Conflictul

Conflictul, iniţial prezentat într-o lumină nefavorabilă, a fost descris ca o stare

tensionată apărută atunci când două sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie
să interacţioneze în scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luării unei decizii,
realizării unui obiectiv... şi interesele părţilor implicate în acest proces sunt
divergente, ori acţiunile uneia determină reacţii negative din partea celeilalte sau
chiar cele două “tabere” sunt incapabile să asigure soluţionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaţii, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii,
colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie că se alătură unui grup, fie rămân în
expectativă, contribuind la menţinerea stării conflictuale. Cât timp conflictul rămâne
nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă sunt considerate
deteriorate.
Adesea, participanţii la dispută sunt imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe,
ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se
inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama în legătură cu forţa pe care ar putea-o
deţine partea adversă, neîncrederea, la care se adaugă imposibilitatea de a circumscrie
punctele de dispută, toate acestea fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea
realizării unui acord. Simultan, există şi tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere,
ceea ce duce la diminuarea şanselor de cooperare, îngreunând ajungerea la o înţelegere
avantajoasă pentru ambele părţi.
Conflictele sunt în această situaţie scăpate de sub control; ele au efecte distructive,
datorită faptului că nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu
au manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au generat disputa au
fost atât de grave încât a fost iposibilă ajungerea la o soluţie umanim acceptabilă.
Pe de altă parte, indivizii nemulţumiţi de o anumită stare a lucrurilor recunosc
incidentele atunci când ele apar şi le depăşesc doar în cazul în care resimt opoziţia.
Conflictul are aici un caracter benefic. În domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se
angajează în consultări atunci când interesele lor fundamentale intră în conflict, iar în
rezovarea problemelor se implică în momentul în care interesele sunt comune. Deşi
fiecare grup îşi protejează interesele tensiunile inerente nu sunt de natură disfuncţională şi
nici nu se ajunge în stadiul de conflict resimţit; efectul imediat în constituie o distribuire
mai eficientă a resurselor.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariţia
acestuia se datorează exclusiv unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei,
încălcării unor principii şi reguli generale ale managementului ştiinţific. Declanşarea şi
consumarea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, epuizând mari rezerve de
energie şi timp.
Ulterior, concepţiile referitoare la conflict au început să se nuanţeze considerabil,
astfel încât acesta este privit concomitent şi ca o forţă pozitivă şi ca una negativă. Într-o
asemenea viziune, conflictul este definit drept starea tensională generată de interferenţele
ditre două sau mai multe probleme importante. În plus, anumite surse şi niveluri atinse de
conflicte se dovedesc a fi benefice dacă sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea
sau inovarea necesară. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii evoluţiei
proceselor organizaţionale şi pregătirii schimbării. Conflictul poate da naştere motivaţiei
în soluţionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.
Termenul de conflict este utilizat şi în descrierea unei mulţimi de stări afective
individuale: nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune, opoziţie, interacţiune antagonistă,
inclusiv competiţie. Chestiunea esenţială pusă în discuţie nu este atât cea a conflictului în
sine, cât cea a modalităţilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din
partea managerului, chiar şi un conflict potenţial distructiv şi costisitor economic are
şanse de transformare într-unul avantajos în plan organizaţional. Conflictul intergrupuri
poate creşte coeziunea grupului şi a loialităţii dintre membrii săi, grupul devenind mai
bine organizat, cu o capacitate sporită de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Totodată, conflictul evoluează sau se manifestă printr-o gamă largă de trăiri
specifice motivaţiei individului, ori grupului în ansamblul său:
Conflictul generat de orientarea interesului
interesul
interesul
faţă de faţă
de
alţii altruism cooperare competiţie conflict sine

Altruismul defineşte un comportament motivat de dorinţa ajutării celor din jur şi nu

se identifică cu cooperarea, care antrenează la lucru mai multe persoane, pentru atingerea
unui ţel comun sau obţinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uşor
într-o situaţie competiţională, atunci când obiectivul vizat nu poate fi înfăptuit decât de
un singur om sau colectiv. Aşa se crează competiţia între grupuri, în cadrul grupului şi,
în cea de-a treia formă, competiţia individuală, numită de unii specialişti şi non-
competiţie.
Până să se ajungă la starea de conflict sunt observabile în plan material efectele
continuităţii interesului acordat persoanelor şi activităţilor. Este vorba despre satisfacţie şi
productivitate, ambele constituind elemente stimulative în existenţa organizaţiei.

Rolul conflictelor în viaţa organizaţiei

În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există

mai multe puncte de vedere.
Conflictul organizational poate fi perceput atat ca forţă pozitivă - atunci când
obligă întreprinzătorul sau managerul să adopte o atitudine, să rezolve o problema de

2
comportament organizaţional sau să adopte o decizie, dar şi ca forţă negativă - atunci
când se creeaza şi se menţine mult timp o stare generală tensionată aparută ca urmare a
interferenţei dintre două sau mai multe probleme importante, dar a căror ierarhizare nu
este acceptata de toti membrii grupului.
Nerezolvarea conflictului pe termen îndelungat afectează relaţiile organizatorice -
formale şi/sau informale, dar şi performanţele întregului grup şi, prin extensie,
performanţele organizaţiei.

Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund

caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi
evoluţie având un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra
conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).

Conform conceptelor promovate într-o viziune clasică:

• conflictul poate fi evitat;

• conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
• conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune modernă asupra conflictelor, care poate
fi rezumată astfel:

• conflictul este inevitabil;

• conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în
percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
• performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Cauze ale perpetuării conflictelor

In viaţa contemporană, extrem de complexă, persoane diferite doresc lucruri diferite

şi sunt puţine lucruri pentru care se realizează consensul.
A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu conflictul.
Neînţelegerile, incompatibilităţile, aspiraţile, egourile jignite sunt câteva motive pentru
care activitatea în colectiv generează conflicte
Trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Deseori
conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice.

 Existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii lor

3
  Responsabilitatea în numeroase situaţii constă tocmai în a conduce
„întregul”(obiectivele şi valorile organizaţiei) prin conducerea „părţilor”
(persoane individuale şi independente)

 Indiferent cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea
păreri diferite asupra modului de realizare a acestora

 Soluţionarea eficientă a situaţiilor conflictuale impune identificarea şi

conştientizarea conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii
corespunzătoare a efectelor positive, precum şi a reducerii efectelor negative (în
măsura în care este posibil). Cauzele care generează stările conflictuale pot fi
căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele
structurale ce caracterizează organizaţiile.

După Sam Deep şi Lyle Sussman cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:

 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare; existenţa unor scopuri sau
obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţii
chiar şi atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.
 Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite, persoanele sau grupurile pot
avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizarea
acestora.
 Diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea, nu toţi percep aceeaşi
realitate, iar conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toţi vedem aceeaşi
realitate.
 Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuasă care duce la apariţia unor
neînţelegeri. În aceste cazuri singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă
cooperarea care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi
 Competiţia privind resursele insuficiente; caracterul limitat al reurselor
organizaţionale şi dependenţa de astfel de resurse pot genera competiţii care se
pot transforma în conflicte; insuficienţa resurselor are capacitatea, de a transforma
conflictele mascate sau lente în conflicte deschise şi acute, de asemenea cu cât
resursele sunt mai limitate, cu atât creşte potenţialul conflictului.
 Diferenţa de putere, statut şi cultură în situaţiile în care părţile diferă semnificativ
în putere, statut şi cultură.
 Competiţia pentru supremaţie- se manifestă atunci când o persoană încearcă să
întreacă sau să eclipseze o altă persoană, de exemplu când doi angajaţi concureză
pentru promovare sau pentru o poziţie influentă în cadrul aceleiaşi organizaţii
 Invadarea teritoriului, care, aşa cum se menţionează în literatura de specialitate,
nu este limitat la spaţiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care
oamenii sunt în competiţie (spaţii, investiţii, personal, dotări, recompense)
 Ambiguitatea - scopurile şi obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea
sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau compartimente, lipsa de

4
 claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii sunt surse
de conflict
 Natura activităţii şi interdependenţa sarcinilor sunt surse potenţiale de conflict
când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru
îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor astfel încât
acestea să-şi poată coordona interesele.
 Schimbarea mediului extern al organizaţiei, deoarece creşterea competiţiei,
intervenţiile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot
constitui cauze majore de conflict
 Agresivitatea şi încăpăţânarea, deoarece unii indivizi trec prin viaţă într-un mod in
care par a fi în căutarea unor adversari

Stările conflictuale mai pot fi determinate de:

• nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost

atribuite,
• nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor,
• percepţii şi interpretări greşite,
• lipsa unei comunicări deschise şi oneste,
• relaţiile interpersonale dificile,
• existenţa unui climat de neîncredere între oameni,
• agresivitatea,
• teama de a lăsa pe alţii să se afirme,
• competiţia, etc.

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. Într-o organizaţie ce

desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte conflictul structural.
Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

• delimitarea departamentelor după obiective diferite,

• dependenţa departamentală reciprocă,
• nemulţumirea faţă de statutul profesional,
• delimitarea inexactă a atribuţiilor,
• caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune

acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe
stadii ale situaţiilor conflictuale:

a) starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului),

b) recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează

starea tensională fără a se declanşa însă conflictul),

c) declanşarea conflictului, încetarea conflictului.

5
a) Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor în
comun.

b) Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste

divergenţe sunt sesizate. Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi
îşi focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă
în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil.

c) Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de

afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuală se va
încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului. Părţile fac
eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru
declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.

Clasificarea conflictelor

• Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de existenţa unor obiective

diferite şi se manifestă cu o mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac
propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se
obţine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu
cât obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu atât conflictul are
şanse de soluţionare sporite. Când însă atingerea obiectivului presupune
competiţia în limitele standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la un
asemenea sistem, starea conflictuală poate determina progresul în organizaţie,
eventualele diferende rămase urmând a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor
praguri de satisfacţie individuală (de exemplu, conflictele de muncă soluţionate
provizoriu, când fiecare parte rămâne în expectativă, aşteptând mutări greşite ale
părţii adverse, sau conflictele între generaţii, cu profunde valenţe autoritare).
• Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale legate de relaţiile
interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifestă sub
forma tensiunii sociale şi/sau a suspiciunii. Raţionamentul pare că nici nu există,
deoarece dictează stările sufleteşti, eventual emoţiile refulate şi descărcate într-
un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar fi apărut. Se poate înlătura
declanşarea dacă se elimină agresivitatea şi ostilitatea din relaţiile personale.
• Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare îşi fac apariţia în societăţile
totalitare şi post - totalitare, ca rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor -
pseudo - conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de “vârf de lance” ori
acelea folosite ca “atu” - şi sunt lansate între grupuri cu interese comune, dar
pentru care continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în
raporturile sale cu alte grupuri.

Din punctul de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, acestea se pot grupa în:

6
• conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu ştiu
precis ce sarcini au, ce se aşteaptă de la ele, cum să acţioneze când cerinţele
muncii de executat sunt în contradicţie totală cu alte impuse sau cu propriile
valori. Adesea conflictul intrapersonal implică, alături de formele cognitive
enumerate anterior, cel puţin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate
pe scop:
∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi indiferent
de opţiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de
atractive din punct de vedere al conţinutului muncii, posibilităţilor de
promovare şi beneficiilor materiale;
∗ când o persoană are de ales între două sau mai multe alternative şi oricare
variantă conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori
neplata salariului sau reţinerea unui cuantum substanţial din mărimea
acestuia;
∗ când o persoană are de ales o schimbare în carieră, în ciuda existenţei şi a
unor consecinţe neplăcute: de exemplu, preferinţa pentru un post mai bine
apreciat material şi moral, dar într-un domeniu de activitate mai puţin
important sau izolat de concurenţă.

• conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin diferenţele de

personalitate, atunci când oamenii personalizează conflictele;
• conflictele între indivizi şi grupuri. Reflectă modul în care o persoană
recepţionează starea de presiune exercitată de propriul grup sau de alte grupuri
ori organizaţii, prin cuantumul scăzut al salariului primit sau al aprecierilor
nefavorabile;
• conflictele inter - grupuri. Pot fi între grupuri formale - de exemplu între
sectoarele funcţionale şi cele de producţie - şi între grupuri informale
• conflictele între organizaţii. Se manifestă sub forma competiţiei pentru lansarea
unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru instalarea pe o anumită
piaţă, precum şi pentru diverse alte avantaje.

Din punctul de vedere al efectelor generate se întâlnesc:

• conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale şi organizaţionale se
consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, pe fondul unei permanente
nemulţumiri. Generat de erori şi scăpat de sub control, nefiind rezolvatla
momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo soluţie, iar
comunicarea devine anevoioasă şi lipsită de încredere;
• conflictele benefice. Antrenează indivizii şi organizaţiile într-un proces continuu
de creativitate sporită şi productivitate crescută, împiedică situaţiile de stagnare,
elimină tensiunile şi înlesneşte schimbările, asigură coeziunea, loialitate şi
motivaţia în cadrul grupului. Cauze multiple conduc la apariţia conflictelor
benefice, care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea comunicării
deschise, demne de încredere.

Din punctul de vedere al consecinţelor asupra performanţelor organizaţiei există.

7
• conflictele disfuncţionale. Orice confruntare sau interacţiune între persoane,
grupuri, colective, dacă are ca efect împiedicarea realizării sarcinilor organizaţiei
poate fi astfel denumită. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibilă
numai din punct de vedere teoretic, întrucât în realitate este practic greu de
apreciat până când un conflict are efecte benefice şi de unde încep consecinţele
negative;
• conflictele funcţionale. De obicei apar în urma unor confruntări de idei, când se
poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu şi modalităţile concrete de
atingere a lui. De multe ori un conflict disfuncţional se transformă într-unul
funcţional în funcţie de factori obiectivi şi subiectivi, precum conjunctura, starea
emoţională a indivizilor, coeziunea grupului, toleranţa la stres şi la conflict.

Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie se cunosc :

• conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaţii instantanenee, se
prezintă, în general, interpersonal, sub forma izbucnirilor bruşte, de scurtă
durată;
• conflictele acute, cu manifestări intense şi neprelungite temporal, deoarece sunt
evidente condiţiile generatoare, pot fi mult mai facil controlate şi eliminate;
• conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiţii ascunse, animozităţi şi
dorinţe de răzbunare, iar prin nesoluţionarea la momentul apariţiei lor acestea se
transformă în conflicte mocnite, pe termen lung.

Din punct de vedere al sferei de acţiune se delimitează:

• conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante motive sunt în
legătură cu:
⇒ diferenţa în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la stres.
În cadrul organizaţiilor sau grupurilor indivizii competenţi şi performanţi,
primesc sarcini suplimentare ori de dificultăţi sporite. Dorind să facă dovada
capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu mândrie şi
încredere, ulterior cu resemnare şi în final cu indignare surplusul de
îndatoriri, ajungându-se la conflicte, în baza unui sentiment de injustiţie sau
revoltă justificată, în comparaţie cu colegii.
⇒ neconcordanţele de caracter, comportament, stil de muncă. Organizaţiile nu
au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului astfel încât
să se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci şi una interpersonală în
cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se întrevadă că
o asemenea soluţie ţine de ideal. Pe de o parte, în mod obişnuit, în grupuri se
vor regăsi alături de extrovertiţi (sangvini sau colerici) - persoane deschise,
comunicative, dinamice, optimiste - introvertiţi (melancolici sau flegmatici) -
persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic,
organizat în muncă, adeptul relaţiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul
care-şi rătăceşte frecvent lucrările, cu un rău obicei de a lucra încet şi fără a
comunica cu restul colegilor (iar dacă ei doi se află unul în subordonarea
celuilalt, conflictul nu poate decât să izbucnească). Pe de altă parte,
majoritatea oamenilor au tendinţă de a dezaproba un comportament opus
celui propriu. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi permanent

8
 agasată dacă este forţată să muncească alături de o alta aflată într-o continuă
încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare la bun sfârşit. Absolut normal, şi
angajatul ineficint este la rândul său exasperat de organizarea calculată şi
metodicitatea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare
dintre cei doi.
⇒ comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puţine ori se afirmă
despre cineva că este o persoană dificilă, astfel încât, în timp ajunge ceea ce
se numeşte “salariatul problemă”. În opinia experţilor în comportament
antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt extrem de rari. În schimb, oricine
poate avea fie la un moment dat, fie ca notă generală, un comportament
dificil. Aşadar, ar fi o mare greşeală să se confunde un om dificil cu o
conduită dificilă. Studiile recente arată că doar 6Î din angajaţi suferă de
“sindromul nesuferitului pur - sânge”, în timp ce restul de 94Î ar dori într-
adevăr să fie acceptaţi Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de
recunoscut în practică, sunt ilustrate în maniera următoare:
• colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pentru că se
aprinde din te miri ce;
• cusurgiul: persoana care nu ajută pe nimeni cu nimic, niciodată, iar când
un dezastru se produce, reaminteşte tuturor că el l-a anticipat;
• plângăreţul: persoana care, deşi îşi rezolvă sarcinile, are întotdeauna
motive de nemulţumire;
• bârfitorul: persoana care inventează şi difuzează zvonuri, ajungând până la
a crea o atmosferă incendiară;
• perplexul: persoana fără discernământ, care încurcă lucrurile, oamenii,
situaţiile, susţinându-şi nevinovăţia, provocând iritare şi confuzie;
• încăpăţânatul: persoana inflexibilă, care se fixează pe o idee sau soluţie
acceptată de el ca fiind unica.
În aceste situaţii conflictele apar datorită reacţiilor emoţionale generate.
⇒ hărţuirea sexuală. Deşi în România problema hărţuirii sexuale este trecută
sub tăcere, aceasta nu înseamnă că nu reprezintă o sursă frecventă de conflict
în organizaţii. Veche de când lumea, hărţuirea sexuală a ajuns în atenţia
opiniei publice mondiale relativ recent. În plan teoretic, deşi se constată
absenţa unui cadru conceptual unic, se remarcă o serie de încercări de a
delimita hărţuirea sexuală ca problemă a vieţii organizaţii. Tendinţa cea mai
evidentă este abordarea acesteia ca pe o problemă de rol: apare la locul de
muncă atunci când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior
celui de lucrător. Edgar Schein menţiona încă la sfârşitul deceniului al optulea
că stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de selecţie şi
performanţa reală, observată a femeii la locul de muncă. Femeile supuse
hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome
psihice şi psihologice, însoţite de deregleri ale performanţelor în muncă.
Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale determină
ca acest tip de conflict să nu dobândească un caracter deschis.
⇒ sexismul. Similar hărţuirii sexuale, sexismul apare ca o sursă de conflict mult
mai cuprinzătoare însă. Se includ aici orice situaţii în care există un tratament
diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică,

9
 economică şi socială. De exemplu, cazul unui şef care-şi selectează
colaboratorii doar din rândul bărbaţilor, respingând tinerele femei pe motiv că
se căsătoresc, au copii, îşi neglijează inevitabil munca.
⇒ eşalonările ierarhice exagerate. Existenţa unui mare număr de niveluri
ierarhice diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii (birou separat
de antecameră şi linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina
firmei la dispoziţie, salarizare preferenţială...) constituie puternice potenţiale
argumente în favoarea declanşării conflictelor. Fiecare angajat va urmări o
poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul organizaţiei, orientându-se “în
sus” şi neglijându-şi propriile sarcini, generând inerentele conflicte.

• conflictele intergrupuri. Disfuncţionalităţile, lupta pentru putere, confruntările de

idei şi mentalităţi... reprezintă suportul conflictelor intergrupuri formale sau/şi
informale, determinate, în general, de cauze comune:
◊ comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii insuficiente,
trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaţie inadecvate
se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura
“transparenţa” managerială, fie prin sentimentul de frustrare încercat de cei
ce-şi simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicaţiilor este o sursă de
conflict, singura cale de soluţionare a acestuia reprezentând-o cooperarea ce
permite fiecărei părţi să cunoască poziţia şi argumentele celeilalte părţi. Dacă
cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai bune
soluţii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis şi sincer, informaţii
relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent în dispută
şi a descoperi cauzele reale ale conflictului. Transferul de informaţii permite
fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte;
neîncrederea, confuzia, neînţelegerea pot fi astfel diminuate în mod
considerabil. Interpretarea eronată a mesajelor determintă de transmiterea
defectuoasă a informaţiilor ascendent şi descendent, poate provoca un conflict
structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat facilitează apariţia unor
interpretări subiective.
◊ sistemul de valori. Dezacordul vizează, în acest caz, preferenţial aspectele
etice, modalităţile în care ar trebui exercitată puterea, luându-se în
consideraţie probabilitatea morală şi corectitudinea. Asemenea diferende
afectează atât alegerea obiectivelor, cât şi pe cea a metodelor. Probabil că
acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în ţările unde sistemul de
valori se conturează cu mare dificultate, în condiţiile în care aceleaşi grupuri
sociale şi segmente cu capacităţi decizionale identice se împotmolesc într-o
mixtură de principii şi metode preluate, fie din valorile democraţiei, fie din
practici opuse, dar supuse ulterior unui încercări de impunere (uneori chiar şi
cu forţa), în virtutea propriilor raţionamente. Orice încercare de soluţionare a
conflictului se transormă într-un adevărat “dialog între surzi”, după principiul
“care pe care”. Un eventual conciliator extern înclină balanţa spre cel mai
puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
◊ existenţa unor scopuri diferite. Grupurile tind să devină specializate şi
diferenţiate ca scopuri, obiective şi personal. O astfel de diferenţiere duce în

10
mod frecvent la conflicte de interese sau priorităţi, chiar atunci când
urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.
◊ stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii dintre
manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale
pentru a-şi consolida poziţiile în cadrul organizaţiei. Managerii autoritari care
îşi resimt ameninţate poziţiile ştiu că dacă grupul condus este fragmentat în
mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai uşor de
manipulat, conform principiului “divide et impera”. În astfel de cazuri,
îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităţii şi indivizii incompetenţi sau cu o
structură psihică labilă pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie
este mai bine consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea detaliată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijoace ale managerilor
incompetenţi.
◊ dependenţa de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor elemente
structurale, pe un asemenea fond, afectează posibilităţile celorlalte. Ca urmare
a alocării lor pe compartimente structurale, apar şi cauzele generatoare de
conflicte.
◊ influenţa departamentală reciprocă. Când două sau mai multe
compartimente ale unei organizaţii depind unele de altele, conflictul strucural
este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt
determinate de reacţiile unora la necesităţile altora, de corectitudinea
schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unii faţă de alţii.
Conflictele intergrupuri se manifestă prin distorsionarea sau blocarea
informaţiilor, prin subevaluarea necesităţilor pentru a retrânge posibilităţile
celorlalte departamente, precum şi prin neîncrederea în informaţiile oferite de
grupurile competitive. Munca interdependentă intervine în situaţia a două sau
mai multe componente ale structurii formale care se condiţionează
unidirecţional sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinţa de creştere a
dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se
multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv. În viaţa
organizaţiei apar zilnic conflicte între serviciile care ar trebui să colaboreze,
de a căror colaborare este influenţată chiar reuşita. Conflictele între
departamente există sub formă latentă ca o consecinţă a modului de proiectare
a structurii, manifestându-se cu o intensitate variată, în funcţie de importanţa
deciziei oricărei probleme ce trebuie rezolvată în comun.
◊ diferenţele de obiective. Între compartimentele specializate ale organizaţiei
se dezvoltă adesea conflicte generate de obiective parţiale urmărite de către
acestea, alimentate şi de alte condiţii ca resurse limitate, sistemele de evaluare
şi recompensare. Alocarea unor resurse limitate activează puterea resurselor,
care se poate afla în divergenţă cu puterea autorităţii. Cu cât resursele (bani,
spaţii, forţă de muncă, materiale, informaţii...) sunt mai limitate cu atât
diferenţele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor este
sporită. Sistemul de recompense poate amplifica şi el conflictele, deoarece
atunci când se face evaluarea şi recompensarea se au în vedere doar
performanţele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită este faptul că nici o

11
 performanţă de grup nu poate fi plasată în afara performanţelor organizaţiei,
fiind deci, obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceeaşi ordine
de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi recompensării
performanţelor diverselor grupuri poate intensifica sau atenua starea
conflictuală. De regulă, cu cât managerii de nivel superior reliefează în plus
performanţele anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale
altora, cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut.
◊ neînţelegeri de percepţie. Apartenenţa la un grup formal crează o serie de
stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe de
statut şi clişee mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcţii.
Chiar în condiţiile în care diferenţele de statut dintre grupuri sunt neglijabile,
fiecare grup va încerca să le exagereze pe cele ale altora, amplificându-se
neînţelegerile între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se
relaţiile şi dezvoltându-se conflictele.
◊ nemulţumirea faţă de statutul profesional. Definirea ambiguă a
obiectivelor individuale şi derivate, lipsa de claritate în transmiterea
deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi,
imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi
sau activităţi şi atribuţii din unele compartimente, toate aceste situaţii
încurajează tendinţa anumitor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere
în defavoarea altora, stimulându-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora - formală sau informală - pot

fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos:
• comunciarea defectuoasă. Informaţiile insuficiente, trunchiate sau inadecvate
încurajează împiedicarea “transparenţei manageriale”, stimulează sentimentul de
frustrare şi accelerează apariţia conflictului, pe fondul unei slabe cooperări, prin
care nu se cunosc argumentele celor implicaţi în diferend.
• sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict apare în
executarea puterii, atunci când apar neconcordanţe între metodele alese pentru
atingerea obiectivelor şi aspectelor etice presupuse de aceştia.
• scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeşte animozităţi între executanţi,
chiar dacă, în final, se urmăreşte de către toate grupurile, obţinerea aceţuiaşi
rezultat.
• ambiguităţile organizaţionale. Consolidarea unor poziţii în organizaţie, la orice
nivel, se poate face şi pe seama insatisfacţiilor alimentate în rândul indivizilor
instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuată din cauza incompetenţei
profesionale.
• nemulţumirea faţă de statutul profesional. Inegalitatea existentă între salariaţi şi
grupuri se manifestă şi din punct de vedere al şanselor, iar eventualele privilegii
ale unor minorităţi contribuie la mărirea distanţei dintre cei favorizaţi şi restul
organizaţiei.
• diferenţele în percepţiile individuale. Percepţiile greşite sau interpretările eronate
au la bază tendinţa oamenilor de interpreta orice situaţi în propriile avantaje,
evitând asumarea răspunderii pentru eşecuri.

12
 • resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent de natura lor,
generează dispute pentru intrarea în posesia lor.
• compartimentarea organizaţiei şi specializarea activităţii. Cooperarea
interdepartamentală ne se traduce printr-un sprijin reciproc necondţionat, fiindcă
rămân prioritare interesele de grup; aceasta afectând în mod decisiv calitatea şi
performanţa când input-ul unui compartiment este output-ul altuia.
• conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanţele dintre ceea ce se vede şi
simte prin comportamentele lucrătorilor şi ceea ce aşteaptă ei de la organizaţie.
În încercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la două principii:
ierarhizarea şi segregarea. În primul caz, sunt ignorate anumite prescripţii de
rolîn favoarea altora, iar în cazul al doilea, se adoptă “comportarea dublă”.
Conflctul de rol are, în principal, patru manifestări:
∗ incompatibilitatea cu rolul apare atunci când o persoană se confruntă cu
expectaţii simultane, însă contradictorii, care conduc la consistenţă; orice
alegere ar face ar provoca imediat conflictul.
∗ ambiguitatea rolului se manifestă dacă nu sunt precizate exact cerinţele
rolului, iar individul în cauză este derutat deoarece nu ştie cum să acţioneze,
aşteptările sale de cele mai multe ori diferind de acelea ale colegilor săi.
∗ supraîncărcarea rolului apare în situaţia în care unei persoane i se atribuie
roluri variate, numeroase, cu o complexitate de aşteptări.
∗ subîncărcarea rolului este situaţia contrară, când aşteptările reale se situează
sub nivelul percepţiei persoanei.

• tratamentul inechitabil. Nedreptăţile legate de sistemul recompensator ori

disciminările referitoare la selecţie, angajare, motivare, evaluare, promovare ...,
sfârşesc prin conflicte generalizate în întreaga organizaţie.
• violarea teritoriului. Oamenii se atşează de spaţiile lor de lucru, de instrumente şi
mijloace, de colegi sau terţi (clienţi, parteneri de afeceri ori, pur şi simplu,
angajaţi în vecinătate) şi renunţă greu la obiceiul de a fi înconjuraţi de toate
acestea.
• schimbările mediului extern. Rezistenţa la schimbare se explică prin respectul
acordat tradiţiilor, dependenţa de părerile colegilor, lipsa de încredere în sine,
nesiguranţa în faţa noului, comoditatea acceptării comportamentelor sterotipe,
ajungându-se până la ignoranţă şi exacerbarea capriciilor ...

Perspective de abordare a conflictelor

Exista cel putin trei perspective majore in abordare conflictelor: perspectiva

traditionala, perspectiva relatiilor umane si perspectiva interactionista.
Perspectiva traditionalista viza perspectivele initiale asupra conflictului care presupuneau
ca toate conflictele sunt rele. Conflictul era vazut negativ si era asociat in mode obisnuit
cu termeni ca violenta, distrugere si irationalitate. Aceasta perspectiva solicita schimbari
ale realitatii care a generat conflictele.
Perspectiva relatiilor umane. Prin aceasta perspectiva conflictele sunt normale
pentru toate organizatiile si grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, scoala

13
relatiilor umane sugereaza acceptarea conflictelor. Sustinatorii acestei perspective
incearca sa rationalizeze conflictul.
Perspectiva interactionista. Aceasta perspectiva chiar incurajeaza conflictul, pornind de la
ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic, si sa nu
raspunda nevoii de schimbare, inovatie si imbunatatire. Contributia majora a grupului
interactionist este ca incurajeaza liderii de grup sa mentina un nivel al conflictului in
organizatie suficient cat sa pastreze dinamismul, creativitatea si autocritica grupului.
Teoria interactionista nu sustine ca toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face
prin analiza functiilor pe care le indeplineste conflictul in cadrul unui grup. Unele
conflicte sustin obiectivele grupului si ii imbunatatesc performanta – aceste conflicte sunt
functionale, eficiente. Exista, fireste, si forme disfunctionale, distructive, de conflicte care
blocheaza activitatea grupului.

Stagii ale procesului conflictual

Conflictul este un proces dinamic. Identificare stagiilor de evolutie a acestui

proces ne va oferi o intelegere a mecanismelor conflictuale si va permite identificarea
strategiilor de solutionare. Robbins (1998) prezinta cinci stagii majore ale procesului
conflictual: opozitia potentiala sau incompatibilitatea, cunoasterea si personalizarea,
intentiile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele.
Primul pas in procesul conflictual este existenta conditiilor pentru ca un conflict sa poata
izbucni. Aceste conditii pot fi sintetizate in trei categorii generale: comunicare, structura
si variabile personale.
Comunicarea poate fi o sursa serioasa de conflict daca genereaza forte
contradictorii in perceptia partilor. Aceste forte opuse rezulta din dificultati semantice,
neintelegeri si „zgomot” in canalele de comunicare.
Structura. Opozitia potentiala sau incompatibilitatea poate sa fie generata si de cauze care
tin de structura organizatiei sau grupului din care fac parte partile ce vor intra in conflict.
Variabile personale. Probabil cea mai utila variabila in studiul conflictului social o
constituie sistemele de valori diferite.
Cunoasterea si personalizarea. Daca conditiile mentionate in modulul precedent
afecteaza negativ un lucru important si de valoare pentru una dintre parti, potentialul
pentru opozitie se transforma in conflict. Perceptia este un element necesar. Astfel, una
sau mai multe parti trebuie sa fie constienta de existenta conditiilor antecedente. Cu toate
acestea, faptul ca un conflict este perceput nu inseamna ca este si personalizat. Pe de alta
parte, este necesar sa amintim ca emotiile joaca un rol extrem de important in stabilirea si
formarea perceptiilor (emotiile negative produc suprasimplificarea lucrurilor si
interpretari negative, iar cele pozitive maresc tendinta de a vedea aspecte diverse ale
legaturilor dintre elementele unei probleme.
Intentiile intervin intre perceptiile, emotiile oamenilor si comportamentul lor
deschis. Intentiile sunt decizii de a actiona intr-un anumit mod intr-o situatie conflictuala.
Pot fi identificate cinci intentii majore de abordare a conflictelor: abordarea ocolitoare,
abordarea indatoritoare, abordarea competitiva, abordarea concesiva si abordarea
colaborativa.
Comportamentul. Cand oamenii se gandesc la conflicte, ei tind sa se concentreze
asupra acestui stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include actiunile, declaratiile

14
si reactiile partilor conflictuale. Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de
interactiune dinamica.
Dupa gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: neintelegeri minore,
forme subtile; sfidare deschisa a celuilalt si indoieli asupra lui; atacuri verbale, amenintari
si ultimatum-uri, atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea
cealalta. Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.
Rezultatele. Interactiunea dintre parti se finalizeaza cu anumite consecinte. Aceste
consecinte pot fi functionale, daca conflictul se finalizeaza cu o imbunatatire a
performantei grupului, sau pot fi disfunctionale, daca duc la o diminuare a performantei
acestuia.

Solutionarea conflictelor

Oameni diferiti adopta strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste

strategii se invata de obicei in copilarie si par sa functioneze automat la un nivel
„preconstient”. Ceea ce pare natural in astfel de situatii, de fapt este o strategie personala
invatata si, deoarece a fost invatata, poate fi oricand schimbata invatand metode noi si
mai eficiente de a rezolva un conflict. Modul de actiune intr-un conflict este afectat de
importanta obiectivelor personale si de cat de importanta este considerata relatia
respectiva. Date fiind aceste doua preocupari in cadrul unei relatii, putem spune ca exista
cinci strategii de baza care pot fi utilizate pentru solutionarea conflictului.
Retragerea arata o preocupare redusa atit pentru rezultate, cit si pentru relatiile
interpersonale. Indivizii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amana
asumarea responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor
lipsiti de incredere in ei insisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia in
speranta ca va dispare de la sine. Conflictul insa nu dispare, ci ramine in stare latenta. El
poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este
deosebit de importanta pentru parti.
Aplanarea se rezuma la incercarile personale de a multumi toate partile implicate
in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile interpersonale si sunt neglijate
aspectele „tehnice” ale acestora. Altfel spus, aplanarea conflictului se intalneste atunci
cind una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor
sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si
stabilitatea este vitala in relatie.
Fortarea este utilizata indeosebi in cazul in care individul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele
celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de
constrangere a persoanei, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra
celorlalte parti implicate. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinand oarecare
satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca
exista intotdeauna o cale de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie
superficiala de impacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si

15
uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cind partile au
puteri egale si sunt ferm hotarate sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia in considerare atit nevoia de
rezultate, cit si relatiile cu partile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata in cazul in care se accepta diferentele
legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a
diferentelor.
Studiile efectuate in organizatiile economice arata ca cei mai eficace manageri
abordeaza conflictul prin confruntare, pentru inceput, iar apoi incearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

16
17