(S5) Luarea deciziilor - Rezolvarea sarcinilor

1. Argumentaţi şi exemplificaţi care au fost deciziile luate de companiile aeriene în situaţia de

criză cu care s-au confruntat, pe baza Studiului de caz 1. În funcţie de nivelul de risc, ce fel
de decizii au fost luate de către management?

În studiul de caz 1 se regăsesc o serie de decizii ne-programabile, care au survenit datorită atacului
terorist din 11 Septembrie 2001. Această problemă a fost una complexă, iar consecinţele deciziilor
manageriale au avut un impact semnificativ asupra angajaţior. Companiile de transport aerian au cerut
sprijin financiar din partea guvernului pentru a face faţă acestei crize. În plus, multe companii au
declarat faliment deoarece nu au reuşit să gestioneze această criză. Cele mai frecvente decizii luate de
managementul companiilor au avut la bază pensionări anticipate, concedieri temporare, tăieri ale
salariilor, unele companii şi-au permis dreptul de a chema angajaţii doar atunci când va fi nevoie de ei,
în cazul în care lucrurile se vor îmbunătăţi pe viitor. Au fost făcute restructurări masive de personal,
iar majoritatea angajaţilor au devenit dezorientaţi, nemulţumiţi şi frustraţi.

Prin prisma declaraţiilor date de piloţi, putem reţine faptul că majoritatea evidenţiază faptul că
managerii companiilor aeriene au luat decizii pe criterii strict financiar – economice, având o
perspectivă pe termen scurt (câștig financiar rapid, scăderea rapidă a costurilor). Piloții intervievați se
simt trădați, nevalorizați, folosiţi și au resentimente legate de managementul superior (consecințe mai
puțin luate în considerare de manageri atunci când au luat deciziile de restructurări de personal și
reducere a costurilor cu salariile). Majoritatea piloților dau vina pe management şi pe lipsa unei viziuni
de lungă durată, în sensul că toţi vor să facă doar bani, fără să-i intereseze piloţii, angajaţii sau
calitatea avioanelor.

2. Analizaţi deciziile luate de management prin prisma impactului asupra angajaţilor

pe baza informaţiilor din Studiul de caz 1.

Unii piloţi au declarat că deciziile luate de manageri după atacul 9/11 au dus la un război între
angajaţi şi conducere deoarece au aplicat strategii de tăiere a salariilor, concedieri masive şi au
construit un climat bazat pe frică. Piloţii declară că şi-au pierdut încrederea în companie, în executiv şi
în politicile lor, atmosfera predominantă fiind una de confruntare / opoziție de angajat versus
conducere. Deciziile greşite luate de conducere şi neglijarea totală a angajaţilor au condus la un climat
toxic de muncă, la angajaţi nefericiţi şi stresaţi, la conflicte şi suspiciuni. Unii au declarat că au fost
fericiţi când au fost concediaţi temporar deoarece s-au simţit eliberaţi de atmosfera toxică în care
trăiau la locul de muncă.

Datorită faptului că angajaţii şi-au pierdut încrederea în calitatea deciziilor luate de management,
piloţii au decis să nu se mai implice deoarece nu mai avea încredere în abilitatea conducerii de a
repune compania pe un făgaş normal. Majoritatea au început să-şi caute locuri de muncă în altă parte,
unii au demisionat, deoarece simţeau că locul de muncă, compania de zbor, se transformase într-o
„spirală a morţii”. Cu alte cuvinte, chiar dacă erau îndoctrinaţi că aceste măsuri sunt necesare pentru
buna desfăşurare a supravieţuire a companiei, managerii au început să fie priviţi ca fiind ipocriţi. Acest
lucru s-a întâmplat deoarece angajaţii erau trimişi la training-uri de formare în care erau învăţaţi
despre cât de greu se iau deciziile manageriale în timpul unei crize sau a unui faliment.

Putem extrage o serie de concluzii foarte importante din cele expuse anterior. În primul rând,
faptul că toate deciziile sunt influenţate de o diversitate de factori, însă au o componentă primordială –
impactul şi consecinţele desfăşurării acţiunii respective la nivelul angajaţilor. În plus, calitatea
procesului decizional este afectată de incapacitatea de a defini foarte clar poziţia celui care decide,
strategiile alese şi impactul lor, subiectivismul, interesele personale şi presiunea externă exercitată.
 3. Aplicaţi Modelul raţional general de luare a deciziei pentru a analiza succesul Companiei de zbor Southwest Airline (descrieţi fiecare etapă), pe baza celor
5 videoclipuri şi a Studiului de caz 2. Analizaţi succesul companiei prin prisma faptului că a fost singura companie de zbor care a avut succes în 2001 şi
2002, spre deosebire de restul companiilor de zbor care au intrat în colaps.

MODELUL RAŢIONAL GENERAL DE LUARE A DECIZIEI

Apariția unui obstacol care împiedică Atentatul terorist 9/11.
atingerea obiectivului companiei
Etapa I Definirea Criza companiilor aeriene;
problemei Efecte Presiuni guvernamentale;
Frica oamenilor de a călători cu avionul.
Obiective generale ale eventualelor Onorarea promisiunii către angajaţi cu privire la „profit sharing plans” (plan de pensionare care oferă
soluţii , situaţia ideală la care dorim posibilitatea angajaţilor să împartă profitul companiei; un angajat primeşte un procent din profitul
să ajungem companiei în funcţie de câştigurile anuale)” în valoare de 179 milioane dolari;
Să menţină zborurile;
Să recâştige încrederea clienţilor de a zbura.
Etapa II Analiza Fapte (fenomene adevărate/reale) Majoritatea companiilor aeriene din industrie au decis în unanimitate că vor pune 20% din avioanele
faptelor lor în ”moth balls (practică utilizată de marile companii în care acestea păstrează echipamentul într-o
pertinente fabrică şi angajaţii muncind, dar fără a le utiliza în mod constant);
Această practică permite companiei să-şi salveze cheltuielile şi să utilizeze facilităţile atunci când are
nevoie)”. În plus au decis să concedieze temporar minim 20% din angajaţi şi au început să taie salariile
angajaţilor rămaşi;
Managementul trebuia să decidă dacă vor urma exemplul celorlalte companii aeriene majore din
industrie;
Aveau clienţi puţini în avion şi foarte temători;
Au analizat registrele şi rezervele financiare de care dispuneau.
Etapa III Căutarea Listarea soluţiilor posibile pentru Onorarea promisiunii făcută către angajaţi (profit sharing plans în valoare de 179 milioane dolari);
soluţiilor problemele identificate Amânarea promisiunii până la stabilizarea situaţiei şi oferirea de explicaţii angajaţilor cu privire la
nevoia de bani şi criza cu care se confruntă;
Să nu să închidă avioanele la sol şi să menţină zborurile;
Să urmeze exemplul celorlalte companii şi să ţină avioanele la sol pentru o anumită perioadă;
Să menţină angajaţii la locul de muncă,fără a le permite să ceară tăieri de salariu;
Să taie salariile angajaţilor şi să facă restructurări de personal şi concedieri;
Să micşoreze doar salariile directorilor şi managerilor pentru a se asigura că există suficienţi bani ca să
plătească angajaţii.
Scumpirea excesivă a biletelor pentru acoperirea costurilor;
Ieftinirea biletelor pentru a atrage clienţi.
Etapa IV Evaluarea Analiza soluţiilor în funcţie de un set Companie low-cost, cu preţuri mici, oferă servicii de bună calitate, returnează banii clienţilor pe bilete
soluţiilor de criterii (cantitative şi calitative) (spre deosebire de celelalte companii care au ales să ofere alte zboruri sau să invoce alte scuze).
pentru a alege cele mai bune soluţii Compania are o structură de tip low cost, însă nu e bazată pe o structură de low pay. Southwest are o
structură de plăţi salariale foarte competitivă şi oferă cele mai bune salarii din industria companiilor de
zbor; Compania are sisteme de operare eficiente (avioane, vânzări bilete, preţ combustibil) oferă la
timp servicii de înaltă calitate (lucruri care poate fi cuantificate) însă secretul lor a constat în dedicarea
si spiritul angajaţilor care au dezvoltat o legătură puternică cu clienţii şi alegeau să se implice de multe
ori şi atunci când nu erau în timpul programului de lucru (calitativ). Prin urmare, trebuiau să-şi menţină
în continuare această imagine şi să fie în acord cu politicile pe care ei le promovau încă de la înfiinţarea
companiei.
Etapa V Alegerea Onorarea promisiunii făcută către angajaţi (profit sharing plans în valoare de 179 milioane dolari);
soluţiilor Să menţină angajaţii la locul de muncă,fără a le permite să ceară tăieri de salariu;
Menţinerea avioanelor în zbor şi a curselor existente;
Ieftinirea biletelor pentru a atrage clienţi;
Utilizarea unor metode şi strategii pentru a câştiga încrederea clienţilor.
Etapa VI Implementarea Stabilirea etapelor de punere în Deoarece au reuşit să construiască un mediu în care oamenii se simţeau valorizaţi, se identificau cu
soluţiei alese practică, a resurselor necesare, obiectivele companiei s-au implicat toţi angajaţii în proces. Singurele persoane din cadrul companiei
persoane direct responsabile, metode care au avut salariile micşorate au fost directorii şi managerii care au luat această decizie voluntar
potrivite pentru a se asigura că există suficienţi bani ca să plătească angajaţii. Directorii şi echipa de conducere
s-au asigurat de punerea în practică a promisiunilor făcute angajaţilor; Directorii au transmis mesaje
clienţior cu rugămintea de a reveni la activităţile lor şi la viaţa lor pentru a menţine în continuare
afacerile; Angajaţii se ocupau de construirea unui mediu plăcut de călătorie, având libertatea să fie
creativi.
Etapa VII Evaluarea Evaluarea periodică a rezultatelor şi Compania şi-a propus doar să recâştige încrederea clienţilor şi să-şi menţină zborurile, însă deciziile
deciziilor realizarea unei comparaţii între luate au dus la rezultate care le-au depăşit aşteptările: compania a făcut profit, fiind singura care avea
rezultatele obţinute şi rezultatele avioane în zbor şi mulţi clienţi, fapt la care nu se aşteptau.
aşteptate CEO Jim Parker declara:
„Deci noi aveam bilete foarte ieftine si am decis că este nevoie să încurajăm călătoriile cu avionul, nu
să ne preocupăm de a face bani acum. Trebuia să ne concentrăm şi să ne îngrijorăm cu privire la
faptul că trebuie să urcăm oamenii înapoi în avioane şi să le câştigăm această încredere, să-i ajutăm
să intre în rutina vieţilor lor şi în obişnuinţa de a zbura. Astfel, am oferit bilete foarte ieftine doar
pentru a obţine oamenii înapoi, am utilizat umorul, promovarea şi publicitatea alături de un mesaj
mai sobru „Vă rog să vă întoarceţi, avem nevoie de voi, de afacerile voastre, America trebuie să-şi
revină, toţi trebuie să revenim la vieţile noastre şi la afacerile noastre.” Surprinzător, oamenii au
venit, au venit atât de mulţi astfel încât SouthWest Airlines a făcut profit în prima parte a anului 2001
care a fost cea mai provocatoare situaţie cu care s-a confruntat istoria companiilor de zbor şi am
continuat să facem profit de atunci.”