PROBLEMA 1

Organizaţiile din ziua de azi se văd nevoite să funcționeze (și implicit, să se adapteze)
într-un mediu care se află permanent în schimbare; aceste schimbări diferă de la regiune la
regiune şi de la ţară la ţară, dar există şi schimbări cu caracter global (criza resurselor energetice,
poluarea mediului etc.).
Organizaţiile generează, la rândul lor, schimbări în mediul exterior (de exemplu
comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin larg utilizate). 
Schimbarea poate afecta orice aspect al unei organizaţii, precum: baza de constituire a
organizaţiei, sarcinile şi activităţile, tehnologia utilizată, structurile şi procesele de conducere,
cultura organizaţională, personalul şi comunicarea. 
Schimbările pot fi:
 Reactive (ca răspuns la presiuni externe): implică doar o parte limitată a sistemului și
răspunde unor simptome imediate.
 Proactive (ca efect al unor demersuri planificate): coordonează părţile sistemului ca
întreg  și se adresează direct forţelor care produc simptomele.

Cauzele schimbării:
 Generatori interni (din organizaţie):
o Barometre ale eficacităţii: organizaţiile obişnuiesc să-şi monitorizeze eficacitatea,
prin observarea anumitor indicatori, precum  vânzările, absenteismul, pierderea de
personal, costurile de producţie, rata rebuturilor etc.;
o Schimbări de strategie: organizaţiile pot să planifice schimbări ca urmare a unor
decizii strategice, de exemplu: intrarea pe noi pieţe, adoptarea unor noi tehnologii,
etc.;
o Crizele interne.
 Generatori externi (din mediu):
o Competitorii (de exemplu: lansarea de noi produse, schimbări de preţ etc.);
o Acţionarii (de exemplu: acordul cu competitorii, profitul scăzut etc.);
o Clienţii (de exemplu: orientarea către alte produse, schimbarea priorităţilor de
consum etc.);

Toate informaţiile prezentate mai sus au fost preluate din:  Iacob, D. & Cismaru, D. “Relaţii publice şi comunicare organizatională”, suport de
curs. Bucureşti: Şcoala Naţională De Studii Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice.
 o Furnizorii (de exemplu: nerespectarea termenelor de livrare, trecerea la competiţie
etc.);
o Guvernul (de exemplu: creşterea taxelor, micşorarea subvenţiilor, devalorizarea
monedei naţionale etc.);
o Grupurile de presiune (de exemplu: apariţia unor probleme ecologiste).

Formele schimbării:
 Schimbarea neplanificată: în  orice organizaţie se produc schimbări evolutive (de
exemplu: îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor). Fac parte din schimbările
neplanificate și schimbările adaptative sau reactive (de exemplu: o situaţie de criză care
poate limita vânzările sau o grevă care poate forţa o majorare salarială).
 Schimbarea planificată: ajută organizaţiile să anticipeze unele schimbări, fiindu-le astfel
posibil să se pregătească în mod adecvat și să reducă numărul de situaţii în care
schimbările sunt făcute în grabă și într-o atmosferă de panică. 
 Schimbarea impusă: o mare parte a schimbării este impusă de către conducere, generând
astfel nemulţumire şi resentimente în rândul angajaţilor. 
 Schimbarea participativă: există diverse forme de participare la procesul de schimbare,
care depind de natura şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia
grupului şi de relaţia dintre conducere şi personalul organizaţiei.
 Schimbarea negociată: două sau mai multe persoane/grupuri discută măsurile ce urmează
a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor
celor interesaţi.

PROBLEMA 2
Rezistenţa la schimbare este uşor de înţeles atunci când schimbările afectează situaţia,
ritmul și condiţiile în care angajații lucrează. însă rezistenţa la schimbare se manifestă şi în cazul
în care schimbările propuse sunt neutre sau benefice pentru angajaţi. 
Există mai multe cauze ale acestui fenomen:
 Lipsa convingerii că schimbarea este necesară;
 Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută;
 Teama de incapacitate şi eşec;
Toate informaţiile prezentate mai sus au fost preluate din:  Iacob, D. & Cismaru, D. “Relaţii publice şi comunicare organizatională”, suport de
curs. Bucureşti: Şcoala Naţională De Studii Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice.
  Lipsa sentimentelor pozitive pentru promotorii schimbării: 
 Perpetuarea obiceiurilor şi practicilor existente;
Rezistenţa la schimbare poate fi rezolvată printr-o comunicare descendentă care să
explice acţiunile conducerii, consecinţele pe care aceste acţiuni le vor avea şi beneficiile pe care
le vor aduce. 
Există diverse modalităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare, precum (Tudor,
2014)1:
 Exprimarea deschisă sau explicită: greve, diminuarea productivităţii, certuri permanente
între angajaţi, neglijenţa la locul de muncă, subminare, sabotaj etc.;
 Exprimarea implicită sau ascunsă: diminuarea gradului de motivare a angajaţilor,
întârzieri şi demisii, scăderea moralului etc.
1
Tudor, L. (2014) “Managementul schimbării. Rezistenţa angajaţilor faţă de schimbarea organizaţională”. Revista Română de Statistică, nr. 9.

PROBLEMA 3

Există trei niveluri de rezistenţă la schimbare (Tudor, 2014)2:

a) Nivelul I de rezistenţă (sau nivelul raţional) se referă la aspectele informaţionale ale
schimbării şi poate fi generat de lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă, dezacordul
faţă de informaţiile furnizate, comunicarea ineficientă/insuficientă și confuzia privind
semnificaţia schimbării. 
Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel I la schimbare se numără:
 Evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii
corecte privind nevoia de schimbare;
 Utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării într-un limbaj clar şi simplu;
 Adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe
variante, deoarece oamenii procesează informaţiile în moduri diferite.
b) Nivelul II de rezistenţă (sau nivelul emoţional) reprezintă reacţia emoţională la
schimbare şi își are originile în frică. Recunoaşterea existenţei acestui tip de rezistenţă şi
asigurarea unui climat favorabil comunicării şi exprimarii emotiilor sunt elementare in depăsirea
acesteia. 
Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel II la schimbare se numără:

Toate informaţiile prezentate mai sus au fost preluate din:  Iacob, D. & Cismaru, D. “Relaţii publice şi comunicare organizatională”, suport de
curs. Bucureşti: Şcoala Naţională De Studii Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice.
  Accentuarea avantajelor schimbării: atât la nivel organizaţional (de exemplu: creşterea
vânzărilor), cât și la nivel individual (de exemplu: îmbunătăţirea relaţiilor de muncă,
creşterea salariilor);
 Asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii au tendința să
sprijine iniţiativele în care sunt implicaţi direct;
 Comunicarea sinceră:  trebuie comunicat de la început dacă schimbarea afectează în mod
negativ angajaţii.
c) Nivelul III de rezistenţă (sau nivelul relaţional) se referă la încrederea  angajaţilor faţă
de lideri. În acest caz oamenii înţeleg, acceptă şi privesc pozitiv schimbarea, însă opun rezistenţă
faţă de persoana care propune schimbarea. 
Printre strategiile de depășire a rezistenţei de nivel III la schimbare se numără:
 Asumarea responsabilităţii: liderii trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru acţiunile
care au dus la relaţii de muncă tensionate;
 Respectarea angajamentelor luate: liderii trebuie să respecte angajamentele luate
(strategiile, acţiunile, termenele, rezultatele etc.);
 Cunoaşterea reciprocă: crearea unor oportunităţi de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi
lideri;
 Comunicare şi negociere între angajaţi şi lideri.
2
Tudor, L. (2014) “Managementul schimbării. Rezistenţa angajaţilor faţă de schimbarea organizaţională”. Revista Română de Statistică, nr. 9.

Toate informaţiile prezentate mai sus au fost preluate din:  Iacob, D. & Cismaru, D. “Relaţii publice şi comunicare organizatională”, suport de
curs. Bucureşti: Şcoala Naţională De Studii Politice Şi Administrative, Facultatea De Comunicare Şi Relaţii Publice.