1

Analiza muncii: Proprietăţi şi

practici de bază

Analiza muncii
un proces de colectare sistematică de date care descriu:
 activităţile şi sarcinile aferente unui post de muncă,
 cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităţi
ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a
îndeplini sarcinile impuse de postul respective de muncă .

2
Post de muncă

O unitate dintr-o structură organizatorică, care

rămâne neschimbată indiferent de cine ar ocupa
postul.
O entitate fixă, parte dintr-un mecanism.
Abordarea flexibilă a posturilor

3
 Utilizări ale analizei muncii
Proiectarea și
remodelarea postului
Evaluarea performanţei
Descrierea
Training postului

Disponibilizări
Selecţie
Recrutare
Stabilirea criteriului
Promovări
Politici și proceduri de sănătate și
securitate în muncă 4
Scurtă istorie a analizei muncii
Perioada interbelică – SUA – încercare embrionară de a
dezvolta o relație optimă între oameni și posturile de
muncă
1922 – analiza unui nr. de 1200 de posturi din mediul
industrial
1922- Viteles şi psihogramele
 Utilizate în analiza muncii pentru a specifica cerinţele psihologice
ale posturilor de muncă
1934 – Programul de Analiză Ocupațională al Serviciului
de Angajare a Forței de Muncă al SUA

5
Sfârșitul celui de-al doilea RM – se solicită crearea
unui centru național pentru analiza muncii în
SUA – pentru o abordare integrată
1938- 1999 DOT (13.000 tipuri joburi )
1949 – Armata SUA inițiază un studiu pentru
identificarea celor mai potrivite metodologii și
tehnici de AM
anii 50 – Schema în 7 pct. - Alec Rogers
1960 – Shema în 5 pct. – Munroe Frazer
Anii 1990 – modelul KSAO
Onet
6
Psihograma propusă de Viteles

Figure 4.7

7
UN MODEL MULTINIVELAR AL ANALIZEI MUNCII (Leplat,
2004)
Agent / operator
Sarcina Condiţii
Condiţii Cuplaj Condiţii
interne
externe

Evaluare Diagnostic şi Evaluare

internă execuţie externă Activi-
tate

Consecinţe Consecinţe
pentru agent pentru sarcină
Consecinţe
8
NIVEL CONDIȚII
Sarcina - Condiții externe

Obiectiv de atins în CONDIȚII det.:

Condiții fizice (mediul muncii – ambianță)
Condiții tehnice (instrumente, utilaje, prescripții
procedurale)
Condiții organizaționale (regulamente interne, modele
de control și conducere etc.)
Condiții socio-economice (legislația socială, conjunctura
economică, repartizarea puterii)

9
NIVEL CONDIȚII
AGENT – condiții interne
Particularități individuale proprii persoanei, care se
reflectă pe parcursul activității

Caracteristicile persoanei (KSAO, calități fizice,

competențe, resurse), inclusiv aspectele negative
(încărcarea muncii, oboseală)
Caracteristici referitoare la propriile scopuri
urmărite de operator (obiective, statut, recunoaștere
etc.)

10
NIVEL - Activitatea
Răspunsul individului la ansamblul condițiilor
interne și externe

Tipuri de activități:
fizică / manuală – activitate observată
și / sau
cognitivă / intelectuală (de reprezentare sau mintală)

11
Bucle de reglare
Bucla externă – leagă activitatea de sarcină și de
consecințele sale
Presupune o reglare permanentă a distanței dintre
scopul fixat și rezultate
Bucla internă – leagă activitatea prestată de
caracteristicile operatorului și de consecințele ei
asupra acestuia
 Încărcătura mare a muncii – oboseală – stres – probleme
psihopatologice

12
Tipuri de analiză a muncii
Analiza muncii orientată pe post
Constă în sistematizarea tuturor sarcinilor ce
alcătuiesc postul respectiv, precum şi a obiectivului
realizat prin acele sarcini

Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de

muncă
Orientată pe acele atribute ale ocupantului postului
care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor

13
 Componentele analizei postului
Sursa: L. Byars, L. Rue, Human Resource
Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987

14
 Procesul de analiză a postului
Sursa: A. Sherman, G. Bohlander, S. Snell, Managing Human Resource,
11 ed., South - Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998 ;

15
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii a lui
Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3. Activitate
4. Acţiuni/Elemente

16
Extras din fişa de post a
ospătarului
 Responsabilitate:
 Oferirea de servicii clienților
 Primirea clientului (sarcină)
 Preia clientul de la intrare (activitate)
 Salută (acțiune/element)
 Îndică masa la care să se aşeze
 Ajută clientul să se facă comod punându-i haina în
cuier
 Poate iniţia o discuţie scurtă politicoasă, mai ales
dacă clientul este unul de-ai casei
 Servirea clientului
 Aduce lista cu meniul
 Sugerează clientului ce să comande, aceasta în funcţie de
situaţie
 Etc.
- - - - - - - - - - - -

17
Cum se face analiza muncii
1. Documentare (fișe de post, manuale de
instruire, dosare de personal)
2. Interviu cu deţinătorul postului
3. Interviu cu supervizorul acestuia
4. Observarea deținătorului
5. Analiza incidente lor critice şi a jurnalelor de
muncă
6. Chestionare

18
REALIZAREA ANALIZEI MUNCII (Smith &
Robertson, 1993)
1, Colectarea de date din documente
2, Intervievarea deţinătorilor postului
3, Intervievarea managerilor (obiectivele postului, relaţii
de muncă etc,)
4, Observarea deţinătorilor postului de muncă
5, Participarea la muncă
6, Redactarea rezultatelor (Fişa postului)

19
1. Date generale, de start, despre postul de muncă

Denumirea postului de muncă.

- nomenclatorul naţional al profesiilor :
REFERENT MARKETING
- referiri - la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul
de titluri profesionale (DOT) editat în SUA
sau Clasificarea Ocupaţiilor din România,
O*NET etc.

Poziţia în Clasificarea Ocupaţiilor din România

(COR).
- sub forma unui număr de identificare -
determină adoptarea unei strategii unitare
privind ocupaţiile existente.
- De ex. 244104 referent marketing

20
Obiectivele principale ale postului de muncă
- se trec doar câteva obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv
(punctual)
- pentru ce anume există postul și cum
contribuie el la atingerea obiectivelor org.

 Promovarea imaginii băncii

 Studiul concurenţei
 Efectuarea studiilor de piaţă

21
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei

A. Postul imediat superior: Director de marketing

Postul imediat inferior: Nu este cazul

B. Subordonări:
Are în subordine: Operatorii de teren (angajaţi sau
cooptaţi)
Este înlocuit de: Alt referent de marketing
Înlocuieşte pe: Directorul de marketing.

Tipurilor de relaţii :
A. Ierarhice: Director marketing
B. Funcţionale: Referenţi marketing sucursale, firme de
publicitate, reprezentanţi mass-media
C. Reprezentare: Clienţi

22
 ATRIBUTIE : Propune, creează şi implementează
produse noi
SARCINI:
 Analizează serviciile şi produsele existente
 Face propuneri constructive dentru
ridicarea calităţii serviciilor şi
diversificarea lor
 Efectueză lunar rapoarte de activitate.
 Efectuează continuu documentări prin vizite
la băncile concurente.
 Este în corespondenţă cu cei care au
implementat produse similare cu cele ale
băncii cu scopul lărgirii cunoştinţelor în
domeniu.
 Lansează cererile de ofertă pentru un nou
produs scos pe piaţă.
 Proiectează strategii de atragere a unor noi
clienţi/persoane fizice şi juridice.
 Negociază contractele de lansare ale noilor
produse.
 Implementează noile produse la nivel de
sucursală.
23
COMPETENŢELE PROFESIONALE
Noţiunea de competenţă este abstractă şi ipotetică.
Sunt neobservabile. Ceea ce observăm sunt numai
manifestările comportamentale
Sunt învăţate.
Sunt organizate în unităţi coordonate pentru
realizarea unor obiective

24
TIPURI DE COMPETENŢE:

1. COMPETENŢE EXPLICITE (asociate uneori cu experienţa)

- cunoştinţe uşor explicabile de cel care le posedă
2. COMPETENŢE ÎNCORPORATE (tacite, implicite)
- cunoştinţele pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să
facă ceva dar nu poate spune cum face
- trebuie explicitate cu metode de analiză adecvate.

25
Analiza competenţelor specifice unei
activităţi
Competenţe specifice domeniului muncii
Competenţe privind modul de execuţie al sarcinilor
Experienţa – “cunoaştere episodică”
Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii

26
 ELEMENTE ESENŢIALE ALE COMPETENŢELOR
Referent de marketing -

cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii

învăţate prin instruire când aceasta există sau
achiziţionate prin practică
cunoaşterea pieţei de produse şi servicii bancare
cunoştinţe din domeniul comportamentului
consumatorului
cunoştinţe despre mediul economic şi bancar
cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională

27
1. cunoştinţele privind modul de execuţie al
sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinţe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite
pentru tratarea problemelor susceptibile de a apărea;

 cunoştinţe de management şi marketing

bancar

2. experienţa
 Postul de referent de marketing poate fi ocupat
de orice persoană care manifestă interes şi are
aptitudini ptr. această profesie.
 După 1-2 ani de experienţă în domeniul bancar
şi al marketingului se pot obţine performanţe
superioare.

28
1. cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor
muncii: grafice, tabele şi alte moduri de asistenţă.

 cunoaşterea unui editor de text pe calculator

 operarea cu o bază de date (Excel, Acces)
 cunoaşterea şi utilizarea programului
Power Point
 cunoaşterea şi utilizarea unui pachet de
programe statistice (SPSS, STATISTICA)

29
Pregătirea necesară postului de muncă
Această specificare este o precondiţie pentru
angajare.

De bază: studii superioare în orice domeniu de

activitate

De specialitate: marketing

Cursuri speciale: marketing bancar, domeniul

financiar-bancar, psihologia muncii şi
organizaţională, legislaţie bancară, operarea pe
calculator, limbi străine

30
Contextul muncii
Condiţii sau caracteristici ale muncii care pot
influenţa solicitările sau pretenţiile faţă de angajaţi
sau caracteristici ale muncii care pot fi schimbate
Aspecte ale contextului
Relaţiileinterpersonale
Condiţiile fizice
Caracteristici structurale ale postului de
muncă

31
 CONTEXTUL MUNCII

Relatii interpersonale Conditiile fizice de Caracteristici

munca structurale ale locului
de munca

Comunicare Postul de munca Criticabilitatea

postului
Relatii de rol Conditiile de mediu
solicitate Rutina vs.
Solicitarile locului
provocare
Responsabilitatea de munca
pentru altii Ritm si planificare

32
 RELAŢII INTERPERSONALE
I. COMUNICARE

Formalism Formal vs. Personal

Modalitate de comunicare Faţă în faţă, telefon, e-

mail etc.

Obiectivitatea Informaţie subiectivă vs.

bază de date

Frecvenţa Măsura în care se solicită

comunicarea
interpersonală

Intimitatea/secretul Măsura în care comunicarea

poate fi monitorizată

33
 II. TIPURI ALE RELAŢIILOR DE ROL SOLICITATE

Rol de supervizare Asumarea unui rol de instructor,

antrenor, leader, manager

Rol de vânzări Contacte personale solicitând

angajarea în acţiuni de
persuasiune sau influenţare

Rolul de prestări de servicii Furnizarea de servicii sau

asistarea celorlalţi în
îndeplinirea unui obiectiv

Rol de opozant Susţinerea sau apărarea unui

obiectiv în opoziţie cu ceilalţi

Rol de participare într-o echipă Contribuţie la îndeplinirea

obiectivelor de grup, susţinere şi
cooperare, plasarea intereselor
grupului înaintea intereselor
personale

34
 III. RESPONSABILITATEA PENTRU ALŢII

Responsabilitate pentru Solicitarea angajatului de a

siguranţă nu cauza răni sau de a nu
aduce injurii celorlalţi;
responsabilitate pentru
stabilirea politicilor şi
programelor urmărind
protecţia celorlalţi

Responsabilitate pentru Responsabilitate pentru

rezultatele muncii rezultatele muncii
celorlalţi, pentru eşecurile
şi erorile făcute de ceilalţi

35
 IV. CONTACTE CONFLICTUALE CU ALŢII

Conflicte interpersonale Prin natura rolului său,

angajatul este plasat într-o
situaţie de conflict cu alţii
(ex. ofiţer de poliţie,
persoane care se ocupă de
coordonarea relaţiilor de
muncă )

Relaţii interpersonale Solicitarea angajatului să

încordate fie în contact cu persoane
nepoliticoase (ex. reputaţia
serviciului cu clienţii,
angajaţii din serviciile
alimentare)

36
Relaţiile de muncă existente cu colegii, cu alte
posturi de muncă, şefii mijlociţi şi nemijlociţi

- Menţine relaţii colegiale şi cooperează cu

colegii din sucursală şi colegi din centrală
- Efectuează studii de piaţă în colaborare cu
centrală.
- Raportează directorului de marketing stadiul
lucrărilor pe care le execută.

Relaţii cu persoane din afara organizaţiei -

CLIENŢII

- Este prompt în răspunsurile pe care trebuie să

le dea clienţilor, în scris sau oral
- Este politicos în relaţiile cu clienţii, dă dovadă
de maniere şi amabilitate
- Menţine relaţii corecte cu firmele cu care
lucrează
- Se va specializa continuu în tehnicile de
abordare a clienţilor şi negocierei

Tipul relaţiilor de rol: colaborare, consultanţă,

control şi îndrumare etc..
37
 CONDIŢIILE DE MUNCĂ

I. Postul de muncă

Varietatea activităţilor Într-o încăpere, în aer

de muncă liber, într-un vehicul

Intimitatea cadrului muncii Măsura în care mediul

muncii este intim

Apropierea fizică de alţi Realizarea sarcinilor de

salariaţi muncă având alţi
oameni în proximitatea
fizică

38
II. Condiţiile de mediu

Condiţii extreme Temperatură, zgomot, spaţiu

strâmtorat, poluare.

Expunerea la Radiaţii, înălţime,

riscuri profesionale echipament periculos

Posibilitatea de accidentare Posibilitatea de a fi

accidentat în timpul
desfăşurării muncii în condiţii
nesigure

Impactul accidentării Gravitatea, durata,

seriozitatea accidentărilor
potenţiale

39
III. Solicitările locului de muncă

Poziţia corpului Şezând, în mişcare,

statică, căţărare.

Îmbrăcămintea specifică Cerinţe să poarte

muncii îmbrăcăminte şi
echipament special.

40
 CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE MUNCII

Criticabilitatea / importanţa
postului

Consecinţele erorilor Seriozitatea rezultatelor

datorate erorilor

Impactul deciziilor Impactul rezultatelor

deciziilor

Responsabilitate Judecarea performanţei

angajaţilor în funcţie de
rezultatele activităţilor şi/sau
de rezultatele erorilor

Libertatea de decizie Nivelul de responsabilitate

atribuit deţinătorului unui post
de muncă

41
Rutină vs. provocarea
muncii
Circumstanţe frustrante
Gradul de automatizare
Claritatea sarcinii
Precizia solicitată
Solicitarea atenţiei la detalii
Blocarea îndeplinirii unor
scopuri de impedimente
necontrolabile de către
angajat
Funcţii ale muncii
automatizate solicitând input
redus din partea angajatului,
exceptând monitorizarea
Claritatea definirii şi
comunicării sarcinilor şi
obiectivelor
Precizie manuală şi mentală
Atenţia la detaliile unui set de
proceduri, verificarea
completării unor sarcini,
corectitudinea şi
documentarea activităţilor
sau rezultatelor financiare
42
Vigilenţa solicitată Atenţie sau alertă faţă de
evenimente sau circumstanţe
care apar rar sau aflate în
continuă schimbare
Monotonia Măsura în care unui operator i se
pretinde să presteze aceeaşi
activitate fizică sau mentală într-
o perioadă scurtă de timp, în
general sub o oră.
Muncă structurată vs. Măsura în care activitatea de
nestructurată muncă este la discreţia
angajatului, mai mult decât a
şefilor ierarhici
Nivelul de competiţie Competiţia între angajaţi;
conştientizarea presiunii
competiţiei.

43
Ritm şi planificare

Frecvenţa şi stringenţa Măsura în care postul

termenelor impune frecvent termene-
limită stricte

Distrageri şi întreruperi Angajatul nu se poate

aştepta să realizeze o
sarcină fără întreruperi;
măsura în care angajatul are
control asupra întreruperilor

Ritmul de lucru este dictat Munca este controlată de

de maşină viteza realizării proceselor,
ca în cazul liniilor de
asamblare, lăsând puţin
control angajatului

44
 SALARIUL ŞI CONDIŢIILE DE PROMOVARE

 condiţiile de salarizare, recompensare, bonusurile

şi alte facilităţi acordate angajaţilor.
 salariul minim şi maxim aferent postului respectiv
de muncă
 schema de promovare, transfer şi condiţiile de
decontare.

Exemplu: salarizare în conformitate cu normele

interne ale băncii.

: referentul de marketing din cadrul sucursalei

beneficiază de transferuri la cerere în alte sucursale
(dacă există posibilităţi) sau de promovări în funcţie
de dezvoltarea sectorului respectiv sau de trecerea în
alte funcţii, conform pregătirii şi disponibilităţii
existente.

45
Rolul analizei muncii în
evaluare

Figura. 8
Rolul analizei muncii în evaluare

46
JOB SPECIFICATIONS

COMPORTAMENT
DOMENIUL
ORGANIZAŢIONAL ŞI
DIFERENŢELOR
REZULTATELE
INDIVIDUALE
Aptitudini cognitive
ACESTUIA
Personalitate Promovarea obiectivelor
Orientare (interese, organizaţiei
valori) Performanţă, eficienţă
Dispoziţii afective Climat şi cultură
organizaţională
Relaţii interpersonale şi
conflicte
Identificarea cu organizaţia,
ataşamentul organizaţional

47
Analiza muncii orientată pe deţinătorul
postului de muncă
(Job specifications)

Cerinţele psihologice și comportamentale ale

muncii (Job specifications) acestea se referă la
cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori
personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau
nemijlocit în practicarea unei profesii

48
ANALIZA MUNCII ŞI EVALUAREA
PERSONALULUI

Analiza muncii

Identificarea
KSAO

Identificarea şi sau
proiectarea
instrumentelor de
evaluare
49
KSAO
Cunoştinţe
 Colecţie de fapte relaţionate şi informaţii cu privire la un
domeniu particular
Deprinderi
 Acţiuni exersate
Aptitudini
 Capacitate stabilă de a se angaja într-un comportament
specific
Alte caracteristici: interese, instruire, etc.

50
Psihograma propusă de Viteles

Figure 4.7

51
Cele şapte puncte ale sitemului propus de A.
Roger (Smith & Robertson, 1993)
1. Calităţi fizice
2. Nivelul de realizare individuală
3. Inteligenţa generală
4. Aptitudini speciale
5. Domenii de interes
6. Personalitatea
7. Alte circumstanţe de interes

52
 Munroe Frazer (1960) - schemă de lucru care constă în cinci
puncte:

(1) Impactul asupra celorlalţi: atributele fizice ale

persoanei, stilul vestimentar, maniera de exprimare,
manierele şi reacţiile la stimulii externi.
(2) Cunoştinţele şi deprinderile: este vorba de
background-ul educaţional, experienţa şi competenţa
profesională.
(3) Aptitudini: capacitatea individului de a-şi utiliza
inteligenţa într-o varietate mare de situaţii.
Potenţialităţile pe care le are individul pentru a-şi
dezvolta unele calităţi care să-i asigure succesul într-o
activitate sau alta.

53
Munroe Frazer (1960) - schemă de lucru care constă în cinci puncte:
(cont.)

(4) Motivaţia: motivele care dinamizează

comportamentul uman spre atingerea unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are în vedere complexul
de procese afective implicate în relaţionarea reactivă faţă
de mediul înconjurător; modalitatea în care un individ
reacţionează în faţa unor factori de presiune.

54
Modelul KSAO
Cunoștințe
Deprinderi
Aptitudini
Alte caracteristici (personalitate, motivație, stil de
lucru etc.)

55
Cunoştinţe:
- tacite - procedurale -,,know how”- orientate
spre acţiune, achiziţionate fără un ajutor direct
din partea celorlalţi şi care permit unei
persoane să-şi îndeplinească obiectivele
propuse’- întotdeauna orientate pe scop

- cunoştinţe academice sau formale –

declarative - ,,know that”- pot să nu fie
orientate pe scop

56
 KSAO Responsabilităţi
Cunoştinţe
 Psihologia  Mediatizează
consumatorului; activitatea băncii;
 Tehnici publicitare;  Studiază
concurenţa;
 Proiectarea cercetărilor  Proiectează
sociale; strategii de
atragere a clienţilor;

 Metode statistice  Proiectează studii

aplicate în ştiinţele de piaţă.
sociale.

57
Deprinderile
- moduri de acţiune care au devenit prin
exerciţiu componente automatizate ale
activităţii
- deprinderile sunt un rezultat al contactului
cu practica.

- deprinderile tehnice (în general cele care

se relaţionează cu munca) şi nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare
sau deprinderile de soluţionare a
conflictelor etc).

58
Deprinderi

 De utilizare a  Redactează
echipamentului; rapoarte;
 De comunicare verbală  Utilizează soft-uri
şi în scris; de grafică şi
 De negociere. statistice;
 Foloseşte fax-ul şi
copiatorul, cât şi
alte mijloace audio-
vizuale din dotare.

59
Aptitudinile - „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile
care-i permit omului să efectueze cu succes
anumite forme de activitate” (Roşca, 1976)

Taxonomia lui Fleishman - 52 de aptitudini

grupate în 4 categorii: cognitive,
psihomotrice, perceptive, fizice

60
REFERENT BANCAR:
Aptitudini intelectuale generale: este de dorit un nivel
de dezvoltarea intelectuală generală peste medie
Aptitudini speciale
- Capacități de exprimare scrisă şi orală
- Capacitate de redactare în scris
- Gândire practică
- Spirit analitic
- Capacitate de sinteză superioară
- Creativitate şi originalitate în rezolvarea de
probleme practice de natură economică şi
bancară
- Calităţi artistice – utile în publicitate

61
1. Conştiinciozitate Responsabil, prudent,
autocontrolat, persistent,
orientat spre planificare şi
achiziţie

Sociabil, asertiv, vorbăreţ,

2. Extraversie ambiţios, energic

3. Agreabilitate Cooperant, de încredere,

plăcut, prietenos

Siguranţă, calm, anxietate

4. Stabilitate scăzută, emoţionalitate
emoţională scăzută

5. Deschidere spre Curios, inteligent, cu

experienţe imaginaţie, independent

62
Calităţi personale –
dimensiuni de personalitate
critice
 Inteligenţă socială;
 Nivel de aspiraţie ridicat;
 Creativitate şi
ingeniozitate în iniţierea
unor acţiuni;
 Responsabilitate şi
autocontrol
comportamental;
 Flexibilitate în abordarea
problemelor;
 Capacitate de
conducere;
 Motivare şi interes
profesional în ceea ce
întreprinde.
 Organizează acţuni
de promovare a
imaginii băncii;
 Iniţiază acţiuni
publicitare şi de
mediere de
anvergură;
 Coordonează o
diversitate mare de
direcţii de
promovare a
imaginii băncii;
 Lucrează în echipă
la definitivarea
studiilor pe care le
întreprinde.
63
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi
sunt buni la activităţi ce implică putere fizică sau
coordonare. Nu sunt însă pasionaţi de ideea de a fi
sociabili.

2. Tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică.

Acestor persoane le place şi tind să fie eficienţi pe planul
gândirii abstracte.

3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaţia mult.

Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi
ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le
place muzica, teatrul şi arta.

4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane,

în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de prietenie.
Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de
cei din jur.

5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre

compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina
sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Aceste persoane
preferă acţiunea şi nu gândirea.

6. Tipul convenţional. Preferă regulile şi regulamentele,

structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar
fără prea multă imaginaţie.
64
Realist Abilităţi sociale reduse, conformist, încăpăţânat, sincer,
materialist, natural, normal, persistent, practic, auto-
eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat

Investigativ Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual,

capacitate de introspecţie, pesimist, precis, raţional,
rezervat, nepopular
Artistic Complicat, emoţional, expresiv, idealist, imaginativ,
nepractic, impulsiv, independent, introspectiv, intuitiv,
nonconformist, original, sensibil, deschis

Social Cooperant, răbdător, prietenos, generos, săritor, idealist,

empatic, amabil, persuasiv, responsabil, sociabil, cu
tact, înţelegător, cald

Întreprinzător Aventuros, agreabil, ambiţios, dominator, energic, căutător

de senzaţii, extrovert, glumeţ, optimist, încredere în
sine, sociabil, vorbăreţ

Convenţional Grijuliu, conformist, conştiincios, defensiv, eficient,

inflexibil, inhibat, metodic, ascultător, persistent,
practic, lipsit de imaginaţie
65
Metode si tehnici
Inventarierea sarcinilor de muncă - tehnici
specifice:

Studiul documentelor întreprinderii

Participarea la muncă.

66
Metode si tehnici
 Tehnici interogative

Chestionarul
Interviul deţinătorului postului de muncă
Tehnica explicitării provocate
Tehnica intervievării grupului

67
PAQ - Chestionarul de analiză a poziţiei
1. Informaţii de intrare
Surse de informare despre muncă
 Surse vizuale de informare despre muncă

 Surse nonvizuale de informare despre muncă

Procesări senzoriale şi perceptuale

Activităţi estimate
2. Procese mentale
Luarea de decizii, raţionament şi
planificare/programare
Activităţi de procesare a informaţiilor
Utilizarea informaţiei învăţate

68
3. Rezultatul activităţii de muncă
Utilizarea aparatelor şi echipamentului
 Unelte sau instrumente manuale

 Altă aparatură manuală

 Instrumente staţionare

 Dispozitive de comandă

 Echipament de transport sau mobil

Activităţi manuale
Activităţi ale întregului corp
Nivelul de efort fizic
Poziţii/posturi ale corpului
Activităţi de manipulare/coordonare

69
4. Relaţii cu alte persoane
 Comunicare
 Orale (comunicare prin vorbire)

 Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)

 Alte tipuri de comunicări

 Diverse relaţii interpersonale

 Cantitatea de contacte personale cerute de locul de muncă
 Tipurile de contacte personale cerute de locul de muncă
 Supervizare şi coordonare
 Supervizare/dirijare

 Alte activităţi de organizare

 Supervizarea primită

70
5. Contextul muncii
 Condiţiile fizice de muncă
 Mediul exterior

 Temperaturi de interior

 Alte condiţii fizice de muncă

 Riscuri fizice
 Aspecte sociale şi personale
6. Alte caracteristici ale muncii
 Echipamentul de îmbrăcat
 Autorizaţii/Certificate/Brevete
 Programul de lucru
 Cerinţele muncii
 Responsabilităţi
 Structura muncii
 Criticalitatea postului de muncă

71
Interviu orientat pe conținutul
activității
Provenienţa informaţiilor ( documente,
reglementări, instrucţiuni), cum ajung la deţinătorul
postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
Cui se transmit informaţiile primite sau
prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaţii postul analizat?
În ce constau operaţiile din postul investigat
(sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care sunt
acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în
timp şi în dificultate?
72
Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? (Problema
este centrată pe om şi condiţiile mediului muncii.)
Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca
respectivă? (Sunt reperate momentele delicate sau
aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă?
(Întrebarea se referă la uneltele de muncă.)
În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o
organizează deţinătorul postului? - adaptarea
Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot
produce?

73
Metode si tehnici
 Tehnici de observare directă - Modalităţi de
observare:

Observaţia deschisă
Observarea descriptivă standardizată

74
 Metode si tehnici - Analiza erorilor
- tehnică indirectă de AM
- profesii din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă)
sau cele care presupun o investiţie intelectuală mai consistentă (manager,
programator).
- Erorile - abateri comp. de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor
neconcordanţe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată.
Cauze:
- efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia;
- efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în
timp a acţiunii cerute.

- Aspect negativ identificate (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne
îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut;
- Aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior
sarcini

75
Metoda incidentelor critice

Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

activitatea umană observată să fie distinctă, izolată,
constituind în povestire un caz aparte;
situaţia definită să permită studierea cauzelor şi
efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este
semnificativ în activitate;
situaţia să fie relatată clar;
incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri
extreme de comportament (pozitiv sau negativ).

76
Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a făcut
ceva ce dumneavoastră consideraţi că trebuie încurajat,
deoarece a fost o acţiune eficientă;
Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a făcut
ceva ce, după părerea dumneavoastră, nu a fost la
înălţime;
Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a
desfăşurat, după părerea dumneavoastră, o activitate
meritorie, un gen de activitate care pune în valoare
superioritatea şi competenţa sa;
Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a
efectuat o activitate de proastă calitate şi care, dacă s-ar
repeta, ar fi un indicator al incompetenţei celui în cauză.
 
77
Surse potenţiale de distorsiune
în analiza muncii
Necesitatea confirmării celor raportate de angajaţi de
către un expert în domeniu
Dorinţa intrinsecă a angajaţilor de a-şi face postul de
muncă să pară mai dificil decât este
Experţii încearcă să ofere acele răspunsuri pe care
cred ei că le aşteaptă cel care face analiza muncii
Neglijenţa şi lipsa de interes din partea
respondenţilor

78
 Sumarizare: procesul de analiză a
muncii
1. Cu cât mai multe informaţii obţinem din cât
mai multe surse, cu atât putem înţelege mai
bine postul de muncă analizat

2. Majoritatea analizelor muncii ar trebui să

includă consideraţii asupra contextului muncii
şi a cerinţelor psihologice

79
Occupational Information
Network sau O*NET
Introdus de guvernul SUA pentru a înlocui Dictionary
of Occupational Titles (D.O.T.)

Mediu electronic – poate fi actualizat instant pe

măsură ce apar schimbările

80
Figura 12
Bazele de date care fundamentează O*NET
După Mumford & Peterson (1999).
81
82