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totusi reasezarea lor periodica. Adoptarea deciziilor Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Modelul procesului rational de adoptare a deciziilor cuprinde, de regula, cinci trepte: 1. recunoasterea si definirea problemei sau oportunitatii; 2. identificarea si analiza posibilitatilor de actiune (generarea solutiilor); 3. alegerea celei mai bune variante (selectarea solutiei); 4. implementarea deciziei; 5. controlul rezultatelor si intreprinderea actiunilor corective necesare. Sistematizand tipurile deciziilor din organizatie, se pot grupa in trei categorii: unilaterale consultative de grup. O prima categorie o reprezinta decizia unilaterala, atunci cand decidentul alege singur cursul de actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna expertiza si sa-si asume responsabilitatea. Decizia consultativa este adoptata de decident singur, dar dupa ce impartaseste problema altora si se consulta cu acestia, cerand informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate in considerare. Decizia participativa (de grup) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute solutii impreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor de vedere si al intereselor si va fi inteleasa si acceptata.

Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin vot, decizia unui superior ierarhic sau a unei alte terte instante). Dar, in cazul in care se considera ca realizarea consensului este cea mai indicata modalitate de rezolvare a problemei, negocierea apare ca modalitate adecvata. Formele conflictelor din organizatie Conflictul exista in viata oricarei organizatii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetari in mai multe intreprinderi americane au aratat ca managerii consacra 20% din timp rezolvarii conflictelor. Conflictele din organizatie imbraca forme diferite. In functie de efectele pe care le au asupra performantei activitatii, se disting doua tipuri de conflicte: constructive si distructive. Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se ofera sansa identificarii unor aspecte cu implicatii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Conflictul distructiv conduce la scaderea, cel putin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri, iar in forme mai grave se poate ajunge pana la blocarea activitatii. Este insa tot mai larg acceptata ideea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Strategii n negocierea manageriala Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere. A. Modelul lui Whetten si Cameron (1984) In negocierea manageriala apar doua aspecte specifice n legtura cu interesele negociatorilor. n primul rnd, managerul, ca parte n negociere este purttorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaiei. n al doilea rnd, interesele privitoare la coninutul problemei se combina cu cele pe care prile l au fata de relaia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru coninutul problemei si cel pentru relaie este factorul principal care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaiei, participanii la negocierea manageriala si stabilesc obiectivele de negociere. n general acestea nu sunt att de precis definite ca n cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. In ceea ce privete strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interaciuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri: forarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea. Forarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese n defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul si asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferina dect sa abandoneze o poziie de care este foarte ataat. Strategia de forare poate fi adecvata n anumite situaii, cnd presiunea timpului sau o situaie de criza reclama rezolvarea n acest mod a divergentelor. Totui are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaiei si provoac resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forare se definete ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizeaz sunt: utilizarea autoritii formale de ctre superior pentru a-si impune voina,

intimidarea partenerului, aplicarea regulii majoritii n adoptarea deciziilor n grup, ameninarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar n cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forare, utilizate n mod tactic de un negociator care ncearc astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si n defavoarea partenerului. Evitarea este caracterizata dimpotriv prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenie fata de relaia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emoionala dintr-o situaie conflictuala, refuzului de a recunoate problema sau amnarea tratrii ei. Strategia poate fi preferata atunci cnd individul nu este pregtit sa fac fata stresului asociat confruntrii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei n mod direct n-ar face dect sa conduc la escaladarea conflictului. Totui exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa rbufneasc mai trziu cu mai multa fora. Evitarea poate nsemna n primul rnd refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renuna la un proiect daca divergentele n legtura cu acesta ar nruti relaiile ntr-att nct ar primejdui alte proiecte n curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic n diferite momente ale negocierii, de pilda: amnarea discuiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei ntreruperi. Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat n scopul pstrrii relaiei cu cealalt persoana. Individul cedeaz din propriile revendicri, daca nu sunt pe placul partenerului, si n schimb se strduiete sa le satisfac pe ale acestuia. Meninerea armoniei devene prioritatea absoluta, dei exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunrile celuilalt si sa ctige ct mai mult. Colaborarea presupune att preocupare pentru obinerea unor rezultate valoroase ct si un grad nalt de cooperare. Prile vor ncearc sa gseasc soluii care sa le satisfac deplin interesele, acordnd atenie deosebita att calitii ct si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordri, prin decizia unei singure parti, cci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa acioneze de pe poziii egale si sa creeze un climat de ncredere reciproca, care sa le permit sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales cnd sunt n discuie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o fac inutilizabila n condiiile n care problema trebuie rezolvata urgent. Totui rmne abordarea cea mai productiva n organizaie, deoarece conduce la rezultate care mulumesc pe toi iar relaiile de munca se mbuntesc. Compromisul se situeaz pe o poziie intermediara att n ceea ce privete impunerea interesului propriu ct si gradul de cooperare. Negociatorul ncearc sa-si realizeze obiectivele parial, acordnd si o satisfacie pariala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relaiilor de munca mai mari dect ceea ce se poate ceda din poziia proprie. In activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea l joaca n reglarea relaiilor din cadrul organizaiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totui, innd cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraie si sindicat, n rezolvarea crora, n final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfurarea negocierii conflictuale.

B. Modelul SBS (1989) Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt: interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii interesul pentru relaia dintre parti. Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate ncerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pre mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecina deteriorarea relaiei cu partenerul: cumprtorul va fi nemulumit de un pre impus, unul dintre cititori pleac din sala, eful se nfurie ca trebuie sa cedeze n ceea ce privete respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaz ca este mai important pentru el: rezultatul obinut sau relaia cu celalalt. De exemplu vnztorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai ntlni, pleac nemulumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rnit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea ns sa fie vorba de un client vechi iar vnztorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menin o relaie buna cu eful sau. Prin urmare pot sa apar mai multe situaii diferite. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opiune reprezint ns decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale. Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win): Cnd att rezultatul ct si relaia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de ncredere si colaborare. n acest mod va aciona pentru a gsi soluii care sa fie n avantajul reciproc al prtilor. n mod evident optnd pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va rspunde n acelai mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator dect realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze ntr-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenii sczute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forarea): Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important dect relaia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaia cu partenerul provine poate din faptul ca nu -1 va mai ntlni n alte negocieri. O alta explicaie ar putea fi acceptarea contienta a riscului ca celalalt sa aib o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi n continuare cu acesta. Deoarece relaia nu conteaz se va angaja ntr-un demers care face apel la fora si la tactici de confruntare (ex: ameninri, bluf, manipulare). (4) evitarea activa: O parte implicata ntr-o problema nu acorda consideraie nici rezultatului si nici relaiei, considernd discuiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lsnd lucrurile asa cum sunt; situaia poate fi ntlnit mai ales n relaiile de munca dintre superiori si subordonaii sai.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntrii cu partenerul si n funcie de rspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variante bilaterale urmtoare: (5) colaborare principiala: Daca partenerul nu trateaz coninutul problemei si relaia n acelai mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunnd sa acioneze pe fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. n acest caz interaciunea se poate desfura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluiilor propuse. De pilda prile pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creterea productivitii, comparaii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, ntr-un mod bine structurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata: Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" n totalitate, riscnd sa devin o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta n identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat si nuanarea demersului: negociatorul i va crea avantaje n aceea zona iar pentru rest se va strdui sa obtina rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relaia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uoara (deschidere): Strategia de concurenta dura pe care si-o pregtise negociatorul s-ar putea sa apar nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedete mult mai puternic dect anticipase, ori faptul ca acorda o importanta relaiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "ndulcite" sau chiar se va renuna la ele. (8) evitarea pasiva: Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaiei si poate modifica uor atitudinea daca celalalt dovedete ca pune mare pre pe rezolvarea problemelor aprute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Pe baza combinaiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situaii tipice de negociere: Situaia 1: Negociatorul A acorda importanta relaiei, iar negociatorul B nu: n acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. n schimb daca B nu este deschis colaborrii, strategia lui A se va modifica n colaborare principiala sau chiar concurenta uoara. Situaia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 intereseaz nici coninutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata n concurenta uoara n funcie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uoara sau colaborare principiala. Situaia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaiei iar negociatorul A nu este interesat de coninut. n acest caz opiunea cea mai probabila a prtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de coninut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaiile dintre ei.

C. Modelul lui Launay (1992) Launay (1992) identifica patru strategii particulare: strategia pasiva: negociatorul mizeaz pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca ateapt fara sa acioneze. strategia circumstaniala: negociatorul mizeaz pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni n favoarea sa. strategia analitica: negociatorul se angajeaz n tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregtit sa abordeze problemele de coninut. strategia activa: negociatorul acioneaz n sensul structurrii problemelor prin intervenii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbri structurale sau n cultura organizaiei, astfel nct sa se acioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor. Instrumente utile n negocierea manageriala Pentru pregtirea si desfurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cteva astfel de instrumente care se adreseaz dificultilor, prezentate anterior, legate de nelegerea si definirea problemelor. A. Harta conflictului Datorita particularitilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, prile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului n care sa fie delimitat e, nelese si manevrate situaiile complexe si ncurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cutate rspunsuri la trei ntrebri majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor prile implicate?". Rspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obtinndu-se un ghid util pentru managerul negociator, n scopul realizrii un diagnostic corect al situaiei. Informaiile necesare se obin n special prin discuii n cadrul unor ntlniri premergtoare cu prile implicate. Care este problema? Asa cum am artat nu este ntotdeauna uor sa se rspund la aceasta ntrebare. Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrab delimitarea sa larga. Ca urmare rspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: "repartizarea sarcinilor"). Cine este implicat? Prile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (ntre manager si un subaltern), sunt puse n discuie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de nelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager). O problema de rezolvat este cnd vor fi trecui pe harta indivizi, cnd grupuri si cnd organizaii. Acesta depinde de omogenitatea revendicrilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; n caz contrar trebuie sa apar fiecare individ care are un interes particular.

Ce vor prile? Aceasta ntrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaii dar si un efort de imaginaie, necesara pentru a produce ct mai multe rspunsuri. Rspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participani. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivaia pentru care au formulat acele revendicri. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adic ce i atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce i ngrijoreaz). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apar att nevoi ct si temeri. Dup completarea hrtii, datele centralizate urmeaz sa fie interpretate. Sc opul este sa se gseasc elementele comune ale nevoilor si temerilor prile implicate (ex: "munca sa fie bine fcuta"), elementele care contureaz divergentele (ex: amestec nepotrivit n sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite inteniile ascunse ale unora dintre protagoniti. Harta divergentelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu-zisa, cnd procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. n acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze fcute, sa fie corectate aprecierile greite sau completata imaginea construita anterior. n anumite situaii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregteasc din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat n jocul negocierii. Chiar si n aceasta situaie este util sa ncerce sa-si construiasc n minte o astfel de harta, pe msura ce se dezvolta dialogul cu celalalt. B.Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor prtilor Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adncire a procesului nceput n rundele preliminare de ntlniri. Scopul urmrit este sa fie definite problemele n termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esena dialogului iniial. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea realizrii acestor obiective. Ele au nu numai funcia de colectare a informaiilor ci si de influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia. Vom exemplifica cteva modalitile de rspuns creativ cu ajutorul ntrebrilor n diferite situaii, bazat mai ales pe recomandrile fcute de Cornelius si Faire (1992): solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de vedere?". solicitarea unor clarificri: "Ce nelegi prin o mai buna colaborare cu subalternii?". partenerul si exprima dezacordul (fata de o soluie, o decizie a superiorului etc): "Planul dumneavoastr nu este acceptabil!". Negociatorul va ntreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. partenerul semnaleaz ca o aciune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". ntrebrile trebuie sa vizeze cauzele si soluiile acestei situaii: "De ce ai nevoie ca sa te ncadrezi n termen?" partenerul si exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare n fata unui public att de larg!". ntrebarea de rspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce ti trebuie ca sa te simi n largul tau?". partenerul critica sau si exprima nemulumirea: Criticile si nemulumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenionate) ofer un prilej bun de clarificare a problemelor. ntrebrile vor fi o invitaie la o analiza obiectiva a motivaiei acestora si a soluiilor ntrevzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau partea celorlali n defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaz acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simi astfel?").

Managerul este interesat sa ncurajeze exprimarea deschisa a nemulumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicrii verticale. Astfel i poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemulumiri, find posibil ca subalternul sa aib alte probleme pe care nu ndrznete nc sa le exprime. Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situaiei si rspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul nelegerii nevoilor sale. n acelai timp trebuie evitate manifestrile de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de ctre manager a propriilor preri, nainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori nvinovirea altor persoane. Asigurarea obiectivittii informaiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaiilor emoionale, separnd pe ct posibil problemele de persoanele care le reprezint. De asemenea sunt eseniale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate n cursul dialogului si spiritul critic. Meninerea controlului comunicrii este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferena subiectivitii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de ncurajare a interlocutorului sa vorbeasc ori, din contra, de oprire a interveniei lui, atunci cnd se abate de la subiect. In plus rezumarea discuiilor contribuie la o testare a nelegerii punctelor de vedere exprimate. Realizarea unui climat de consens se bazeaz pe interesele comune ale prtilor implicate. n acest sens, harta conflictului pune n evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu n cazul confruntrii de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si prioriti comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, ndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel nct sa sa porneasc si sa sa fie readusa permanent pe acest teren. O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate ncreztor ca se va gsi o soluie de acord, sa foloseasc n discursul sau ct mai frecvent posibil termenul nelegere si sa rezume progresele fcute prin efortul comun (ex: "sa vedem ct de departe am ajuns cu nelegerea"). Cercetrile experimentale au artat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obin rezultate bune. C.Tehnici de generare a variantelor de soluii n negocierea cooperanta Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. n acest mod se pot obine soluii de care cei implicai sa simt un puternic ataament. O tehnica larg uzitata n negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("n urmtoarele douzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse ntre paranteze prejudecile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere. O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei n componente, cu ajutorul comparrii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hrtie se poate desena un tabel-sah, n care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.

De asemenea creativitatea n generare de soluii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995): analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate n cadrul organizaiei. inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din perspectiva altei persoane. grupul nominal: fiecare participant va trece pe hrtie n mod individual soluiile pe care le ntrevede iar apoi acestea vor fi discutate n colectiv. Aceasta tehnica este adecvata mai ales n cazul negocierilor n grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral). rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hrtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare cte o soluie posibila. Apoi hrtiile sunt trecute altei persoane care, la rndul ei va completa cte o soluie proprie pe fiecare. n final hrtiile sunt adunate si soluiile sunt discutate n grup. text unic de negociere: pe o hrtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizeaz mai multe runde succesive, la care participanii studiaz propunerea si i aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinznd spre definirea unui acord final. Ajuns n stadiul final, acordul este prezentat tuturor prtilor pentru a fi acceptat sau respins. Aceasta tehnica este adecvata mai ales n cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care i confer caracterul predominat integrativ, este ca se realizeaz un progres treptat, fara ca prile implicate sa para ca fac concesii. Alegerea soluiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aib ateptri nerealiste. Corectarea ateptrilor inadecvate se realizeaz pe calea schimbului de informaii si prin argumentare. Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de cutare si gsire a soluiilor comune satisfctoare pentru parti, care sa conduc la elim inarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectrii acelor opiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate prile, de satisfacere n mod optim a intereselor particulare a fiecreia dintre ele. D. Triunghiul puterii n negocierea conflictuala Dominaia raportului de fora n configurarea situaiei conflict- negociere pune problema modificrii percepiilor prtilor asupra exercitrii puterii. Aceasta trebuie vzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine neleasa pe baza analizei tranzacionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uurina sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si aprtor. Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa fac (deoarece asa crede el ca este bine). n termenii situaiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin aciunile lui, creeaz victimei o paguba efectiva sau poteniala. Victima reprezint ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care sufer o nedreptate reala n urma exercitrii puterii de ctre opresor. Victima face apel la negociere, exprimndu-si nemulumirile si revendicrile. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o deranjeaz o anumita situaie si ea sufer efectele. De exemplu planul de restructurare a seciei este problema salariailor, ei fiind cei afectai de schimbare

si nu a conducerii, din punctul de vedere al crora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat). Aprtorul reprezint ipostaza celui care vine n sprijinul celor din jur (victimei), considernd ca acetia au nevoie de el. n organizaii se gsete de regula cineva care, din proprie iniiativa, se implica pentru a aplana nenelegerile. Angajarea n negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale prtilor care formeaz triunghiul puterii. Victima trebuie sa nvee cum si poate apar interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agreseaz". Cteva principii recomandate de specialiti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: sa decid la care elemente de negociere sa fie ferm, renunnd la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult. sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte n mod direct (deoarece problema i aparine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizaiei. O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (n 1970, n lucrarea "Parent Effectiveness Training"). Gordon propune trei etape n formularea unei plngeri de ctre "victima", fata de "opresor", rezultnd structura urmtoare: Cnd faci X se ntmpla Y si eu ma simt Z unde: X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel nct sa nu poat fi contestate cu uurina Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. In cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizaiei. Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparine celui care suporta consecinele situaiei, adic "victimei". Din aceasta perspectiva discuia este orientata spre evidenierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaii este: "ce putem face ca sa nu mai apar aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi: evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacii defensive (de regula contraatac). Aceasta presupune sa nu se trag concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivaii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizai!"). evitarea propunerii unor soluii bazate pe percepiile proprii nainte de a se ajunge la o nelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultai mai mult"). apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizaie si acceptate de toi membrii, norme si reglementari interne sau legale etc). "Opresorul" trebuie sa nvee sa asculte si sa neleag problemele si revendicrile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaz trei direcii principale: manifestarea interesului si preocuprii pentru nevoile adversarului; punerea unor ntrebri de clarificare; rspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le fac. Aceasta presupune sa nceap sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte). "Aprtorul" din situaia de conflict poate deveni n cazul negocierii mediator, caz n care comportamentul sau va suferi modificri, n sensul ca nu se mai concentreaz pe aprarea "victimei", ci pe facilitarea realizrii acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaz pentru extinderea ariei de nelegere, sprijin generarea si perfecionarea unor soluii.

E. Metoda principiala de negociere Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre adversari, angajai deja sau aflai pe punctul de a se angaja ntr-un conflict, ntreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative nseamn un un risc pe care prile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piard susinerea aliailor si susintorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla ct mai multe despre poziia sa. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981). Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziionala, creia i se poate aduce mai multe acuze: conduce la nelegeri pripite, deoarece prile au tendina sa-si apere poziiile si pierd din vedere ceea ce i intereseaz cu adevrat; este ineficace: deplasarea de pe o poziie pe alta reprezint o decizie dificil de luat si care consuma mult timp; pune n primejdie relaia: prile pot fi tentate sa recurg la tactici agresive sau incorecte afectnd relaia cu partenerul. Pe de alta parte soluia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aib avantaje pe planul relaiei dar conduce la pierdere, acesta cednd prea mult. Premisele si preceptele negocierii principiale sunt urmtoarele (acronimul PISC): Problema: "Separai oamenii de problema". Interesele: "Concentrai-va asupra intereselor si nu asupra poziiilor". Soluii: "Gndii-va la diferite soluii alternative nainte de a lua o decizie" Criterii: "Utilizai criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor" Principiul separrii oamenilor de problema se bazeaz pe idea diferenierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfoar pe doua planuri: al coninutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezint). Fiecare aciune se repercuteaz pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obinerea unei concesii influeneaz atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei. Aceasta nu nseamn negarea influentei aspectului uman n negociere; el este prezent, de pilda, prin percepiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, aciunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si n legtura cu problema, nelegere pentru sentimentele adversarului). O a doua distincie importanta este cea dintre interese si poziii de negociere. Primele dau motivaie aciunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar n spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasc la nivelul poziiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta si vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlali si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate ntrebrile: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii si imaginau ca o atept de la ei?"). Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitii. n general este dificil de luat o decizie n condiie de presiune si n prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, prile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca n cazul negocierii cooperante si mai greu de pus n practica n cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea ataat de abordarea raionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uor de msurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experi, o cota a salariilor n venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaii ntre soluii si pentru evaluarea rezultatelor, evitndu-se astfel ca micrile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.